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招到“對的人〞能為創(chuàng)業(yè)公司帶來多大好處
當創(chuàng)業(yè)公司成長為大公司之后,團隊(或者組織)仍是核心競爭力,當技術(shù)、營銷等其他才能一樣時,組織更高效、創(chuàng)新才能更強的公司會獲得競爭的成功。那創(chuàng)業(yè)公司在招人前,招人時和招人后應(yīng)該做那些事?下面是為大家整理出一份較為系統(tǒng)的指南。歡迎大家閱讀!
招人之前:知道自己要什么人
在之前關(guān)于技術(shù)合伙人的文章中,有一個核心觀點,即技術(shù)合伙人不但技術(shù)上要足夠強,還應(yīng)該能組團隊、帶團隊。其實創(chuàng)始核心團隊作為公司的指導(dǎo)層都應(yīng)該具有這種才能要明白自己需要招什么樣的人。而這可以從以下幾個維度來理解。
要找技能上適宜的人。創(chuàng)始核心團隊必須擁有對公司的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等各方面有深沉積累的成員,這些成員要根據(jù)自身的積累和認知去尋找擁有相應(yīng)技能的人,他們的認知高度決定了團隊程度的天花板。技能重要,經(jīng)歷同樣重要,相比巨頭們招應(yīng)屆生從頭培養(yǎng)的策略,創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該找老手,找那些在公司所處行業(yè)的相關(guān)崗位中摸爬滾打過的人,他們更有可能形成有效的戰(zhàn)斗力,保證公司在初期能快速跑起來。
要找文化上適宜的人。技能和經(jīng)歷絕不是創(chuàng)業(yè)公司招人的唯一評判標準,技能強保證了個體的戰(zhàn)斗力,但公司顯然需要戰(zhàn)斗力強的個體聚集在團隊中,并形成更強的團體戰(zhàn)斗力。要想讓精英們力往一處使,必須讓他們充分理解和認同公司的愿景、目的和價值觀,要找到個人價值觀與公司價值觀、個人利益與公司利益的同心圓,只有這樣他們才能真心認同,而不是陽奉陰違。必須在一開場就選到“對的人〞,而不是把人招進來以后再進展培訓(xùn)和改變,人們的價值觀沒那么容易改變,即使能變,花費的本錢也太高。初創(chuàng)公司招到“對的人〞,不僅能在成長期獲得好處,公司壯大后,這些人也會成為種子,幫助公司形成長期穩(wěn)定的文化。
要找學(xué)習(xí)才能強,有創(chuàng)業(yè)激情的人。這個道理與結(jié)合創(chuàng)始人需要與創(chuàng)始人擁有對等的創(chuàng)業(yè)激情一樣。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑,沒有太多的經(jīng)歷可以借鑒,很多東西需要自己探究,受挫在所難免。假設(shè)創(chuàng)業(yè)公司的成員沒有創(chuàng)業(yè)激情,遇到的困難多了就會退縮;假設(shè)學(xué)習(xí)才能不夠強,那么沒法解決很多原來沒有遇到的問題。
招人時:找到自己需要的人
正式招人的時候,主要解決兩個問題,從哪里找到候選人,怎么從候選人中篩到適宜的人。
常規(guī)的招聘渠道,例如各大招聘網(wǎng)站、獵頭,大家都理解,在此略過。我們談一些更合適創(chuàng)業(yè)公司的,比方校友網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)推、公司內(nèi)部提拔。創(chuàng)始人、結(jié)合創(chuàng)始人以及初始員工們,應(yīng)該充分利用自己的校友網(wǎng)絡(luò)或行業(yè)內(nèi)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)邀請適宜的候選人。通過這類渠道來的候選人數(shù)量不會多,但肯定會更適宜,因為在邀請時就已經(jīng)對技能、性格、文化有過考慮。創(chuàng)業(yè)公司在開展初期,對人才的要求是貴精不貴多,數(shù)量不夠多也不會是大的問題。當公司開展到一定規(guī)模后,除了常規(guī)渠道外,還可通過內(nèi)部提拔的方式找到基層指導(dǎo)者:他們工作在第一線,懂業(yè)務(wù),有技能,在文化和價值觀上也有較強的認同感。
當有了一定數(shù)量的候選人后,應(yīng)該如何挑選出真正適宜的人?在這里針對創(chuàng)業(yè)公司的情況提三點:使用標準問題、采用量化分數(shù)、集體決策。對主要的幾個大類崗位設(shè)立標準問題(包括紙面問卷和面試),問題要囊括技能、文化、目的、性格等等,確保挑選出技能強、對公司文化和價值觀認同感高、有激情的人。還應(yīng)該對標準問題的答復(fù)情況進展量化,方便打分,根據(jù)每個人的分數(shù)上下,可以更好的進展決策。最后,在做最終的決定時,應(yīng)該由公司高層,分管指導(dǎo)等進展集體的綜合性決策,由單人決策難免會做出不全面的決定。
招到人后:讓他們真正發(fā)揮作用
招到適宜的人后,真正重要的事情是讓他們?nèi)谌雸F隊,并為公司帶來奉獻和輸出。要到達這個目的,需要做以下這些事。
設(shè)計合理的薪酬與考核制度。即便很認同公司的文化、價值觀和愿景,但員工在執(zhí)行的時候,還是會傾向于做那些考核時能獲得高評價,領(lǐng)錢時可以獲得高收入的事情。所以創(chuàng)業(yè)公司在設(shè)計考核與薪酬制度時,就應(yīng)該引導(dǎo)他們?nèi)プ瞿切┱嬲龑居袃r值的事,這對公司和員工來說是雙贏。
為新人找一個導(dǎo)師。相比大公司慣用的集體培訓(xùn),導(dǎo)師制更合適小型的創(chuàng)業(yè)公司,更加靈敏有效。導(dǎo)師最好就是新人的分管指導(dǎo)或同部門的資深員工。他的責(zé)任一是要幫助新人加強技能,在以往的技能樹上增加新的,更合適新人目前所做的業(yè)務(wù)的技能。在這個過程中,要允許新人犯錯,并且在他犯錯后繼續(xù)給他鍛煉的時機,創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)本身就需要探究,不試錯就不會有創(chuàng)新。另一個是通過與新人近間隔的相處,潛移默化的影響他,讓他更好的承受公司的目的、文化和價值觀,從而更好更快的融入團隊。
控制團隊的規(guī)模。創(chuàng)業(yè)公司是最合適小規(guī)模團隊的,因為小團隊內(nèi)成員之間的配合更嚴密,溝通更流暢,從而更利于創(chuàng)新,也能形成戰(zhàn)斗力。這一形式在具有創(chuàng)業(yè)基因的大公司里同樣適用,美國的亞馬遜有用兩塊披薩就能喂飽的團隊,中國的很多大公司在創(chuàng)新時,也會以小團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式進展。
新人進到小團隊后,要讓他更快地接觸到業(yè)務(wù),承擔(dān)一定的責(zé)任。這有助于他更好地發(fā)揮自己的作用,并與團隊的其他成員建立信任與合作關(guān)系。當他融入團隊后,甚至可能與老成員們一起推動創(chuàng)新。
總結(jié):其實創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期面對的最重要的幾件事就是錢、市場、人。而招到對的人,管理好他們,發(fā)揮他們的價值,并逐漸建立起成型的組織架構(gòu)和文化,對于公司開展的正面價值是長期的,非常
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