《如何當(dāng)好班組長(zhǎng)工廠(chǎng)基層管理方案教材》

?如何當(dāng)好班組長(zhǎng)工廠(chǎng)基層管理方案教材??如何當(dāng)好班組長(zhǎng)工廠(chǎng)基層管理方案教材??如何當(dāng)好班組長(zhǎng)工廠(chǎng)基層管理方案教材?如何當(dāng)好班組長(zhǎng)全12講第一講班組長(zhǎng)在公司管理中的作第七講班組長(zhǎng)的權(quán)益和管理原用??2那么??261．前言1．管理工作的內(nèi)容和方面2．班組長(zhǎng)的地位和使命2．班組長(zhǎng)的管理原那么3．班組長(zhǎng)的重要作用3．班組長(zhǎng)的權(quán)益種類(lèi)第二講班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)第八講權(quán)變管理理論〔上〕??30

準(zhǔn)??51．學(xué)會(huì)權(quán)變管理的意義1．班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀2．領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系2．角色認(rèn)知——對(duì)自己和環(huán)境的分析3．領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系〔一〕3．成就動(dòng)機(jī)4．技術(shù)要求第九講權(quán)變管理理論〔下〕??33

1．領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系〔二〕第三講如何做方案??10

2．管理方格圖1．如何做方案第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用??36

2．方案的實(shí)行1．激勵(lì)理論的種類(lèi)第四講如何組織生產(chǎn)〔上〕??142．滿(mǎn)意理論1．崗位之間的“接口〞辦理3．雙因素理論2．如何履行規(guī)章制度4．希望理論3．再造生產(chǎn)流程第十一講管理者的挫折管理??41

第五講如何組織生產(chǎn)〔中〕??181．挫折的涵義和原由

1．如何抉擇2．決定抗挫折能力的因素

2．如何用人3．一般人受挫此后的反應(yīng)

4．人的性格的種類(lèi)和特色第六講如何組織生產(chǎn)〔下〕??201．如何協(xié)調(diào)第十二講班組長(zhǎng)的心理素質(zhì)??452．監(jiān)察與控制1．不一樣樣種類(lèi)的人面對(duì)壓力的反應(yīng)3．如何對(duì)待非正式組織2．心理疾病的危害3．自我心理調(diào)整的步驟第1講班組長(zhǎng)在公司管理中的作用【本講要點(diǎn)】班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的地位1．公司的縱向管理層次在公司中，從縱向構(gòu)造上區(qū)分為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和履行。圖1－1公司縱向的管理層次◆經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定及重要決議?！艄芾韺又覆块L(zhǎng)、科長(zhǎng)、車(chē)間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和敦促員工們保質(zhì)保量地踴躍生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各樣產(chǎn)品?！袈男袑泳褪亲罨鶎拥墓芾碚?，比方工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。2．班組長(zhǎng)的地位◆班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。公司的全部生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的利害直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿(mǎn)了勃勃活力，公司才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的全部細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿(mǎn)了旺盛的活力和生命力?！舭嘟M長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)目特別弘大的隊(duì)伍。班組管理是指為達(dá)成班組生產(chǎn)任務(wù)而必然做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充散發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)踴躍性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)平衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2〞的效應(yīng)，最后做到按質(zhì)、按量、按期、安全地達(dá)成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)方案指標(biāo)。在實(shí)質(zhì)工作中，經(jīng)營(yíng)層的決議做得再好，假如沒(méi)有班組長(zhǎng)的有力支持和親密配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織展動(dòng)工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者?！舭嘟M長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不一樣樣立場(chǎng)班組長(zhǎng)的特別地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采納不一樣樣的立場(chǎng)：①面對(duì)手下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話(huà)；②面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反應(yīng)手下呼聲的立場(chǎng)上，用手下的聲音說(shuō)話(huà)；③面對(duì)他的直接上級(jí)又應(yīng)站在手下和上級(jí)協(xié)助人員的立場(chǎng)上發(fā)言?？傊?，班組長(zhǎng)的特色能夠用16個(gè)字來(lái)概括：職位不高，決議好多，“麻雀〞雖小，責(zé)任不小。班組長(zhǎng)的使命使命是最根天性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)辦收益的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命平時(shí)包含四個(gè)方面?！籼嵘a(chǎn)質(zhì)量量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶(hù)，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為準(zhǔn)時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。◆提升生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率是指在相同的條件下，經(jīng)過(guò)不停地創(chuàng)新并發(fā)掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品?！艚档捅惧X(qián)降低本錢(qián)包含原資料的節(jié)儉、能源的節(jié)儉、人力本錢(qián)的降低等等?！舴纻涔椭匾鹿视辛税踩挥萌挥辛巳?，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有全部。必然要堅(jiān)持安全第一，防備工傷和重要事故，包含努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)施的安全性能，監(jiān)察員工嚴(yán)格依據(jù)操作規(guī)程做事等。好多事故都是因?yàn)檫`規(guī)操作造成的。班組長(zhǎng)的重要作用班組是公司的“細(xì)胞〞，班組管理是公司管理的基礎(chǔ)。不論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接擔(dān)當(dāng)著必然的生產(chǎn)任務(wù)，此中也包含效力產(chǎn)品，所以班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：◆班組長(zhǎng)影響著決議的實(shí)行，因?yàn)闆Q議再好，假如履行者不得力，決議也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決議的實(shí)行，影響著公司目標(biāo)的最后實(shí)現(xiàn)；◆班組長(zhǎng)既是承前啟后的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；◆班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。【自檢】下表中列出了三類(lèi)班組長(zhǎng)及其班組的工作狀況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情況分別對(duì)三個(gè)班組進(jìn)步行討論。見(jiàn)參照答案1－1班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是公司中人數(shù)相當(dāng)弘大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的上下決定著公司的政策能否順利地實(shí)行，所以班組長(zhǎng)能否盡責(zé)盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包含：◆勞務(wù)管理人事分配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理?！羯a(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包含現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、本錢(qián)核算、資料管理、機(jī)器養(yǎng)護(hù)等等?！魠f(xié)助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)實(shí)時(shí)地向上級(jí)反應(yīng)工作中的實(shí)質(zhì)狀況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的顧問(wèn)助手。但好多班組長(zhǎng)目前卻但是逗留在平時(shí)的人員分配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充散發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。【本講小結(jié)】班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。公司的全部生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的利害直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿(mǎn)了勃勃活力，公司才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提升產(chǎn)質(zhì)量量、提升生產(chǎn)效率、降低本錢(qián)、防備工傷和重要事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、協(xié)助上級(jí)的職責(zé)?？傊嘟M長(zhǎng)職位不高，決議好多，“麻雀〞雖小，責(zé)任卻不?。∽鳛橐幻嘟M長(zhǎng)，必然要明確自己的地位、使命和職責(zé)，保證班組這一公司“細(xì)胞〞的健康。請(qǐng)切記，有了健康的“細(xì)胞〞，公司才會(huì)充滿(mǎn)活力！【心得意會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和根本標(biāo)準(zhǔn)【本講要點(diǎn)】班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技術(shù)要求班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀跟著時(shí)代的張開(kāi)和工作的需要，愈來(lái)愈多的年青人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們?nèi)植慷际强繋煾祹降艿姆绞交蚩孔约浩綍r(shí)研究，累積經(jīng)驗(yàn)來(lái)認(rèn)識(shí)、感悟什么是管理，所以缺少系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必然經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提升管理水平，使管理工作由自覺(jué)上漲到自覺(jué)的層次。此刻公司的班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大種類(lèi)：1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)常常都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺少人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法平時(shí)都比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待好多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，所以對(duì)這一類(lèi)的班組長(zhǎng)有必需進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2．盲目履行型盲目履行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃重的方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特色，他們常常缺少創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)僵直，給人一種官僚主義的感覺(jué)。3．大撒把型在公司中，有些班組長(zhǎng)自己不是很愿意擔(dān)當(dāng)這一職務(wù)，所以上任后常常采納無(wú)為而治的做法，在工作中常常表現(xiàn)為茍且偷生，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)質(zhì)上完滿(mǎn)部是出名無(wú)實(shí)，所以在班構(gòu)成員中必然也沒(méi)有任何聲威。4．勞動(dòng)典范型在工作中，勞動(dòng)典范型的班組長(zhǎng)一般能踏扎實(shí)實(shí)、勤勤奮懇，但卻不合適擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，所以對(duì)這局部人假如不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5．哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班構(gòu)成員常常是稱(chēng)兄道弟，像哥們相同，在工作中自然也簡(jiǎn)單義氣、感情用事，缺少原那么性，實(shí)質(zhì)上早已把自己混雜于非正式的小集體的小領(lǐng)袖，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用?？傊丝痰陌嘟M長(zhǎng)因?yàn)楦鳂釉?，廣泛缺少令人滿(mǎn)意的管理能力和辦理突發(fā)事件的能力，所以致使了很好的公司決議在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最后效益，甚至還嚴(yán)重地傷害了公司的優(yōu)秀形象。角色認(rèn)知為了提升管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)見(jiàn)解，意思是指每一個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充任著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不可以夠反串。在實(shí)質(zhì)工作中假如出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。1．對(duì)自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)益和義務(wù)的正確掌握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上級(jí)既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的協(xié)助人員的立場(chǎng)。假如班組長(zhǎng)不清楚這一標(biāo)準(zhǔn)，也不知道自己終究有多少權(quán)益、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)飾演何種角色，那么他固然占有著班組長(zhǎng)的地點(diǎn)，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)價(jià)值的班組長(zhǎng)。自然，在對(duì)自己角色的掌握上也不可以夠過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱(chēng)為印象整式，說(shuō)得平時(shí)些就是“裝蒜〞，以致不認(rèn)識(shí)或不認(rèn)識(shí)下級(jí)民眾。2．認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的希望值作為下級(jí)，必然正確地認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但其實(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有抵達(dá)應(yīng)有的奏效。自然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)識(shí)，怎么辦呢？這時(shí)要選擇合適的機(jī)遇把自己的建議奉上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、正確地接受或許采納你的建議。此刻西方有一種說(shuō)法：駕御好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，張開(kāi)好工作。3．認(rèn)識(shí)下級(jí)對(duì)你的希望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的希望：◆做事要公正做事要公正提及來(lái)簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻特別難。我國(guó)因?yàn)檫^(guò)去長(zhǎng)遠(yuǎn)受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和方案經(jīng)濟(jì)的影響，公正常常被錯(cuò)看作均勻主義，所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到做事公正，獎(jiǎng)罰清楚，分配利益時(shí)也要做到公正，只有這樣才能夠服眾?！絷P(guān)懷手下缺少對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)懷和認(rèn)識(shí)，員工自然也會(huì)不滿(mǎn)意你?！裟孔⒚鞔_目注明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最最少的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)特別明確，否那么就純粹是一個(gè)糊涂官?！粽_宣告命令班組長(zhǎng)作為一線(xiàn)的指揮者，宣告命令的正確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管束員給遨游員宣告命令相同的正確，否那么簡(jiǎn)單產(chǎn)生歧義，在命令的流傳過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故?！魧?shí)時(shí)指導(dǎo)工作中，手下老是希望自己能常常獲得上級(jí)的實(shí)時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯霞?jí)的實(shí)時(shí)指導(dǎo)就是對(duì)手下的關(guān)注和培訓(xùn)?！粜枰獦s譽(yù)作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到特別大方地把榮譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你手下的勞動(dòng)典范越多，你的工作就能做得越好?！咀詸z】你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫(xiě)下表，明確自己的角色定位，并在工作中不停地改進(jìn)和提升自己的角色認(rèn)知能力。對(duì)自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)益和義務(wù)的正確掌握領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的希望值下級(jí)對(duì)你的希望值成就動(dòng)機(jī)依據(jù)馬斯洛需求層次理論，能夠把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的

