“人人都是決策者”

人人都是決策者”——AES的現(xiàn)實“理想國”蘇醒這是一家基本由員工來經(jīng)營的企業(yè)，它可以徹底地將大量生死攸關(guān)的決定權(quán)放給普通員工，聽起來像是遠離真實的商業(yè)世界的神話。AES卻通過它獨有的組織系統(tǒng)成功而卓越地把它在真實世界中演繹，而且用最極端的方式展示了“群策群力”模式對組織效能的最大提升。AES是世界上最大的獨立電力提供商之一，為全世界177個國家或地區(qū)的1600萬人提供電力。但接觸過它的人都會非常疑惑兩件事：這樣一家卓越的公司，管理方式竟然如此瘋狂？如此瘋狂的公司，為什么業(yè)績?nèi)绱顺錾?？AES的董事長羅杰〃桑特和CEO丹尼斯〃巴基從很多年前開始，每年就只做一個決策，有必要的話也可能增加到兩個，通常都是決定公司到底擁有幾個大的區(qū)域集團或者該由誰來管理它們這類問題。除此之外，所有事情都是由公司的員工——而且大多是基層員工來決定的。在全球有4萬名員工，但從最初級的員工到電廠的決策者，總共只有三個級別：隊員、隊長和經(jīng)理。這里沒有人力資源、運營、采購或公共關(guān)系部門，每個團隊自己解決招哪個人、花多少錢購買設(shè)備或者該對外界說什么這類事情。唯一一個被保留的常規(guī)職能部門就是會計部，因為公司至今還沒有找到怎么把會計工作融入到每個團隊工作中的辦法，直到AES的市值達到近百億美元，這個會計部也只有20多人。最令初次見識AES的企業(yè)管理者毛骨悚然的，是對于任何員工希望做的事情，在資金上是沒有上限的。當(dāng)一個員工說將要耗資10億美金購買英格蘭的一個電廠，他可以完全自己決定這件事——董事會的成員也許會給他打電話提供一些意見，但不會召開會議投票來決定這件事是否通過——那個員工的決定就是最終的決定。可以說，AES是一家基本由員工來經(jīng)營的企業(yè)。雖然也有很多企業(yè)的管理者積極地談?wù)搶⒏嗟臎Q策權(quán)力授予員工，讓員工來主導(dǎo)企業(yè)，但是都遠遠不及AES這樣徹底地將大量生死攸關(guān)的決定權(quán)放給普通員工。不可思議的是，AES不僅沒有被“玩兒”破產(chǎn)，這家桑特和巴基在1981年創(chuàng)立的小公司，1991年時被《福布斯》雜志評為美國成長最快的企業(yè)之一，當(dāng)年在納斯達克上市，并于1996年開始在紐約聯(lián)交所掛牌。此后，它經(jīng)歷了更為驚人的增長，資產(chǎn)從1997年的110億美元猛增到2001年的370億美元。今年，AES憑借107億美元的年收入，位列全球財富500強的第221位。權(quán)力分散背后的生態(tài)系統(tǒng)很多人認為AES令人尊重，但卻不看好它，因為AES的管理方式有太多的試驗性和偶然色彩，也許是多元世界的一個小小樂園，但卻不適合真實的商業(yè)世界，既不可復(fù)制，也很難持續(xù)發(fā)展。但是AES的成功證明：它的管理模式不僅在一個新創(chuàng)建的小公司里能夠成功，也完全能夠應(yīng)付高速成長、數(shù)萬名員工的規(guī)模和全球上百個不同文化國家的挑戰(zhàn)。那么，AES是如何成功運作它那種“駭人聽聞”的管理方式呢？桑特和巴基的回答是：建立一個生態(tài)系統(tǒng)，包括公司的價值觀、組織結(jié)構(gòu)、實際運作——招聘、薪酬激勵制度和信息流動等等，都圍繞著如何設(shè)法授予員工權(quán)力并讓他們對自己做出的重要決定承擔(dān)責(zé)任。