組織設(shè)計組織理論八

組織設(shè)計組織理論八主要內(nèi)容模塊整合=結(jié)構(gòu)設(shè)計+流程設(shè)計+職權(quán)設(shè)計+績效設(shè)計+激勵設(shè)計8-1基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計模塊整合8-2基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組織設(shè)計整合8-3基于類型的組織設(shè)計整合8-1基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計模塊整合引導(dǎo)案例:美國西南航空公司1973年以來每年盈利,股票回報率最高。主要為短程航線上的經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者提供、低成本、快捷的服務(wù)，服務(wù)效率高。飛機利用率也很高，達到每天11小時（業(yè)界平均為8小時）。其戰(zhàn)略：“在精選的點對點的短程商務(wù)運輸市場上為顧客提供卓越的航空服務(wù)。通過提供可靠、低價、顧客導(dǎo)向的服務(wù)傳遞顧客價值。”至1998年，獲得24次“最佳行李搬運、最少顧客投訴、最佳正點率”的“三冠王”獎。美國西南航空公司成功的根源：

——來自組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢每一條航線都有一個跨功能的團隊：具有自主決策權(quán)的跨功能獨立服務(wù)團隊。由團隊界定成員的職責(zé)。飛行員與班機服務(wù)員都會搬運行李。飛行員可以決定有個別乘客上錯飛機時是否回登機口?？鐖F隊交流。團隊可以決定提供顧客需要的其他各種需求?！瓚?zhàn)略與組織相互協(xié)調(diào)才能促進組織有效運行：組織整合要服從戰(zhàn)略的需要一、戰(zhàn)略的含義、分類、選擇二、整合的目的與原則三、整合的模式一、戰(zhàn)略的含義、分類、選擇1、戰(zhàn)略的含義——戰(zhàn)略是指組織在與競爭性環(huán)境相互作用中實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計劃?！繕?biāo)是組織的目的地，戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法。戰(zhàn)略的理解：戰(zhàn)略不同于運營效益戰(zhàn)略使組織獲得獨特的定位戰(zhàn)略的可變性（時效性）2、戰(zhàn)略分類1:波特(1980年代提出)

------競爭優(yōu)勢\競爭范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略:差異化帶來高依賴集中化戰(zhàn)略:集中于客戶群、專注于某類產(chǎn)品分為集中低成本戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略分類2:邁斯?fàn)柡退怪Z

-----尋找與環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略：適用于穩(wěn)定環(huán)境探索型戰(zhàn)略：適用于動態(tài)環(huán)境分析型戰(zhàn)略：相對穩(wěn)定的環(huán)境反應(yīng)型戰(zhàn)略：隨機反應(yīng)：被動戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略的選擇一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)鏈的前向（銷售渠道）、后向（供應(yīng)商）、橫向加強型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元戰(zhàn)略：增加新的服務(wù)和產(chǎn)品防御型戰(zhàn)略：合資經(jīng)營、收縮、剝離、清算二、整合的目的與原則組織設(shè)計的五大模塊（結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效設(shè)計、激勵設(shè)計）是相互聯(lián)系、彼此影響的系統(tǒng)，整合的目的就是使他們相互匹配，以達到實現(xiàn)組織目標(biāo)（及戰(zhàn)略）的要求。整合的原則一致性（匹配性）原則五大模塊之間邏輯上\外部環(huán)境\目標(biāo)與戰(zhàn)略動態(tài)性原則環(huán)境變化使組織戰(zhàn)略發(fā)生變化\組織結(jié)構(gòu)也要進行新的設(shè)計和整合開放性原則適應(yīng)環(huán)境\汲取有利環(huán)境因素組織目標(biāo)決定戰(zhàn)略戰(zhàn)略依環(huán)境而變環(huán)境的變化是組織設(shè)計的根源戰(zhàn)略是環(huán)境與組織之間的橋梁三者的協(xié)調(diào)要靠整合三、整合的模式職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計績效設(shè)計激勵設(shè)計組織目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運行設(shè)計環(huán)境\戰(zhàn)略\組織設(shè)計三者的關(guān)系三者關(guān)系：環(huán)境決定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)數(shù)量擴張戰(zhàn)略——直線結(jié)構(gòu)地域擴張戰(zhàn)略——職能結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略——事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例：聯(lián)想的發(fā)展1、國內(nèi)成長戰(zhàn)略：“平底快船”/集權(quán)、部門少，人員一專多能2、海外發(fā)展戰(zhàn)略：“大船結(jié)構(gòu)”/集中指揮、分工協(xié)作3、多種經(jīng)營戰(zhàn)略：“船隊?wèi)?zhàn)略”/事業(yè)部、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合某市固寧環(huán)保工程公司（國有）改制前是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)2003年改制：原來的10個二級業(yè)務(wù)部門分別改制成為獨立的子公司；總部功能弱化后相關(guān)部門撤并。