領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不可以夠功的領(lǐng)導(dǎo)者。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高挨次是：生理需求、安全需求、交際需求、尊敬需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最根本的需求知足此后又會(huì)有其余一個(gè)新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決議認(rèn)知以外，還應(yīng)具備激烈的成就動(dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論聯(lián)合起來(lái)，如圖2－1所示，凡是成功的班組長(zhǎng)其需求層次也相應(yīng)地都比較高，平時(shí)都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊敬的需求。假如擔(dān)當(dāng)班組長(zhǎng)的職務(wù)但是是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢(qián)的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最根本的生理上的需乞降安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)就不是一名成功的管理者。圖2－1馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技術(shù)要求1．對(duì)于管理層的技術(shù)要求以縱向結(jié)果來(lái)區(qū)分，公司的管理層可分為高層〔總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)〕、中層〔車(chē)間主任一級(jí)〕和基層〔班組長(zhǎng)一級(jí)〕。對(duì)于管理層的技術(shù)主要有三類(lèi)要求：見(jiàn)解、人情和技術(shù)。2．不一樣樣管理層的三項(xiàng)技術(shù)的權(quán)重比率對(duì)于不一樣樣的管理層而言，三項(xiàng)技術(shù)所占的權(quán)重也各不一樣樣。表2－1管理者的技術(shù)要求及權(quán)重◆高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)解所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)將來(lái)、引導(dǎo)方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，自然高層領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)不用然是外行人，只要懂得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上?！糁袑宇I(lǐng)導(dǎo)對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)在實(shí)質(zhì)管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)察?！舭嘟M長(zhǎng)對(duì)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，必然是業(yè)務(wù)尖子，專(zhuān)家里手，只有這樣才能說(shuō)話(huà)有重量、有聲威，自然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見(jiàn)解所占的權(quán)重最低，實(shí)質(zhì)上班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)解，但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線(xiàn)操作上。3．中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。◆所謂德，是指道德、道德，領(lǐng)導(dǎo)者必然要有好的道德。◆所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及履行規(guī)章制度的能力?！羲^術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈巧應(yīng)變的能力，特別是在改革開(kāi)放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的時(shí)辰，必然要具備很強(qiáng)的靈巧應(yīng)變能力。所以新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者?！咀詸z】請(qǐng)你依據(jù)Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項(xiàng)技術(shù)權(quán)重的不一樣樣，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。見(jiàn)參照答案2－2【本講小結(jié)】跟著時(shí)代的張開(kāi)和工作的需要，愈來(lái)愈多的年青人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們多半是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)研究、累積的經(jīng)驗(yàn)來(lái)認(rèn)識(shí)、感悟什么是管理，缺少系統(tǒng)的管理知識(shí)，所以目前公司中的班組長(zhǎng)的整體水平還不可以夠盡如人意。為了提升他們的管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，其實(shí)不停地進(jìn)行知識(shí)更新。公司要張開(kāi)，班組是基礎(chǔ)；班組要張開(kāi)，班組長(zhǎng)是要點(diǎn)！【心得意會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講如何做方案【本講要點(diǎn)】如何做好方案方案的實(shí)行如何做好方案在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無(wú)數(shù)點(diǎn)子，狀況不明卻膽量大〞，這些都屬于工作沒(méi)有方案。不論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好方案，特別是班組長(zhǎng)在一線(xiàn)操作，更應(yīng)有詳盡、周祥的方案才成。做方案的根本程序詳盡包含：一、檢查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題班組長(zhǎng)在制定工作方案以前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳盡的檢查研究，找出問(wèn)題所在。這里講的問(wèn)題是廣義的見(jiàn)解，比方出了過(guò)錯(cuò)稱(chēng)為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱(chēng)之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱(chēng)之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是此中性詞。1．弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題第一要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常有問(wèn)題，仍是純屬個(gè)案。假如是常有問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解說(shuō)以及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。假如純屬個(gè)案就應(yīng)詳盡狀況詳盡辦理。其余，還要分清楚有些事情屬于常有問(wèn)題的初次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，所以在規(guī)章制度中沒(méi)有，此刻第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就對(duì)付方案、規(guī)章制度進(jìn)行從頭校訂。2．查找影響問(wèn)題的主要原由這一步驟稱(chēng)之為為本部門(mén)進(jìn)行診療并確診的過(guò)程。假如條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)能夠合適地定得更切合實(shí)質(zhì)一些，不要操之過(guò)急，否那么欲速那么不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其余矛盾就都會(huì)水到渠成。比方近來(lái)一段時(shí)間的客戶(hù)投訴比好多，終究是什么原由造成的？經(jīng)過(guò)檢查發(fā)現(xiàn)有以下原由：①客戶(hù)比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門(mén)之間缺少協(xié)調(diào)和交流；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要經(jīng)過(guò)除去法，在眾多的原由中找出最主要的原由，這個(gè)最主要的原由決定著事物的性質(zhì)。二、確定目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，全部都將隨之也錯(cuò)，分道揚(yáng)鑣說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)切合明確、詳盡、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的方案，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的方案，所以需要量化的要盡量量化，不可以夠量化的也要說(shuō)明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)必然要確定界限條件，或許說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必然要具備哪些最根本的條件。界限條件又稱(chēng)為原那么，在好多情況下原那么比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的做事原那么。其余，確定目標(biāo)時(shí)要合適地留有必然的余地，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可連續(xù)張開(kāi)。三、方案制定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始制定方案。在制定方案的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征采手下的建議。1．征采手下建議的兩個(gè)原那么◆獨(dú)立性原那么所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其各抒己見(jiàn)，獨(dú)立并無(wú)任何心理壓力地提出自己的見(jiàn)解，防備從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的差別。盲目從眾的人，一般說(shuō)來(lái)大多文化素質(zhì)比較低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人固然也有自己的見(jiàn)解，但是因怕影響某人的的見(jiàn)解及聲威而不提出自己的建議。不論哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立宣告自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，所以既然想集思廣益，就要呼吁員工充分地宣告建議，把內(nèi)心想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)?！襞艛D性原那么排擠性原那么是指提出的方案最好相互排擠。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為何呢？依據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)其余再提出一個(gè)相互排擠的方案。比方春運(yùn)時(shí)為認(rèn)識(shí)決人多，坐不上車(chē)的困難，有人提出增添機(jī)車(chē)的數(shù)目，這是一種方案；還有人提出增添車(chē)皮的數(shù)目，這從表面看來(lái)，憂(yōu)如是其余一種方案，但實(shí)質(zhì)上倒是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車(chē)就得增添車(chē)皮，增添車(chē)皮必然要增添機(jī)車(chē)的數(shù)目，所以這兩個(gè)方案其實(shí)不相互排擠。假如提議民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不一樣樣的方案，是與前一方案相排擠的方案。這類(lèi)不一樣樣的建議能保證我們的腦筋清醒，能夠使我們?cè)诜桨傅膶?shí)行過(guò)程中，有必然的應(yīng)變能力，即便員工提出的方案不正確，也便于我們實(shí)時(shí)掌握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大部分建議高度一致時(shí)，常常簡(jiǎn)單做出比較冒險(xiǎn)的決議，因?yàn)檫@時(shí)簡(jiǎn)單小看對(duì)方或小看困難，做出的決議簡(jiǎn)單遠(yuǎn)離實(shí)質(zhì)。所以我們希望在制訂方案的過(guò)程中有一些不一樣樣的聲音，我們把它稱(chēng)為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同籌備，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今日所說(shuō)的民主決議。2．員工的參加度圖3-1員工的參加度如圖3－1所示，決議的認(rèn)同度表示員工對(duì)決議的關(guān)懷程度，決議質(zhì)量表示決議對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響?！舻驼J(rèn)同，低質(zhì)量Ⅲ象限稱(chēng)之為雙低，即低認(rèn)同，低質(zhì)量，也就是說(shuō)員工對(duì)這項(xiàng)決議不是很關(guān)心，并且決議對(duì)班組前程的影響也不大，這樣的事情就沒(méi)有必需讓大家參加。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班。◆高認(rèn)同，低質(zhì)量Ⅱ象限為高認(rèn)同，低質(zhì)量，是指某一局部人對(duì)這一決議特別關(guān)懷，但決議對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。比方班組要買(mǎi)一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少量幾個(gè)人使用，其他人因?yàn)楣しN不一樣樣，其實(shí)不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必需整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商議一下即可?！舾哔|(zhì)量，低認(rèn)同Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認(rèn)同，是指這項(xiàng)決議的確影響到班組的前程，但是有一局部人因?yàn)榧夹g(shù)原由不懂或因?yàn)槔鎲?wèn)題不關(guān)懷，這樣的決議與有關(guān)專(zhuān)家，有關(guān)人員研究一下即可。比方波及一些技術(shù)問(wèn)題，有一局部人可能不懂，所以只與某些高級(jí)技工商議即可。◆高認(rèn)同，高質(zhì)量Ⅰ象限為高認(rèn)同，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決議既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。比方分配制度的改革，整個(gè)班組方案的制定等，這些決議應(yīng)集體研究?！咀詸z】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法的正誤?！鯇?duì)于過(guò)年的值班安排，下午全班組集體討論。□班組要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)施供小王和小李使用，班組長(zhǎng)招集了小王和小李對(duì)購(gòu)買(mǎi)何種性能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)施進(jìn)行討論?！醢嘟M的生產(chǎn)線(xiàn)要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，因?yàn)檫@一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長(zhǎng)招集全班構(gòu)成員進(jìn)行集體商議?！豕疽M(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組取出一個(gè)方案，于是，班組長(zhǎng)

