企業(yè)內(nèi)部診斷

企業(yè)內(nèi)部診斷企業(yè)內(nèi)部診斷企業(yè)內(nèi)部診斷企業(yè)內(nèi)部診斷編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:企業(yè)內(nèi)部診斷手冊廣州市中消研市場研究有限公司二OO四年三月目錄一、前言二、概述（一）企業(yè)內(nèi)部診斷的定義（二）企業(yè)內(nèi)部診斷的方式（三）企業(yè)內(nèi)部診斷的意義三、企業(yè)內(nèi)部診斷流程圖四、企業(yè)內(nèi)部診斷方案（一）診斷背景（二）診斷目的（三）診斷內(nèi)容（四）診斷方法（五）診斷實施（六）質(zhì)量控制（七）日程安排（八）方案范例五、“企業(yè)病”診斷中的望、聞、問、切（一）望、聞、問、切的診斷方法（二）望、聞、問、切方法的具體應用六、企業(yè)診斷的內(nèi)容七、企業(yè)診斷問卷及訪談提綱（一）問卷及提綱的基本組成部分（二）診斷問卷（三）訪談提綱八、常見的“企業(yè)病”及其具體表現(xiàn) （一）組織構(gòu)架上的企業(yè)?。ǘ﹥?nèi)部管理上的企業(yè)?。ㄈ┤肆Y源上的企業(yè)病（四）激勵機制上的企業(yè)?。ㄎ澹I銷管理上的企業(yè)病（六）銷售管理上的企業(yè)?。ㄆ撸┦袌鐾茝V上的企業(yè)病九、如何開好“企業(yè)病”的處方單十、企業(yè)診斷中的注意方面十一、經(jīng)典案例解讀他山之石，可以攻玉——國內(nèi)外企業(yè)診斷經(jīng)典案例解讀拋磚引玉，決戰(zhàn)未來——企業(yè)病診斷中的中消研經(jīng)典解讀附錄：各類型企業(yè)主要存在的病癥（一）大企業(yè)病（二）零售企業(yè)主要存在的問題（三）高技術(shù)企業(yè)主要存在的問題個體企業(yè)主要存在的問題國有企業(yè)主要存在的問題中國企業(yè)的股份制企業(yè)的兼并與擴張中存在的問題在中國，平均每5—10個女人中就有一個被宮頸癌“封殺”，而在發(fā)達國家宮頸癌發(fā)病率已被降到很低，而且成為一種能夠徹底治愈，終生不會復發(fā)的疾病。這完全歸功于他們的普查手段。很多時候，預防和檢查就是我們的一種態(tài)度，一種選擇?！腥A醫(yī)學會副會長曹澤毅醫(yī)學博士同樣在中國，平均每10個企業(yè)有一個被管理病“扼殺”，而在發(fā)達國家，優(yōu)秀企業(yè)的管理病已完全可以預防和治療。這也完全歸功于他們的常規(guī)普查和定期、不定期的診斷手段。企業(yè)要健康發(fā)展并非純屬靠好運氣，它是企業(yè)家們的一種立場，一種態(tài)度?！邢泄究偨?jīng)理李文超博士一、前言眾所周知，中國寬松穩(wěn)定的政治環(huán)境和迅猛發(fā)展的市場經(jīng)濟給了人們更多的機會去創(chuàng)辦自己的企業(yè)，眾多的企業(yè)如雨后春筍般的出現(xiàn)，為當代中國經(jīng)濟注入了新的活力。但如同人一樣，人有生老病死，企業(yè)亦有生老病死。企業(yè)的興衰成敗直接關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展的速度和質(zhì)量，更為直接地與廣大勞動者的生活休戚相關(guān)。因此如何使企業(yè)能夠健康的生存發(fā)展已成為人們普遍關(guān)心的問題。目前，企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個問題的兩個方面。對企業(yè)講，企業(yè)咨詢就是請別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的幫助；企業(yè)診斷則是咨詢機構(gòu)或經(jīng)營顧問，為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進行調(diào)查診斷，幫助企業(yè)找出并指導企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。歐美習慣地稱為“企業(yè)咨詢”，日本則習慣地稱為“企業(yè)診斷”。我們在此針對企業(yè)在成長過程中出現(xiàn)諸多病癥加以診斷和分析，為企業(yè)號脈，開出診方，以便更好地祛除諸種企業(yè)病給企業(yè)健康的軀體所帶來的痛苦。通過以下具有典型意義的企業(yè)內(nèi)部診斷方法和個案，既可以為后來者起到警示作用，避免重蹈覆轍；再者也希望我們的深疏見解能對中國的企業(yè)研究者和實業(yè)家們有所幫助。同時，編輯此本手冊的目的在于能夠讓我們對常見企業(yè)病的癥狀有所了解并且在此基礎上掌握一些基本的企業(yè)內(nèi)部診斷方法，從而對我們開展企業(yè)診斷工作時有所幫助。二、概述（一）企業(yè)診斷的定義診斷，是醫(yī)學上常用的術(shù)語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上，就形成了企業(yè)診斷。

企業(yè)診斷，是由具有豐富經(jīng)營理論知識和實踐經(jīng)驗的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，應用科學的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進方案（建議）；當受診企業(yè)接受改進方案（建議）后，則負責培訓人員，幫助指導企業(yè)實施改進方案，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益，謀求合理經(jīng)營的一門管理科學。綜上所述企業(yè)診斷任務有三項：一是幫助企業(yè)找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上的主要問題，找出主要原因，提出切實可行的改進方案；二是指導實施改進方案；三是傳授經(jīng)營管理理論和科學方法，培訓各級管理干部，從根本上提高企業(yè)素質(zhì)。（二）企業(yè)內(nèi)部診斷的方式企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。而企業(yè)內(nèi)部和外部人員的診斷又可具體各劃分為3種。企業(yè)診斷方式見下圖所示。企業(yè)診斷的方式示意圖

企業(yè)內(nèi)部人員診斷和企業(yè)外部人員診斷各有其優(yōu)缺點。企業(yè)內(nèi)部人員診斷除具有上述“企業(yè)診斷的意義”中所講的好處外，還有費用低、診斷時間安排企業(yè)能自主、介紹情況的時間短等優(yōu)點；其最大的缺點是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的問題往往習以為常，視而不見，不易發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點是客觀公正，冷眼觀察，易于發(fā)現(xiàn)問題，其缺點是費用昂貴，診斷時間需協(xié)商，介紹情況的時間長，特別是現(xiàn)在國內(nèi)有些咨詢機構(gòu)的咨詢?nèi)藛T，缺乏實踐經(jīng)驗，提出的改進方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。（三）企業(yè)診斷的意義企業(yè)診斷可使企業(yè)知己知彼，針對存在問題及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取對策措施。因而企業(yè)診斷是一項關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重要活動。特別是對處于改革深化、市場經(jīng)濟體制不斷健全的中國企業(yè)，更有其特殊的重要意義。具體地講，企業(yè)診斷對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有以下幾方面的好處。1、促進管理改善，提高經(jīng)營成效水平開展企業(yè)診斷，可以掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運作的現(xiàn)狀，對企業(yè)經(jīng)營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；相應的就可使企業(yè)經(jīng)營揚長補短，就可針對問題點及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，采取相應的對策措施，改善管理，提高企業(yè)經(jīng)營運作成效的水平。2、對企業(yè)實施年度經(jīng)營方針和目標，會起到重大的促進作用對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況，發(fā)現(xiàn)實施中存在的重大問題，通過印發(fā)診斷報告，提出的改進建議和企業(yè)領(lǐng)導提出的要求，就可對實現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標起到重大的促進作用，提高目標的實現(xiàn)率。3、為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)