問題：公司整體（10家子公司的整體）效益明顯下降，工程質(zhì)量降低，客戶滿意度下降，市場競爭力下降。某市固寧環(huán)保工程公司（國有）改制的思考：結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行設(shè)計要匹配戰(zhàn)略隨環(huán)境而變結(jié)構(gòu)也適應(yīng)了戰(zhàn)略但是，運行設(shè)計與結(jié)構(gòu)不匹配是本案的主要問題。流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效設(shè)計、激勵設(shè)計等必須與結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略相一致。中基集團（中國出口商品基地建設(shè)集團總公司）的衰敗1、大規(guī)模投資階段（1980-1990）2、迅速發(fā)展階段（1991-1995）3、困境階段（1996-）1、大規(guī)模投資階段：（1980-1990）組建目的：扶持和開發(fā)全國范圍內(nèi)的出口商品生產(chǎn)。1980-1988：大規(guī)模投資（3.6億元），聯(lián)營企業(yè)達450個。問題：盲目投資、項目缺乏充分的可行性論證、管理失控。2、迅速發(fā)展階段（1991-1995）1991：出口1.22億美元；1993：出口6.5億美元；1994：出口超過10億美元；在全國排名第22位。問題：母子公司管理機制不順對子公司的擔(dān)保使母子公司混為一體子公司結(jié)構(gòu)、經(jīng)營項目、管理類同。3、困境階段（1996-）東南亞金融危機（國際性），導(dǎo)致出口受阻。1996：出口萎縮；1998：出口8.7億美元；1999：出口6.3億美元；2000年后：獨立子公司僅7家，慘淡經(jīng)營。大集團、大經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)束。8-2基于商業(yè)系統(tǒng)的組織設(shè)計整合微軟的組織:微軟有7752家系統(tǒng)集成商，5747家開發(fā)服務(wù)公司，4743家校園經(jīng)銷商等。它為合作商提供軟件技術(shù)和平臺，同時也吸收源源不斷的新程序。微軟有一個充滿活力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它包括供應(yīng)商、分銷商、外包商、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商、技術(shù)提供商以及其他合作商等。一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念——商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體，即由若干企業(yè)組織和個人組成的有機經(jīng)濟系統(tǒng)。

2、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成構(gòu)成有：企業(yè)組織自身、顧客、市場媒介（代理商、商業(yè)渠道、配套產(chǎn)品和服務(wù)）、供應(yīng)商。政府機構(gòu)制訂規(guī)章制度風(fēng)險承擔(dān)者：投資者、制訂標(biāo)準(zhǔn)機構(gòu)、工會、貿(mào)易協(xié)會等供應(yīng)商直接顧客的顧客的顧客供應(yīng)商

分享產(chǎn)品、服務(wù)、過程的競爭者直接供應(yīng)商核心產(chǎn)品和服務(wù)銷售渠道核心商業(yè)擴展企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)案例：波音公司核心產(chǎn)品：飛機、衛(wèi)星、導(dǎo)彈波音商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括：波音公司、提供職能外包服務(wù)的公司、金融機構(gòu)、提供技術(shù)服務(wù)的科技類公司、配套產(chǎn)品制造商競爭對手：空客、航空公司監(jiān)督機構(gòu)：政府、媒體穆爾：最早提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論重要觀點：企業(yè)只有與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共同進化才有生命力：即，合作競爭才有不斷發(fā)展。否則必然導(dǎo)致《競爭的死亡》。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)組織核心競爭力的具體表現(xiàn)。企業(yè)的重點是確立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的競爭優(yōu)勢注意：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)無所謂大小。整合目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)——有機化組織職能——專業(yè)化組織部門——開放化如：IBM、通用電氣公司已經(jīng)分解成數(shù)量眾多的小公司的聯(lián)盟Dell：無摩擦交易——信息化、自動化中國移動：移動夢網(wǎng)2000年，提出“移動夢網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)計劃，打造“開放、合作、共贏”的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。移動夢網(wǎng)本身已成為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一技術(shù)、統(tǒng)一服務(wù)提供多樣化的服務(wù)、也可接入各種業(yè)務(wù)。