國際商業(yè)文化優(yōu)秀課件

國際商業(yè)文化熊娟1國際商業(yè)文化熊娟1成績(jī)?cè)u(píng)定平時(shí)成績(jī)（30%）期末成績(jī)（70%）注：平時(shí)成績(jī)包括考勤、課堂提問、作業(yè)2成績(jī)?cè)u(píng)定平時(shí)成績(jī)（30%）2第一講理解文化差異

(understandingculturaldifferences)valuesbeliefsSocialvalues3第一講理解文化差異

(understandingcult一、文化的定義（whatisculture?)荷蘭文學(xué)家G.Hofstede:文化是人類思維的軟件--是運(yùn)行我們?nèi)绾嗡伎?、行?dòng)、認(rèn)識(shí)他人和自己的社會(huì)程序。(Hofstedereferredtocultureas"thesoftwareofthemind"---thesocialprogrammingthatrunsthewaywethink,actandperceiveothersandourselves.)4一、文化的定義（whatisculture?)荷蘭文學(xué)二、文化的組成因素（culturalcomponents)1）語言(language)2)宗教(religion)3）相互矛盾的態(tài)度(conflictingattitudes)4）禮儀與風(fēng)俗(mannersandcustoms)5）藝術(shù)(arts)6）教育(education)7）幽默(humor)5二、文化的組成因素（culturalcomponents1）語言語言不單指言語語言和書面語言。通常，用言語表達(dá)出來的遠(yuǎn)沒有非言語表達(dá)出來的重要。非言語交流，如：姿勢(shì)、身體語言、面部表情，都可以傳遞信息。英國人與美國人盡管有同樣的言語語言---英語，但是非言語語言卻大不相同。(例：business)61）語言62）宗教上帝對(duì)商務(wù)貿(mào)易策略的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了你的想象。例如：與伊斯蘭國家進(jìn)行商務(wù)交流時(shí)必須了解伊斯蘭教的禁忌，因?yàn)橐了固m國家是宗教信仰非常濃厚的國家。TakethecaseofaGermaninvestmentbankerrecentlysenttonegotiateafinancedealforamanufacturingplantinVietnam–acountrythatmayfollowacommunistsocialphilosophybutisheavilyinfluencedbyacenturiesoldConfucianphilosophythatemphasizesconsensusandplacesapremiumonharmony.宗教的“梅花10”作用72）宗教7思考：文化是天生的嗎？8思考：文化是天生的嗎？8Answer:文化不是天生的美國人：天生珍賞個(gè)人主義價(jià)值觀，魯莽和直率？德國人：天生那么刻板?文化是學(xué)習(xí)的行為，因此是可以改變的。恰當(dāng)?shù)馗淖兡愕膬?nèi)部程序，你就會(huì)像美國人、英國人和科威特人那樣去思考。9Answer:9Oldwomanlinedface,Greyhair,….Youngladylongeyelash,Smoothskin...10OldwomanYoungladylongeyelDifferentCultureEnvironment:ComparewomenintheUnitedStatesandintheMid-EasternCountries,eventhoughtheyareinthesamesunshine.11DifferentCultureEnvironment:CaptureCultureSensibility

ComparedwiththeEuropeanversionofthisad(left),GuyLarochetonesdownthesensualityintheArabversion(right);themanisclothedandthewomanbarelytoucheshim.12CaptureCultureSensibilityCoInIndonesian(87%)13InIndonesian(87%)13InIndonesian14InIndonesian14第二講文化的種類（BasicCulturalTypes)（一）集體主義與個(gè)人主義（individualismversuscollectivism)個(gè)人主義：個(gè)人主義占主導(dǎo)地位，人們處于松散的社會(huì)組織中，以各自的家庭為主并為謀取自己的利益而努力。這種文化觀推崇個(gè)人自由和個(gè)人責(zé)任感，堅(jiān)信“我能行”。集體主義：組織緊密的社會(huì)組織。在這個(gè)組織里，每個(gè)成員緊密的依賴于擴(kuò)大的家庭或團(tuán)體，注重團(tuán)體利益的一致性與協(xié)調(diào)性，團(tuán)體利益高于一切。集體決策是至高無上的、企業(yè)組織突出小組和部門。15第二講文化的種類（BasicCulturalTypes從文化的這個(gè)特點(diǎn)來看，北美文化具有個(gè)人主義特點(diǎn)。以色列、阿拉伯國家、日本和中國文化則是集體主義文化典型的例子。16從文化的這個(gè)特點(diǎn)來看，北美文化具有個(gè)人主義特點(diǎn)。以色列、阿拉集體主義與個(gè)人主義群體的觀點(diǎn)之不同Source:Hofsted1991P6717集體主義與個(gè)人主義群體的觀點(diǎn)之不同Source:Hofst日本：突出來的釘子，將會(huì)被打下去。InJapan,"thenailthatsticksupispoundeddown,"前蘇維埃：最早長(zhǎng)出來的草，最先被砍去。IntheformerSovietUnion,"thehighestbladeofgrassisalwaysthefirsttobecut"thatgovernedtheattitudeofthe"have-nots"arevalidreflectionsofcollectivistsocietalattitudes.槍打出頭鳥。人怕出名，豬怕壯。表現(xiàn)了社會(huì)對(duì)個(gè)人超過集體的不能容忍。Bothexpresssociety'sintoleranceoftheplacementofpersonalsuccessoverthatofthegroup.18日本：突出來的釘子，將會(huì)被打下去。18SomeexamplesOne:IntheUnitedStatesexecutivepayis28timesthatoftheaveragemanufacturingworkerandinSouthAfricaitis24times.InJapanthetopexecutiveearnsonlyabout10timestheaverageworker’spay.Two:BusinessinArabsocieties.(placefargreatervalueontheloyaltyofemployeesthantheydoonefficiency)19SomeexamplesOne:19

