泰山香煙品牌形象推廣策劃案課件

背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場(chǎng)主要為山東省內(nèi)，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)200—300元零售價(jià)格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開(kāi)發(fā)，采取了五項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬(wàn)有識(shí)之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對(duì)現(xiàn)行業(yè)同檔市場(chǎng)品牌，對(duì)泰山品牌形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場(chǎng)競(jìng)品分析2007年，全行業(yè)零售條價(jià)300元以上的卷煙產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模將突破28萬(wàn)箱，具有較大的市場(chǎng)發(fā)展空間。在這一價(jià)格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨(dú)特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場(chǎng)構(gòu)筑了比較牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。市場(chǎng)競(jìng)品分析2007年，全行業(yè)零售條價(jià)300元以上的市場(chǎng)競(jìng)品分析從品牌形象來(lái)看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類(lèi)：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號(hào)型新構(gòu)價(jià)值型市場(chǎng)競(jìng)品分析從品牌形象來(lái)看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場(chǎng)競(jìng)品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動(dòng)品牌發(fā)展。中華與小熊貓?jiān)从谡c偉人的附加，而中華國(guó)煙的形象在上海卷煙集團(tuán)良好的操作下，數(shù)十年來(lái)幾乎難以撼動(dòng)。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時(shí)代版的推出基本順風(fēng)順?biāo)ＬK煙近年來(lái)的發(fā)展也較為順利，雖然沒(méi)有明確的主張，但通過(guò)贊助“政府會(huì)議專(zhuān)用”的營(yíng)銷(xiāo)方式，無(wú)疑為其增添了幾分政治意義。市場(chǎng)競(jìng)品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場(chǎng)競(jìng)品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)，張顯品牌的文化價(jià)值主張，從而打動(dòng)消費(fèi)者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達(dá)了品牌親和、平易、不爭(zhēng)，只求澤披萬(wàn)物的文化主張，引起消費(fèi)者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號(hào)，通過(guò)系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時(shí)“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場(chǎng)競(jìng)品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場(chǎng)競(jìng)品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號(hào)化，形成一種新的概念，迎合了新時(shí)代背景下的文化取向，激發(fā)消費(fèi)者自身聯(lián)想?！坝∠蟆币辉~的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實(shí)景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達(dá)的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無(wú)意義但極具現(xiàn)代汽車(chē)等工程設(shè)計(jì)概念的“V8”，將品牌原形象中的動(dòng)力感受進(jìn)行了符號(hào)放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號(hào)型市場(chǎng)競(jìng)品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號(hào)型市場(chǎng)競(jìng)品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時(shí)代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對(duì)目標(biāo)人群的價(jià)值述求。芙蓉王經(jīng)過(guò)多年來(lái)多個(gè)主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價(jià)值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達(dá)，具有人性化特征的成功人士稱(chēng)為芙蓉王的標(biāo)志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達(dá)了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價(jià)值型市場(chǎng)競(jìng)品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價(jià)值型設(shè)計(jì)方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊(yùn)藏的民族文化精髓，對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)而延展深化，形成與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)隔的、具有獨(dú)特概念、能夠引起目標(biāo)消費(fèi)群體共鳴的品牌形象。設(shè)計(jì)方向總體思路設(shè)計(jì)方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會(huì)堂和人民英雄紀(jì)念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強(qiáng)不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計(jì)方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計(jì)方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國(guó)。到戰(zhàn)國(guó)末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國(guó)文化也逐漸融合為一體。因?yàn)槲幕囊惑w，“齊魯”形成一個(gè)統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡(jiǎn)概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟(jì)天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計(jì)方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國(guó)。什么是齊魯文化？目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有社會(huì)、歷史責(zé)任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有目標(biāo)市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)市場(chǎng)，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場(chǎng)為主要目標(biāo)。目標(biāo)市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)市場(chǎng)，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國(guó)家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅(jiān)強(qiáng)的男性主張與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強(qiáng)的剪影，不屈的姿勢(shì)，是追求，是責(zé)任。經(jīng)歷萬(wàn)千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風(fēng)云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動(dòng)]奧運(yùn)金牌項(xiàng)目推廣[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國(guó)家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)呵嗨砷L(zhǎng)于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過(guò)不折，雨過(guò)不濁，笑看風(fēng)云，俯視八方。這代表著剛硬堅(jiān)強(qiáng)的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風(fēng)過(guò)不折，雨過(guò)不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)呵嗨砷L(zhǎng)于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過(guò)不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹(shù)立自身的文化旗幟，針對(duì)目標(biāo)群體的價(jià)值需求，用文化感染消費(fèi)者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實(shí)而和順的品性，增己德，以載萬(wàn)物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動(dòng)]公益文化活動(dòng)（藝術(shù)或古物展、拍賣(mài)、助學(xué)、奧運(yùn)等）[推廣活動(dòng)]品牌形象書(shū)（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)寒?huà)面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實(shí)而和順的品性，修己道德，承載萬(wàn)物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬(wàn)物，澤八方。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)寒?huà)面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對(duì)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)、競(jìng)技項(xiàng)目等）[訴求方向]于浮躁的社會(huì)風(fēng)氣，相對(duì)于瞬息的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，真正的價(jià)值始終堅(jiān)守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動(dòng)搖，不物喜，不己憂(yōu)，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對(duì)最高價(jià)值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當(dāng)?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價(jià)值主張。[推廣活動(dòng)]軟文、廣告畫(huà)（奧運(yùn)項(xiàng)目寫(xiě)真）為主[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對(duì)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)、競(jìng)技項(xiàng)目等）創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)禾┥剑瑸槲逶乐L(zhǎng)，凌駕于群山之上，成為人們心中一個(gè)恒久不變的符號(hào)，山的象征。無(wú)獨(dú)有偶，“山”字的寫(xiě)法自先祖始創(chuàng)文字以來(lái)，同樣是恒久不變。君子立于世，當(dāng)如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開(kāi)花落；去留無(wú)意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)禾┥剑瑸槲逶乐L(zhǎng)，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因?yàn)樗麄儞碛羞h(yuǎn)大的志向，心存高遠(yuǎn)，所以他們?cè)诿鎸?duì)外界一切巨大的誘惑、威脅的時(shí)候，都能處變不驚，泰然自若，達(dá)到“不動(dòng)心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無(wú)害，則塞於天地之間?！昂迫徽龤?，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。[推廣活動(dòng)]軟文、廣告畫(huà)（奧運(yùn)項(xiàng)目寫(xiě)真）為主[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)汉迫徽龤?，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。君子志存高遠(yuǎn)，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬(wàn)里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)汉迫徽龤?，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長(zhǎng)煙顧問(wèn)組二00二年五月長(zhǎng)沙HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)煙廠(chǎng)面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式