當企業(yè)制訂或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之時，企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業(yè)發(fā)展策劃的需要。4、彌補企業(yè)領(lǐng)導知識和能力的不足企業(yè)領(lǐng)導希望企業(yè)生產(chǎn)各方面都能作到出色，但由于受知識水平和能力所限，很難親自去各個經(jīng)營工作領(lǐng)域中進行調(diào)查和推動。通過企業(yè)診斷，就可為領(lǐng)導提供各個經(jīng)營領(lǐng)域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補領(lǐng)導知識和能力的不足。三、企業(yè)內(nèi)部診斷流程圖項目洽談項目洽談收集二手資料初步診斷企業(yè)的基本情況方案設計收集二手資料初步診斷企業(yè)的基本情況界定相關(guān)因素界定診斷范圍和內(nèi)容界定相關(guān)因素界定診斷范圍和內(nèi)容確定診斷對象和診斷方法確定診斷對象和診斷方法確定提問方式確定提問方式確定診斷方法與樣本設計確定診斷方法與樣本設計確定問題順序 確定問題順序試調(diào)研、問卷／提綱修改訪問員培訓及各項準備工作試調(diào)研、問卷／提綱修改訪問員培訓及各項準備工作正式實施診斷正式實施診斷問卷回收、復核與整理問卷回收、復核與整理二手資料的整理與分析，問卷的編碼、錄入與分析撰寫診斷報告提交診斷報告撰寫診斷報告提交診斷報告依照診斷報告指導企業(yè)實施改進方案依照診斷報告指導企業(yè)實施改進方案四、診斷方案正確地編制診斷方案是整個企業(yè)內(nèi)部診斷活動取得成功的基礎。一個完善而系統(tǒng)的診斷方案一般包括診斷背景、診斷目的、診斷對象、診斷內(nèi)容、診斷方法、質(zhì)量控制體系、日程安排、費用預算等。診斷背景診斷背景是企業(yè)內(nèi)部診斷工作開展的原因，是企業(yè)診斷必要性的大致介紹和總體概況。主要內(nèi)容包括：簡要描述行業(yè)大背景，闡明行業(yè)歷史、行業(yè)形狀以及行業(yè)發(fā)展趨勢。同時分析企業(yè)（產(chǎn)品）市場現(xiàn)狀，優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅。在此基礎上，導出做企業(yè)診斷的必要性、分析的目的等。診斷目的診斷目的主要是針對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)產(chǎn)品而進行的，它包括診斷涉及到的各個細節(jié)點。簡而言之，就是解釋為什么要進行企業(yè)內(nèi)部診斷，即通過企業(yè)內(nèi)部診斷所獲得的信息將主要用來解決什么樣的問題。它是對如何解決客戶決策及管理問題的具體問答，一般根據(jù)客戶的要求而有所變化。診斷設計人員應該根據(jù)客戶具體情況，在充分醞釀的基礎上，靈活、機動地確定此次診斷的目的。具體化的診斷目的可以從企業(yè)組織、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理等方面展開，具體表現(xiàn)為：1.得到專門的知識、新的管理技術(shù)或方法，乃至訣竅。特別是當企業(yè)內(nèi)缺少某種特定的專業(yè)技術(shù)人才，就可借助于咨詢服務。不能要求自己是個人才大寶庫，于是，最低成本的做法就是：借助外力。2.一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、市場銷售方針、新產(chǎn)品的開發(fā)計劃等重大問題，是需要經(jīng)營者經(jīng)過較長時間的因果分析和研究才能決定的。但是，由于企業(yè)的日常業(yè)務工作繁忙，經(jīng)營者往往抽不出很多時間來研究。有時，經(jīng)營層內(nèi)在觀點上相互之間還有分歧。另外，一個人也很難同時把精力集中在日常業(yè)務和帶有戰(zhàn)略性的重大問題上。因此，當決定上述重大問題時，要邀請有關(guān)專家，隨時組織診斷組或顧問團，幫助企業(yè)探討這些問題。3.俗語說：“當局者迷，旁觀者清”。就是再精明的人，長期在一個企業(yè)工作，也難免受到組織內(nèi)傳統(tǒng)觀念、習慣以及錯綜復雜的人事關(guān)系的影響，不易做出客觀的公正的判斷。而外部人員則往往獨立于企業(yè)，不帶偏見，沒有顧慮，便于提出較為客觀，公正的意見和獨特的見解。4.為企業(yè)領(lǐng)導提供經(jīng)營決策所必須的信息資料。特別是當企業(yè)領(lǐng)導做出重大經(jīng)營決策時，希望得到經(jīng)驗豐富的調(diào)研機構(gòu)所提供的診斷報告書，作為決策的有力依據(jù)。通過診斷，企業(yè)的管理干部能夠增長管理技能，得到現(xiàn)代化的管理技術(shù)方面的知識。5.找出影響企業(yè)運作和發(fā)展的核心問題，關(guān)鍵問題。只有認清問題，才能有效地解決問題，而不會南轅北轍，費時費力。6.良好的診斷往往伴隨著解決方案的提出，這些方案是在大量事實、分析、研究基礎上提出的，因而無論在基礎上，執(zhí)行實施上，效果上都會有較好的保證。診斷內(nèi)容企業(yè)是否需要診斷，哪些范圍的工作需要診斷，取決于企業(yè)診斷的目的。目的不同，企業(yè)診斷的范圍、內(nèi)容和要求就不一樣。它主要解決為達到企業(yè)內(nèi)部診斷目的，必須收集哪方面的信息的問題。一般而言，診斷的內(nèi)容主要有：企業(yè)的組織構(gòu)架、企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)的營銷管理、企業(yè)的激勵機制、企業(yè)員工的滿意度等。具體內(nèi)容我們將在第六章進行詳述。診斷方法企業(yè)內(nèi)部診斷方法主要說明從什么地方、什么人、用什么方法來收集有關(guān)的信息。它一般對三個內(nèi)容進行說明：診斷部門、診斷對象、診斷方法等。1、診斷部門：主要根據(jù)雙方的意見來確定需要診斷的公司的部門。一般來說，一個全面的企業(yè)內(nèi)部診斷包括公司的各個部門，但有時會根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部實際情況，確定主要的診斷部門，比如在做銷售管理診斷時，會主要診斷公司的銷售部門。2、診斷對象：公司的全體員工，根據(jù)診斷目的來確定診斷的主要對象。3、診斷方法：說明以何種診斷方式來對相關(guān)的診斷對象收集資料。常用的診斷方法有案頭診斷、深度訪談、問卷調(diào)查、小組座談會等形式。診斷實施在明確了診斷目的、確定了診斷內(nèi)容、選好了診斷方法以后，接下來就是實施了。診斷實施主要是對診斷流程、診斷組織、診斷實施進行說明：1、診斷流程主要是通過現(xiàn)場考察、書面資料評估、相關(guān)人員面談，對企業(yè)現(xiàn)狀作深入的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題所在，提出針對性的改善建議，并指導企業(yè)進行改進的過程。具體地可用一個圖對整個的診斷流程進行說明（詳見第二部分）２、診斷組織是對參與診斷的人員進行介紹。診斷的組織一般包括：診斷小組、診斷組長、診斷人員。（1）診斷小組不管企業(yè)領(lǐng)導主持的診斷還是經(jīng)營顧問組織的診斷，都必須組成診斷小組；診斷小組的人員要少而精，一般3--4人，最多不超過6人，被診斷對象內(nèi)容多時可適當增加。（2）診斷組組長診斷組組長的人選關(guān)系到企業(yè)診斷能否取得成功。要求診斷組長除應具有知識面廣、經(jīng)驗豐富、思想敏捷、反應快的特點外，還應具備善于觀察、分析、歸納和正確判斷的能力；并且應是被診斷工作領(lǐng)域里的專家。（3）診斷人員參加企業(yè)診斷的人員，應具備兩方面的知識和技法，一是與被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)的業(yè)務知識；二是進行診斷調(diào)查和發(fā)現(xiàn)問題的技法。3、診斷實施診斷實施是按照診斷日程的安排，執(zhí)行診斷方案的以達到診斷目的行為。這體現(xiàn)了企業(yè)診斷與傳統(tǒng)企業(yè)咨詢的明顯差別。企業(yè)診斷除了對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面診斷，提出建議改進方案外，還負責指導企業(yè)實現(xiàn)診斷方案。而傳統(tǒng)的咨詢顧問公司只是就具體的問題幫助企業(yè)論證或提出解決方案，并沒負責執(zhí)行和指導方案的實施。質(zhì)量控制質(zhì)量控制貫穿著整個診斷流程，通過規(guī)范診斷各個階段的工作，并通過成熟的程序來檢驗和監(jiān)視整個診斷流程，排除各段導致不滿意的因素。質(zhì)量控制是保證客觀、科學地收集市場信息的前提。過程控制的好壞直接影響診斷結(jié)論的正確性。本節(jié)一般是對整個診斷的質(zhì)量控制系統(tǒng)進行簡單說明。1、診斷組織針對該項目成立專門的診斷小組，由診斷組組長任該項目的負責人，協(xié)調(diào)整個調(diào)研的進行并調(diào)研質(zhì)量實行直接控制。被診斷企業(yè)可對整個流程的質(zhì)量可隨時實行監(jiān)控，并對相關(guān)的問題提出質(zhì)疑。2、方案與問卷設計的質(zhì)量控制（1）在方案及問卷設計以前，設計人員通過二手資料的收集、本地市場的調(diào)研、與客戶的交流、專家訪談等方式，應對行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的背景、診斷的內(nèi)容等相關(guān)知識有一個較深入的了解。（2）方案及問卷設計由公司具有豐富專業(yè)知識及實踐經(jīng)驗的資深企業(yè)管理咨詢專家撰寫，經(jīng)診斷小組討論審核方可提交受診企業(yè)，在與受診企業(yè)討論修改后，經(jīng)試調(diào)研并最終通過受診企業(yè)審核后方可付諸實施。3、實地調(diào)研的質(zhì)量控制（1）診斷調(diào)研的督導人員必須由具有豐富的企業(yè)管理知識的資深調(diào)研人員擔任，訪問員必須由具有?？埔陨蠈W歷的人員。（2）督導人員和訪問人員在進行實際操作前，必須經(jīng)過專門的培訓，經(jīng)考核合格后方可操作。（3）問卷調(diào)研時，可訪問5%作為備用問卷，以保證總體樣本量與設計數(shù)量相符合。（4）問卷調(diào)研時，問卷的復核比例為全部問卷數(shù)量的30%。采用電話復核和實地復核兩種方式相結(jié)合，復核時間為問卷收回24小時內(nèi)。復核人員不能為訪問人員。4、資料整理及分析的質(zhì)量控制（1）問卷回收后，由專業(yè)的診斷調(diào)研人員進行第二次審核。（2）數(shù)據(jù)采取雙向錄入，分析軟件采用。（3）分析報告專業(yè)診斷人員撰寫，經(jīng)小組審核、受診企業(yè)審核后方可通過。日程安排為了使診斷工作有條不紊，在客戶確認項目后，就要有計劃的安排診斷工作的各項日程，對診斷所需的日期、進度、地點和執(zhí)行人員依診斷的流程分別予以界定，用以規(guī)范和保證診斷工作的順利實施。