決定召開(kāi)班組全意會(huì)議來(lái)討論此事。見(jiàn)參照答案3－1四、方案的制定當(dāng)方案制定此后，就對(duì)付方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)抉擇。這時(shí)班組長(zhǎng)要防備成為亦步亦趨的民眾的尾巴。方案制定此后，一般會(huì)出現(xiàn)三種狀況：◆三個(gè)草案或許五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定方案比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；◆草案固然都不錯(cuò)，但實(shí)行的條件不具備，臨時(shí)放置，創(chuàng)辦機(jī)遇，以待實(shí)現(xiàn)；◆幾種草案都不好，但只好實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。不論遇到哪一種狀況，班組長(zhǎng)在方案擬準(zhǔn)時(shí)都應(yīng)依據(jù)“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕〞的原那么。方案的實(shí)行方案制定好了實(shí)行更重要，假如實(shí)行不力，再好的方案也不可以夠發(fā)揮作用。1．浴盆曲線(xiàn)規(guī)律在方案實(shí)行過(guò)程中常常會(huì)表現(xiàn)浴盆曲線(xiàn)規(guī)律。如圖3－2所示：圖3－2浴盆曲線(xiàn)規(guī)律縱軸是無(wú)效率，橫軸是過(guò)程。在整個(gè)方案實(shí)行的過(guò)程中，初期的無(wú)效率比較高，因?yàn)榉桨缸约河胁簧鯃A滿(mǎn)的地方，這是正?，F(xiàn)象。中期的無(wú)效率那么降低了，即方案的有益條件和優(yōu)勝性已經(jīng)充分顯示出來(lái)。這就提示管理者，防備半途而廢，防備半途效應(yīng)，必然要堅(jiān)持，因?yàn)榉桨讣热唤?jīng)過(guò)了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的無(wú)效率又會(huì)高升，因?yàn)榉桨敢呀?jīng)老化，需要被新的方案所代替。2．改變方案的原那么◆踴躍原那么所謂踴躍原那么是指既然有不合適實(shí)質(zhì)狀況的地方，必然要踴躍更正，但是一般狀況下應(yīng)以微調(diào)為主?！糁?jǐn)慎原那么大方向既然論證了就不要輕易變動(dòng)，假如輕易變動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多誘惑，中國(guó)有句古話(huà)叫“政多變那么民惑〞，政策變來(lái)變?nèi)?，員工就會(huì)慌亂失措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的腦筋糊涂。【本講小結(jié)】不論那一級(jí)的管理者都應(yīng)仔細(xì)地做好方案，特別是班組長(zhǎng)在一線(xiàn)操作，更應(yīng)有詳盡、周祥的方案。但是，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)好多基層干部的工作完滿(mǎn)沒(méi)有方案，作為班組長(zhǎng)的你，必然要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地達(dá)成任務(wù)的原那么，恪守先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的根本程序，謹(jǐn)言慎行地制定每一個(gè)方案。制定方案的目的是經(jīng)過(guò)實(shí)行而獲得效益，假如實(shí)行不力，再好的方案也不可以夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。在方案實(shí)行過(guò)程中常常會(huì)表現(xiàn)浴盆曲線(xiàn)規(guī)律。班組長(zhǎng)應(yīng)依據(jù)浴盆曲線(xiàn)規(guī)律，合時(shí)地更正、圓滿(mǎn)、堅(jiān)持或更新方案?！拘牡靡鈺?huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講如何組織生產(chǎn)〔上〕【本講要點(diǎn)】崗位之間的接口辦理如何履行規(guī)章制度崗位之間的接口辦理1．缺少應(yīng)有接口的缺點(diǎn)在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的上下，要點(diǎn)表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，特別是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，假如接口辦理不好，也不可以夠正常運(yùn)行。班組近似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口辦理不好，即可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口辦理上，應(yīng)當(dāng)明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，簡(jiǎn)單出現(xiàn)相互推委，以致不良的結(jié)果?！咀詸z】請(qǐng)你看完以下這那么事例后回復(fù)文中提出的問(wèn)題。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火此后查找失火原由，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)殡娋€(xiàn)老化所造成的。于是消防員就責(zé)備用戶(hù)發(fā)現(xiàn)電線(xiàn)老化為何不提早辦理，為何不報(bào)告。用戶(hù)說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局也的確派了位老師傅來(lái)修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段損壞的電線(xiàn)旁邊一米的地方有一棵樹(shù)，他力所不及的留下一句話(huà)：依據(jù)操作規(guī)程損壞的線(xiàn)旁邊不可以夠有樹(shù)，麻煩你先把這棵樹(shù)鋸掉，我再來(lái)修這條電線(xiàn)。要鋸樹(shù)就得找綠化部門(mén)，園林綠化部門(mén)也來(lái)了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)看到樹(shù)旁邊有一段損壞的電線(xiàn)，也留下一句話(huà)：對(duì)不起，依據(jù)操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不可以夠有破損的電線(xiàn)，請(qǐng)你先把這段電線(xiàn)拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。因?yàn)楣╇娋趾蛨@林綠化部門(mén)的相互扯皮，事情就這樣無(wú)奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問(wèn)，這那么故事說(shuō)了然什么問(wèn)題？見(jiàn)參照答案4－1@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條效力鏈，假如職責(zé)不清，出現(xiàn)相互推委現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這類(lèi)現(xiàn)象稱(chēng)之為交棒和接棒。在交接棒的過(guò)程中常常簡(jiǎn)單出現(xiàn)問(wèn)題，所以提議一個(gè)原那么：管理零空白。所謂管理零空白是指必然做到不可以夠有人沒(méi)事兒干，也不可以夠有事兒沒(méi)人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提升工作效率。3．原始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)好多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必然有原始臺(tái)賬。其余上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必然有特別明確的原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地區(qū)分責(zé)任人，才能正確查找事故的原由?！臼吕坑幸患矣脩?hù)從廣東買(mǎi)了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京此后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問(wèn)貨運(yùn)部門(mén)，但貨運(yùn)部門(mén)根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆](méi)有原始臺(tái)賬。這也是在交接過(guò)程中出現(xiàn)了管理空白。4．海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創(chuàng)辦性地張開(kāi)為6Ｓ，即整理、整改、打掃、潔凈、修養(yǎng)、安全。海爾將6Ｓ特別醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。6Ｓ又稱(chēng)為日事日畢，日清日高，即每日的工作每日達(dá)成，每日工作要清理并要每日有所提升。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)辦性地將市場(chǎng)鏈的見(jiàn)解運(yùn)用于公司內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門(mén)，都把下一個(gè)崗位、部門(mén)看作客戶(hù)相同對(duì)待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必然供給滿(mǎn)意效力的要求。這就把市場(chǎng)的壓力和來(lái)自客戶(hù)的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即便沒(méi)有直面市場(chǎng)和客戶(hù)也感覺(jué)了來(lái)自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶(hù)。這樣就把來(lái)自市場(chǎng)的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。如何履行規(guī)章制度1．嚴(yán)格履行各項(xiàng)規(guī)章制度假如將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的履行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的履行者。作為班組長(zhǎng)，必然嚴(yán)格地履行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些公司規(guī)章制度特別圓滿(mǎn)，但是管理水平卻素來(lái)得不到提升，原由就在于圓滿(mǎn)的制度完滿(mǎn)成了一種陳設(shè)，造成公司中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要辦理這一問(wèn)題，班組長(zhǎng)應(yīng)充分運(yùn)用手中的賞罰大權(quán)，凡是仔細(xì)地履行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎(jiǎng)賞，假如違犯了操作規(guī)章制度，就果斷進(jìn)行處罰。有些班組長(zhǎng)不肯意使用途分權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律廢弛，實(shí)質(zhì)上對(duì)自己的管理十分不利。2．履行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)依據(jù)的原那么◆先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工以為規(guī)章制度但是一種陳設(shè)，沒(méi)有聲威性。交朋友時(shí)有這么一句話(huà)：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度必然要說(shuō)在前面。恪守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)賞；違犯規(guī)章制度的，處罰，經(jīng)過(guò)“周而復(fù)始〞的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成恪守規(guī)章制度的優(yōu)秀行為，此后不用再監(jiān)察，員工也會(huì)自覺(jué)地依據(jù)規(guī)章制度來(lái)做事?！臼吕课鞣接袀€(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕技———跳蚤筆挺地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超出一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？本來(lái)馬戲團(tuán)把跳蚤抓來(lái)此后，剛開(kāi)始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防備跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆挺的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見(jiàn)，它只需跳高了就把它彈回來(lái)，往旁邊跳了也把它彈回來(lái)，跳蚤固然沒(méi)有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間此后，跳蚤漸漸養(yǎng)成習(xí)慣，此后把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍舊特別規(guī)矩地、筆挺地跳一尺高。這類(lèi)現(xiàn)象專(zhuān)家為學(xué)中稱(chēng)為增強(qiáng)理論，屢次屢次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！魧?duì)事不對(duì)人公司中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工沖犯了規(guī)章制度，但是因?yàn)闆_犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了保護(hù)他的聲威，就免于處罰。假如用這類(lèi)方法來(lái)辦理，規(guī)章制度就失掉了聲威性，不可以夠服眾。要保護(hù)規(guī)章制度的聲威性，就要視同一律，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)〞，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。流程再造跟著改革的張開(kāi)，組織機(jī)構(gòu)的更正，好多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個(gè)方面：去除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。表4－1流程再造◆去除等候時(shí)間，因?yàn)樯弦粋€(gè)環(huán)節(jié)老是不到位，出現(xiàn)浪費(fèi)，這就是一種浪費(fèi)，必然去除。缺點(diǎn)/失誤，因?yàn)槭д`，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)本錢(qián)的提升，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必然去除。重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要果斷去除的?！艉?jiǎn)化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)部門(mén)署名，而這些部門(mén)還義正辭嚴(yán)地問(wèn)，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡(jiǎn)化。問(wèn)題地區(qū)也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)常常出現(xiàn)問(wèn)題，稱(chēng)之為問(wèn)題地區(qū)。問(wèn)題地區(qū)常常是因工作水平問(wèn)題或用人不妥造成的，這是應(yīng)當(dāng)關(guān)注的一個(gè)要點(diǎn)。◆整合對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原那么，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)遇，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不只造成了人員的浪費(fèi)，并且還造成了失誤概率的增添。對(duì)顧客進(jìn)行整合，比方此刻吃自助餐，不用效力員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己履行了效力員遞菜的功能，降低了本錢(qián)，減少了勞動(dòng)力?！糇詣?dòng)化表4－1排列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、無(wú)聊的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提升工作效率?！咀詸z】科技的張開(kāi)日異月新，組織機(jī)構(gòu)的更正屢次發(fā)生，好多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也跟著發(fā)生了變化。作為班組長(zhǎng)要跟上時(shí)代的步伐，就要合時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫(xiě)下表，仔細(xì)思慮你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造?！颈局v小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)組織水平的上下，要點(diǎn)表達(dá)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，特別是表達(dá)在多崗一事和交接班的接口中。假如崗位之間的接口辦理不好，即可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口辦理上，應(yīng)當(dāng)明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。假如分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就簡(jiǎn)單出現(xiàn)相互推委，以致不良的結(jié)果。假如將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的履行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)如何？為了保證班組高效、牢固的運(yùn)行，班組長(zhǎng)必然嚴(yán)格履行各項(xiàng)規(guī)章制度?！拘牡靡鈺?huì)】________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________第5講如何組織生產(chǎn)〔中〕【本講要點(diǎn)】如何抉擇如何用人如何抉擇1．抉擇的特色作為一名班組長(zhǎng)，每日都會(huì)遇到大批需要抉擇的事情。班組長(zhǎng)的抉擇與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決議不一樣樣，高層領(lǐng)導(dǎo)的決議一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決議全局部都屬于戰(zhàn)略性的決議。班組長(zhǎng)遇到的好多問(wèn)題多半是瞬時(shí)發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回復(fù)，常常來(lái)不及進(jìn)行一步一步的論證〔有時(shí)也沒(méi)有必需進(jìn)行論證〕，并且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言常常都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長(zhǎng)在做抉擇時(shí)，平時(shí)腦子里沒(méi)有嚴(yán)格的邏輯思慮和推理，有時(shí)完滿(mǎn)依靠平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)累積、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是抉擇的特色。2．組員請(qǐng)示的問(wèn)題在一線(xiàn)工作，常常會(huì)遇到班構(gòu)成員向你請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何辦理？第一判斷請(qǐng)示的問(wèn)題能否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)實(shí)時(shí)向上級(jí)報(bào)告。假如的確屬于自己的權(quán)限范圍，也不用急于回復(fù)，而應(yīng)先咨詢(xún)下級(jí)以為應(yīng)當(dāng)怎么辦。因?yàn)槊恳粋€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只但是他不敢做主或拿不定想法，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不只好充分調(diào)換了下級(jí)的踴躍性，并且同時(shí)能掌握住下級(jí)的脈搏。假如下級(jí)的確沒(méi)法解決，此時(shí)依據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)抉擇也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更為主動(dòng)。3．非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題是指在規(guī)章制度中沒(méi)有現(xiàn)成答案的問(wèn)題。跟著改革的深入、機(jī)構(gòu)的更正、新惹禍物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中不論從技術(shù)上，仍是從管理上可能都會(huì)有大批的非標(biāo)準(zhǔn)化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一狀況時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)把眼光不停地盯向新問(wèn)題，找出規(guī)律性的東西來(lái)，制定新政策，對(duì)本來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)行填補(bǔ)，再交給下級(jí)履行?！咀詸z】作為一名班組長(zhǎng)，不可以夠防備地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，平時(shí)你是如何辦理的？學(xué)過(guò)本課程此后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的辦理方式？如何用人作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、專(zhuān)長(zhǎng)不一樣樣、需求不一樣樣，甚至為了不一樣樣的目標(biāo)走到一同來(lái)的班構(gòu)成員，如何團(tuán)結(jié)班構(gòu)成員同心合力地共同達(dá)成公司的工作，發(fā)揮班構(gòu)成員的專(zhuān)長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班構(gòu)成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)要點(diǎn)環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著以下原那么：1．量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短現(xiàn)代社會(huì)分工愈來(lái)愈精良，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)越長(zhǎng)可能缺點(diǎn)也就越短。先人云“峰谷并存〞，意在說(shuō)明山岳越高峽谷也就越深，用今日的話(huà)來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的優(yōu)點(diǎn)用到極致。【自檢】日本某公司中有一名員工最大的缺點(diǎn)就是上班時(shí)愛(ài)瞌睡兒，主管們很為這名員工的出路憂(yōu)慮，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣(mài)寢衣。這名員工在街上一邊賣(mài)，一邊就睡著了。顧客也所以而以為寢衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，所以寢衣特別熱銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)這那么小故事，你從中獲得了什么啟迪？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參照答案5－22．容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗語(yǔ)說(shuō)有長(zhǎng)就有短，缺點(diǎn)假如不是原那么性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人老是試圖去改造他人，實(shí)質(zhì)上常常不現(xiàn)實(shí)。據(jù)檢查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性向抵達(dá)年邁都特別執(zhí)拗的保持著，也就是所謂的“江山易改，天性難移〞。不用試圖改造你的班構(gòu)成員，而是要認(rèn)識(shí)他，理解他，此后弘揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，避開(kāi)他的缺點(diǎn)。3．容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不可以夠容長(zhǎng)。假如管理者不可以夠容長(zhǎng)，就壓迫了人材。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你能夠假想一頭獅子帶領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難假想一只綿羊能帶領(lǐng)著一群獅子行進(jìn)。