SUMMARY:Individualsinacollectivistculturederivetheirstatusrelativetootherswithinthesocietyandeachpersonacceptstheobligationsthatcomefromone’spositioninthehierarchy.20SUMMARY:20案例一：在工作場(chǎng)所當(dāng)眾表揚(yáng)日本人（PraisingJapaneseinPublicWorkplaces)美國人：蘇奇木柘先生，我發(fā)現(xiàn)你工作干得很出色，希望其他員工能知道你是怎么做到的。日本人：（有些不安）表揚(yáng)就不必了，我只是做了自己該做的而已。（他真希望其他同事沒有聽到他們的對(duì)話）美國人：你是我們公司所見到的最優(yōu)秀、最杰出、最勤奮的員工。日本人：（他臉紅了，不住地點(diǎn)頭，仍然埋頭工作。）21案例一：在工作場(chǎng)所當(dāng)眾表揚(yáng)日本人（PraisingJapa美國人：蘇奇木柘先生，你是該說“謝謝”呢，還是只是保持沉默？日本人：對(duì)不起，約翰先生，我可以離開五分鐘嗎？美國人：當(dāng)然可以。（他有點(diǎn)不悅地看著蘇奇木柘走出去）真不明白有些日本人怎么這么沒禮貌，你表揚(yáng)他們，他們好像會(huì)很不安，也不回答你，只是靜靜地聽著。22美國人：蘇奇木柘先生，你是該說“謝謝”呢，還是只是保持沉默？討論（Questionsfordiscussion)1）為什么約翰先生與蘇木柘奇的談話會(huì)不愉快？2）如果你是約翰先生，你會(huì)當(dāng)眾表揚(yáng)蘇木柘奇嗎？3）如果你是蘇木柘奇，你會(huì)如何處理這種情景？23討論（Questionsfordiscussion)1）（二）不確定規(guī)避(Uncertainty-Avoidance)不確定性規(guī)避：人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅程度?！爸ゼ痈绱髮W(xué)的奚愷元教授和哥倫比亞大學(xué)的韋伯教授”:美國學(xué)生與中國學(xué)生24（二）不確定規(guī)避(Uncertainty-AvoidancajokeabouttheattitudeoftheSwisstowarduncertainty-avoidance.BusesandtaxistakingvisitorsfromGeneva’sairporttotownwouldrepeatedlybroadcastthefollowingannouncement:“WelcometoSwitzerland.HaveagoodtimeandrememberthatinSwitzerlandeverythingthatisnotmandatoryisforbidden.”Ambiguity-aversebynature不確定性規(guī)避較高的國家25ajokeabouttheattitudeoftGermansmaybetheultimatekingpinsofuncertainty-avoidanceinEurope.TheGermanssohatetheideaofuncertaintythatthereisactuallyasetoflawswhichwouldcomeintoforcewhenallothernationallawsbreakdown.不確定性規(guī)避較高的國家26Germansmaybetheultimateki不確定性規(guī)避較高的國家日本、中國等亞洲國家。人們盡量去避免不確定的和模棱兩可的東西，制訂更多的正式規(guī)則，不喜歡非同尋常的想法和做法，尋求一致。人們認(rèn)為生活中充滿了可能發(fā)生的危險(xiǎn)，對(duì)于書面的規(guī)定、計(jì)劃、規(guī)則、儀式有著強(qiáng)烈的要求，依此來使生活有規(guī)則。27不確定性規(guī)避較高的國家日本、中國等亞洲國家。人們盡量去避免不Societiesthathavealowmeasureofuncertainty-avoidancegenerallyvalueachievementoversecurity,exhibitalessstructuredandmorefree-flowingstyleofmanagement,andhavefewerworkplacerulesthansocietieswithahighmeasureofuncertainty-avoidance.Highratesofemploymentturnoverandjobmobility.28Societiesthathavealowmeas不確定性規(guī)避較低的國家美國、瑞典、丹麥、芬蘭等人們會(huì)更容易接受生活中的不穩(wěn)定性，容易接受非同尋常的想法和做法。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡冒險(xiǎn)，不喜歡循規(guī)蹈矩，不喜歡等級(jí)分明的制度。（詹姆斯.卡梅?。骸栋⒎策_(dá)》1997-2009）29不確定性規(guī)避較低的國家美國、瑞典、丹麥、芬蘭等人們會(huì)更容易接America