按診斷的實施步驟，可分七項來對時間進行具體安排：（時間供參考，應根據(jù)具體情況調(diào)整）診斷方案、問卷的設計………………3天診斷方案、問卷的修改、確認…………4天項目準備階段………………2天實地診斷階段………………4天數(shù)據(jù)預處理階段……………3天數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析階段…………5天診斷報告撰寫階段…………5天（八）方案范例金威內(nèi)部診斷方案1、診斷背景今日的深圳市場，不再是金威啤酒的一統(tǒng)天下，就像其它地區(qū)市場上相繼冒出各種啤酒品牌一樣。國內(nèi)啤酒市場基本以區(qū)域品牌為主導，但是，隨著一些全國性品牌的崛起，啤酒行業(yè)出現(xiàn)了以資本擴張、品牌滲透的市場發(fā)展趨勢，并對一些地方啤酒品牌的市場形成了強力擠壓的爭奪態(tài)勢。市場競爭顯得異常激烈。對于金威來說，意味著必須面對這種競爭格局。金威啤酒有限公司的十年發(fā)展，為金威的未來發(fā)展打下了良好基礎，但能否贏得最大份額的市場占有率，一直保持金威在深圳地區(qū)的優(yōu)勢地位，或在全國啤酒行業(yè)樹立起自己的地位，主要是看金威將會做些什么，它將制定什么樣的策略，將會如何開展行動，在營銷管理、網(wǎng)絡建設、產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設等方面是否能建立符合金威個性的一套實施方案。為此，中消研公司在前期的緊張奪標之后將展開面對全公司的內(nèi)部診斷工作，將為金威做一個更全面、更有針對的內(nèi)部情況了解，收集相關(guān)的資料，體察內(nèi)部管理現(xiàn)狀，為接下來的營銷組織架構(gòu)、業(yè)務流程重組、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、整合營銷傳播、營銷管理工程、營銷培訓等工作做準備。2、診斷目的消費者的需求得不到滿足、競爭對手的不斷強大，導致本行業(yè)的競爭將日趨激烈，如果沒有一種強大的綜合競爭力作后盾，金威公司昔日的輝煌將可能成為歷史的一頁。具體的診斷目的：1、從第三者的立場了解企業(yè)內(nèi)部的實際運作情況，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出關(guān)鍵問題所在，以便為一線的市場活動打下良好的基礎。2、了解金威人目前運行的營銷實況，了解金威公司的組織架構(gòu)、業(yè)務流程、營銷管理制度、內(nèi)部培訓、人力資源、市場推廣等方面的情形，為金威公司的營銷管理建設做準備，找出差距，以便有針對性的進行改進。3、診斷內(nèi)容此次內(nèi)部診斷，我們將從以下幾方面進行：企業(yè)組織構(gòu)架人力資源管理考核激勵管理業(yè)務流程管理營銷管理制度營銷管理戰(zhàn)略營銷整合傳播業(yè)務銷售情況公司培訓狀況圍繞這些內(nèi)容，我們將采用適當?shù)男睦頊y試方法進行員工問卷調(diào)查、中高層深度訪談、內(nèi)部走訪。4、診斷方法此次診斷活動將針對不同的對象采取不同的調(diào)研方法。以便有針對性的收集到真實有效的資料。診斷對象診斷方法診斷配額中、高層領(lǐng)導深度訪談9例基層員工深度訪談18例業(yè)務員深度訪談基層員工自填問卷100例5、診斷實施方案制定、問卷/提綱設計方案制定、問卷/提綱設計方案、問卷提綱的驗證、探討、確定方案、問卷提綱的驗證、探討、確定正式具體操作正式具體操作調(diào)研資料分析、整理調(diào)研資料分析、整理撰寫診斷報告撰寫診斷報告6、診斷的日程安排診斷內(nèi)容時間參與人備注中高層、基層深訪—劉總或朱總、張亮、陳旭東、羅剛、馬建華、朱洪華、彭鴻榮等中消研公司員工在金威辦公地點進行深訪。基層員工問卷填寫—張亮、彭鴻榮問卷分析、處理—項目小組內(nèi)訪報告撰寫—項目小組

7、附件附件一、《基層員工調(diào)查問卷》附件二、高層訪談綱要、中層訪談綱要、基層員工訪談綱要五、“企業(yè)病”診斷中的望、聞、問、切當一個企業(yè)患上企業(yè)病之時，要想恢復健康，可能最需要的不僅是醫(yī)者高超的醫(yī)術(shù)，更需要醫(yī)者的細心。善于發(fā)現(xiàn)問題，并且對癥下藥。在這方面，中醫(yī)的“望、聞、問、切”之道，對我們的企業(yè)病的診治有著重要的啟迪意義。（一）望、聞、問、切的診斷方法1、望的藝術(shù)眼睛是心靈的窗戶，人們有了明亮的雙眼，即可洞察一切。在內(nèi)部診斷的時候，尤應發(fā)揮自己雙眼的“望”功，善于發(fā)現(xiàn)問題點、癥結(jié)點之所在，然后再做出科學明智的舉措和決策。也就是說“善望才能善斷”?！巴敝囆g(shù)性，不僅在于“知望”，重要的是“善望”、“會望”，做到望大亦望小，望遠亦望近，望高亦望低，望細亦望粗。例如：診斷人員可要求察看與被診斷工作區(qū)域有關(guān)的現(xiàn)場、文件資料和實物。再者通過與被診斷方工作人員的接洽言談，察言觀色找出蛛絲馬跡。2、聞的藝術(shù)“聞”即“聽”，要隨時聽，不斷聽，兼聽，專心聽，追著聽，從不同角度來聽。一般來說，“聽”的過程實際上是捕捉和處理信息的過程，是掌握言者心態(tài)的過程，不但要善于“聽”，更要善于快速準確地處理和及時地反饋。例如：診斷人員聽被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)人員按“調(diào)查提綱”來進行介紹時；除了例行的介紹工作狀況信息外，還應讓被診斷方提供書面的證實文件、資料或記錄作為言者的證論。3、問的藝術(shù)人體的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是比較復雜的，一個企業(yè)或部門也一樣，要使其健康起來并非易事，在一定時期內(nèi)，必然要連續(xù)不斷地遇到各種問題，除了要靠“醫(yī)生”本身去“望”，“聞”發(fā)現(xiàn)問題外，還要主動地詢問，以得到更多的潛在信息，但是如果不“問”或不講究“問”的方式，那么潛伏性強的問題很難暴露出來，最終會造成不良后果。診斷人員可以在望、聞的基礎上提出問題，請有關(guān)人員解答。4、切的藝術(shù)在中醫(yī)學中，“切”就是為病人號脈，診斷人員根據(jù)望、聞、問的結(jié)果，順藤摸瓜，核實望、聞、問的實際情況，向生產(chǎn)工人、基層工作執(zhí)行者、高層管理者提問，并且察看原始憑證等等。企業(yè)診斷應用調(diào)研時，還可應用一些科學的統(tǒng)計工具，例如調(diào)查表法、KJ法等，以問卷調(diào)查、民意測驗等方式來收集數(shù)據(jù)和情況。對調(diào)查收集的數(shù)據(jù)、資料和情況，在新老QC七種工具中選用適用的統(tǒng)計工具，例如排列圖、因果分析圖進行分析統(tǒng)計，使收集的數(shù)據(jù)、資料和情況形成信息，供評價和確定問題時使用。（二）望、聞、問、切方法的具體應用企業(yè)診斷中望、聞、問、切的診斷方法歸根結(jié)底的也就是各種調(diào)查方法的綜合運用，從整體上看待涉及對書面材料、口頭資料的具體分析，那么我們將從以下最主要調(diào)查方法一一闡述，說明應注意的事項，從而對診斷工作有所幫助。主要的調(diào)查方法有：資料調(diào)查這種調(diào)查一般是指利用企業(yè)的各種現(xiàn)有資料，如有關(guān)生產(chǎn)、材料、銷售、勞務等方面的資料進行綜合研究，并且分析企業(yè)的健康狀況，此外，還可利用分工規(guī)則、就業(yè)規(guī)則、會計規(guī)則、工作標準、廠內(nèi)規(guī)定等條文來整體了解分析企業(yè)內(nèi)部存在的問題點。這種調(diào)查的重點在于統(tǒng)計調(diào)查。在調(diào)查時，為了使對方能夠填寫，資料的形式最好少用文章的形式，多采用分項的形式。同時，為了便于企業(yè)人員的處理，最好采用標準的格式。在取得各種相關(guān)資料之后，就要對企業(yè)整個經(jīng)營狀況進行研究，這種研究分析可了解企業(yè)的經(jīng)營情況，可以大體知道企業(yè)的好壞及健全、收益率、生產(chǎn)率等。因為這種數(shù)值可以和同行業(yè)者的平均值或標準值進行比較，所以在診斷企業(yè)的健康的第一階段，這是一種有效的也是必須的調(diào)查方法。但利用這種經(jīng)營分析進行判定是有限度的，所以也不要過分相信在診斷中的作用。征詢調(diào)查在中小型企業(yè)，由于受行業(yè)、企業(yè)情況、經(jīng)營方針、經(jīng)營者的想法及其他經(jīng)營條件的影響，其性格和特點相差別極大。因此，為了要在短期內(nèi)進行有效而又確切的診斷，首先要掌握企業(yè)的特性，并采取與其相應的措施。因此，為了提高診斷企業(yè)的效率，就有必要采用征詢調(diào)查。征詢調(diào)查是運用定性的詢問項目來進行調(diào)查，一般說來，征詢調(diào)查的內(nèi)容很多難以用定量來表示，但為了使結(jié)果便于比較，還要盡量按照一定的格式進行調(diào)查，并整理出結(jié)果。但在確定征詢調(diào)查表的格式時，要注意以下兩點：（1）列出簡單明確的詢問項目，以便易寫易讀易回答。（2）應按選擇方式列出解答項目，以便回答者就符合的項目打上記號。實態(tài)調(diào)查實態(tài)調(diào)查的主要內(nèi)容有：生產(chǎn)分析。這是經(jīng)由了解生產(chǎn)作業(yè)實態(tài)及數(shù)字上查明作業(yè)條件來謀求作業(yè)方法的改革及作業(yè)方法的標準化。其特點是借助記號和圖表來表示調(diào)查結(jié)果，以此來具體表明復雜的現(xiàn)象。這種生產(chǎn)分析一般包括工序分析，也就是按照工序調(diào)查從材料出庫到成品入庫的加工工序過程來了解整個工作流程及作業(yè)方法、生產(chǎn)方式，并就加工程序、單位組織、運輸方式等進行改革；開工率分析；作業(yè)分析。在進行這些分析時，還要重視下述調(diào)查：日常的作業(yè)情況、檢驗結(jié)果、材料消耗情況、庫存情況等。4、接觸調(diào)查由于征詢調(diào)查的內(nèi)容受到詢問事項的限制，適用于對多數(shù)人的集體進行綜合調(diào)查。