業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報(bào)告

廣州市地下鐵道總公司管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)地鐵公司目的優(yōu)化流程報(bào)告提交日期：2023年7月10日拷貝份數(shù)：8

文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2023/6/14徐雁翱、劉穎婷1.0沒有以前的版本2023/6/20劉穎婷1.1根據(jù)地鐵項(xiàng)目組反饋意見修改。2023/6/28劉穎婷1.2根據(jù)地鐵項(xiàng)目組反饋意見修改。2023/7/6劉穎婷2.0根據(jù)地鐵項(xiàng)目組反饋意見修改。文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注2023/6/18陳軍曉項(xiàng)目經(jīng)理Approved2023/7/10陳軍曉項(xiàng)目經(jīng)理Approved文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1劉鐵兵企管總部副總經(jīng)理2胡曉萱企管總部信息中心經(jīng)理

目錄TOC\o"1-3"\h\z文檔控制 21BPR理論概要及應(yīng)用 41.1.業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念和原則 41.2.地鐵公司流程優(yōu)化原則 51.3.流程優(yōu)化方法與技巧 62流程示例 102.1.現(xiàn)狀流程示例 102.2.目的流程 142.3.流程優(yōu)化分析 162.4.流程改善方法應(yīng)用 173關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 173.1工程支付審批流程 193.2成本、費(fèi)用核算流程 193.3資金管理流程 203.4預(yù)算管理流程 203.5招聘流程 213.6培訓(xùn)流程 213.7采購流程 223.8倉儲(chǔ)管理流程 223.9危機(jī)事故管理流程 233.10文獻(xiàn)送批流程 243.11協(xié)議管理流程 253.12協(xié)議變更流程 264附件A——其他流程評(píng)價(jià) 275附件B——目的流程圖 28

BPR理論概要及應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念和原則業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering，通常簡(jiǎn)稱做BPR。BPR興起自美國(guó)，最先由美國(guó)前MIT專家MichaelHammer在《重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除》一文中提出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：公司革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，對(duì)世界各國(guó)公司管理理論與實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的影響。根據(jù)Hammer與Champy的定義，BPR就是“對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行主線性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（Dramatic）改善”。其基本內(nèi)涵就是以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及對(duì)的地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)成適應(yīng)快速變動(dòng)的環(huán)境的目的。在Hammer與Champy提出的這個(gè)定義中，“流程”、“主線性”、“徹底性”和“戲劇性”為BPR的四個(gè)核心內(nèi)容?！傲鞒獭本褪且詮挠唵蔚浇回浕蛱峁┓?wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)為著眼點(diǎn)，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，辨認(rèn)流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)，剔除非增值活動(dòng)，重新組合增值活動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期?！爸骶€性”就是要突破原有的思維定式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目的流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)?！皬氐仔浴本褪且凇爸骶€性”思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。BPR不是在以往基礎(chǔ)上的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是徹底性的變革，它追求問題的主線解決?！皯騽⌒浴笔侵竿ㄟ^對(duì)流程的主線思考，找到限制公司整體績(jī)效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設(shè)計(jì)來減少成本，節(jié)約時(shí)間，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從而使得公司的管理方式與手段、公司的整理運(yùn)作效果達(dá)成一個(gè)質(zhì)的奔騰，體現(xiàn)高效益與高回報(bào)性。BPR的重要原則涉及：“流程管理”：規(guī)定公司實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚苊庥捎诼毮芊指疃鴮?dǎo)致的管理上的真空，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反映速度?！