跟很多進行授權(quán)的企業(yè)不同，AES的結(jié)構(gòu)和管理方式是當(dāng)桑特和巴基創(chuàng)建AES時就非常明確的。當(dāng)時，還沒有什么關(guān)于管理者應(yīng)該授權(quán)的討論，他們之所以建立這個非集權(quán)的組織，目的在于實踐自己的價值觀。巴基是位虔誠的基督教徒，桑特是摩門教徒，并且是位環(huán)保主義者。他們對于集中化的官僚體系——無論是公共機構(gòu)還是私營組織，都懷有深深的、難以容忍的質(zhì)疑。AES的誕生更像一個社會實驗，二人希望建立一間公司來實踐他們充滿理想主義的價值觀：誠實、公平、快樂和社會責(zé)任。在他們看來，一個成年人不僅有能力學(xué)會并承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營中絕大部分的工作，而且人生最重要的快樂也在于運用自己的技能、天賦、能力去處理問題、采取行動、為了影響游戲的結(jié)果而做出努力。如果一個人從工作開始，就不能像主人一樣工作，而是像機器上的一個齒輪，“那么跟坐牢有什么區(qū)別？”在二人看來，自己、以及自己所代表的管理階層，正是導(dǎo)致人們不快樂的根本原因。巴基說：“所有的老板都覺得快樂，我理解為什么——因為球一直都在我手里。我去哈佛商學(xué)院讀書，在那里我學(xué)到的是你就是上帝、你可以做一切的決策并掌握世界。”他們的價值觀就是AES特立獨行的源頭，兩人這樣描述價值觀的重要性：“沒有價值觀的授權(quán)就不是授權(quán)?！绷可矶ㄗ龅慕M織結(jié)構(gòu)在這個價值觀的指導(dǎo)下，桑特和巴基首先限制自己一年只做一兩個決策，并讓其他管理者也學(xué)習(xí)自己的做法，這樣可以讓公司里許多普通的員工都有機會參與到重大決策中。幾乎每個能夠面對他們的記者或其他企業(yè)管理者都會問一個問題：你如何保證你的員工能做出正確的決策？在他們看來，讓員工而非CEO來做決策本身就是走向“正確答案”的第一步。因為無論是業(yè)務(wù)計劃的決策還是資金預(yù)算的決策，最有資格的決策人都應(yīng)該是那些了解問題的癥結(jié)和掌握機會的人，這些人通常就是這個項目的員工。而管理者通常都并不是最了解狀況的那個人。一個比較謙遜的老板可能在遇到問題的時候，會召集他的管理團隊，甚至還有熟悉問題的基層員工——如果這個老板真的很英明的話——他會邀請大家參與這件事的決策過程，給他一些建議。但是，最熟悉問題的員工真的會暢所欲言嗎？他很清楚這件事不是他能“管得了”的，即使他貢獻了非常重要的意見，榮譽也并不屬于他。再有，面對那么多比他更專業(yè)、更有學(xué)識、更有威信的人，他能夠保持多大的自信？因此，AES的決策程序是截然相反的：不是下級提供意見，上級管理者做決定。而是由距離該項目最“近”的員工做決策，在做決策之前，由他來召集他的“決策團隊”進行咨詢和建議，這個團隊里可以包括他的隊友、他的上級、公司董事或者他認為有幫助的任何人，但是只要他拍板，即使公司董事長也無權(quán)改變他的決定，他也將承擔(dān)這個決定可能帶來的榮譽或恥辱。AES異常扁平的結(jié)構(gòu)，也是為了幫助員工更好地做出決策而設(shè)計的。AES的所有成員分為三個層級，例如一家工廠會設(shè)臵一個經(jīng)理，下面有5－20個團隊，由隊長負責(zé)，每個團隊由5－20個成員組成。每個團隊負責(zé)一個方面的工作，例如，燃料供應(yīng)，或者工業(yè)用水的凈化。這些團隊就像一個個非常獨立自主的小小王國，在他們所負責(zé)的地盤，每件事情都應(yīng)該由他們自己負責(zé)，不管是制作預(yù)算、運作設(shè)備或者進行維護。