接觸調(diào)查可以就特定的課題進行深入調(diào)查，因為它是依據(jù)調(diào)查對象的情況選擇話題。接觸調(diào)查適用于在有限的調(diào)查對象和詢問項目之內(nèi)進行重點調(diào)查。它在通過征詢調(diào)查及其它書面調(diào)查了解概況和問題的基礎上進行，但存在下列問題，所以不能草率實施。（1）調(diào)查需要大量的人力和時間；（2）調(diào)查人員的能力。在進行接觸調(diào)查時，調(diào)查人員要注意：（1）讓被調(diào)查者暢所欲言。開始時可以適當插話，但注意不要形成誘導詢問或說教。（2）在聽取匯報前要事先確定調(diào)查表的格式、調(diào)查項目及順序。還要聽取負責調(diào)查的人員們改進意見。（3）在調(diào)查時，由于在短時間內(nèi)要求對方回答提出的問題，所以必須了解經(jīng)營者的能力、性格、企業(yè)特點、經(jīng)營上的問題等。（4）在對下級工作人員為對象進行調(diào)查時，為了不使對方產(chǎn)生戒心，有必要說明調(diào)查的目的，并應注意談話的態(tài)度。六、企業(yè)內(nèi)部診斷的內(nèi)容企業(yè)診斷的目的指導整個診斷活動，診斷的內(nèi)容涉及到方方面面，每次診斷都要針對調(diào)研目的來確定診斷的重點內(nèi)容?，F(xiàn)在我們來看一看診斷內(nèi)容的主要類別：一般而言，診斷的內(nèi)容主要有：企業(yè)的組織構(gòu)架、企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)的激勵機制、企業(yè)的營銷管理、企業(yè)員工的滿意度等。企業(yè)的組織架構(gòu)診斷企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本目標在于通過一系列“組織過程”去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動，進而構(gòu)建企業(yè)的最優(yōu)價值鏈。因此，企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)很大程度上依賴于健全的組織架構(gòu)。為了尋找對企業(yè)的人、財、物進行適當組合的方式，給企業(yè)經(jīng)營活動創(chuàng)造更優(yōu)的組織環(huán)境，企業(yè)需要診斷。1、企業(yè)的構(gòu)成體系如人員的歸屬、部門（或單元）的劃分、職責的確認、部門（或單元）間的控制方式等等。它在很大程度上決定著企業(yè)對市場需求變化的響應能力。2、企業(yè)個體成員或構(gòu)成單元相互間的協(xié)同關(guān)系如上下級之間的主從約束（縱向）、各部門/各單元間的配合（橫向）。協(xié)同關(guān)系是組織結(jié)構(gòu)形成、運轉(zhuǎn)、重構(gòu)的最重要的前提。3、企業(yè)的組織行為企業(yè)的組織行為必須限定在相關(guān)的活動空間，并受到一定的規(guī)范約束，規(guī)范性既是指導企業(yè)組織運作的基礎，亦是實現(xiàn)組織協(xié)同的前提。因此，規(guī)范性是本定義強調(diào)的又一個重要特性。

4、動態(tài)性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的市場性市場環(huán)境和客戶需求不斷變化，組織結(jié)構(gòu)對市場的反應能力直接制約著企業(yè)的生存。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能再墨守過去那種剛性的、僵化不變的形式，應隨市場變化而敏捷地做出調(diào)整?；締栴}企業(yè)是否有明晰的組織結(jié)構(gòu)這個組織結(jié)構(gòu)是否滿足企業(yè)的需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的管理跨度是否合適企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中類似的活動是否被恰當?shù)匕才旁谝黄鹆寺毮懿块T是否放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合適位置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了統(tǒng)一命令的原則企業(yè)的管理者是否進行了恰當?shù)姆謾?quán)企業(yè)的崗位描述是否明確責、權(quán)、利是否明確（員工知道自己在企業(yè)中的功能、作用、應該做些什么、達到什么結(jié)果，具體內(nèi)容有：職位介紹、主要職責、職位資格、職位權(quán)限、組織結(jié)構(gòu)、職位關(guān)系。）企業(yè)職工是否感到他們的工作崗位有意義，有滿足感和挑戰(zhàn)性企業(yè)的營銷管理診斷為了制訂正確的營銷政策，搞好市場信息管理和廣告宣傳，以及售后服務，實現(xiàn)用戶完全滿意，更好地參加市場競爭，戰(zhàn)勝競爭對手，開拓市場，提高市場占有率，企業(yè)需要進行診斷。企業(yè)營銷診斷的內(nèi)容一般包括市場要素診斷、產(chǎn)品及價格策略診斷、分銷渠道診斷、促銷策略診斷、營銷組織及隊伍狀況診斷。基本問題：市場要素診斷1.所在行業(yè)的體系是什么樣的2.企業(yè)將會如何發(fā)展3.公司在本行業(yè)中屬于哪一種類4.供求為什么會發(fā)生變化5.需要變化的長期趨勢是什么6.對你的產(chǎn)品的需要是增長還在衰減7.你觀察到的變化是長期趨勢還只是一時流行的風尚8.你的市場將可能出現(xiàn)什么情況9.市場中是否存在反常情況10.公司是否屬于新加入者不容易參與競爭的行業(yè)11.行業(yè)是否能遵守約定，是否有削價競爭的問題12.如果吸收、合并其他企業(yè)，或采取合作方式，能否擴大市場13.是否可借現(xiàn)有的主力商品（強勢商品）提高銷售額14.公司的產(chǎn)品是否以附加值較高者為主體其銷售額能否繼續(xù)擴大15.是否可獲得消費者體諒而輕易漲價16.是否擁有購買力強的顧客17.是否受到政府或有關(guān)機關(guān)的保證產(chǎn)品及價格策略診斷公司有正確的關(guān)于革新的理念嗎這種理念廣為認同了嗎尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的方法多嗎篩選各種創(chuàng)意的程序合理嗎有無出現(xiàn)相反的情況產(chǎn)品概念的發(fā)展與試驗踏實嗎有無擬訂市場營銷占領(lǐng)報告書營業(yè)分析進行了嗎產(chǎn)品開發(fā)高效嗎有無進行市場試驗大規(guī)模商業(yè)化的時機、地理位置、推出方式合適嗎價格決定權(quán)屬于誰推出新產(chǎn)品定價是否有完整而科學的程序定價目標是否踏實而明確充分考慮成本因素了嗎充分考慮競爭因素了嗎充分考慮消費心理因素了嗎定價方法的選擇有依據(jù)嗎采用了哪些定價技巧是否考慮該項產(chǎn)品的生命周期而訂定最合適的價格定價策略的采用依據(jù)是什么銷售的折價、折價是否考慮購買數(shù)量的多寡、淡旺季節(jié)變動而有適當?shù)纳炜s對銷售渠道上的各層次，在價格折扣上，是否有令人滿意的利益分配有地區(qū)及銷售情況差別價格嗎分銷渠道診斷現(xiàn)行的銷售渠道政策大體如何銷售渠道是怎么定的是經(jīng)驗、習慣還是戰(zhàn)略考慮假如銷售渠道是依據(jù)戰(zhàn)略考慮決定的，那么，是基于什么戰(zhàn)略銷售渠道的合理性如何它們的目標是什么銷售渠道的層次有幾個與銷售商的關(guān)系是什么樣的長期合作還是相機而定如何激勵銷售商如何控制銷售商各商品類別的銷售渠道如何銷售渠道是否與經(jīng)營品種相適應供貨速度如何存貨位置是否合理是否需要開發(fā)更有利的銷售渠道有幾個銷售商各銷售點的平均人數(shù)是多少各銷售點的平均成績?nèi)绾胃麂N售點店員的平均年齡、平均工齡、銷售能力如何現(xiàn)行的銷售渠道有無可能擴大市場現(xiàn)行的銷售渠道是否完善現(xiàn)有渠道的主要問題是什么將來打算采用的銷售渠道政策大致是什么促銷策略診斷是否制定了年度促銷計劃有無宣傳計劃是否周密地制定了日程計劃和費用計劃對消費者采用了何種促銷方法如：設立消費者獎勵；對消費者進行教育；向消費者發(fā)放宣傳材料；為消費者舉辦展覽會；為消費者進行實地表演；發(fā)給贈品兌換券；建立評議員制度；向消費者提供新產(chǎn)品；發(fā)給優(yōu)待券；讓消費者試用新產(chǎn)品；設立商品陳列室；開辦商品咨詢活動。對經(jīng)銷商采取了何種促銷方法如：對商店經(jīng)營加以指導；貨架管理；培訓教育；聯(lián)事做廣告宣傳；舉辦聯(lián)誼會；允許提成；讓經(jīng)銷商之間展開競賽；向經(jīng)銷商提供銷售用具；向經(jīng)銷商發(fā)放公司內(nèi)部用物；向其職員贈送禮品等。對本公司采用何種促銷方法如：讓推銷員之間展開競爭；制定推銷員手冊；制作產(chǎn)品目錄；辦公司內(nèi)部刊物；提供銷售用具等。對供貨商（廠家或批發(fā)商）給予了哪些支持促銷計劃的預算是怎樣計算的8、是否會因市場狀況或季節(jié)變動而舉行促銷活動企業(yè)的人力資源管理診斷“人”是企業(yè)競爭之本，人力和人才資源不足，企業(yè)必將陷入困境，這已為企業(yè)家們所共識。為了尋找正確的途徑，加快人力和人才資源的開發(fā)；為了找到更好地發(fā)揮已擁有的人力和人才資源的作用、挖掘他們潛力的方法，企業(yè)需要進行診斷。基本問題