霸鲋祷顒?dòng)”：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡也許實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡也許減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目的出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；“供應(yīng)鏈流暢”：BPR規(guī)定建立公司內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及公司與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，并且規(guī)定業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，有助于流程通暢，提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；“流程決定組織”：BPR規(guī)定先設(shè)計(jì)流程，而后依流程，特別是核心流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，加快信息傳遞速度，避免信息失真，從而減少管理費(fèi)用和成本，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反映速度。“放權(quán)于流程”：在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，充足調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的發(fā)明精神，加強(qiáng)公司的應(yīng)變能力。“IT應(yīng)用”：重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾，并使得“扁平化”的組織運(yùn)營(yíng)模式得以實(shí)現(xiàn)。地鐵公司流程優(yōu)化原則上文介紹了BPR的一些基本概念和原則，通過這些內(nèi)容可以更了解下文提出的對(duì)地鐵公司現(xiàn)狀流程進(jìn)行優(yōu)化的工作。但是，對(duì)于實(shí)際的情況，不可以固化的采用上文介紹的方法，而要根據(jù)流程的實(shí)際情況以及項(xiàng)目的情況進(jìn)行靈活的變通，變通的目的，是使流程的優(yōu)化在BPR概念和原則的指導(dǎo)下，更具有針對(duì)性。地鐵公司的現(xiàn)狀也有其特殊性。從1999年開始，廣州地鐵在專業(yè)管理征詢公司的協(xié)助下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面分析，制定了公司改革的方案。目前，公司已基本完畢機(jī)構(gòu)的重組工作，初步建立了一套基本符合現(xiàn)代公司制度的組織架構(gòu)和部分內(nèi)部運(yùn)作流程。為配合這些改革目的的實(shí)現(xiàn)，總公司決定基于目前的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和公司戰(zhàn)略目的對(duì)整體信息系統(tǒng)進(jìn)行全面分析和重新規(guī)劃，同時(shí)制定出信息系統(tǒng)建設(shè)的設(shè)計(jì)方案。在如何改善和提高公司管理水平的問題上，廣州地鐵的原則是借助外援，自我為主。而公司針對(duì)地鐵公司所做的工作，也是以信息系統(tǒng)分析規(guī)劃為中心，堅(jiān)持廣州地鐵管理改革的原則進(jìn)行的。在項(xiàng)目前一個(gè)階段，地鐵公司依照自身的實(shí)際情況提交了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程，現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，也是基于經(jīng)公司顧問整理、雙方確認(rèn)后的現(xiàn)狀流程進(jìn)行的。鑒于廣州地鐵公司的業(yè)務(wù)調(diào)整和組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)剛剛結(jié)束，許多問題仍然在嘗試運(yùn)營(yíng)中，此時(shí)進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)流程重組是不合時(shí)宜并且不切實(shí)際的。假如簡(jiǎn)樸的按照BPR的基本概念對(duì)流程進(jìn)行“主線性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)”，在許多業(yè)務(wù)、規(guī)章、制度以及部門崗位剛剛穩(wěn)定下來的情況下，將會(huì)導(dǎo)致很大的影響。為此，在對(duì)廣州地鐵現(xiàn)有流程進(jìn)行進(jìn)一步分析之后，我們提出BPI（BusinessProcessImprovement業(yè)務(wù)流程改善）的原則。提出這種觀點(diǎn)，重要是考慮到BPR是一個(gè)以流程為核心的過程技術(shù)，重點(diǎn)就在于從流程的角度對(duì)問題進(jìn)行分析，對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的全新設(shè)計(jì)，但在實(shí)際操作過程中，大多項(xiàng)目（涉及國(guó)外的一些經(jīng)典BPR項(xiàng)目）采用的并非是一種全新設(shè)計(jì)的方法，而融入BPI的思想。如何看待BPR與BPI的關(guān)系，是在進(jìn)行目的流程設(shè)計(jì)前一方面要理清的概念。一方面，BPR是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；另一方面，BPR著眼于大型的、跨職能邊界的整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是徹底的變革，其實(shí)行并不是幾個(gè)月就能“畢其功于一役”的，而是需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程；再次，公司的現(xiàn)狀和在短期內(nèi)所能達(dá)成的目的對(duì)BPR畢竟具有一定的影響力和約束力，完全脫離現(xiàn)有流程的全新設(shè)計(jì)多數(shù)情況下是不切實(shí)際的。