平時(shí)狀況下一個(gè)二流人材會(huì)找三流人材做自己的助手，而三流人材也會(huì)找四流人材做自己的助手。作為一名管理者要戰(zhàn)勝這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超出自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里埋葬了一個(gè)人，他擅長(zhǎng)把那些能力超出自己的人安排到合適的崗位上。在科技飛快張開(kāi)的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)當(dāng)敢于使用那些實(shí)力超出自己的人，這實(shí)質(zhì)上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】作為一名班組長(zhǎng)，每日都會(huì)遇到大批需要抉擇的事情，并且班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題都是瞬時(shí)發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必然做出應(yīng)有的回復(fù)，同時(shí)抉擇對(duì)于班組長(zhǎng)而言常常都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班構(gòu)成員的發(fā)問(wèn)，班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)抉擇呢？第一應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題能否屬于自己的權(quán)限范圍。假如不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)實(shí)時(shí)向上級(jí)報(bào)告。假如的確屬于自己的權(quán)限范圍，那么應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行抉擇。其余，要組織好生產(chǎn)就不可以夠防備地波及到用人的問(wèn)題，用好班構(gòu)成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)要點(diǎn)環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原那么。【心得意會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講如何組織生產(chǎn)〔下〕【本講要點(diǎn)】如何協(xié)調(diào)監(jiān)察與控制如何對(duì)待非正式的小集體如何協(xié)調(diào)一、個(gè)體心理知識(shí)1．個(gè)性的心理學(xué)涵義每一個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在天生的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在必然的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中常常表現(xiàn)出的較為牢固的，有別于其他人的個(gè)性偏向和個(gè)性心理特色的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人的行為特色，人們稱(chēng)之為個(gè)性。2．個(gè)性的差別◆氣質(zhì)氣質(zhì)是天生的，或許說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有什么利害之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類(lèi)，他們分別是多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。①多血質(zhì)的人一般來(lái)說(shuō)性格比較開(kāi)朗好動(dòng)，工作中喜愛(ài)找捷徑。②膽汁質(zhì)的人簡(jiǎn)單受外界環(huán)境的影響，愛(ài)歡樂(lè)，愛(ài)激動(dòng)。③粘液質(zhì)的人很喜愛(ài)沉靜，常常是你有百般妙策我有必然之規(guī)，做事穩(wěn)牢固當(dāng)。④抑郁質(zhì)的人性格比較壓迫。值得注意的是，這類(lèi)提法與人們平時(shí)生活中所說(shuō)的氣質(zhì)的含義不一樣樣，平時(shí)所說(shuō)的氣質(zhì)其實(shí)是指風(fēng)采，這里所說(shuō)的那么是心理學(xué)上的見(jiàn)解?！粜愿裥愿窀旧鲜呛筇炜伤艿?。比方對(duì)人的態(tài)度是冷淡仍是熱忱，對(duì)工作是仔細(xì)仍是搪塞，生活中是勤奮仍是懶散，這些稱(chēng)之為性格。性格有比好多的價(jià)值取向的成分。3．情緒人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著特別重要的作用。情緒與性格的差別在于：性格是比較牢固的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化好多，屢次較大，常常處于不一樣樣的變化之中。情緒因?yàn)榭陀^事物和主觀需要產(chǎn)生了差別，進(jìn)而令人產(chǎn)生喜怒哀樂(lè)等一些主觀的心理體驗(yàn)，不一樣樣的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不一樣樣的情緒反應(yīng)。平時(shí)在班組中，影響員工情緒的因素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等〔參見(jiàn)圖6－1〕。圖6－1影響員工情緒的因素在不一樣樣的環(huán)境中，不一樣樣的人會(huì)產(chǎn)生不一樣樣的行為，認(rèn)識(shí)了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者第一要認(rèn)識(shí)員工情緒產(chǎn)生的原由，目的是為了改造他或改造環(huán)境。二、集體心理集體心理是指一群人在環(huán)繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。集體心理是人類(lèi)心理的一局部，它與個(gè)體心理存在重視要的差別。辦理好集體心理，有助于提升士氣，提升團(tuán)隊(duì)的凝集力。1．集體心理的特色◆直接性。命令一出，集體成員馬上有反應(yīng)?！艋煦缧?。集體成員仁者見(jiàn)仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者墜入一種騎虎難下的境地。◆感染性。集體成員會(huì)相互影響。2．集體心理的功能◆整合功能假如集體心理呈踴躍向上的趨向，那么經(jīng)過(guò)整合此后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么集體的效率就會(huì)更高?！麸@示器功能集體心理能夠直接反應(yīng)出員工的心態(tài)，命令一出來(lái)，集體成員是同意，是反對(duì)，都會(huì)反應(yīng)在臉上，這是直接性的一種詳盡性表達(dá)。◆警告器功能集體心理累積到必然程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警告，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。假如集體遇到挫折，因?yàn)榧w之間的相互感染，以致集體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)集體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，必然要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或許引導(dǎo)到正確的方向?！粲绊懯繗獾墓δ芤粋€(gè)班組士氣能否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說(shuō)過(guò)，軍隊(duì)打仗，2／3打的是士氣。班組相同這樣，假如有優(yōu)秀的人際關(guān)系，集體心理呈踴躍向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在特別快樂(lè)的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)超出5%～10%，假如士氣低沉，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%～10%。3．依據(jù)集體心理特色成立有關(guān)系統(tǒng)◆成立優(yōu)秀的反應(yīng)系統(tǒng)所謂反應(yīng)系統(tǒng)就是班組長(zhǎng)要與員工增添交流，政策要公然、透明，防備流言出現(xiàn)?！舫闪?yōu)秀的調(diào)整系統(tǒng)有些政策，有些規(guī)章制度假如不夠圓滿(mǎn)就要實(shí)時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要成立宣泄系統(tǒng)，比方員工有一些情緒，不要讓他們老是壓迫在內(nèi)心，而要讓他們實(shí)時(shí)宣泄?！舫闪?yōu)秀的引誘系統(tǒng)做好人的心理工作和思想工作，掌握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原由，以改造他的行為。三、提升交流技巧1．影響交流的阻截◆語(yǔ)言阻截我國(guó)的語(yǔ)言特別豐富，常常是一句話(huà)包含多種意思，簡(jiǎn)單造成對(duì)方的誤解?！糁R(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的阻截經(jīng)驗(yàn)不一樣樣，對(duì)同一件事的理解和感覺(jué)就不一樣樣，常常簡(jiǎn)單造成話(huà)不謀利半句多的結(jié)局?！艚M織構(gòu)造不合理組織構(gòu)造的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不暢達(dá)，進(jìn)而形成交流阻截。◆交流方式選擇不妥不一樣樣的交流對(duì)象，合適使用不一樣樣的交流方式，假如交流方式選擇不妥，常常會(huì)不歡而散，無(wú)果而終。2．增強(qiáng)與員工交流的“四解兩容〞為了增強(qiáng)與員工的交流，提議“四解〞：認(rèn)識(shí)、理解、體諒、和解。認(rèn)識(shí)是前提，認(rèn)識(shí)一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解此后能夠體諒，體諒此后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不一樣樣，應(yīng)當(dāng)成到“兩容〞：容人、容事，即對(duì)各樣性格的人都要包含，各樣事都要拿得起放得下。交流工作需要尊重對(duì)方，尊敬對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)聆聽(tīng)。3．Ｐ—Ａ—Ｃ理論Ｐ—Ａ—Ｃ理論以為每一個(gè)人都有三種狀態(tài)，但是這三種狀態(tài)在不一樣樣的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不一樣樣。◆Ｐ狀態(tài)家長(zhǎng)狀態(tài)的人與他人交流時(shí)，常常喜愛(ài)用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是炫耀也是很?chē)?yán)肅的炫耀，與人打交道時(shí)常常比較果斷，甚至比較煩躁。◆Ａ狀態(tài)Ａ狀態(tài)的人與他人交流時(shí)常常表現(xiàn)得理智、沉著、不驕不躁，但與對(duì)方卻總是保持著必然的距離。◆Ｃ狀態(tài)Ｃ狀態(tài)的人喜怒無(wú)常，說(shuō)話(huà)簡(jiǎn)單走極端，簡(jiǎn)單動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些乖僻的動(dòng)作來(lái)。4．交流狀態(tài)◆互補(bǔ)式圖6－2互補(bǔ)式與人交流時(shí)，一般提議互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。比方：Ａ狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？〞Ａ狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了。〞Ｃ狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。〞Ｐ狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。〞一句話(huà)讓員工感覺(jué)很平和，覺(jué)得你和他沒(méi)有距離，假如你跟他一本正經(jīng)地說(shuō)：“小王，這但是革命工作，我們必然要仔細(xì)地達(dá)成〞，那么這名員工此后絕對(duì)不會(huì)再與你開(kāi)玩笑了?！艚徊媸綀D6－3交叉式一般不提議交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。比方：Ｐ狀態(tài)：“你有什么了不起！〞Ｐ狀態(tài)：“莫非你有什么了不起！〞Ｃ狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不可以夠了，你也不關(guān)懷關(guān)懷我們！〞Ｃ狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩?，我累跟誰(shuí)說(shuō)呀！〞5．炫耀和責(zé)備工作中必然要學(xué)會(huì)炫耀和責(zé)備。炫耀應(yīng)依據(jù)以下原那么：公然炫耀，真摯炫耀，恰到好處地炫耀，實(shí)時(shí)炫耀，迂回炫耀，欣賞對(duì)方。責(zé)備對(duì)方也要注意責(zé)備的藝術(shù)，比方雙色膏式的責(zé)備，即又炫耀又責(zé)備。俗話(huà)稱(chēng)為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死〞。責(zé)備要講究藝術(shù)，既要抵達(dá)批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的踴躍性?！咀詸z】請(qǐng)判斷以下交流片段屬于那種交流方式？假如是你，你會(huì)怎么辦？見(jiàn)參照答案6－1監(jiān)察與控制監(jiān)察與控制是班組長(zhǎng)做好本員工作的一個(gè)特別重要的環(huán)節(jié)。1．監(jiān)察與檢查◆原那么監(jiān)察與檢查主要依據(jù)一般與要點(diǎn)相聯(lián)合、平時(shí)與抽查相聯(lián)合的原那么，防備中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)始轟、中間松、最后空〞的現(xiàn)象?！糍|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過(guò)程中，對(duì)證量的監(jiān)控點(diǎn)必然要要點(diǎn)監(jiān)控，比方特別工藝、要點(diǎn)工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)特別注意的地方。2．控制和駕御場(chǎng)面對(duì)整個(gè)班組的場(chǎng)面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕御。◆駕御人作為一名班組長(zhǎng)，在管理工作中應(yīng)提升駕御能力。這類(lèi)駕御自然第一是對(duì)成員的駕御。◆矛盾的管理矛盾是因?yàn)閮煞降囊?jiàn)解需要、利益要求不相容而惹起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的矛盾，班組長(zhǎng)既不可以夠置若罔聞，也不可以夠冒然行事，而要想出穩(wěn)定的方法控制和解決。如何對(duì)待非正式小集體1．非正式小集體出現(xiàn)的原由及特色◆非正式小集體出現(xiàn)的原由非正式小集體出現(xiàn)的原由常常是因?yàn)槟撤N共同的背景、利益及信息交流的需要而產(chǎn)生的。比方同鄉(xiāng)常常要在一同交流信息，長(zhǎng)此過(guò)去，就形成了非正式小群體。假如非正式小集體是踴躍的，應(yīng)當(dāng)激勵(lì)，但悲觀的非正式小集體常常會(huì)壓迫生產(chǎn)的踴躍性。◆非正式小集體的特色擁有激烈的排他性，局外人不可以夠進(jìn)入，內(nèi)部有不可以夠文的標(biāo)準(zhǔn)“紀(jì)律〞和領(lǐng)袖人物。2．如何對(duì)待非正式小集體能夠先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小集體的利益和正式組織的利益牢牢栓在一同。假定做不到，或有較大的屢次，就采納行政舉措，把其翻開(kāi)。不可以夠讓他們成為一種悲觀的權(quán)益，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。【本講小結(jié)】作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異，專(zhuān)長(zhǎng)和需求不一樣樣，甚至為了各自不一樣樣的目標(biāo)而走到一同的班構(gòu)成員，如何團(tuán)結(jié)班構(gòu)成員同心合力地共同達(dá)成公司的工作？協(xié)調(diào)是要點(diǎn)。要協(xié)調(diào)好班構(gòu)成員，第一應(yīng)認(rèn)識(shí)個(gè)體成員的心理知識(shí)和集體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提升交流技巧及炫耀與責(zé)備的藝術(shù)。其余，組織好生產(chǎn)也離不開(kāi)有效的監(jiān)察與控制，因?yàn)榧偃鐩](méi)有監(jiān)察與控制，就難以保證按質(zhì)、按量、準(zhǔn)時(shí)地達(dá)成工作。作為班組長(zhǎng)的你，必然要重視監(jiān)察與控制的工作?！拘牡靡鈺?huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講班組長(zhǎng)的權(quán)益和管理原那么【本講要點(diǎn)】什么是管理班組長(zhǎng)的權(quán)益什么是管理一、管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容1．管理的五項(xiàng)工作◆方案。做好方案，包含年度方案、月方案、每日的方案，做到井井有條?！艚M織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。◆協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提升員工的主觀能動(dòng)性和工作踴躍性?！艨刂?。控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)?！舯O(jiān)察。監(jiān)察生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。2．管理的五項(xiàng)內(nèi)容◆人。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理?！糌?cái)。對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比方本錢(qián)核算，資本流向?！粑铩?duì)物件的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物件主假如指生產(chǎn)資料?！粜畔ⅰ?duì)信息的管理包含：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反應(yīng)的建議等?！魰r(shí)間。管理好時(shí)間就是辦理好事情，管理者對(duì)付每日的工作按其輕重緩急和主次的不一樣樣來(lái)區(qū)分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是井井有條的。二、班組的管理原那么———管理無(wú)小事對(duì)于高層管理者而言，其工作原那么是“行政長(zhǎng)官但是問(wèn)雜事〞，其主要精力應(yīng)放在管理公司的戰(zhàn)略張開(kāi)方向、重要政策的調(diào)整上。對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言，依據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不可以夠有絲毫的馬虎，否那么即可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重要的事故。所以班組長(zhǎng)在管理中必然要依據(jù)“管理無(wú)小事〞的原那么。做到班前部署，中間控制，過(guò)后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作部署和重視講明本卷須知，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行合適的實(shí)時(shí)控制，過(guò)后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。班組長(zhǎng)的權(quán)益1．權(quán)益種類(lèi)對(duì)于任何一名管理者而言，手中都握有必然的權(quán)益，這些權(quán)益跟著管理者的職位上下而變化，這一權(quán)益稱(chēng)之為職位權(quán)益。職位權(quán)益分為獎(jiǎng)賞權(quán)、處罰權(quán)、法定權(quán)。圖7－1權(quán)益的種類(lèi)◆獎(jiǎng)賞權(quán)假如手下能依據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行操作，并且獲得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)賞，目的是激勵(lì)獲得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好，另一個(gè)更重要的作用是充散發(fā)揮他的典范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本員工作做得更好。班組長(zhǎng)的這類(lèi)權(quán)益就是獎(jiǎng)賞權(quán)，這類(lèi)做法被稱(chēng)為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走〞?！籼幜P權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有遵照組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的能夠?qū)⑵渫Ｂ?，甚至開(kāi)除，輕的能夠在班組會(huì)上口頭責(zé)備一次，或獨(dú)自對(duì)其進(jìn)行責(zé)備，目的是讓其依據(jù)既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來(lái)達(dá)成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這類(lèi)權(quán)益稱(chēng)為處罰權(quán)，這類(lèi)做法被稱(chēng)之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走〞。◆法定權(quán)廠(chǎng)規(guī)和法律中恩賜班組長(zhǎng)的其余權(quán)益，統(tǒng)稱(chēng)為法定權(quán)。比方信息辦理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件能夠依據(jù)狀況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；手下反應(yīng)的狀況假如班組長(zhǎng)能辦理，就不用上報(bào)，其余流程改造權(quán)，設(shè)施更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)?！舴菣?quán)益因素相同是一名班組長(zhǎng)，為何有的班組長(zhǎng)能夠一呼百諾，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂嘴，除了職位權(quán)益以外，還有一個(gè)作用很大的因素———非權(quán)益因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)益。非權(quán)益因素與職位權(quán)益沒(méi)有親密的關(guān)系，但是非權(quán)益因素卻能有效地間接影響著權(quán)益因素的運(yùn)用。非權(quán)益因素包含專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中特別重申的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)迫性的權(quán)益，而是指管理者靠個(gè)人的人品魅力影響員工的工作。2．如何提升影響力管理者的個(gè)人影響力不是一時(shí)半刻就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)遠(yuǎn)共同奮斗形成的，管理者不可以夠希望經(jīng)過(guò)一件事或模擬誰(shuí)就能提升自己的影響力，這是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個(gè)人影響力此后，要慎用個(gè)人影響力，免得“透支〞。當(dāng)你具備了必然的個(gè)人影響力此后，應(yīng)在不得不用的要點(diǎn)時(shí)辰使用，以對(duì)付突發(fā)性任務(wù)、緊迫事件。先人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下〞，指的就是這個(gè)道理。◆力服力服是只靠權(quán)益令人遵照，是被迫遵照。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題快速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付紛亂場(chǎng)面時(shí)特別有效，缺點(diǎn)是下級(jí)簡(jiǎn)單形成口服而心不服，不可以夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，一旦上級(jí)聲威減弱，手下便會(huì)不服并抗衡?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)手下，讓其理智地遵照，但難于使能力超出自己的手下成員遵照，甚至?xí)龅接心芰κ窒碌钠缫??！舻路路强孔约壕粗氐娜似肥故窒马敹Y膜拜，目前特別強(qiáng)接班組長(zhǎng)要以身作那么，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心?！咀詸z】一名日本的心理學(xué)家在觀察一個(gè)科室時(shí)，發(fā)現(xiàn)科員不由自主地都在模擬著他們的科長(zhǎng)，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢(shì)都在模擬。由此請(qǐng)你判斷，這名科長(zhǎng)的影響力是大仍是??？作為班組長(zhǎng)的你又將如何提升自己的影響力呢？@___________________________________________________________