涉及通訊、金融、娛樂、商務(wù)。為上海、杭州提供網(wǎng)格化管理平臺等。8-3基于類型的組織設(shè)計整合公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織設(shè)計基層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)國有企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)的演變黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。公司制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系參與民主管理關(guān)系黨委會職代會廠長行政管理部門圖：黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)職代會管委會廠長（經(jīng)理）企業(yè)經(jīng)營管理部門圖：廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系職代會總經(jīng)理黨組織股東大會公司經(jīng)營管理活動圖：公司制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系附屬工作委員會董事會監(jiān)事會工會職代會公司制企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)的特點體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離?！叭龝奔扔泻侠矸止?，又相互制約。經(jīng)營決策與日常管理職權(quán)分設(shè)。集體決策制與個人負(fù)責(zé)制相結(jié)合。公司法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分配股東（大）會的職權(quán)。按照我國《公司法》的規(guī)定，股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，行使下列職權(quán)。決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議；修改公司章程。董事會的職權(quán)。董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)。負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制定公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；擬訂公司合并、分立、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度?？偨?jīng)理的職權(quán)。有限責(zé)任公司或股份的總經(jīng)理由董事會聘任或者解聘?？偨?jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)。主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。監(jiān)事會的職權(quán)。按照我國《公司法》的規(guī)定，監(jiān)事會由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成。監(jiān)事會行使下列職權(quán)。檢查公司的財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。公司法人治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，股東及股東大會與董事會之間，董事會與經(jīng)理人員之間，存在著性質(zhì)不同的關(guān)系。要完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成相互之間的制衡關(guān)系。從法律原則上說，各國公司法都明確區(qū)分了股東大會與董事會之間的信任托管關(guān)系和董事會與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系。股東大會和董事會之間的信任托管關(guān)系董事會受托管經(jīng)營公司，就成為公司的法定代表。受托經(jīng)營的董事不同于受聘經(jīng)理人員。在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大法人股東的代表往往派出自己的代表充當(dāng)被持股公司的董事。董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系。經(jīng)理人員作為意定代理人，其權(quán)力受董事會委托范圍的限制，包括法定限制和意定限制，如營業(yè)方向的限制、處置公司財產(chǎn)的限制等。公司對經(jīng)理人員是一種有償聘任的雇用，經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的業(yè)務(wù)。股東、董事會和經(jīng)理人員之間的相互制衡關(guān)系。股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。董事會作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)利，并有聘任經(jīng)理人員的全權(quán)。經(jīng)理人員受聘于董事會，作為公司的意定代理人統(tǒng)管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司經(jīng)營者行為的激勵與約束公司經(jīng)營者行為的激勵機制無形資產(chǎn)報酬激勵。有形資產(chǎn)報酬激勵。（由工資、獎金、股權(quán)和股票期權(quán)所構(gòu)成。）公司經(jīng)營者行為的約束機制公司內(nèi)部約束機制。公司外部約束機制。經(jīng)理職業(yè)市場的壓力。產(chǎn)品市場的壓力。證券市場的壓力。