因而，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為了符合公司的現(xiàn)實(shí)情況，提出了將改善與重組技術(shù)進(jìn)行揉合地的思想：分析現(xiàn)有情況，了解存在問題，擬定核心優(yōu)化流程，運(yùn)用BPR思想考慮廣州地鐵方案，并結(jié)合公司條件，最終提出在現(xiàn)有階段切實(shí)可行的目的流程設(shè)計(jì)和其配套說明的設(shè)計(jì)。所以廣州地鐵目的流程優(yōu)化是對(duì)公司核心流程的局部重組和與BPI結(jié)合的階段性重組。運(yùn)用圖進(jìn)行說明，可以表達(dá)為：BPR與BPI關(guān)系圖示對(duì)廣州地鐵部分流程進(jìn)行階段重組后，通過連續(xù)改善保持流程的先進(jìn)性，追求更大的滿意度，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的重組，形成階梯式的延續(xù)，直至再造結(jié)束。所以，我們對(duì)廣州地鐵進(jìn)行的工作，在觀念結(jié)識(shí)層次上，是長(zhǎng)期永續(xù)的，而在項(xiàng)目期間內(nèi)，則是一個(gè)階段性的BPI工程。流程優(yōu)化方法與技巧所有公司的最終目的都應(yīng)當(dāng)為了提高顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分派。流程優(yōu)化就是為了以一種新的方式為客戶提供價(jià)值增長(zhǎng)，并提高這種價(jià)值增長(zhǎng)的限度。反映到流程設(shè)計(jì)的具體上，就是運(yùn)用ESIA的原則，來盡也許減少流程中非增殖活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增殖活動(dòng)，解決流程問題。ESIA是指E（Eliminate）清除、S（Simplify）簡(jiǎn)化、I（Integrate）整合和A（Automate）自動(dòng)化。這四個(gè)方面的內(nèi)容可以用下面的表格進(jìn)行表達(dá)：清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過量產(chǎn)出活動(dòng)間的等待不必要的運(yùn)送反復(fù)的加工多余庫存缺陷、失誤活動(dòng)反復(fù)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢查跨部門的協(xié)調(diào)表格程序溝通物流活動(dòng)團(tuán)隊(duì)顧客(流程上游方)供應(yīng)商(流程下游方)臟活累活乏味的活數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)傳輸E（Eliminate）:清除重要指對(duì)公司現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以清除。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)當(dāng)是多余的非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或者要素，可以思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為什么要存在？”“這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完畢的必要條件嗎？”“它的存在直接或間接產(chǎn)生了如何的結(jié)果？”“清除它會(huì)解決如何的問題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了如何的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動(dòng)，同時(shí)又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的重要問題。過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，由于它無效地占用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增長(zhǎng)庫存和掩蓋問題?；顒?dòng)間的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種因素導(dǎo)致的對(duì)人或物的等待。帶來的問題是導(dǎo)致待解決文牘和庫存物品的增長(zhǎng)，通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增長(zhǎng)顧客價(jià)值。不必要的運(yùn)送。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工時(shí)間，增長(zhǎng)了成本。反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營(yíng)流程的實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文獻(xiàn)會(huì)被解決多遍。那么這些解決增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？過量的庫存。不僅指物品的庫存，還涉及流程運(yùn)營(yíng)過程中大量文獻(xiàn)和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障的因素除了人員，很大因素在于流程結(jié)構(gòu)的因素。反復(fù)的活動(dòng)。如信息需要反復(fù)的錄入，而運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個(gè)價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享?；顒?dòng)的重組。是指相似的活動(dòng)在解決上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采用不同流程方式，導(dǎo)致流程資源的浪費(fèi)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組。反復(fù)的檢查。有些檢查，監(jiān)視與控制已成了一種官僚作風(fēng)和形式主義，已不具有它本來的意義，甚至成了設(shè)立管理層次和管理崗位的理由。應(yīng)將部分檢查，審核工作進(jìn)行授權(quán)，不要事無巨細(xì)地都上報(bào)，導(dǎo)致審核的形式化和上層領(lǐng)導(dǎo)工作的繁重和低價(jià)值。跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。S（Simplify）:簡(jiǎn)化在盡也許清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮。表格。許多表格在流程中的運(yùn)作中主線沒有實(shí)際作用，或表格設(shè)計(jì)上就有許多反復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入，可以減少不少工作量和環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí)，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息解決能力非常有限，因而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完畢。通過IT手段運(yùn)用，對(duì)于信息解決能力得以增長(zhǎng)，可以簡(jiǎn)化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。溝通。簡(jiǎn)化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改善而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大限度上，流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整任務(wù)順序或增長(zhǎng)一條信息的提供，就能簡(jiǎn)化物流I（Integrate）:整合對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足顧客需求?；顒?dòng)。授權(quán)一個(gè)人完畢一系列簡(jiǎn)樸活動(dòng)，將活動(dòng)進(jìn)行整合，從而可以減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交的發(fā)錯(cuò)率和縮短工作解決時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸”。團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成“個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。這樣使得物料、信息和文獻(xiàn)旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。供應(yīng)商（流程的上游）。消除公司和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。A（Automate）:自動(dòng)化對(duì)于流程的自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)樸以自動(dòng)化完畢就可以了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和繁瑣，因而是在對(duì)流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動(dòng)化，同時(shí)，任務(wù)的清除，簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并減少單次采集的時(shí)間。數(shù)據(jù)的分析。通過度析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對(duì)信息的運(yùn)用率。以上都是針對(duì)細(xì)節(jié)，在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)中所需考慮的問題，那么從大的方面歸結(jié)起來，事實(shí)上是由以下設(shè)計(jì)要點(diǎn)為指導(dǎo)的，有些要點(diǎn)是對(duì)上述ESIA內(nèi)容的總括，尚有些是對(duì)ESIA內(nèi)容的補(bǔ)充。以客戶為導(dǎo)向計(jì)劃與執(zhí)行相分離評(píng)審流程簡(jiǎn)化與規(guī)范化審查、執(zhí)行與評(píng)價(jià)相分離會(huì)計(jì)核算面向管理，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化職責(zé)分工明確IS信息的一體流程示例為了說明我們?cè)趶V州地鐵中對(duì)于現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的工作，先舉一個(gè)比較具有代表性的例子來說明目的優(yōu)化流程是如何產(chǎn)生的。在這里，我們選取了全面預(yù)算管理流程進(jìn)行說明。這重要是考慮全面預(yù)算管理在地鐵公司實(shí)行時(shí)間不長(zhǎng)，仍然處在嘗試階段，缺少歷史數(shù)據(jù)的積累，在制度的制定上仍然需要完善，同時(shí)，還考慮到廣州地鐵正在進(jìn)行的信息系統(tǒng)規(guī)劃工作，并且，流程涉及的部門和崗位比較多，基于這些考慮，將全面預(yù)算管理流程作為示例進(jìn)行分析，來說明公司對(duì)于廣州地鐵進(jìn)行的基于信息系統(tǒng)規(guī)劃目的的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作是如何解決的。優(yōu)流程示例，列舉了廣州地鐵在全面預(yù)算管理方面的幾個(gè)有關(guān)的流程和優(yōu)化之后的結(jié)果，同時(shí)對(duì)化的方法結(jié)合流程優(yōu)化的原則進(jìn)行了分析。參照示例，廣州地鐵可以比較清楚的了解公司對(duì)其其它的流程所做優(yōu)化的方法?，F(xiàn)狀流程示例(見下頁)目的流程在參考廣州地鐵預(yù)算相關(guān)的現(xiàn)狀流程后，我們向總公司財(cái)務(wù)總部預(yù)算分析部以及其他事業(yè)部相關(guān)部門了解了公司關(guān)于全面預(yù)算管理的情況，涉及預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制及預(yù)警等各方面的情況，結(jié)合地鐵公司目前有關(guān)全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)管理制度及其他相關(guān)的管理制度基礎(chǔ)上，并運(yùn)用上文提到的地鐵公司流程優(yōu)化的原則、方法、技巧在信息系統(tǒng)的全面支持下，同時(shí)征求了預(yù)算分析部等相關(guān)人員的意見，得出了如下的目的流程：(見下頁)流程優(yōu)化分析對(duì)比現(xiàn)狀流程和目的流程，假如仔細(xì)分析的話，我們可以看到，在上文中提到的ESIA的流程優(yōu)化方法在這個(gè)例子中可以得到比較全面的展現(xiàn)。