isthequintessentialrisk-takingsociety:Littleformalpreparationinadvanceofakeymeeting.Handlequestions,interruptions,andagendachanges.“總的平均存款率可能是全世界倒數(shù)第一”30AmericaisthequintessentialTheimpactofuncertainty-avoidance:Withinalargemultinationalcompanythatisintroducingmajorchangesinitsprocess.Forexample:Frankfurt31Theimpactofuncertainty-avoi案例分析1宜家在德國TheIKEAinJapan瑞典的宜家家具連鎖遍布全球很多國家，德國占到了整個(gè)集團(tuán)銷售額的30%，但德國的員工卻對(duì)宜家的管理模式頗有微詞，這是為什么呢？……32案例分析1宜家在德國瑞典的宜家家具連鎖遍布全球很在瑞典，宜家占有20%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了家具銷售的領(lǐng)導(dǎo)地位，而在過去的二十多年間宜家敢為天下先，成功地成長(zhǎng)為一家跨國集團(tuán)，在此之前，家具銷售行業(yè)被普遍認(rèn)為只能是一種“當(dāng)?shù)匦浴钡漠a(chǎn)業(yè)。德國是宜家最大的市場(chǎng)之一，擁有20多家店面，銷售額占到整個(gè)集團(tuán)總銷售額的30%。自從1974年在慕尼黑開了第一家店面以來，宜家進(jìn)入德國市場(chǎng)已經(jīng)有十多年了，但德國的宜家員工仍然難以接受瑞典式的管理。托馬斯.拉爾森是科隆分店的經(jīng)理，他說：“一些資格較老的員工都不會(huì)直呼我的名字，不用德語du（對(duì)“你”非正式稱呼），因?yàn)樗麄冋J(rèn)為du是對(duì)上司的不敬?！碑?dāng)?shù)氐娜耸陆?jīng)理海克.奧斯特埃希也說：“有兩種對(duì)‘你’的稱呼，一種是宜家的“您”，另一種是用于朋之間的‘你’?！?3在瑞典，宜家占有20%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了家具銷德國人嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，他們服從上司的安排，只要是事先約定好的或者以書面形式規(guī)定的，他們都會(huì)認(rèn)真去做，而宜家的企業(yè)文化核心卻是“對(duì)自己負(fù)責(zé)”，模糊用語，目的是使員工在執(zhí)行這些政策時(shí)可以有更多自由變通的余地，而為了適應(yīng)德國人的工作習(xí)慣，在把宜家的文化翻譯成德語時(shí)，大家認(rèn)為有必要把瑞典語版本中的模糊用語變得更為清楚。有一次，宜家創(chuàng)始人坎普拉德的繼任者安德斯.莫伯格建議有些地方可以設(shè)立促銷櫥窗，而德國的宜家經(jīng)理們把莫伯格的這個(gè)建議當(dāng)成了一道命令，于是促銷櫥窗在德國的宜家商店隨處可見。34德國人嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，他們服從上司的安排總的來說，德國員工認(rèn)為瑞典人更加看重結(jié)果，會(huì)認(rèn)真處理每一個(gè)問題，但他們覺得瑞典人在行動(dòng)之前不會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分地評(píng)估。?？?奧斯特埃希甚至說：“為了提高工作效率，瑞典人寧愿把我們的辦公桌都扔到后院去。”瑞典的隨便也讓德國人看不慣，他們甚至“可以在香煙盒背面做筆記?！倍聡烁矚g正式的規(guī)章制度，“我們需要辦事程序和形式，因?yàn)閲?yán)格的管理模式使德國人感到安全。”35總的來說，德國員工認(rèn)為瑞典人更加看重結(jié)果，會(huì)認(rèn)討論（Questionsfordiscussion)1)WhatkindofmanagementstyledoesIKEAhaveaccordingtothiscase?2)DoesitfitwellinGermany?3)DoyouthinktheIKEAwayshouldadaptedtotheGermanconventions?Ifyes,whatmeasuresshouldbetaken?4)WhattrainingshouldtheGermanemployeestakeinordertoaccepttheIKEAway?36討論（Questionsfordiscussion)1)案例分析2宜家在美國(TheIKEAwayintheUnitedStates)