3C時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)煙廠(chǎng)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景集團(tuán)管理模式分析模型

研究?jī)?yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估篩選決策層運(yùn)營(yíng)層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營(yíng)監(jiān)控績(jī)效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制集團(tuán)管理模式分析模型研究白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問(wèn)題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問(wèn)題集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒(méi)有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒(méi)有得到較好的整合和利用集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對(duì)核心行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中沒(méi)有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一

集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想

集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專(zhuān)家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系完善高層管理人員考核激勵(lì)體制積極引進(jìn)和開(kāi)發(fā)集團(tuán)型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國(guó)集團(tuán)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中的穩(wěn)步提升

以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層

建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理

建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系

白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團(tuán)母公司緊密層子公司半緊白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠(chǎng)職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠(chǎng)內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)煙管理的部門(mén)白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙

白沙集團(tuán)決策管理體系

決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層

決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專(zhuān)家委員會(huì)組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層

集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門(mén)行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層

實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線(xiàn)管理

白沙集團(tuán)決策管理體系決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠(chǎng)專(zhuān)家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門(mén)產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁集團(tuán)管理部門(mén)專(zhuān)家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠(chǎng)產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作對(duì)企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制，其他業(yè)績(jī)考核由企業(yè)自主完成

白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施在企業(yè)利潤(rùn)中按一定比例提取高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金

對(duì)效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤

建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來(lái)

對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施在企業(yè)利潤(rùn)中按一定比例提取高層管

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議

對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上

對(duì)于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對(duì)于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源

共享營(yíng)銷(xiāo)企劃、公關(guān)資源

共享銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開(kāi)發(fā)資源

共享采購(gòu)資源

共享資本資源

白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家評(píng)估機(jī)構(gòu)防火墻白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項(xiàng)課題研究