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見(jiàn)參照答案7－13．做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者此刻有好多專(zhuān)家學(xué)者對(duì)基層管理者特別重申不只需做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為何呢？在這個(gè)激烈改革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大批的新?tīng)顩r，所以需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常例管理已經(jīng)沒(méi)法對(duì)付目前的激烈改革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要懂得如何對(duì)手下施加影響力，要在工作中不停有所創(chuàng)新，要有特別強(qiáng)的靈巧應(yīng)變能力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰·科特說(shuō)，一支軍隊(duì)在和平年月時(shí)只需要常例管理即可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，那么需要好多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代公司已經(jīng)從“和平年月〞進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)〞，公司需要更多的“天才軍事指揮家〞，所以此刻的管理方式和方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完滿(mǎn)不一樣樣了，管理工作，特別是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)?！颈局v小結(jié)】與高層管理不一樣樣，班組管理必然依據(jù)“管理無(wú)小事〞的原那么，所以班組長(zhǎng)必然嚴(yán)格做好管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容，這是班組長(zhǎng)的義務(wù)。同時(shí)，班組長(zhǎng)也被賦予了必然的職位權(quán)益，班組長(zhǎng)利用這些權(quán)益，履行班組管理的職能。但同時(shí)我們又常常看到另一種現(xiàn)象：同是一名班組長(zhǎng)，為何有的班組長(zhǎng)能夠一呼百諾，而有的班組長(zhǎng)卻只好使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂嘴？這就是非權(quán)益因素作用的結(jié)果。非權(quán)益因素與職位權(quán)益沒(méi)有親密的關(guān)系，但是非權(quán)益因素卻能有效地間接影響著權(quán)益因素的運(yùn)用。非權(quán)益因素包含專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響力。一名班組長(zhǎng)只有把職位權(quán)益和非權(quán)益因素有機(jī)地親密聯(lián)合，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心?！拘牡靡鈺?huì)】________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________第8講權(quán)變管理理論〔上〕【本講要點(diǎn)】