盡管宜家在美國也很成功，但并不是意味著一帆風(fēng)順，特別是在人事方面，很多有才能的美國經(jīng)理離開了公司……37案例分析2宜家在美國盡管宜家在美國也很成功，但并20世紀(jì)70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大開了很多連鎖店，在這段時(shí)間宜家的后勤供給能力得大了較大發(fā)展，同時(shí)也向世人表明宜在歐洲的產(chǎn)品進(jìn)入了美國的后院，最終宜家在1985年進(jìn)入美國市場(chǎng)。直到20世紀(jì)80年代末，宜家在美國的銷售業(yè)績(jī)一路看好，來自北歐的新穎款式和宜家獨(dú)特的營銷策略吸引了為數(shù)眾多的美國消費(fèi)者，同時(shí)根據(jù)美國消費(fèi)者的喜好，宜家對(duì)一些家居產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上做了修改。雖然宜家在美國取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但這并不意味著什么都一帆風(fēng)順。企業(yè)管理和人事管理都有很多不盡人意的地方，在美國人看來，瑞典經(jīng)理在工作時(shí)總是面無表情，“在任何情況表現(xiàn)出鎮(zhèn)定自若就會(huì)受到表3820世紀(jì)70年代中期到80年代早期，宜家在加拿揚(yáng)，他們鼓勵(lì)員工自我表現(xiàn)，也不喜歡在眾人面前表揚(yáng)某個(gè)員工，而這兩種做法在美國都是最普通的激勵(lì)員工的方式?！薄白畲蟮膯栴}是美國人需要清楚地知道誰應(yīng)該做什么事情，在美國，上司需要告訴下屬他應(yīng)該做什么。”但是在宜家，經(jīng)理是很微妙的一個(gè)角色，他們習(xí)慣做長(zhǎng)期的打算。他們認(rèn)為“要學(xué)會(huì)我們的工作方式不是短期可以做到的，但我們要讓員工學(xué)會(huì)如何以正確的方式做事?！币?yàn)闆]有多少成文的規(guī)章制度，宜家各級(jí)經(jīng)理的重要職責(zé)就是要向下屬解釋應(yīng)該如何在公司開展工作，而美國人喜歡有清楚的規(guī)章制度，經(jīng)理層凡事應(yīng)果斷處理，所以宜家的這種做法在剛到此工作39揚(yáng)，他們鼓勵(lì)員工自我表現(xiàn)，也不喜歡在眾人面前表揚(yáng)某個(gè)員工，而的美國人看來是優(yōu)柔寡斷的表現(xiàn)。在美國人眼里，和多數(shù)美國公司相比，在宜家工作的員工會(huì)受到更多的重視。宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的員工，宜家有更誘人的福利政策，比如每年有五個(gè)星期的帶薪假期。最近宜家制定了一套美國式的績(jī)效評(píng)估制度，要求嚴(yán)格記錄員工個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足，但來自瑞典的經(jīng)理們還是不習(xí)慣這種有嚴(yán)格規(guī)定的評(píng)估體制，他們也覺得不好意思把負(fù)面的反饋信息告訴員工。由于公司高層多為瑞典人，他們的這種矛盾心理使得和績(jī)效評(píng)估直接掛鉤的薪資水平在員工之間沒有拉開多大差距。盡管宜家員工的流失率低于行業(yè)的平均水平，而且宜家愛護(hù)員工的做法也收到不少褒獎(jiǎng)，但有些人卻對(duì)宜家的加薪制度頗有微詞，甚至一些老員工也認(rèn)為他們付出的努力沒有得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。40的美國人看來是優(yōu)柔寡斷的表現(xiàn)。40在一位美國經(jīng)理看來，“很多人離開宜家是因?yàn)樵谶@里他們不能很快得到晉升。有些離開賣場(chǎng)到服務(wù)中心（宜家的全國總部），然后又從那里離開，因?yàn)樗麄兒茈y適應(yīng)，公司在政策和程序方面也沒有明確的框架。我們流失了一部分重要的美國經(jīng)理，因?yàn)樗麄儾磺宄约涸谶@個(gè)組織中的角色和未來?！?1在一位美國經(jīng)理看來，“很多人離開宜家是因?yàn)樵谶@里討論（Questionsfordiscussion)1)WhatroledomanagersatIKEAplay?IsitconsistentwiththeAmericanemployees’expectation?Why?2)DidIKEAmanagementfullyimplementtheAmericanstyleperformancereviewprocedure?Ifnot,Why?3)WhatshouldIKEAdotosecureandretainhigh-potentialAmericanmanagers?42討論（Questionsfordiscussion)1)分析矛盾沖突原因分析文化溝通43分析矛盾沖突原因分析文化溝通43（三）權(quán)力距離(Power-distance)權(quán)力距離:是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國家，社會(huì)層級(jí)分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離就小。AmericaChina、Russia“君君君臣臣，父父子子和三綱五常”44（三）權(quán)力距離(Power-distance)權(quán)力距離:韓國：權(quán)力距離大上下級(jí)之間關(guān)系明確，下級(jí)應(yīng)該服從上級(jí)，而不能挑戰(zhàn)權(quán)力距離還體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)及決策方式上。45韓國：權(quán)力距離大上下級(jí)之間關(guān)系明確，下級(jí)應(yīng)該服從上級(jí)，而不能（四）男性化—女性化(MasculinityversusFemininity)Thisdimensionspeakstobothsocietalvaluesandattitudes.Masculinityvalues:appreciateaggressiveness（好斗的）;assertiveness（過分自信的）;thegoalofmaterialacquisition（獲得物）；46（四）男性化—女性化ThisdimensionspeaFemininityvalues:interpersonalrelationship;qualityoflife;concernforthelessfortunate.Indicatoringovernment:socialwelfaresystem.47Femininityvalues:Indicator關(guān)系導(dǎo)向—任務(wù)導(dǎo)向(Relationship-drivenversusTask-driven)Givingapresentationundertask-drivencultureshouldnoticetheflowingmessage:Price\quality\guaranteesassociatedwithaproductorservice.48關(guān)系導(dǎo)向—任務(wù)導(dǎo)向GivingapresentationGivingapresentationunderrelationship-drivenculture,Youshouldestablisharelationshipwithyourclients.49Givingapresentationunderre（五）Cross-CulturalSuccessTipsShowempathyTrywalkingamileintheirshoes.BeFlexibleNotallEuropeansarethesame,norareallAmericans.Manageyourresponses.Don’tgonative.50（五）Cross-CulturalSuccessTipsRespectlocalcustoms.Beawareofnon-verbal.Developtrustbycombatingmistrust.Becomeinvolved.51Respectlocalcustoms.51Questions52Questions52Egypt:BepatientGreece:That’sjustperfect.Italy:Whatexactlydoyoumean?53Egypt:Bepatient53第三講文化禮儀(Etiquette)(一）TheancientartofprotocolExampleofPtahhotepwhoismayorofancientEgypt’scapitalandviziertoEgyptianKingIsesiaround2380-2340B.C.“Howto”ticket54第三講文化禮儀(Etiquette)(一）TheanAncientetiquetteandmodernprotocolScoringpointswithboss:“Whensittingwithone’ssuperiors,laughwhentheylaugh.”55AncientetiquetteandmodernpAncientetiquetteandmodernprotocolOnclimbingthecorporateladder:“Tellanimportantsuperiorwhatisuseful;helpyoursuperiortowinacceptancebyotherpeople.”56AncientetiquetteandmodernpAncientetiquetteandmodernprotocolOnbeingaloyalemployee:“Donotopposetheactionsofimportantsuperiors;donotvextheheartsoftheburdened.”57AncientetiquetteandmodernpAncientetiquetteandmodernprotocolTipsformanagement:“Onusingconsultants:don’tbeproudbecauseofyourknowledge,consultboththelaymanandthescholar.”58AncientetiquetteandmodernpAlltheelementsthatgointomakingafirstimpression:

yourmannerofdress,yourprofessionalimpression,thecolorofyourdressortie,yourbodylanguage,handshake,posture,amountofeyecontactonintroduction,whereyouputyourhands,howyouacceptabusinesscard,howyoupresentyoursaswellastheactualcontentofthecard—andyouhaven’tevensatdowntobegintalks.59Alltheelementsthatgointo(二）TheNameGame1)ChineseNameMostChinesenameshaveeithertwoorthreecharacters,eachofwhichrepresentsasound.WANGhonglisurnamegivenname60(二）TheNameGame1)ChineseNaInHongKongwomenalwaysretaintheirfamilynameevenaftermarriage.61InHongKongwomenalwaysret2)VietnamNameThesurnameisgivenfirst,followedbythemiddleandgivennames.Apersonisnormallyaddressedbytheirgivennameandatitle.622)VietnamNameThesurnameisNguyenThanhChinh.AnhChinh(olderbrotherChinh)OngChing(grandfatherortheseniorChinh)EmChinh(youngerbrotherChinh)Theseinformaltitlesarebasedontherelativeagesof

thepeopleinvolvedinaconversation.63NguyenThanhChinh.AnhChinh3)JapaneseNamegivennamefirstandfamilynamelast.SokichiAbe.surnamegiven

name643)JapaneseNamegivennamefirWhereJapanesenamesbecomeinterestingforforeignersisintheuseofsuffixes（后綴）asformsofaddress.Thesuffixesindicatehonorandstatus.65WhereJapanesenamesbecomeinAmongthemostcommonsuffixes:San:

themostcommon(honorific)titleinJapan,itistheWesternequivalentofcourtesytitlessuchasMr.,Mrs.orMiss.Thus,SokichiAbewouldbeAbeSan,whichmeans,simply,Mr.Abe.66AmongthemostcommonsuffixesSama:MorehonorificthanSan,oftenusedinwrittencorrespondence,includingbusinessletters.Dono:EvenmorehonorificthanSama,sometimesusedinletters,butneverusedinconversationanymore.67Sama:Dono:67Sensei:Means“bornbefore”andisusuallyusedinaddressingateacher,instructorormentor.ProfessorAbewouldbeAbeSensei.Senshu:TheJapaneseequivalentofsuperstar,itisatitlereservedforgreatsportsplayers.thegreatJapanesebaseballplayerSuharatoOhwouldbeOhSenshu.Sumowrestlershavetheirownsuffix—Zeki.68Sensei:Senshu:68KunandChan:Usedtoaddressafriend

ofthesameageorsomeoneofequalorinferiorstatus.Itisusedwithfirstorgivennames.KunisformalesandChanisforfemales.Thus,SokichiAbe’sparentsmighthavereferredtohimasSokichikunandhissisterMihoasMihoChan.69KunandChan:Thus,SokichiAb4)KoreanNameThesurnamecomesfirst,followedbythegivennames.MostKoreanhavetwogivennames.Theuseofpersonalorgivennamesforaddressisusuallyrestrictedtomembersofthesamefamilyandclosefriends.ItisoktoaddressaKoreancolleaguebyhis/hersurnameonlywhenitcomestointernationalbusiness.704)KoreanNameThesurnamecome5)RussianNameWhenitcomestodealwithRussians,giveahighprioritytoformalism.Usingyourbusinesstitle(director–GeneralKoslov)ToaddressaRussianbyhisorherfirstnameisaninsult.715)RussianNameWhenitcomestFirstname,middlenameandlastname.Patronymic(derivedfromthefirstnameofone’sfather)Forexample:

MikihailSergievichGorbachev.lastnamethesonofSergie72Firstname,middlenameandlaRussianwomenaddtheletter“a”totheendoftheirlastnameandtheirpatronymic.73Russianwomenaddtheletter“6)SpanishNamePeoplewillhavetwosurnames,onetakenfromtheirfatherandonefromtheirmother.JulioCortezGarciaPaternalsurnameMaternalsurname746)SpanishNamePeoplewillhav7)IndianNameHindusgenerallydonothavefamilynamesandinsteadusethefather’sinitialfirstwiththeirgivenname.V.NaipalmeansNaipal,sonofVijay.Mr.NaipalButifP.Samateer—afemale—marriesV.Naipal,shewillbeknownasMrs.SamateerNaipl.757)IndianNameHindusgenerally8)ArabicNameAnindividualisaddressedbyhisorherfirstnameandanytitletheypossess.768)ArabicNameAnindividualis(三）Face-to-FaceGreetings77(三）Face-to-FaceGreetings77國際商業(yè)文化熊娟78國際商業(yè)文化熊娟1成績(jī)?cè)u(píng)定平時(shí)成績(jī)（30%）期末成績(jī)（70%）注：平時(shí)成績(jī)包括考勤、課堂提問、作業(yè)79成績(jī)?cè)u(píng)定平時(shí)成績(jī)（30%）2第一講理解文化差異

(understandingculturaldifferences)valuesbeliefsSocialvalues80第一講理解文化差異

(understandingcult一、文化的定義（whatisculture?)荷蘭文學(xué)家G.Hofstede:文化是人類思維的軟件--是運(yùn)行我們?nèi)绾嗡伎?、行?dòng)、認(rèn)識(shí)他人和自己的社會(huì)程序。(Hofstedereferredtocultureas"thesoftwareofthemind"---thesocialprogrammingthatrunsthewaywethink,actandperceiveothersandourselves.)81一、文化的定義（whatisculture?)荷蘭文學(xué)二、文化的組成因素（culturalcomponents)1）語言(language)2)宗教(religion)3）相互矛盾的態(tài)度(conflictingattitudes)4）禮儀與風(fēng)俗(mannersandcustoms)5）藝術(shù)(arts)6）教育(education)7）幽默(humor)82二、文化的組成因素（culturalcomponents1）語言語言不單指言語語言和書面語言。通常，用言語表達(dá)出來的遠(yuǎn)沒有非言語表達(dá)出來的重要。非言語交流，如：姿勢(shì)、身體語言、面部表情，都可以傳遞信息。英國人與美國人盡管有同樣的言語語言---英語，但是非言語語言卻大不相同。(例：business)831）語言62）宗教上帝對(duì)商務(wù)貿(mào)易策略的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了你的想象。例如：與伊斯蘭國家進(jìn)行商務(wù)交流時(shí)必須了解伊斯蘭教的禁忌，因?yàn)橐了固m國家是宗教信仰非常濃厚的國家。TakethecaseofaGermaninvestmentbankerrecentlysenttonegotiateafinancedealforamanufacturingplantinVietnam–acountrythatmayfollowacommunistsocialphilosophybutisheavilyinfluencedbyacenturiesoldConfucianphilosophythatemphasizesconsensusandplacesapremiumonharmony.宗教的“梅花10”作用842）宗教7思考：文化是天生的嗎？85思考：文化是天生的嗎？8Answer:文化不是天生的美國人：天生珍賞個(gè)人主義價(jià)值觀，魯莽和直率？德國人：天生那么刻板?文化是學(xué)習(xí)的行為，因此是可以改變的。恰當(dāng)?shù)馗淖兡愕膬?nèi)部程序，你就會(huì)像美國人、英國人和科威特人那樣去思考。86Answer:9Oldwomanlinedface,Greyhair,….Youngladylongeyelash,Smoothskin...87OldwomanYoungladylongeyelDifferentCultureEnvironment:ComparewomenintheUnitedStatesandintheMid-EasternCountries,eventhoughtheyareinthesamesunshine.88DifferentCultureEnvironment:CaptureCultureSensibility