1、企業(yè)有否對人力資源進行預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源需求的數(shù)量和類型預測；企業(yè)未來的人力資源狀況的預測；未來行業(yè)競爭形勢的預測和社會人才資源供求關(guān)系的預測。2、企業(yè)現(xiàn)有人力資源的配置是否合理人力組織架構(gòu)設計合理；崗位設計適應企業(yè)發(fā)展的需要；人員配置結(jié)構(gòu)兼顧個人和群體素質(zhì)；及時恰當?shù)牡貑⒂眯氯?，?chuàng)造新增長點；適當進行人力資源交流，兼顧發(fā)展和繼承；制定防止現(xiàn)有人力資源的流失的措施；有否為員工提供足夠的發(fā)展空間；3、為發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性企業(yè)采取了哪些措施如：設計富有吸引因素的薪酬管理制度、完善福利保險制度、改善工作環(huán)境、加強企業(yè)凝聚力、注意各階層人員的情感交流、讓員工適當?shù)貐⑴c決策及管理等。4、有否為保持人力資源的不斷增值采取相應的措施如：有系統(tǒng)有計劃地培訓人員改善人員的知識和技能結(jié)構(gòu)、開發(fā)及引進人才、提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)、創(chuàng)造拴心留人的軟硬條件等。5、企業(yè)有否定期開展對人力資源有效的評估如：評估崗位描述，評估工作目標實現(xiàn)情況，個人能力情況，評估崗位員工所需要的崗位知識、技能等，通過崗位描述所達到的結(jié)果和工作目標完成的情況，對員工的工作進行量化考核，人力資源的投入產(chǎn)出效益狀況；對企業(yè)人力資源管理的指導思想、勞動人事政策、管理方式、手段的考核評價。6、企業(yè)的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)得怎樣7、有否規(guī)范本企業(yè)的勞資行政工作和員工應遵守規(guī)章制度如：員工手冊、考評制度、考勤制度、社會保險制度、合同簽訂制度，培訓制度、保密制度、勞資糾紛處理制度等。(四)企業(yè)的員工滿意度診斷企業(yè)作為一種由“人”聚集而形成的團隊組織，企業(yè)中員工活動的總和構(gòu)成了企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動?！叭恕笔窍冗M技術(shù)和科學管理的載體，企業(yè)的技術(shù)進步和科學管理都靠人——員工去實施，沒有員工的積極性，縱有再先進的技術(shù)和現(xiàn)代科學管理，也發(fā)揮不了作用。企業(yè)中員工的理念、思想、精神面貌、工作作風和人際關(guān)系等，都直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。員工是企業(yè)內(nèi)部客戶，員工滿意就是內(nèi)部客戶滿意，是顧客/客戶滿意的基礎。因此，要讓員工滿意，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力，企業(yè)需要診斷?；締栴}對工作背景的滿意程度1．工作空間質(zhì)量：對工作場所的物理條件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度。2．工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等。3．工作配備齊全度：工作必需的條件、設備及其它資源是否配備齊全、夠用。4．福利待遇滿意度：對福利、醫(yī)療和保險、假期、休假的滿意程度。對工作群體的滿意程度1．合作和諧度：上級的信任、支持、指導，同事的相互了解和理解，以及下屬領(lǐng)會意圖、完成任務情況。2．信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準確高效等。對企業(yè)的滿意程度1．企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認同程度。2．組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等。員工滿意度的重要之處在于通過對員工滿意度的測量和分析，企業(yè)可以了解員工工作狀態(tài)，反省企業(yè)管理狀況，及時改進管理，增強企業(yè)凝聚力。七、企業(yè)診斷訪談提綱及問卷所謂“對癥下藥”，企業(yè)診斷調(diào)查也應將針對不同的對象采取不同的調(diào)研方法，以便有針對性的收集到真實有效的資料。一般來說，企業(yè)內(nèi)部診斷調(diào)查主要針對企業(yè)的高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導、基層員工進行。調(diào)查的方法也分為深度訪談和問卷調(diào)查等。（一）問卷及提綱的基本組成部分對相關(guān)人員進行深度訪談的提綱與問卷的構(gòu)成，一般都包含問卷說明、被訪問者的基本情況、訪問員基本情況、主體部分（即問題部分）四個部分。1、問卷說明：即開場白，其意在向調(diào)查者說明調(diào)查的意圖、填表須知和時間等。它可以用簡短的進行說明，也可以以信函的形式詳細說明。2、被訪問者基本情況：深度訪談為姓名、地址、郵編、聯(lián)系電話等；問卷訪問為姓名、聯(lián)系電話、性別、職業(yè)、年齡、收入、文化程度、家庭人口等。3、訪問員基本情況：姓名：職務：4、主體部分：它以提問的形式給調(diào)查者，要求調(diào)查者就調(diào)查內(nèi)容表達自己看法或態(tài)度的答案。（二）訪談提綱為了使訪談不會偏離診斷調(diào)查的目的和范圍，在診斷調(diào)查前，應由診斷組長親自或組織診斷人員擬訂“訪談提綱”?！霸L談提綱”應覆蓋被診斷工作的范圍和內(nèi)容；以便按“提綱”調(diào)查，避免漏項，找出問題點時能依據(jù)“提綱”評價打分，并根據(jù)評價打分確定問題點。“提綱”應以提問的方式，按被診斷工作內(nèi)容分層次邏輯地列出；“提綱”應具有可操作性。以下介紹幾種分別針對企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導、基層員工作深度訪談的一般性提綱：[訪談提綱范例]企業(yè)內(nèi)部深度訪談提問提綱（I）訪談對象：高層領(lǐng)導公司總裁/總經(jīng)理助理1、能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗嗎（注意記錄：姓名、性別、年齡、職務、在公司的時間、學歷等）2、請介紹一下本公司過去的情況及取得的成就；請談談公司的核心競爭力。3、請介紹一下本公司的組織架構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何4、與同行業(yè)公司相比，本公司的優(yōu)勢在哪里劣勢在哪里5、在本行業(yè)市場中，本公司的市場機會在哪里市場威脅來自哪方面6、面對競爭對手，您覺得公司目前最迫切應該做什么7、您對公司最大的不滿是什么您在公司最擔憂的是什么8、公司已經(jīng)制定了怎樣的短期、中期、長期發(fā)展規(guī)劃嗎9、本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么請談談您對本公司企業(yè)理念及其貫徹實施的看法（如事業(yè)理念、經(jīng)營理念、人才觀、領(lǐng)導觀、顧客觀、服務觀、核心價值觀等）。10、本公司的公共關(guān)系（政府、銀行、媒介、供應商、同行、客戶——經(jīng)銷商、最終用戶、集團用戶等）如何，您如何看待11、請您談談對公司市場營銷活動以及品牌形象的看法。12、您了解公司產(chǎn)品的成本、銷售利潤、銷售費用各占的比例是多少13、請您談談今年公司營銷策略、總公司及各分公司的銷售情況及與去年同期的比較、市場營銷的投入情況。14、您期望通過“外腦”的介入，解決什么問題，期望達到怎樣的具體目標15、請您談談本公司的企業(yè)制度情況（如現(xiàn)代企業(yè)制度的建設——產(chǎn)權(quán)、責權(quán)利的明晰化狀態(tài)等）。16、請您談談本公司的人才結(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標準17、請您談談本公司的內(nèi)部績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。18、請您談談本公司的內(nèi)部溝通機制（公司內(nèi)部各部門之間、上下級之間等）、溝通狀況及您對加強溝通的建議19、公司對領(lǐng)導的權(quán)利有何約束有否針對中、高層領(lǐng)導的工作檢查20、領(lǐng)導的行為有否規(guī)范用什么來保證21、您的日常是否會做工作計劃，是否有相應的檢查、反饋、監(jiān)督機制企業(yè)內(nèi)部深度訪談提問提綱（II）深訪對象：中層領(lǐng)導（各部門經(jīng)理）1、介紹一下您的個人經(jīng)歷，尤其是在本公司的經(jīng)歷。姓名：性別：年齡：職務：在公司的時間：學歷：2、請您介紹一下本部門的運作概況、工作內(nèi)容及業(yè)務流程。3、各部門人數(shù)、人員學歷、能力構(gòu)成是怎樣的4、各部門員工的收入構(gòu)成及收入水平是怎樣的5、本部門和其他部之間的日常業(yè)務協(xié)作關(guān)系是怎樣的溝通如何6、您對本公司的經(jīng)營管理、營銷策略如何看待7、您認為本公司自身的優(yōu)勢在哪里劣勢在哪里8、在市場中，本公司的機會在哪里市場威脅來自哪方面競爭對手有哪些9、本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么請談談您對本公司企業(yè)理念的看法（如事業(yè)理念、經(jīng)營理念、人才觀、領(lǐng)導觀、顧客觀、服務觀、核心價值觀等）。10、面對競爭對手，您覺得本部門應采取怎樣的舉措11、本公司的公共關(guān)系（政府、銀行、媒介、供應商、同行、客戶——經(jīng)銷商、最終用戶、集團用戶等），您如何看待12、您認為本公司的組織架構(gòu)合理嗎崗位責任有沒有具體落實13、您的日常工作是哪些各項工作所占的時間比例您的日常是否會做工作計劃，是否有相應的檢查、反饋、監(jiān)督機制請您談談本公司的內(nèi)部溝通機制（公司內(nèi)部各部門之間、上下級之間等）、溝通狀況及您對加強溝通的建議。您期望通過這次“外腦”的介入，產(chǎn)生什么樣的結(jié)果解決什么問題您認為本部門目前在公司地位如何您認為公司高層領(lǐng)導對本部門工作是否真正重視本部門目前碰到的最主要問題請您談談本部門的下一步規(guī)劃請談談公司是如何對本部門人員進行管理的（考核、監(jiān)控等）。本部門目前碰到的最主要問題是什么您認為應該如何改進，才能取得競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部深度訪談提問提綱（III）深訪對象：基層員工1、請介紹一下您的個人經(jīng)歷，尤其是在本企業(yè)的經(jīng)歷。