在大多數(shù)工廠，都有專門的維修部門，但是AES的工廠中，維修工作是融入到每個團隊自己進行的。在桑特看來，每個團隊的成員應(yīng)該“完全擁有”自己工作范圍內(nèi)的事物，他們應(yīng)該熟悉自己的設(shè)備、使用它、關(guān)心它、保養(yǎng)它，當(dāng)然也包括修理它。而且這種帶有些許“自己自足”色彩的組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵，除了能幫助員工成為自己的工作范圍里的“通才”，能夠做出更正確的判斷，另一個好處是使每個員工在他的地盤里，都是獨一無二的“權(quán)威人士”。桑特和巴基信奉“一個工程師很偉大，兩個工程師碰頭就是災(zāi)難”。因此，與大多數(shù)傳統(tǒng)的至上而下的集團管理模式不同，AES幾乎沒有公司下派的各個電廠的管理者，雖然并不了解當(dāng)?shù)厍闆r，卻以內(nèi)部的顧問的身份對電廠的項目管理指手畫腳。使員工做決策的時候不受到其他“權(quán)威”的影響，既提高了決策效率，也能增加員工的責(zé)任感。開放的信息AES的管理制度中，最令人難以理解的做法莫過于不但允許員工去做自己有興趣的任何工作，而且在權(quán)力和財務(wù)上給予無限制的信任。比如一個做燃料管理的員工如果對水有了興趣，就可以申請調(diào)到水管理的部門。如果你認為這個調(diào)動還比較安全，那么下面的例子能令很多老板冒冷汗：一次，公司打算將閑臵的1200萬美元進行投資，但是公司并沒有一個金融方面的團隊，于是便向公司內(nèi)部招標(biāo)。最后，位于康涅狄格州一個工廠負責(zé)維護工作的15人團隊接受了這項任務(wù)。在聘請老師，進行了一個為期幾周的短期投資特別培訓(xùn)之后，他們便開始踏進華爾街。之后不久，巴基接到了他們的紙條：你不會相信——那些經(jīng)紀(jì)人竟然在騙我們！這種做法很容易被評價為：允許不稱職的人隨便坐在一把椅子上，而且任他發(fā)號施令而不加制約。但是，這些人其實不像人們想像的那樣不稱職。AES建立了一套與眾不同的知識管理體系，以培養(yǎng)員工具備作出分內(nèi)決策應(yīng)該具有的知識，這些知識不僅包括員工的工作范疇內(nèi)的相關(guān)技能和該了解的細節(jié)，而且也包括公司整體情況和他人的經(jīng)驗。在足夠的知識和信息支持下，員工才能避免偏見和無知，良好的責(zé)任感和勇氣才能真的轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椪_的決策。為了使員工能真正了解“經(jīng)營企業(yè)”的方方面面，AES設(shè)臵了頻繁而集中的交叉培訓(xùn)、輪崗和財務(wù)技能培訓(xùn)制度。因此，他們不但不限制員工調(diào)動，而且有意識地推動人員從一個團隊流到另一個團隊，甚至從一個國家流動到另一個國家，因為這能夠幫助員工的知識體系更全面。當(dāng)然，在員工承擔(dān)一項新工作前，必須熟練地掌握該操作的技術(shù)手冊，然后通過資格考試。對公司經(jīng)營狀況的了解也非常重要。AES那個小小的會計部最重要的工作就是統(tǒng)計公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并向全公司公布。在AES，除了薪酬，所有的財務(wù)和市場信息都是完全共享的，這使得所有員工在股票市場上都被評定為“內(nèi)幕人”。雖然要承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，但是AES的管理者認為與幫助員工作出正確決策相比，這些風(fēng)險是值得的。