6種能力評(píng)估

3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項(xiàng)課題研究

1、國(guó)內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究

8項(xiàng)課題研究

6種能力評(píng)估1、創(chuàng)新能力評(píng)估2、學(xué)習(xí)能力評(píng)估3、協(xié)作能力評(píng)估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評(píng)估5、國(guó)際對(duì)話(huà)能力評(píng)估6、資源整合能力評(píng)估

6種能力評(píng)估1、創(chuàng)新能力評(píng)估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來(lái)人，容得下人，樂(lè)得放人”的人才流水。2、資金盤(pán)活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來(lái)整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來(lái)人，容得下人，樂(lè)得放白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長(zhǎng)煙物流或/和服務(wù)流資金流競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶(hù)的客戶(hù)都是長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開(kāi)放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷(xiāo)銷(xiāo)售制造管理分銷(xiāo)內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷(xiāo)分銷(xiāo)制造管理生產(chǎn)銷(xiāo)售分銷(xiāo)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2：職能集成長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對(duì)應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對(duì)應(yīng)于ERP級(jí)別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對(duì)應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商和分銷(xiāo)伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識(shí)管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶(hù)

煙草公司銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存科研設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫(kù)存信息流長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶(hù)煙草公司銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問(wèn)題：銷(xiāo)售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃的銜接不暢，沒(méi)有從企業(yè)全局的角度來(lái)考慮和編制銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)及科研計(jì)劃；作為計(jì)劃編制源頭的市場(chǎng)預(yù)測(cè)不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購(gòu)中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購(gòu)的柔性；采購(gòu)部門(mén)不能及時(shí)獲悉銷(xiāo)售市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，沒(méi)有提前介入，以合理確定庫(kù)存及安排相應(yīng)采購(gòu)。

長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問(wèn)題：長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷(xiāo)售信息的收集，并與科研、采購(gòu)共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購(gòu)留出足夠的提前期。合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門(mén)及上下級(jí)間真正的溝通，而不僅僅依賴(lài)ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過(guò)程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策

長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶(hù)的集成，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴(lài)于以下幾點(diǎn)：v

自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v

雙方的正式承諾和對(duì)雙方利益的界定v

建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)v

合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v

識(shí)別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取糾正措施的機(jī)制v

把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說(shuō)明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v

共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v

有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接

長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)煙的特殊行業(yè)背景對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響

煙草行業(yè)的專(zhuān)賣(mài)體制，對(duì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷(xiāo)量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國(guó)家專(zhuān)賣(mài)管理及市場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)控制，乃至對(duì)運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專(zhuān)賣(mài)行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長(zhǎng)煙無(wú)法運(yùn)用，尤其反映在專(zhuān)賣(mài)原輔料的采購(gòu)及與經(jīng)銷(xiāo)商煙草公司的合作上。

長(zhǎng)煙的特殊行業(yè)背景對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響煙草行業(yè)的專(zhuān)賣(mài)體制，對(duì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策

長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析

長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)問(wèn)題：經(jīng)過(guò)分析，長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問(wèn)題集中體現(xiàn)在：v

原煙庫(kù)存占用巨額資金，實(shí)際庫(kù)存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)的保障，但沒(méi)有對(duì)庫(kù)存成本的合理評(píng)估。原煙采購(gòu)質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購(gòu)價(jià)格。v

采購(gòu)職能過(guò)于分散。v

供應(yīng)商的資格評(píng)審缺乏權(quán)威性。v

與供應(yīng)商的合作中，沒(méi)有充分利用長(zhǎng)煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動(dòng)雙方合作的深化。

外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)問(wèn)題：外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:采購(gòu)職能整合。首先將內(nèi)部的采購(gòu)職能進(jìn)行整合，同類(lèi)產(chǎn)品集中采購(gòu)，一致對(duì)外。

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長(zhǎng)煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿(mǎn)足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場(chǎng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采購(gòu)。物資部的非專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品采購(gòu)部分、工程部的配件采購(gòu)以及車(chē)輛、電器等日常采購(gòu)，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對(duì)“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:長(zhǎng)煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建合作伙伴選擇供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建行動(dòng)實(shí)施和過(guò)程回顧長(zhǎng)煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立合合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長(zhǎng)煙形成長(zhǎng)期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場(chǎng)性能價(jià)格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。長(zhǎng)煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門(mén)也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對(duì)象參與競(jìng)爭(zhēng)，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購(gòu)或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門(mén)淘汰，保證長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動(dòng)可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v

開(kāi)放型：這是最明顯的完全競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放市場(chǎng)概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期對(duì)供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v