ComparedwiththeEuropeanversionofthisad(left),GuyLarochetonesdownthesensualityintheArabversion(right);themanisclothedandthewomanbarelytoucheshim.89CaptureCultureSensibilityCoInIndonesian(87%)90InIndonesian(87%)13InIndonesian91InIndonesian14第二講文化的種類（BasicCulturalTypes)（一）集體主義與個(gè)人主義（individualismversuscollectivism)個(gè)人主義：個(gè)人主義占主導(dǎo)地位，人們處于松散的社會(huì)組織中，以各自的家庭為主并為謀取自己的利益而努力。這種文化觀推崇個(gè)人自由和個(gè)人責(zé)任感，堅(jiān)信“我能行”。集體主義：組織緊密的社會(huì)組織。在這個(gè)組織里，每個(gè)成員緊密的依賴于擴(kuò)大的家庭或團(tuán)體，注重團(tuán)體利益的一致性與協(xié)調(diào)性，團(tuán)體利益高于一切。集體決策是至高無上的、企業(yè)組織突出小組和部門。92第二講文化的種類（BasicCulturalTypes從文化的這個(gè)特點(diǎn)來看，北美文化具有個(gè)人主義特點(diǎn)。以色列、阿拉伯國家、日本和中國文化則是集體主義文化典型的例子。93從文化的這個(gè)特點(diǎn)來看，北美文化具有個(gè)人主義特點(diǎn)。以色列、阿拉集體主義與個(gè)人主義群體的觀點(diǎn)之不同Source:Hofsted1991P6794集體主義與個(gè)人主義群體的觀點(diǎn)之不同Source:Hofst日本：突出來的釘子，將會(huì)被打下去。InJapan,"thenailthatsticksupispoundeddown,"前蘇維埃：最早長(zhǎng)出來的草，最先被砍去。IntheformerSovietUnion,"thehighestbladeofgrassisalwaysthefirsttobecut"thatgovernedtheattitudeofthe"have-nots"arevalidreflectionsofcollectivistsocietalattitudes.槍打出頭鳥。人怕出名，豬怕壯。表現(xiàn)了社會(huì)對(duì)個(gè)人超過集體的不能容忍。Bothexpresssociety'sintoleranceoftheplacementofpersonalsuccessoverthatofthegroup.95日本：突出來的釘子，將會(huì)被打下去。18SomeexamplesOne:IntheUnitedStatesexecutivepayis28timesthatoftheaveragemanufacturingworkerandinSouthAfricaitis24times.InJapanthetopexecutiveearnsonlyabout10timestheaverageworker’spay.Two:BusinessinArabsocieties.(placefargreatervalueontheloyaltyofemployeesthantheydoonefficiency)96SomeexamplesOne:19

SUMMARY:Individualsinacollectivistculturederivetheirstatusrelativetootherswithinthesocietyandeachpersonacceptstheobligationsthatcomefromone’spositioninthehierarchy.97SUMMARY:20案例一：在工作場(chǎng)所當(dāng)眾表揚(yáng)日本人（PraisingJapaneseinPublicWorkplaces)美國人：蘇奇木柘先生，我發(fā)現(xiàn)你工作干得很出色，希望其他員工能知道你是怎么做到的。日本人：（有些不安）表揚(yáng)就不必了，我只是做了自己該做的而已。（他真希望其他同事沒有聽到他們的對(duì)話）美國人：你是我們公司所見到的最優(yōu)秀、最杰出、最勤奮的員工。日本人：（他臉紅了，不住地點(diǎn)頭，仍然埋頭工作。）98案例一：在工作場(chǎng)所當(dāng)眾表揚(yáng)日本人（PraisingJapa美國人：蘇奇木柘先生，你是該說“謝謝”呢，還是只是保持沉默？日本人：對(duì)不起，約翰先生，我可以離開五分鐘嗎？美國人：當(dāng)然可以。（他有點(diǎn)不悅地看著蘇奇木柘走出去）真不明白有些日本人怎么這么沒禮貌，你表揚(yáng)他們，他們好像會(huì)很不安，也不回答你，只是靜靜地聽著。99美國人：蘇奇木柘先生，你是該說“謝謝”呢，還是只是保持沉默？討論（Questionsfordiscussion)1）為什么約翰先生與蘇木柘奇的談話會(huì)不愉快？2）如果你是約翰先生，你會(huì)當(dāng)眾表揚(yáng)蘇木柘奇嗎？3）如果你是蘇木柘奇，你會(huì)如何處理這種情景？100討論（Questionsfordiscussion)1）（二）不確定規(guī)避(Uncertainty-Avoidance)不確定性規(guī)避：人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅程度。“芝加哥大學(xué)的奚愷元教授和哥倫比亞大學(xué)的韋伯教授”:美國學(xué)生與中國學(xué)生101（二）不確定規(guī)避(Uncertainty-AvoidancajokeabouttheattitudeoftheSwisstowarduncertainty-avoidance.BusesandtaxistakingvisitorsfromGeneva’sairporttotownwouldrepeatedlybroadcastthefollowingannouncement:“WelcometoSwitzerland.HaveagoodtimeandrememberthatinSwitzerlandeverythingthatisnotmandatoryisforbidden.”Ambiguity-aversebynature不確定性規(guī)避較高的國家102ajokeabouttheattitudeoftGermansmaybetheultimatekingpinsofuncertainty-avoidanceinEurope.TheGermanssohatetheideaofuncertaintythatthereisactuallyasetoflawswhichwouldcomeintoforcewhenallothernationallawsbreakdown.不確定性規(guī)避較高的國家103Germansmaybetheultimateki不確定性規(guī)避較高的國家日本、中國等亞洲國家。人們盡量去避免不確定的和模棱兩可的東西，制訂更多的正式規(guī)則，不喜歡非同尋常的想法和做法，尋求一致。人們認(rèn)為生活中充滿了可能發(fā)生的危險(xiǎn)，對(duì)于書面的規(guī)定、計(jì)劃、規(guī)則、儀式有著強(qiáng)烈的要求，依此來使生活有規(guī)則。104不確定性規(guī)避較高的國家日本、中國等亞洲國家。人們盡量去避免不Societiesthathavealowmeasureofuncertainty-avoidancegenerallyvalueachievementoversecurity,exhibitalessstructuredandmorefree-flowingstyleofmanagement,andhavefewerworkplacerulesthansocietieswithahighmeasureofuncertainty-avoidance.Highratesofemploymentturnoverandjobmobility.105Societiesthathavealowmeas不確定性規(guī)避較低的國家美國、瑞典、丹麥、芬蘭等人們會(huì)更容易接受生活中的不穩(wěn)定性，容易接受非同尋常的想法和做法。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡冒險(xiǎn)，不喜歡循規(guī)蹈矩，不喜歡等級(jí)分明的制度。（詹姆斯.卡梅?。骸栋⒎策_(dá)》1997-2009）106不確定性規(guī)避較低的國家美國、瑞典、丹麥、芬蘭等人們會(huì)更容易接America