姓名：性別：年齡：職務：在公司的時間：學歷：2、請您談談您的日常工作情況碰到最大的困難是什么為什么4、您是怎樣看待公司的客戶/顧客5、據(jù)你的親身體驗，客戶/顧客對公司服務/產(chǎn)品滿意和不滿意的地方在哪這與公司現(xiàn)在的工作有什么聯(lián)系6、您認為公司需要在哪些方面改進，以適用客戶/顧客的變化的要求7、公司其它同事對公司滿意和不滿意的地方主要在哪里8、在日常工作中，其它部門有否不合作其它的部門對本部門是否有投訴各自體現(xiàn)在哪公司上下級的溝通得怎樣9、您是怎樣看待公司的凝聚力它與公司現(xiàn)在通行的激勵分配機制有什么關(guān)系。10、如果您的競爭對手較成功，您認為他們的成功要素是什么11、您認為公司目前需要改革的地方是什么其中最需要改革的地方是什么12、請談談您對公司經(jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法。13、金威是否有參加過員工的培訓計劃培訓的內(nèi)容適合您嗎您覺得目前員工最需要的培訓內(nèi)容是什么（三）問卷為了對企業(yè)內(nèi)部情況有一個更整體、更客觀的把握，診斷還一般會配合采用問卷調(diào)查的方法。問卷調(diào)查屬于定量研究，通過嚴格抽取樣本進行，允許對結(jié)果進行量化處理，得出的信息更具代表性、客觀性?？蛻舻玫降氖乔逦臄?shù)字和有針對性建議。一個好的定量研究必須具備：正確的資料收集方法，嚴格的質(zhì)量監(jiān)控，正確的統(tǒng)計方法和數(shù)學模型的應用，專業(yè)人士的分析，客觀的誤差分析。[問卷范例]一般性員工調(diào)查問卷姓名：性別：年齡：部門與職位：在公司工作的時間：一、公司部分：1、你認為公司目前的主要優(yōu)勢（多選）人才優(yōu)勢……1領(lǐng)導優(yōu)勢……2資金優(yōu)勢……3政策優(yōu)勢……4策略優(yōu)勢……5管理優(yōu)勢……6技術(shù)優(yōu)勢……7服務優(yōu)勢……8設備優(yōu)勢……9產(chǎn)品優(yōu)勢……10其他……112、你認為公司存在的主要問題是：（多選）人才得不到運用……1管理程序很亂……2上下級缺乏溝通……3缺乏科學規(guī)劃……4大鍋飯現(xiàn)象嚴重……5決策不民主………6許多制度不健全……7職責分工不明……8已有內(nèi)部宗派………9營銷觀念欠缺……10其它……113、你認為員工存在的主要困惑是：（多選）工作缺乏目標……1沒有將合適的人安排在合適崗位…2人與人之間缺乏溝通……3員工正常淘汰率低……4沒有合理的激勵與發(fā)展機制………5個人工作壓力小……6論資排輩現(xiàn)象大量存在……7普通員工發(fā)展前景有限………8其它……94、你認為公司有及時發(fā)現(xiàn)問題的科學管理機制嗎（單選）有……1沒有……2有，但不健全……3不理解……45、你認為公司有迅速解決問題的有效辦事程序嗎（單選）有……1沒有……2有，不健全……3有，但很混亂……4不清楚……56、你認為公司有很好的工作前的計劃制度嗎（單選）有……1沒有……2有，但不易懂……3不清楚……47、你認為公司對一件事情有科學的決策程序嗎（單選）有……1沒有……2有，但不健全……3有，太繁瑣……4不清楚……58、你認為公司一件事情落實下去后，有及時的反饋制度嗎（單選）有……1沒有……2有，不完善……3不清楚……49、你認為公司的事情在實施過程中，有很好的控制、考核評估制度嗎（單選）有……1沒有……2有，不完善……3不清楚……410、你覺得在工作中與其它部門溝通、協(xié)作容易嗎很容易……1還可以……2不容易……3很不容易……411、你是自愿參加公司組織的業(yè)余活動嗎自愿……1非自愿……2說不準……512、每天上班后,您最先做的三件事分別是1.2.3.13、您的工作中上一道程序是什么___________________________________________________________________________________14、您的工作中下一道程序又是什么___________________________________________________________________________________二、部門部分：您認為您的特長得到了充分的發(fā)揮嗎完全發(fā)揮……1發(fā)揮了大半……2基本發(fā)揮……3一大半沒發(fā)揮……4說不準…………5您了解本部門其它同事的特長嗎很了解……1基本了解……2不了解……3說不準……4如碰到突發(fā)緊急工作，您愿意打亂原有的工作計劃協(xié)助、配合其它同事一起完成嗎很愿意……1基本愿意……2不愿意……3說不準……4您覺得本部門的同事工作都很有效率嗎很有效率……1基本有效率……2沒效率……3說不準……45、你認為你的直接領(lǐng)導能力怎么樣很有能力……1較有能力……2一般……3能力較弱……4沒有能力……56、您是否覺得本部門的工作流程順暢很好……1較好……2一般……3較差……4差，不了解……57、你是否覺得本部門在與相關(guān)部門的溝通上順暢很好……1較好……2一般……3較差……4差，不了解……5三、個人部分：1、您是否認為公司的產(chǎn)品/服務在同行中最好不是……1是……2要針對情況而定……32、如果公司內(nèi)部可以自由更換職位，您愿意申請去其他部門工作嗎愿意……1不愿意……2說不準……33、您是否擔心自己被解雇是……1不是……2沒所謂……3說不準……44、平時，您常和家人或朋友談論自己的公司和自己的工作嗎很多……1一般……2不多……3不好說……45、您是否認為公司競爭對手的產(chǎn)品/服務比本公司好是……1不是……2說不準……46、如果有需要你的家人會選擇購買/使用本公司生產(chǎn)/提供的產(chǎn)品/服務嗎覺得消費者最看中本公司產(chǎn)品/服務的是哪一點四、滿意度調(diào)查您對公司發(fā)展前景的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123452、您對公司高層管理能力的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123453、您對公司薪金待遇的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123454、您對公司福利待遇的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123455、您對目前工作負荷的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123456、您對公司用人標準的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123457、您對員工發(fā)展空間的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123458、您對員工精神面貌的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意123459、您對公司的業(yè)余活動的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意1234510、您對公司激勵制度的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意1234511、您對本部門領(lǐng)導的滿意程度最不滿意有些不滿意基本滿意比較滿意完全滿意12345問答題：1、請將您的日常工作描述出來2、在本部門的業(yè)務流程上，您是否認為存在一些問題是什么3、您對公司最滿意和最不滿意的地方主要體現(xiàn)在什么地方4、您認為您目前在哪方面的知識最欠缺八、常見的“企業(yè)病”及其具體表現(xiàn)（一）組織架構(gòu)上的企業(yè)病1、組織機構(gòu)臃腫，人浮于事，反應遲緩，無創(chuàng)新精神。2、鏈條過長，等級森嚴。3、機構(gòu)設置隨意、重復。4、職能部門和管理層人員龐大，存在因人設崗。（二）內(nèi)部管理上的企業(yè)病1、管理層次繁多，使下情不能上達，上意不能下行。2、管理體系混亂，部門職能弱化，存在多頭和交叉管理。3、制度形式化，形式主義泛濫。4、出現(xiàn)過度集權(quán)現(xiàn)象，人治現(xiàn)象嚴重。5、缺乏危機意識，缺乏內(nèi)部溝通。（三）人力資源上的企業(yè)病1、基層人員流失嚴重，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。2、人力資源無規(guī)劃，儲備系統(tǒng)沒有建立。3、用人制度刻板，追求公司現(xiàn)有標準的大一統(tǒng)。4、缺乏包容性，任人唯親，而不是任人唯賢。（四）激勵機制上的企業(yè)病1、吃大鍋飯，強求公司大一統(tǒng)的標準。2、獎罰制度不分明，不合理。3、空頭允諾過多。4、考評制度不完善，同工不同酬，缺乏競爭性薪資。5、實行雙重標準。（五）營銷管理上的企業(yè)病1、沒有制定有序的營銷策劃工作。2、網(wǎng)絡建設不當，過分依賴經(jīng)銷商3、對終端認識模糊，忽視終端建設。4、門市管理混亂，遠程遙控不力。5、對業(yè)務員管理松懈，出現(xiàn)工作作風拖拉，擅離職守現(xiàn)象。6、過多依靠個人的力量，沒有形成整體的合力。7、營銷工具落后。（六）銷售管理上的企業(yè)病1、沒有明確的銷售策略。2、銷售目標模糊。3、業(yè)務隊伍素質(zhì)不高。4、后勤支持系統(tǒng)跟不上。（七）市場推廣上的企業(yè)病1、沒有系統(tǒng)的市場推廣計劃。2、市場推廣目標不明晰。3、盲目追求廣告轟動效應。九、如何開好“企業(yè)病”的處方單縱觀“企業(yè)病”的病癥有萬千種類，但是絕大多數(shù)患病企業(yè)的病癥是出人意料地相似或相同。因此，要給患病的企業(yè)開好處方單，我們必須懂得診治的原理和方法，并且要具有針對性。（一）通常在針對組織架構(gòu)、人力資源及激勵機制、業(yè)務管理、銷售管理這幾個方面，我們會導入銷售管理工程加以診治。銷售管理工程包括的內(nèi)容：（1）組織架構(gòu)、崗位職責以市場為導向的營銷組織架構(gòu)（架構(gòu)圖和相應的崗位）。