限制型：當(dāng)最終價(jià)格及其他合作關(guān)鍵條款無(wú)法確定時(shí)，對(duì)那些已經(jīng)通過(guò)預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。v

戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競(jìng)爭(zhēng)始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動(dòng)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈下游的主要問(wèn)題市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面沒(méi)有表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)有品牌銷(xiāo)售調(diào)研不深入，新品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)實(shí)際情況有距離；銷(xiāo)售和科研在市場(chǎng)調(diào)研中的相互配合不夠，無(wú)法對(duì)銷(xiāo)售變化做出有效的預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無(wú)法對(duì)即將出現(xiàn)的需求變動(dòng)提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備；與經(jīng)銷(xiāo)商的合作處于被動(dòng)地位，合作困難；產(chǎn)成品沒(méi)有庫(kù)存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購(gòu)調(diào)整成本與零庫(kù)存收益之間沒(méi)有進(jìn)行衡量。盡管零庫(kù)存是企業(yè)的追求目標(biāo)，但適度合理的成品庫(kù)存可以緩解需求變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學(xué)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈下游的主要問(wèn)題市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面沒(méi)有表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性、供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場(chǎng)封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對(duì)異地?zé)煵輳S(chǎng)家的兼并、聯(lián)營(yíng)等多種手段將其所依托的經(jīng)銷(xiāo)商資源納入自己的合作伙伴范圍。國(guó)際化：在國(guó)際化方面，長(zhǎng)煙在95年后有所回收。在全球供應(yīng)鏈一體化的今天，長(zhǎng)煙可以再次向國(guó)際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯(lián)手，甚至直接在目標(biāo)市場(chǎng)建廠(chǎng)，打開(kāi)海外和國(guó)內(nèi)新的銷(xiāo)售渠道。市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：在市場(chǎng)信息方面，長(zhǎng)煙可以利用管理手段及經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，繞開(kāi)煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網(wǎng)。由銷(xiāo)售、科研、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)及審計(jì)等各部門(mén)提出所需的與市場(chǎng)相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費(fèi)用或以其他形式的回報(bào)作為交換，以此為銷(xiāo)售、生產(chǎn)、及采購(gòu)等各環(huán)節(jié)的計(jì)劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。