權(quán)變管理概括菲德勒?qǐng)D領(lǐng)導(dǎo)者成熟度圖權(quán)變管理概括所謂權(quán)變管理的核心見(jiàn)解是指世界上沒(méi)有如出一轍的管理模式。管理與其說(shuō)是一門(mén)理論，更不如說(shuō)是一門(mén)實(shí)操性特別強(qiáng)的技術(shù)；與其說(shuō)它是一門(mén)科學(xué)，更不如說(shuō)它是一門(mén)藝術(shù)，權(quán)變管理能表達(dá)出藝術(shù)的成分。一名高妙的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即依據(jù)環(huán)境的不一樣樣而實(shí)時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不停地調(diào)整自己，使自己不失機(jī)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的限制。菲德勒?qǐng)D菲德勒?qǐng)D是美國(guó)的菲德勒總結(jié)概括的，一共包含兩個(gè)圖。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境〔工作環(huán)境〕的關(guān)系。菲德勒?qǐng)D把領(lǐng)導(dǎo)者〔班組長(zhǎng)〕的工作環(huán)境分紅三個(gè)因素：①上下級(jí)關(guān)系，即你與下級(jí)的關(guān)系能否友善；②職務(wù)構(gòu)造，即你的職務(wù)終究是常例性的仍是突發(fā)性的，一般說(shuō)來(lái)常例性的管理職務(wù)構(gòu)造比較明確，但突發(fā)性的管理職務(wù)構(gòu)造不明確；③職位權(quán)益，一般來(lái)說(shuō)職位越高那么權(quán)益越大。菲德勒把這三個(gè)因素進(jìn)行整合，分為八類(lèi)。表8－1工作環(huán)境的八類(lèi)把以上八類(lèi)工作環(huán)境畫(huà)到以下的坐標(biāo)中，變?yōu)闄M軸：工作環(huán)境的有益與不利。縱軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二：上半局部是以人際關(guān)系為中心〔民主〕，下半局部是以工作為中心〔集權(quán)〕。圖8－1領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖如圖8－1所示，當(dāng)工作環(huán)境特別有益或特別不利時(shí)，一般采納以工作為中心的方法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居中時(shí)，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居高或居低時(shí)，集權(quán)方式比較有效。依據(jù)這一理論，要提升工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式?！咀詸z】請(qǐng)你判斷在以下?tīng)顩r下的工作環(huán)境及中心?！?〕上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系相當(dāng)親密，屬于_______環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級(jí)給下級(jí)部署任務(wù)沒(méi)有必需客氣，因?yàn)榇蠹蚁嗷ブg不存在戒心。在這一狀況下以_______為中心，工作效率_______?！?〕當(dāng)你與下級(jí)的關(guān)系特別差時(shí)，屬于環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級(jí)向下級(jí)宣告命令是上級(jí)的權(quán)益，下級(jí)履行命令是下級(jí)的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾和建議此后再說(shuō)，此刻以_______為中心。自然這類(lèi)方式其實(shí)不可以夠解決上下級(jí)之間過(guò)去的矛盾，但是工作效率_______。〔3〕有時(shí)在班組中常常會(huì)碰上“刺兒頭〞式的人物〔西方稱(chēng)為設(shè)置阻截者〕，應(yīng)如何對(duì)待“刺兒頭〞？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參照答案8－1領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖在權(quán)變管理中，下級(jí)的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文