作為公司向所有員工提供知識和信息的“回報”，AES要求每個員工也要貢獻出他們的知識和信息。AES的一位業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理被選派到亞洲某地負責(zé)一個電廠的投標(biāo)。在政府招標(biāo)的過程中，價格將是一個關(guān)鍵因素。這位經(jīng)理并不是位資深專家，于是，他將投票的情況寫成電子郵件發(fā)送給公司內(nèi)數(shù)百位有可能提供建議的人。他收到了大量的建議和支持，包括公司的董事會有些處理過類似問題的人提供了自己的經(jīng)驗。最后，他的投標(biāo)價格降低了20%。在提供了充足的知識和信息之后，AES才有可能對一個未謀面的員工給予那么驚人的信任，將一個上億美元的項目交給他。而且，那個擔(dān)任短期投資的維護工人團隊也的確在幾個月后賺到了錢，在他們學(xué)會了如何做好這件事后，這個項目便重新招標(biāo)，移交給其他團隊來學(xué)習(xí)。激勵和寬容AES的徹底授權(quán)制度能夠成功的另一個關(guān)鍵原因，是他們特別選擇了那些適合AES的人——這些人喜歡學(xué)習(xí)、喜歡承擔(dān)責(zé)任、熱愛作出決策，并且通過薪酬、績效考核等制度來激勵和引導(dǎo)、保護他們。AES很少利用獵頭公司，甚至很少對外招聘，因為公司員工非常穩(wěn)定，在1995年的時候，AES的員工平均離職率還不到1%。而公司的管理人員基本上都來自基層員工的擢升。當(dāng)需要招聘的時候，AES最看重的不是職業(yè)技能，而是對方的價值觀是否與公司吻合。他們稱，在AES唯一的一個進行中央控制的，就是公司的使命和價值觀。其實，一個急功近利、看重升遷的人根本就不會到這個只有三個等級的公司來應(yīng)聘，即使加入了公司，也可能因為這里“缺乏刺激”的薪酬制度而離開。很多年前，AES就開始致力于消除小時工資改為月薪，因為小時工資制度會給員工一種“購買人力”的感覺，AES希望月薪制能幫助員工重新審視自己的工作含義。員工的薪酬中，有50%取決于他的工作效果，另外50%則要看他是否很好地理解并支持公司的價值觀——公平、正直、社會責(zé)任和樂趣。AES希望通過這些制度讓員工理解，利潤不是讓公司存在的主要理由，而是卓越經(jīng)營和滿足了人們的某些需要之后必然的結(jié)果，比如“為世界提供一個清潔、安全、可靠和低價的電力能源”。員工在對自身進行經(jīng)營的時候也應(yīng)該這樣理解。AES的激勵機制中最能夠體現(xiàn)對員工勇于承擔(dān)責(zé)任、進行決策的行為給予鼓勵態(tài)度的，就是對失敗的寬容。在這家公司里，大部分失敗并不會為員工帶來災(zāi)難性的后果，既不會被開除，也不會名譽掃地、失去未來的所有機會。只要承認錯誤，吸取教訓(xùn)，就能得到公司和同事的原諒；只要沒有造成嚴重的經(jīng)濟或者安全方面的后果，連經(jīng)濟處罰也不必。投標(biāo)失敗在其他公司可能會被認為是巨大的工作失誤，但在AES，卻并不會進行嚴厲的處罰，只是負責(zé)人將得不到該項目的獎金。AES歷史上最嚴重的一次事故，發(fā)生在1992年，俄克拉何馬州電廠的員工為了繼續(xù)獲得美國環(huán)?？偩值奈廴驹S可，偽造了廢水處理抽樣結(jié)果。雖然污染的程度非常輕微，但事件危及了AES最重要的價值觀。因此，桑特和巴基除了公開道歉，向環(huán)?？偩掷U納罰金外，還因承擔(dān)公司出現(xiàn)制度性的價值觀漏洞而