供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場(chǎng)封鎖，可HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting80HanConsulting謝謝各位！HanConsulting(China)Ltd.Han背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場(chǎng)主要為山東省內(nèi)，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)200—300元零售價(jià)格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開(kāi)發(fā)，采取了五項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬(wàn)有識(shí)之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對(duì)現(xiàn)行業(yè)同檔市場(chǎng)品牌，對(duì)泰山品牌形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場(chǎng)競(jìng)品分析2007年，全行業(yè)零售條價(jià)300元以上的卷煙產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模將突破28萬(wàn)箱，具有較大的市場(chǎng)發(fā)展空間。在這一價(jià)格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨(dú)特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場(chǎng)構(gòu)筑了比較牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。市場(chǎng)競(jìng)品分析2007年，全行業(yè)零售條價(jià)300元以上的市場(chǎng)競(jìng)品分析從品牌形象來(lái)看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類(lèi)：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號(hào)型新構(gòu)價(jià)值型市場(chǎng)競(jìng)品分析從品牌形象來(lái)看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場(chǎng)競(jìng)品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動(dòng)品牌發(fā)展。中華與小熊貓?jiān)从谡c偉人的附加，而中華國(guó)煙的形象在上海卷煙集團(tuán)良好的操作下，數(shù)十年來(lái)幾乎難以撼動(dòng)。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時(shí)代版的推出基本順風(fēng)順?biāo)?。蘇煙近年來(lái)的發(fā)展也較為順利，雖然沒(méi)有明確的主張，但通過(guò)贊助“政府會(huì)議專(zhuān)用”的營(yíng)銷(xiāo)方式，無(wú)疑為其增添了幾分政治意義。市場(chǎng)競(jìng)品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場(chǎng)競(jìng)品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)，張顯品牌的文化價(jià)值主張，從而打動(dòng)消費(fèi)者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達(dá)了品牌親和、平易、不爭(zhēng)，只求澤披萬(wàn)物的文化主張，引起消費(fèi)者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號(hào)，通過(guò)系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時(shí)“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場(chǎng)競(jìng)品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場(chǎng)競(jìng)品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號(hào)化，形成一種新的概念，迎合了新時(shí)代背景下的文化取向，激發(fā)消費(fèi)者自身聯(lián)想?！坝∠蟆币辉~的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實(shí)景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達(dá)的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無(wú)意義但極具現(xiàn)代汽車(chē)等工程設(shè)計(jì)概念的“V8”，將品牌原形象中的動(dòng)力感受進(jìn)行了符號(hào)放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號(hào)型市場(chǎng)競(jìng)品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號(hào)型市場(chǎng)競(jìng)品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時(shí)代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對(duì)目標(biāo)人群的價(jià)值述求。芙蓉王經(jīng)過(guò)多年來(lái)多個(gè)主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價(jià)值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達(dá)，具有人性化特征的成功人士稱(chēng)為芙蓉王的標(biāo)志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達(dá)了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價(jià)值型市場(chǎng)競(jìng)品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價(jià)值型設(shè)計(jì)方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊(yùn)藏的民族文化精髓，對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)而延展深化，形成與競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)隔的、具有獨(dú)特概念、能夠引起目標(biāo)消費(fèi)群體共鳴的品牌形象。設(shè)計(jì)方向總體思路設(shè)計(jì)方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會(huì)堂和人民英雄紀(jì)念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強(qiáng)不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計(jì)方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計(jì)方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國(guó)。到戰(zhàn)國(guó)末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國(guó)文化也逐漸融合為一體。因?yàn)槲幕囊惑w，“齊魯”形成一個(gè)統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡(jiǎn)概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟(jì)天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計(jì)方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國(guó)。什么是齊魯文化？目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有社會(huì)、歷史責(zé)任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有目標(biāo)市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)市場(chǎng)，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場(chǎng)為主要目標(biāo)。目標(biāo)市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)市場(chǎng)，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國(guó)家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅(jiān)強(qiáng)的男性主張與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強(qiáng)的剪影，不屈的姿勢(shì)，是追求，是責(zé)任。經(jīng)歷萬(wàn)千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風(fēng)云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動(dòng)]奧運(yùn)金牌項(xiàng)目推廣[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國(guó)家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)呵嗨砷L(zhǎng)于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過(guò)不折，雨過(guò)不濁，笑看風(fēng)云，俯視八方。這代表著剛硬堅(jiān)強(qiáng)的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風(fēng)過(guò)不折，雨過(guò)不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)呵嗨砷L(zhǎng)于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過(guò)不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹(shù)立自身的文化旗幟，針對(duì)目標(biāo)群體的價(jià)值需求，用文化感染消費(fèi)者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實(shí)而和順的品性，增己德，以載萬(wàn)物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動(dòng)]公益文化活動(dòng)（藝術(shù)或古物展、拍賣(mài)、助學(xué)、奧運(yùn)等）[推廣活動(dòng)]品牌形象書(shū)（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)寒?huà)面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實(shí)而和順的品性，修己道德，承載萬(wàn)物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬(wàn)物，澤八方。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)寒?huà)面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對(duì)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)、競(jìng)技項(xiàng)目等）[訴求方向]于浮躁的社會(huì)風(fēng)氣，相對(duì)于瞬息的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，真正的價(jià)值始終堅(jiān)守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動(dòng)搖，不物喜，不己憂(yōu)，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對(duì)最高價(jià)值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當(dāng)?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價(jià)值主張。[推廣活動(dòng)]軟文、廣告畫(huà)（奧運(yùn)項(xiàng)目寫(xiě)真）為主[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對(duì)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)、競(jìng)技項(xiàng)目等）創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)禾┥?，為五岳之長(zhǎng)，凌駕于群山之上，成為人們心中一個(gè)恒久不變的符號(hào)，山的象征。無(wú)獨(dú)有偶，“山”字的寫(xiě)法自先祖始創(chuàng)文字以來(lái)，同樣是恒久不變。君子立于世，當(dāng)如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開(kāi)花落；去留無(wú)意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)禾┥?，為五岳之長(zhǎng)，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因?yàn)樗麄儞碛羞h(yuǎn)大的志向，心存高遠(yuǎn)，所以他們?cè)诿鎸?duì)外界一切巨大的誘惑、威脅的時(shí)候，都能處變不驚，泰然自若，達(dá)到“不動(dòng)心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無(wú)害，則塞於天地之間?！昂迫徽龤?，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。[推廣活動(dòng)]軟文、廣告畫(huà)（奧運(yùn)項(xiàng)目寫(xiě)真）為主[促銷(xiāo)物品]宣傳手冊(cè)、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)汉迫徽龤?，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。君子志存高遠(yuǎn)，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬(wàn)里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長(zhǎng)存。創(chuàng)意視覺(jué)闡釋?zhuān)汉迫徽龤?，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長(zhǎng)煙顧問(wèn)組二00二年五月長(zhǎng)沙HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)煙廠(chǎng)面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式