isthequintessentialrisk-takingsociety:Littleformalpreparationinadvanceofakeymeeting.Handlequestions,interruptions,andagendachanges.“總的平均存款率可能是全世界倒數(shù)第一”107AmericaisthequintessentialTheimpactofuncertainty-avoidance:Withinalargemultinationalcompanythatisintroducingmajorchangesinitsprocess.Forexample:Frankfurt108Theimpactofuncertainty-avoi案例分析1宜家在德國TheIKEAinJapan瑞典的宜家家具連鎖遍布全球很多國家，德國占到了整個(gè)集團(tuán)銷售額的30%，但德國的員工卻對(duì)宜家的管理模式頗有微詞，這是為什么呢？……109案例分析1宜家在德國瑞典的宜家家具連鎖遍布全球很在瑞典，宜家占有20%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了家具銷售的領(lǐng)導(dǎo)地位，而在過去的二十多年間宜家敢為天下先，成功地成長(zhǎng)為一家跨國集團(tuán)，在此之前，家具銷售行業(yè)被普遍認(rèn)為只能是一種“當(dāng)?shù)匦浴钡漠a(chǎn)業(yè)。德國是宜家最大的市場(chǎng)之一，擁有20多家店面，銷售額占到整個(gè)集團(tuán)總銷售額的30%。自從1974年在慕尼黑開了第一家店面以來，宜家進(jìn)入德國市場(chǎng)已經(jīng)有十多年了，但德國的宜家員工仍然難以接受瑞典式的管理。托馬斯.拉爾森是科隆分店的經(jīng)理，他說：“一些資格較老的員工都不會(huì)直呼我的名字，不用德語du（對(duì)“你”非正式稱呼），因?yàn)樗麄冋J(rèn)為du是對(duì)上司的不敬?！碑?dāng)?shù)氐娜耸陆?jīng)理?？?奧斯特埃希也說：“有兩種對(duì)‘你’的稱呼，一種是宜家的“您”，另一種是用于朋之間的‘你’。”110在瑞典，宜家占有20%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了家具銷德國人嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，他們服從上司的安排，只要是事先約定好的或者以書面形式規(guī)定的，他們都會(huì)認(rèn)真去做，而宜家的企業(yè)文化核心卻是“對(duì)自己負(fù)責(zé)”，模糊用語，目的是使員工在執(zhí)行這些政策時(shí)可以有更多自由變通的余地，而為了適應(yīng)德國人的工作習(xí)慣，在把宜家的文化翻譯成德語時(shí)，大家認(rèn)為有必要把瑞典語版本中的模糊用語變得更為清楚。有一次，宜家創(chuàng)始人坎普拉德的繼任者安德斯.莫伯格建議有些地方可以設(shè)立促銷櫥窗，而德國的宜家經(jīng)理們把莫伯格的這個(gè)建議當(dāng)成了一道命令，于是促銷櫥窗在德國的宜家商店隨處可見。111德國人嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，他們服從上司的安排總的來說，德國員工認(rèn)為瑞典人更加看重結(jié)果，會(huì)認(rèn)真處理每一個(gè)問題，但他們覺得瑞典人在行動(dòng)之前不會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分地評(píng)估。海克.奧斯特埃希甚至說：“為了提高工作效率，瑞典人寧愿把我們的辦公桌都扔到后院去?！比鸬涞碾S便也讓德國人看不慣，他們甚至“可以在香煙盒背面做筆記。”而德國人更喜歡正式的規(guī)章制度，“我們需要辦事程序和形式，因?yàn)閲?yán)格的管理模式使德國人感到安全?！?12總的來說，德國員工認(rèn)為瑞典人更加看重結(jié)果，會(huì)認(rèn)討論（Questionsfordiscussion)1)WhatkindofmanagementstyledoesIKEAhaveaccordingtothiscase?2)DoesitfitwellinGermany?3)DoyouthinktheIKEAwayshouldadaptedtotheGermanconventions?Ifyes,whatmeasuresshouldbetaken?4)WhattrainingshouldtheGermanemployeestakeinordertoaccepttheIKEAway?113討論（Questionsfordiscussion)1)案例分析2宜家在美國(TheIKEAwayintheUnitedStates)