化水平廣泛比較低的班組，在管理中更多的是命令與專(zhuān)制。有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋生出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。圖8－2領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖下級(jí)成熟度的構(gòu)成因素包含：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱(chēng)為下級(jí)成熟度。依據(jù)這一區(qū)分能夠大體的把下級(jí)分紅四度，即Ｍ1～Ｍ4。工作行為是指班組長(zhǎng)向成員宣告命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越重申方案管理，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)察控制。關(guān)系行為是指上下級(jí)之間信息交流的方式與強(qiáng)弱，越向上越重申雙向交流。◆Ⅳ象限，單向下命令，交流少。◆Ⅰ象限，初步成熟的下級(jí)，單向命令減少，雙向交流較強(qiáng)?！簪蛳笙?，單向命令更少，交流仍舊很強(qiáng)?！簪笙笙?，單向命令和雙向交流都減少，屬于受權(quán)。【本講小結(jié)】世界上沒(méi)有如出一轍的管理模式。一名高妙的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依據(jù)環(huán)境的不停變化而實(shí)時(shí)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不停地調(diào)整自己，使自己能實(shí)時(shí)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。那么，如何才能正確地調(diào)整自己的管理模式呢？管理模式主假如受三方面因素的限制：領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境。菲德勒?qǐng)D告訴了人們領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境〔工作環(huán)境〕的關(guān)系，而領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖那么又告訴了人們有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋生出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實(shí)質(zhì)管理工作中，使你的管理模式與你所處的環(huán)境相協(xié)調(diào)，做一名高妙的管理者?！拘牡靡鈺?huì)】____________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________第9講權(quán)變管理理論〔下〕【本講要點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的因素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平，領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。圖9－1領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖圖9－1反應(yīng)的其實(shí)是四種管理方式：◆命令。指沒(méi)有手下參加，但是履行上級(jí)的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)?！粽f(shuō)服。指的是多給手下一些說(shuō)明和指導(dǎo)，增添手下履行這項(xiàng)命令的自覺(jué)性，但是發(fā)出的命令是不可以夠置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。◆參加。指領(lǐng)導(dǎo)者在決議時(shí)征采并采納手下的建議?！羰軝?quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給手下提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地達(dá)成目標(biāo)，時(shí)期不做更多的干涉。這四種方式在圖中恰似表現(xiàn)出一種千絲萬(wàn)縷的形式，沒(méi)有規(guī)律可循。實(shí)質(zhì)上