3C時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)煙廠(chǎng)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景集團(tuán)管理模式分析模型

研究?jī)?yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估篩選決策層運(yùn)營(yíng)層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營(yíng)監(jiān)控績(jī)效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制集團(tuán)管理模式分析模型研究白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問(wèn)題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問(wèn)題集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒(méi)有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒(méi)有得到較好的整合和利用集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對(duì)核心行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中沒(méi)有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一

集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想

集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專(zhuān)家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系完善高層管理人員考核激勵(lì)體制積極引進(jìn)和開(kāi)發(fā)集團(tuán)型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國(guó)集團(tuán)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中的穩(wěn)步提升

以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層

建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理

建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系

白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠(chǎng)和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團(tuán)母公司緊密層子公司半緊白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠(chǎng)職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠(chǎng)內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)煙管理的部門(mén)白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙

白沙集團(tuán)決策管理體系

決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層

決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專(zhuān)家委員會(huì)組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層

集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門(mén)行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)層

實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線(xiàn)管理

白沙集團(tuán)決策管理體系決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠(chǎng)專(zhuān)家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門(mén)產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁集團(tuán)管理部門(mén)專(zhuān)家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠(chǎng)產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作對(duì)企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制，其他業(yè)績(jī)考核由企業(yè)自主完成

白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施在企業(yè)利潤(rùn)中按一定比例提取高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金

對(duì)效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤

建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來(lái)

對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施在企業(yè)利潤(rùn)中按一定比例提取高層管

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議

對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上

對(duì)于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對(duì)于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源

共享營(yíng)銷(xiāo)企劃、公關(guān)資源

共享銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開(kāi)發(fā)資源

共享采購(gòu)資源

共享資本資源

白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家評(píng)估機(jī)構(gòu)防火墻白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項(xiàng)課題研究

6種能力評(píng)估

3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項(xiàng)課題研究

1、國(guó)內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究

8項(xiàng)課題研究

6種能力評(píng)估1、創(chuàng)新能力評(píng)估2、學(xué)習(xí)能力評(píng)估3、協(xié)作能力評(píng)估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評(píng)估5、國(guó)際對(duì)話(huà)能力評(píng)估6、資源整合能力評(píng)估

6種能力評(píng)估1、創(chuàng)新能力評(píng)估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來(lái)人，容得下人，樂(lè)得放人”的人才流水。2、資金盤(pán)活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來(lái)整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來(lái)人，容得下人，樂(lè)得放白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長(zhǎng)煙物流或/和服務(wù)流資金流競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶(hù)的客戶(hù)都是長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開(kāi)放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷(xiāo)銷(xiāo)售制造管理分銷(xiāo)內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷(xiāo)分銷(xiāo)制造管理生產(chǎn)銷(xiāo)售分銷(xiāo)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)階段2：職能集成長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對(duì)應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對(duì)應(yīng)于ERP級(jí)別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對(duì)應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商和分銷(xiāo)伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識(shí)管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶(hù)

煙草公司銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存科研設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫(kù)存信息流長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶(hù)煙草公司銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)原輔料庫(kù)存長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問(wèn)題：銷(xiāo)售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃的銜接不暢，沒(méi)有從企業(yè)全局的角度來(lái)考慮和編制銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)及科研計(jì)劃；作為計(jì)劃編制源頭的市場(chǎng)預(yù)測(cè)不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購(gòu)中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購(gòu)的柔性；采購(gòu)部門(mén)不能及時(shí)獲悉銷(xiāo)售市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，沒(méi)有提前介入，以合理確定庫(kù)存及安排相應(yīng)采購(gòu)。

長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問(wèn)題：長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷(xiāo)售信息的收集，并與科研、采購(gòu)共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購(gòu)留出足夠的提前期。合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門(mén)及上下級(jí)間真正的溝通，而不僅僅依賴(lài)ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過(guò)程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策

長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶(hù)的集成，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

合