政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束。企業(yè)集團的組織設(shè)計企業(yè)集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團中的持股關(guān)系類型與層次企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制企業(yè)集團的集分權(quán)體制設(shè)計企業(yè)集團職能管理機構(gòu)的設(shè)置企業(yè)集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶和組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的行政管理；母公司和子公司、關(guān)聯(lián)公司之間的股份化資本聯(lián)結(jié)；具有法律效力的長期優(yōu)惠性合同聯(lián)結(jié)。企業(yè)集團的構(gòu)成劃分為四個部分。核心層。處于集團核心地位的可以是純粹控制公司，也可以是兼具業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本經(jīng)營兩種功能的混合控股公司。緊密層（控股層）。由集團公司的全資子公司和控股子公司所組成。半緊密層（參股層）。由若干關(guān)聯(lián)公司所組成。協(xié)作層。由協(xié)作企業(yè)所組成。核心層：A公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個）緊密層：子公司（A公司控股50%以上的有445家企業(yè)）半緊密層：關(guān)聯(lián)公司（A公司持股20%~50%的有268家企業(yè)）協(xié)作層：承包企業(yè)（1500多家）圖：以A公司為例的組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團中的持股關(guān)系類型與層次在股分制情況下，集團核心企業(yè)與緊密層、半緊密層企業(yè)之間的關(guān)系是通過股份化資本聯(lián)結(jié)（即持股）而形成的。一個企業(yè)對另一個企業(yè)持股，可以表現(xiàn)為如下幾種方式。單向持股與雙向持股。單向持股，是指兩個企業(yè)之間只有單一方向中的持股關(guān)系。雙向持股，又稱相互持股，是指兩個企業(yè)之間各自都持有對方的股分?？v向持股與橫向持股?？v向持股，是指存在醬參與關(guān)系的兩個企業(yè)處于不同的等級層次，如母公司與子公司之間等均為縱向持股關(guān)系。橫向持股關(guān)系，指存在資本參與關(guān)系的兩個企業(yè)同處于一個等級層次上。從持股關(guān)系的結(jié)合情況來看，我們可將企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)劃分為如下幾種類型。單點輻射型。這種集團的組織結(jié)構(gòu)的特點是，集團中各成員企業(yè)都只與核心企業(yè)發(fā)生關(guān)系，形成核心企業(yè)與其他成員企業(yè)間多元的、單一層級的持股關(guān)系。逐層射線持股型。這種集團的組織結(jié)構(gòu)的特點是，通過層層逐級射線持股而展開組織，形成一層嵌套一層的縱向復(fù)合的資本參與關(guān)系。環(huán)形相互持股型。這種集團的組織結(jié)構(gòu)的特點是，集團的所有正式成員企業(yè)都可以互相持股，互為股東，形成同一層次企業(yè)間橫向的聯(lián)系以及不同層次企業(yè)間的交叉聯(lián)系。企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制（常見的兩大類型）核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)同核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)合為一體，即由核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)來領(lǐng)導(dǎo)整個集團的活動。超越核心企業(yè)的集團領(lǐng)導(dǎo)體制。集團經(jīng)理會制。集團管理委員會制。集團理事會（或董事會）制。企業(yè)集團的集分權(quán)體制設(shè)計（這里側(cè)重從企業(yè)集團的角度闡述基本設(shè)計原理的應(yīng)用。）人事參與戰(zhàn)略計劃財務(wù)管理績效評價企業(yè)集團職能管理機構(gòu)的設(shè)置集團管理機構(gòu)的主要職能和部門類別專職產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)。綜合經(jīng)營管理機構(gòu)。集團管理機構(gòu)的設(shè)置方式依托型的集團管理機構(gòu)。獨立型的集團管理機構(gòu)。核心企業(yè)董事長核心企業(yè)職能機構(gòu)核心企業(yè)內(nèi)部各單位兼集團董事長兼集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)圖：依托型的企業(yè)集團職能管理機構(gòu)集團理事會集團總部管理機構(gòu)原核心企業(yè)核心層其他企業(yè)其他成員企業(yè)圖：獨立型的企業(yè)集團職能管理機構(gòu)基層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計作業(yè)層與管理層的合理分工管理層面向基層，為基層服務(wù)基層管理重心下移，實行作業(yè)長制車間的運營組織作業(yè)層與管理層的合理分工作業(yè)層的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)。基層不設(shè)職能機構(gòu)，盡可能地減少職能管理人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個標(biāo)專門。這樣做的優(yōu)越性有：有利于提高管理效率。有利于基層擺脫事務(wù)，集中精力搞生產(chǎn)，從而有利于強化基層的生產(chǎn)指揮和管理，發(fā)揮現(xiàn)代化裝備的效率。專業(yè)工作的集中管理，也有利