相關(guān)崗位工作流程。相關(guān)崗位人力資源規(guī)劃。相關(guān)崗位的崗位功能、責任。相關(guān)崗位工作制度。（2）業(yè)務流程規(guī)范、績效考評機制業(yè)務流程規(guī)范?？冃гu估、激勵考核及獎罰制度。各類規(guī)范化表格。（3）銷售網(wǎng)絡規(guī)劃與設計銷售網(wǎng)絡現(xiàn)狀的分析。銷售網(wǎng)絡的再規(guī)劃。網(wǎng)絡成員的政策。網(wǎng)絡成員的管理和控制。2、組織架構(gòu)設計的原則組織設計的原則是我們在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，根據(jù)現(xiàn)狀和要求所設定的一些基本準則，也是進行組織架構(gòu)設計的指導原則。為了企業(yè)的組織架構(gòu)形成一個反應靈敏、運作高效、充分貼近市場和以顧客為導向的完全市場化機構(gòu)，我們在進行組織架構(gòu)設計時遵循了以下原則：（1）整合的原則通過部門整合將企業(yè)內(nèi)部原有的分離的散亂的數(shù)個部門中互有關(guān)聯(lián)的崗位和部門整合為一個職能部門來統(tǒng)籌管理，避免部門重復設置、水平溝通困難的障礙；另一方面，部門的整合將精簡機構(gòu)和人員，減少管理幅度，將決策層從日?，嵤轮薪夥懦鰜恚岣呤袌龇磻俣龋淮送馔ㄟ^對原來重復設置的崗位、工作的整合，避免了原來政出多門的現(xiàn)象，而把職能相互關(guān)聯(lián)的崗位歸于同一部門管理，則減少了溝通環(huán)節(jié)和扯皮現(xiàn)象，提高了效率。（2）彈性的原則市場營銷機構(gòu)作為企業(yè)直接和市場接軌的龍頭部門，必須對市場變化保持足夠的靈敏度和反應，這反映在營銷機構(gòu)的組織架構(gòu)設置上，就應該保持一定的彈性，而不是像傳統(tǒng)機械式組織結(jié)構(gòu)那樣條塊化和刻板的模式。為了企業(yè)營銷中心的彈性，在架構(gòu)設置上應該采取有機式的結(jié)構(gòu)：在垂直式職能架構(gòu)設置的同時，增加水平的跨部門工作小組的設置，這種工作小組可以分為臨時的和常設的。通過這種跨部門工作小組的設立，將增加組織對市場突發(fā)事件的反應能力和部門協(xié)調(diào)能力，使公司高效運作。管理總部管理總部職能分部職能分部職能分部常設小組職能分部職能分部職能分部常設小組門市部門市部門市部臨時小組門市部門市部門市部臨時小組（3）效率的原則時間和反應速度對處于激烈市場競爭中的營銷部門來說是至關(guān)重要的；另一方面，運營成本和銷售費用的控制對于薄利時代的營銷中心也是至關(guān)重要的，而這一切都要求在機構(gòu)設置中必須堅持效率優(yōu)先的原則。具體來說效率的原則體現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和流程的簡化和崗位職責的明確上，將企業(yè)過去的以控制為目的的、繁瑣的操作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藢崿F(xiàn)為宗旨的、效率優(yōu)先的操作環(huán)節(jié)是業(yè)務流程重組的關(guān)鍵。（4）程序化、規(guī)范化的原則對于大量的日常事務工作而言，規(guī)范化、程序化是提高其效率的根本；同時規(guī)范化和程序化也是保證一個大型組織順利運行的必要條件。企業(yè)通常會有大量早已制定成文的管理制度，但由于版本不同、頒布的時間不同、又沒有明確的說明和界定，使大量工作仍處在無序狀態(tài)。因此，在組織架構(gòu)的調(diào)整中，使各崗位和各項工作規(guī)范化和程序化也是應該遵循的原則之一。（二）在市場推廣方面我們以整合傳播策略加以整合。1、整合營銷傳播的概念：整合營銷傳播英文為：IntegratedMarketingCommunications，簡稱：IMCIMC的核心思想是將與企業(yè)進行市場營銷所有關(guān)的一切傳播活動一元化。IMC一方面把廣告、促銷、公關(guān)、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內(nèi)；另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達給消費者。所以，整合營銷傳播也被稱為“SpeakWithOneVoice”（用一個聲音說話）即營銷傳播的一元化策略。2、整合營銷傳播的兩個特性:（1）戰(zhàn)術(shù)的連續(xù)性：是指所有通過不同營銷傳播工具在不同媒體傳播的信息都應彼此關(guān)聯(lián)呼應。“戰(zhàn)術(shù)的連續(xù)性”強調(diào)在一個營銷戰(zhàn)術(shù)中所有包括物理和心理的要素都應保持一貫性。所謂物理的連續(xù)性是指在所有營銷傳播中的創(chuàng)意要素要有一貫性。譬如在一個營銷傳播戰(zhàn)術(shù)中可以使用相同的口號、標簽說明以及在所有廣告和其他形式的營銷傳播中表現(xiàn)相同行業(yè)特性等。心理的連續(xù)性是指對該機構(gòu)和品牌的一貫態(tài)度，它是消費者對公司的“聲音”與“性格”的知覺，這可通過貫穿所有廣告和其他形式的營銷傳播的一貫主題、形象或語調(diào)等來達成。（2）戰(zhàn)略的導向性：它是設計來完成戰(zhàn)略性的公司目標。許多營銷傳播專家雖然制作出超凡的創(chuàng)意廣告作品，能夠深深地感動受眾甚至獲得廣告或傳播大獎，但是未必有助于本機構(gòu)的戰(zhàn)略目標，例如銷售量市場份額及利潤目標等。能夠促使一個營銷傳播戰(zhàn)術(shù)整合的就是其戰(zhàn)略焦點，信息必須設計來達成特殊的戰(zhàn)略目標，而媒體則必須通過有利于戰(zhàn)略目標考慮來對其進行選擇。3、整合傳播的七個層次（1）認知的整合這是實現(xiàn)整合營銷傳播的第一個層次，這里只有要求營銷人員認識或明了營銷傳播的需要。（2）形象的整合第二個層次牽涉到確保信息與媒體一致性的決策，信息與媒體一致性一是指廣告的文字與其他視覺要素之間要達到的一致性；二是指在不同媒體上投放廣告的一致性。（3）功能的整合是把不同的營銷傳播方案編制出來，作為服務于營銷目標（如銷售額與市場份額）的直接功能，也就是說每個營銷傳播要素的優(yōu)勢劣勢都經(jīng)過詳盡的分析，并與特定的營銷目標緊密結(jié)合起來。（4）協(xié)調(diào)的整合第四個層次是人員推銷功能與其他營銷傳播要素（廣告公關(guān)促銷和直銷）等被直接整合在一起，這意味著各種手段都用來確保人際營銷傳播與非人際形式的營銷傳播的高度一致。例如推銷人員所說的內(nèi)容必須與其他媒體上的廣告內(nèi)容協(xié)調(diào)一致。（5）基于消費者的整合營銷策略必須在了解消費者的需求和欲求的基礎上鎖定目標消費者，在給產(chǎn)品以明確的定位以后才能開始營銷策劃，換句話說，營銷策略的整合使得戰(zhàn)略定位的信息直接到達目標消費者的心中。（6）基于風險共擔者的整合這是營銷人員認識到目標消費者不是本機構(gòu)應該傳播的唯一群體，其他共擔風險的經(jīng)營者也應該包含在整體的整合營銷傳播戰(zhàn)術(shù)之內(nèi)。例如本機構(gòu)的員工、供應商、配銷商以及股東等。（7）關(guān)系管理的整合這一層次被認為是整合營銷的最高階段。關(guān)系管理的整合就是要向不同的關(guān)系單位做出有效的傳播，公司必須發(fā)展有效的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不只是營銷戰(zhàn)略，還有制造戰(zhàn)略、工程戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及會計戰(zhàn)略等，也就是說，公司必須在每個功能環(huán)節(jié)內(nèi)（如制造、工程、研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)）發(fā)展出營銷戰(zhàn)略以達成不同功能部門的協(xié)調(diào)，同時對社會資源也要做出戰(zhàn)略整合。4、注意消費者的六個方法（1）建立消費者資料庫這個方法的起點是建立消費者和潛在消費者的資料庫，資料庫的內(nèi)容至少應包括人員統(tǒng)計資料心理統(tǒng)計消費者態(tài)度的信息和以往購買記錄等等。整合營銷傳播和傳播營銷溝通的最大不同在于整合營銷傳播是將整個焦點置于消費者、潛在消費者身上，因為所有的廠商、營銷組織，無論是在銷售量或利潤上的成果，最終都依賴消費者的購買行為。（2）研究消費者這是第二個重要的步驟，就是要盡可能使用消費者及潛在消費者的行為方面的資料作為市場劃分的依據(jù)，相信消費者“行為”資訊比起其他資料如“態(tài)度與意想”測量結(jié)果更能夠清楚地顯現(xiàn)消費者在未來將會采取什么行動，因為用過去的行為推論未來的行為更為直接有效。在整合營銷傳播中，可以將消費者分為三類：對本品牌的忠誠消費者；他品牌的忠誠消費者和游離不定的消費者。很明顯這三類消費者有著各自不同的“品牌網(wǎng)路”而想要了解消費者的品牌網(wǎng)路就必須借助消費者行為咨詢才行。（3）接觸管理所謂接觸管理就是企業(yè)可以在某一時間、某一地點或某一場合與消費者進行溝通，這是90年代市場營銷中一個非常重要的課題，在以往消費者自己會主動找尋產(chǎn)品信息的年代里，決定“說什么”要比“什么時候與消費者接觸”重要。然而，現(xiàn)在的市場由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。目前最重要的是決定“如何，何時與消費者接觸”，以及采用什么樣的方式與消費者接觸。（4）發(fā)展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸管理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營銷傳播計劃制定明確的營銷目標，對大多數(shù)的企業(yè)來說，營銷目標必須非常正確同時在本質(zhì)上也必須是數(shù)字化的目標。例如對一個擅長競爭的品牌來說，營銷目標就可能是以下三個方面：激發(fā)消費者試用本品牌產(chǎn)品；消費者試用過后積極鼓勵繼續(xù)使用并增加用量；促使它牌的忠實者轉(zhuǎn)換品牌并建立起本品牌的忠誠度。