盡管宜家在美國也很成功，但并不是意味著一帆風(fēng)順，特別是在人事方面，很多有才能的美國經(jīng)理離開了公司……114案例分析2宜家在美國盡管宜家在美國也很成功，但并20世紀(jì)70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大開了很多連鎖店，在這段時(shí)間宜家的后勤供給能力得大了較大發(fā)展，同時(shí)也向世人表明宜在歐洲的產(chǎn)品進(jìn)入了美國的后院，最終宜家在1985年進(jìn)入美國市場(chǎng)。直到20世紀(jì)80年代末，宜家在美國的銷售業(yè)績(jī)一路看好，來自北歐的新穎款式和宜家獨(dú)特的營銷策略吸引了為數(shù)眾多的美國消費(fèi)者，同時(shí)根據(jù)美國消費(fèi)者的喜好，宜家對(duì)一些家居產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上做了修改。雖然宜家在美國取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但這并不意味著什么都一帆風(fēng)順。企業(yè)管理和人事管理都有很多不盡人意的地方，在美國人看來，瑞典經(jīng)理在工作時(shí)總是面無表情，“在任何情況表現(xiàn)出鎮(zhèn)定自若就會(huì)受到表11520世紀(jì)70年代中期到80年代早期，宜家在加拿揚(yáng)，他們鼓勵(lì)員工自我表現(xiàn)，也不喜歡在眾人面前表揚(yáng)某個(gè)員工，而這兩種做法在美國都是最普通的激勵(lì)員工的方式?！薄白畲蟮膯栴}是美國人需要清楚地知道誰應(yīng)該做什么事情，在美國，上司需要告訴下屬他應(yīng)該做什么?！钡窃谝思遥?jīng)理是很微妙的一個(gè)角色，他們習(xí)慣做長(zhǎng)期的打算。他們認(rèn)為“要學(xué)會(huì)我們的工作方式不是短期可以做到的，但我們要讓員工學(xué)會(huì)如何以正確的方式做事?！币?yàn)闆]有多少成文的規(guī)章制度，宜家各級(jí)經(jīng)理的重要職責(zé)就是要向下屬解釋應(yīng)該如何在公司開展工作，而美國人喜歡有清楚的規(guī)章制度，經(jīng)理層凡事應(yīng)果斷處理，所以宜家的這種做法在剛到此工作116揚(yáng)，他們鼓勵(lì)員工自我表現(xiàn)，也不喜歡在眾人面前表揚(yáng)某個(gè)員工，而的美國人看來是優(yōu)柔寡斷的表現(xiàn)。在美國人眼里，和多數(shù)美國公司相比，在宜家工作的員工會(huì)受到更多的重視。宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的員工，宜家有更誘人的福利政策，比如每年有五個(gè)星期的帶薪假期。最近宜家制定了一套美國式的績(jī)效評(píng)估制度，要求嚴(yán)格記錄員工個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足，但來自瑞典的經(jīng)理們還是不習(xí)慣這種有嚴(yán)格規(guī)定的評(píng)估體制，他們也覺得不好意思把負(fù)面的反饋信息告訴員工。由于公司高層多為瑞典人，他們的這種矛盾心理使得和績(jī)效評(píng)估直接掛鉤的薪資水平在員工之間沒有拉開多大差距。盡管宜家員工的流失率低于行業(yè)的平均水平，而且宜家愛護(hù)員工的做法也收到不少褒獎(jiǎng)，但有些人卻對(duì)宜家的加薪制度頗有微詞，甚至一些老員工也認(rèn)為他們付出的努力沒有得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。117的美國人看來是優(yōu)柔寡斷的表現(xiàn)。40在一位美國經(jīng)理看來，“很多人離開宜家是因?yàn)樵谶@里他們不能很快得到晉升。有些離開賣場(chǎng)到服務(wù)中心（宜家的全國總部），然后又從那里離開，因?yàn)樗麄兒茈y適應(yīng)，公司在政策和程序方面也沒有明確的框架。我們流失了一部分重要的美國經(jīng)理，因?yàn)樗麄儾磺宄约涸谶@個(gè)組織中的角色和未來?！?18在一位美國經(jīng)理看來，“很多人離開宜家是因?yàn)樵谶@里討論（Questionsfordiscussion)1)WhatroledomanagersatIKEAplay?IsitconsistentwiththeAmericanemployees’expectation?Why?2)DidIKEAmanagementfullyimplementtheAmericanstyleperformancereviewprocedure?Ifnot,Why?3)WhatshouldIKEAdotosecureandretainhigh-potentialAmericanmanagers?119討論（Questionsfordiscussion)1)分析矛盾沖突原因分析文化溝通120分析矛盾沖突原因分析文化溝通43（三）權(quán)力距離(Power-distance)權(quán)力距離:是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國家，社會(huì)層級(jí)分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離就小。AmericaChina、Russia“君君君臣臣，父父子子和三綱五?！?21（三）權(quán)力距離(Power-distance)權(quán)力距離:韓國：權(quán)力距離大上下級(jí)之間關(guān)系明確，下級(jí)應(yīng)該服從上級(jí)，而不能挑戰(zhàn)權(quán)力距離還體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)及決策方式上。122韓國：權(quán)力距離大上下級(jí)之間關(guān)系明確，下級(jí)應(yīng)該服從上級(jí)，而不能（四）男性化—女性化(MasculinityversusFemininity)Thisdimensionspeakstobothsocietalvaluesandattitudes.Masculinityvalues:appreciateaggressiveness（好斗的）;assertiveness（過分自信的）;thegoalofmaterialacquisition（獲得物）；123（四）男性化—女性化ThisdimensionspeaFemininityvalues:interpersonalrelationship;qualityoflife;concernforthelessfortunate.Indicatoringovernment:socialwelfaresystem.124Femininityvalues:Indicator關(guān)系導(dǎo)向—任務(wù)導(dǎo)向(Relationship-drivenversusTask-driven)Givingapresentationundertask-drivencultureshouldnoticetheflowingmessage:Price\quality\guaranteesassociatedwithaproductorservice.125關(guān)系導(dǎo)向—任務(wù)導(dǎo)向GivingapresentationGivingapresentationunderrelationship-drivenculture,Youshouldestablisharelationshipwithyourclients.126Givingapresentationunderre（五）Cross-CulturalSuccessTipsShowempathyTrywalkingamileintheirshoes.BeFlexibleNotallEuropeansarethesame,norareallAmericans.Manageyourresponses.Don’tgonative.127（五）Cross-CulturalSuccessTipsRespectlocalcustoms.Beawareofnon-verbal.Developtrustbycombatingmistrust.Becomeinvolved.128Respectlocalcustoms.51Questions129Questions52Egypt:BepatientGreece:That’sjustperfect.Italy:Whatexactlydoyoumean?130Egypt:Bepatient53第三講文化禮儀(Etiquette)(一）TheancientartofprotocolExampleofPtahhotepwhoismayorofancientEgypt’scapitalandviziertoEgyptianKingIsesiaround2380-2340B.C.“Howto”ticket131第三講文化禮儀(Etiquette)(一）TheanAncientetiquetteandmodernprotocolScoringpointswithboss:“Whensittingwithone’ssuperiors,laughwhentheylaugh.”132AncientetiquetteandmodernpAncientetiquetteandmodernprotocolOnclimbingthecorporateladder:“Tellanimportantsuperiorwhatisuseful;helpyoursuperiortowinacceptancebyotherpeople.”133AncientetiquetteandmodernpAncientetiquetteandmodern