從圖9－1能夠發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于手下成熟度2度或2度以上時(shí)，可

考慮用“命令〞的方式；大于1度時(shí)，可考慮用“說(shuō)服〞方式；兩者相當(dāng)時(shí)可采納參與式；假定領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用“受權(quán)〞的方式。所以可知，不是任何狀況下都采納“參加〞方式，只有當(dāng)上下級(jí)水平根實(shí)情當(dāng)時(shí)采納“參加〞方式效果最好。其余，圖9－1中還隱蔽著其余一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時(shí)，在某種狀況下奏效會(huì)更好。比方部長(zhǎng)有一天找到李先生，請(qǐng)他對(duì)部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來(lái)平時(shí)李先生與部長(zhǎng)說(shuō)不上話(huà)，今日部長(zhǎng)親身找李先生咨詢(xún)，李先生絕對(duì)會(huì)取出120%的力量來(lái)努力地工作。自然有個(gè)前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。在這類(lèi)狀況下不用命令，而用其方式，奏效必然會(huì)更好。管理方格圖班組長(zhǎng)在管理過(guò)程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專(zhuān)家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。圖9－2管理方格圖在圖9－2中，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)懷，由低向高張開(kāi)；縱軸表示對(duì)人的關(guān)心或許以人際關(guān)系為中心，由低向高張開(kāi)，共分為八十一個(gè)方格。以下介紹五種典型：◆1－1型1－1型，即困窮式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，聽(tīng)?wèi){自流。假定有所思，怕人打擾，愛(ài)說(shuō)中性的怨言話(huà)，遇到自己沒(méi)法推掉的工作就交由下級(jí)辦理。用人的原那么是來(lái)者不拒。只好從事事務(wù)性的單一的工作，開(kāi)始員工滿(mǎn)意度高，后來(lái)發(fā)現(xiàn)實(shí)情，特別無(wú)望?！?－1型9－1型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)益欲強(qiáng)，目的是達(dá)成工作，對(duì)手下的情緒和張開(kāi)不關(guān)懷，喜愛(ài)用能力強(qiáng)的人，攻擊性強(qiáng)。短時(shí)期有效，長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì)造成上下級(jí)的關(guān)系緊張，效率降落?！?－9型1－9型，即農(nóng)村俱樂(lè)部管理型。重視下級(jí)對(duì)自己的討論，與下級(jí)打成一片。能容忍下級(jí)的各樣行為，所以滋生了一種懶散氛圍，滿(mǎn)意度較高。有的管理者抱怨核查時(shí)分低，但是分太高反而不太正常。因?yàn)楣芾砼c被管理自己就是一對(duì)矛盾，一味地追求高分會(huì)造奏效率降落，隨意為員工減壓，窒息了進(jìn)步，壓迫了創(chuàng)辦力，使有信心的人無(wú)望?！?－5型5－5型，即中間型。熱中于弄清多半人的建議，有風(fēng)采。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜愛(ài)激勵(lì)和交流。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。特別擅長(zhǎng)和非正式集體保持優(yōu)秀的關(guān)系。用人原那么是“選合得來(lái)的〞人。對(duì)工作需乞降個(gè)人需求都不忽視，喜愛(ài)將生產(chǎn)量降低到員工與上級(jí)都能接受的水平，即打靶打七環(huán)。這類(lèi)方式有長(zhǎng)遠(yuǎn)支持性，對(duì)于平時(shí)勢(shì)物多、規(guī)那么方式多的組織比較適應(yīng)，但簡(jiǎn)單令人變得圓滑?！?－9型9－9型，即團(tuán)隊(duì)管理型。對(duì)目標(biāo)和門(mén)路有深刻的認(rèn)識(shí)，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。擅長(zhǎng)把組織和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)合在一同。能向下級(jí)指明前程，也不避忌困難。對(duì)方法能做詳盡的研究。既重申自主也重申合作?！咀詸z】依據(jù)管理方格圖，確定自己的地點(diǎn)，并聯(lián)合自己的素質(zhì)和工作環(huán)境，找尋一條通向9－9型的道路。@_______________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________【本講小結(jié)】管理中充滿(mǎn)了權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不一樣樣決定著班組所適應(yīng)的不一樣樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度關(guān)系圖為人們揭示了不一樣樣的領(lǐng)導(dǎo)者成熟度遇到不一樣樣的被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度時(shí)，應(yīng)采納哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最正確的領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于手下的成熟度為2度或2度以上時(shí)，可考慮用命令方式；當(dāng)大于1度時(shí)，可考慮用說(shuō)服的方式；兩者相當(dāng)時(shí)可采納參加的方式；假定領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用受權(quán)的方式。其余，管理需要權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要權(quán)變，管理方格圖為領(lǐng)導(dǎo)者供給了一個(gè)定位自己，確定努力方向的地圖。假如用好這兩個(gè)工具，必然能使你離成功又成功地湊近了一大步?！拘牡靡鈺?huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講激勵(lì)理論的運(yùn)用【本講要點(diǎn)】激勵(lì)理論的分類(lèi)滿(mǎn)意理論雙因素理論希望理論激勵(lì)理論的分類(lèi)1．內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論主假如經(jīng)過(guò)分析人的內(nèi)在需乞降動(dòng)機(jī)是如何推進(jìn)行為的。包含馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2．行為改造理論行為改造理論是從分析外面環(huán)境下手來(lái)研究如何改造并轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椤０鰪?qiáng)理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種增強(qiáng)理論，即經(jīng)過(guò)某種外在的刺激，增強(qiáng)跳蚤的行為；歸因理論重申找到原由，調(diào)整自己的行為。3．過(guò)程激勵(lì)理論過(guò)程激勵(lì)理論重視動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過(guò)程。包含弗洛姆的希望理論和亞當(dāng)斯的公正理論。滿(mǎn)意理論滿(mǎn)意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為其實(shí)不像想像的那么簡(jiǎn)單。所以不可以夠簡(jiǎn)單地改造員工所訴苦的事情。滿(mǎn)意理論重申訴苦與所指事物之間其實(shí)不存在直接的必然聯(lián)系，要點(diǎn)在于檢查研究，給其發(fā)泄的機(jī)遇?！臼吕吭诨羯Ｔ囼?yàn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不停地向接見(jiàn)者訴苦：“哎呀！我們這兒的薪資太低了，獎(jiǎng)金也低。〞霍桑試驗(yàn)本著訴苦什么改造什么的原那么，提升獎(jiǎng)金，改進(jìn)薪資制度，但是獎(jiǎng)金及薪資提升此后，發(fā)現(xiàn)有些員工的訴苦仍舊存在，使得研究者墜入了一種窘境：終究為何工廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工訴苦什么就改進(jìn)什么，但員工們的踴躍性卻還沒(méi)有提升呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪(fǎng)談，才發(fā)現(xiàn)那些訴苦薪資低的員工中，有的其實(shí)不是真切因?yàn)樾劫Y或獎(jiǎng)金低而訴苦，而是因?yàn)榧胰嘶疾×?，交不起高昂的住院費(fèi)，內(nèi)心不暢快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。本來(lái)員工中有些訴苦其實(shí)不是其心理的真切寫(xiě)照，而是一些想法因?yàn)楦鳂釉刹槐阒苯诱f(shuō)出，所以經(jīng)過(guò)其余的方式來(lái)表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)不要對(duì)員工的一些訴苦太“仔細(xì)〞，因?yàn)閱T工也許是“小題大做〞，而要進(jìn)行深入仔細(xì)的訪(fǎng)談和檢查，找出訴苦的真切原由，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，假如沒(méi)有做仔細(xì)的檢查工作，可能就會(huì)事與愿