（5）營銷工具的創(chuàng)新營銷目標一旦確定之后，第五步就是決定要用什么營銷工具來完成此目標，顯而易見，如果我們將產(chǎn)品，價格，通路都視為是和消費者溝通的要素，整合營銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營銷工具來完成企劃，其關(guān)鍵在于哪些工具，哪種結(jié)合最能夠協(xié)助企業(yè)達成傳播目標。（6）傳播手段的組合所以這最后一步就是選擇有助于達成營銷目標的傳播手段，這里所用的傳播手段可以無限寬廣，除了廣告、直銷、公關(guān)及事件營銷以外，事實上還有產(chǎn)品包裝、商品展示、店面促銷活動等，只要能協(xié)助達成營銷及傳播目標的方法，都是整合營銷傳播中的有力手段。十、企業(yè)診斷中的注意方面企業(yè)病種類繁多，可以說其特征、機理、病因，處處都不一樣。但是診斷人員在進行企業(yè)診斷的過程中，其工作原則是大體相同，所以診斷人員在診斷的過程中需注意以下幾個方面：（一）健康標準原則認識標準或健康標準，也叫判別標準。即這個企業(yè)什么樣算是健康的，什么樣算是有病了只有先確立或者說是界定標準，我們的診斷工作才能做到有的放矢。（二）實證調(diào)查原則毛澤東同志曾經(jīng)指出：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)診斷是一項系統(tǒng)工程，它涉及的因素很多，所以無論是顧問公司進行診斷還是企業(yè)家進行自我診斷，都要實際地深入到生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部門、倉庫等生產(chǎn)第一線和營銷網(wǎng)點去了解實際情況中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。（三）系統(tǒng)貫穿原則所謂系統(tǒng)貫穿原則，就是面對企業(yè)經(jīng)營這樣的龐大的系統(tǒng)，我們應運用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多個方面去考察企業(yè)的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定企業(yè)的病癥所在。（四）非系統(tǒng)原則系統(tǒng)綜合原則是運用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的病疾之所在，而非系統(tǒng)原則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對企業(yè)經(jīng)營的各個要素、各處環(huán)節(jié)進行剖析和診斷。（五）辨別原則在信息世界里，我們會碰到許多偽信息、表面信息，所以決策、診斷人員必須懂得辨別原則，從而來進行去粗取精、去偽取真的信息收集和分析工作。（六）動態(tài)跟蹤原則任何企業(yè)行為都是動態(tài)變化的，所謂動態(tài)跟蹤原則，是指企業(yè)診斷必須用動態(tài)變化、權(quán)變制導的原理，根據(jù)市場及經(jīng)營狀態(tài)以不斷變化、跟蹤、制導、組織實施下診、下藥。十一、經(jīng)典案例解讀他山之石，可以攻玉——國內(nèi)外企業(yè)病診斷經(jīng)典案例解讀IBM的危機IBM公司，這個電腦行業(yè)巨人在1984年達到了利潤的最高點億美元，1989年創(chuàng)造了銷售額歷史最高記錄。而在1992年，IBM不得不宣布其虧損額高達億美無，全年的利潤僅為－億美元。伴隨著虧損而來的是瘋狂裁員。1992至1993短短兩年之內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人被迫失業(yè)。IBM公司的股票自1992年夏天至年底短短的幾個月內(nèi)就從100多美元降至11年來的最低點美元……如此迅猛的衰敗，緣由何處其虧損的根本原因在于忽視了市場上受歡迎的個人電腦、軟件和服務多銷的產(chǎn)品和項目，頑固持久地把經(jīng)營重點放在價格昂貴的大型電腦上，從而失去了個人電腦這一巨大的市場。而從企業(yè)病病癥的角度來看，IBM公司患的其實就是典型的大企業(yè)病。讓我們再回顧一下大企業(yè)病的癥狀：（1）滿足現(xiàn)狀、缺乏挑戰(zhàn)精神。（2）組織機構(gòu)臃腫，導致官僚主義橫行。（3）危機感的喪失，反對變革，阻礙革新?！氨鶅鋈撸且蝗罩?。IBM走向衰落并不是簡單的一次決策失誤所能解釋得了的。從50年代IBM進入到計算機行業(yè)到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢如潮水的趨勢壟斷了大型計算機領(lǐng)域。但是伴隨著IBM的迅速擴張、壯大與膨脹而來的是其繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益紛爭、因循守舊的保守精神和日益滋生的優(yōu)越感和滿足感，致使IBM的組織機構(gòu)日益臃腫龐大，辦事效率低，責任相互推托，利益爭先恐后，保持現(xiàn)狀，不愿創(chuàng)新，不注意市場環(huán)境的變化，傲視比之弱小的企業(yè)發(fā)展，終于失去了一次又一次的良機，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發(fā)不可收拾的地步。因此，我們可以看到組織機構(gòu)的臃腫所帶來的無效率和損失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理層次、森嚴的等級制度，只能造成信息傳遞失真，執(zhí)行任務不到位。因為這臃腫的組織機構(gòu)和死板僵化的集權(quán)制度，使IBM反應遲緩，痛失良機。為此，針對IBM的病癥，我們可以開出以下處方。將研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和新產(chǎn)品，降低成本。資源共享，充分利用現(xiàn)有技術(shù)。注重分析產(chǎn)品的生命周期，不要因循守舊，墨守成規(guī)。要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，不斷開拓新市場，化守為攻。精簡機構(gòu)，打破森嚴等級制度，做到民情順暢上達，促進內(nèi)部溝通。（二）拋磚引玉，決戰(zhàn)未來——企業(yè)病診斷中的中消研經(jīng)典解讀佳力木業(yè)內(nèi)部診斷實例佳力木業(yè)作為一家以生產(chǎn)裝飾板材為主專業(yè)的木制品企業(yè)，從初創(chuàng)時（1993年5月）的幾百人小廠到后來的5000多員工，年產(chǎn)值超過十個億的全國最大木制品企業(yè)，不可否認其產(chǎn)品質(zhì)量、較系統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡起著極為關(guān)鍵的作用。但是佳力木業(yè)這家大型的民營企業(yè)仍然存在著這樣或那樣的問題。在通過中消研公司為期7天企業(yè)的內(nèi)訪，通過樣本量分別為110例和50例的基層員工問卷調(diào)研和企業(yè)各階層管理人員問卷調(diào)研，中消研作為企業(yè)的診斷方也獲得了詳實的第一手資料，為佳力木業(yè)一一開出以下的診斷結(jié)果。病癥的具體表現(xiàn)：(1)公司缺乏對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的長期規(guī)劃。除了營銷部門制定了本部門的營銷規(guī)劃以外，整個企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃仍然沒有進行過系統(tǒng)的梳理和總結(jié)。并且，企業(yè)也缺乏科學的體系和指導思想（比如制定長期戰(zhàn)略的科學而規(guī)范的程序）。(2)公司在軟件方面，尤其是經(jīng)營體制和管理方式上與公司無法匹配，出現(xiàn)了強烈的反差。并且?guī)в屑易迨接辔兜墓芾矸绞揭惨言诠緝?nèi)部造成了不良的影響，阻礙了公司進一步的發(fā)展。而且公司在機構(gòu)設置上顯得臃腫，人浮于事。(3)企業(yè)的管理體系混亂，部門職能弱化分散，廣泛存在多頭和交叉管理。主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部行政管理較為混亂，管理鏈條長，在對不同部門、不同崗位的管理上存在著責、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從而造成互相扯皮、推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)。營銷管理缺乏系統(tǒng)性，網(wǎng)絡建設和渠道管理不力。特別表現(xiàn)在對一級經(jīng)銷商過于依賴和對終端客戶認識模糊兩個方面上。(4)企業(yè)在人力資源管理上存在許多不足?；鶎尤藛T流失嚴重，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。(5)企業(yè)文化建設薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力。在佳力企業(yè)內(nèi)部，職工對企業(yè)精神和企業(yè)口號等概念十分模糊。(6)企業(yè)各部門的工作普遍還沒有形成計劃、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)，計劃性差，檢查與反饋機制也不健全。并且公司中大多數(shù)部門工作缺乏主動性，人員素質(zhì)有待進一步提高。(7)企業(yè)缺乏正確而恰當?shù)募詈酮剳蜋C制。因此無法調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性和最大潛力，形成企業(yè)效益和員工收入齊頭并進的局面。(8)員工品質(zhì)意識不強，品質(zhì)管理實施薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。并且公司產(chǎn)品與競爭對手相比在技術(shù)上無優(yōu)勢可言，這對銷售帶來的壓力越來越大。(9)溝通