根據(jù)廣州地鐵現(xiàn)狀流程和我們從多個(gè)部門了解到的情況，我們可以把廣州地鐵在全面預(yù)算管理中存在的問題列舉如下：預(yù)算編制階段：現(xiàn)階段企管總部制定公司年度發(fā)展目的的時(shí)間在財(cái)務(wù)部門制定預(yù)算之后，所以，發(fā)展目的的工作指導(dǎo)性比較差。對(duì)于預(yù)算中明細(xì)科目?jī)?nèi)容的定義，其中管理費(fèi)用已經(jīng)在做一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并能提出意見指導(dǎo)次年的工作，但是由于各部門間的成本特性差異比較大，對(duì)不同的成本特性需逐步建立其不同成本定額，并需逐步完善和逐漸調(diào)整。建設(shè)總部、資源總部、運(yùn)營(yíng)總部、總公司各職能部門的預(yù)算編制方法上，根據(jù)不同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)主體采用不同的解決方法，但因地鐵公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)實(shí)體多種多樣，在編制預(yù)算時(shí)存在很大的難度，因此還需逐步完善預(yù)算編制、執(zhí)行的體系，特別是在預(yù)算的深度及其全面性上予以加強(qiáng)。財(cái)務(wù)總部對(duì)于其他各總部和總公司各職能部門仍需要加強(qiáng)預(yù)算編制的培訓(xùn)，增長(zhǎng)交流的機(jī)會(huì)，從而進(jìn)一步推廣全面預(yù)算管理在廣州地鐵全公司的認(rèn)知和參與。目前雖然預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組部提成員有相關(guān)業(yè)務(wù)背景，但成立預(yù)算工作小組成員時(shí)，其成員結(jié)構(gòu)仍需要有各重要部門的業(yè)務(wù)骨干組成，預(yù)算工作小組為臨時(shí)工作小組，在預(yù)算編制完畢后，可解散，各成員即回到原工作崗位。預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整階段：資金計(jì)劃中除了固定資產(chǎn)的部分審批所花費(fèi)的時(shí)間比較短，但是涉及固定資產(chǎn)的部分在2023年?duì)幦∽龅较攘㈨?xiàng)、后納入預(yù)算。財(cái)務(wù)部門規(guī)定基層的部門在10~15日之前上報(bào)資金計(jì)劃。但立項(xiàng)管理工作具體由哪一部門負(fù)責(zé)，目前地鐵公司還沒擬定，因此在具體操作上存在一定的難度。財(cái)務(wù)部對(duì)于下級(jí)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)議執(zhí)行情況都有一個(gè)比較全面的了解，同時(shí)對(duì)于一些比較重要的問題也同各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了溝通和協(xié)調(diào)，使預(yù)算的執(zhí)行更為順暢。預(yù)算的調(diào)整與預(yù)算編制流程相似，當(dāng)需進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，其執(zhí)行過程與預(yù)算編制過程可基本遵循預(yù)算編制過程。預(yù)算控制過程涉及預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、情況分析、預(yù)算調(diào)整等。流程改善方法應(yīng)用在對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行改善的時(shí)候，我們遵循ESIA的原則，同時(shí)也考慮到一些相關(guān)的因素：現(xiàn)狀優(yōu)化E（清除）1需要總公司對(duì)于一些文檔進(jìn)行備案。數(shù)據(jù)庫的支持清除了流程運(yùn)營(yíng)過程中大量的文獻(xiàn)和信息的淤積。S（簡(jiǎn)化）1預(yù)警報(bào)告的產(chǎn)生需要先由事業(yè)總部/總公司編制財(cái)務(wù)報(bào)表后根據(jù)情況交由財(cái)務(wù)總部分析解決。通過IT系統(tǒng)的支持簡(jiǎn)化了報(bào)告制定和結(jié)果分析以及提交預(yù)警報(bào)告的動(dòng)作。2需要提交的表格比較繁瑣通過系統(tǒng)支持規(guī)范了表格，使信息流動(dòng)更暢通。I（整合）1在基層部門制定預(yù)算的時(shí)候由相關(guān)的預(yù)算責(zé)任部門制定預(yù)算，并報(bào)派駐財(cái)務(wù)部。將預(yù)算制定的工作交由預(yù)算責(zé)任部門和派駐財(cái)務(wù)部共同執(zhí)行。A（自動(dòng)化）1由企管總部提出公司的發(fā)展目的，下級(jí)預(yù)算部門依據(jù)目的查詢歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算?？梢赃\(yùn)用系統(tǒng)功能編制多個(gè)預(yù)算和參考系。2文檔在部門之間的流轉(zhuǎn)采用手工的方式進(jìn)行收發(fā)。運(yùn)用OA系統(tǒng)進(jìn)行文檔傳遞和審批。3系統(tǒng)外審批系統(tǒng)內(nèi)審批，增長(zhǎng)了流程的透明度，減少了部門之間文獻(xiàn)流轉(zhuǎn)的時(shí)間延誤，但是需要強(qiáng)化安全性的概念。4各事業(yè)部業(yè)務(wù)部門提供的許多商業(yè)數(shù)據(jù)不可以及時(shí)全面的提交到財(cái)務(wù)部，作為制訂預(yù)算的重要參考資料。通過信息的集中，管理財(cái)務(wù)可以更及時(shí)全面的了解事業(yè)部各業(yè)務(wù)部門的情況，預(yù)算工作小組（由預(yù)算分析部和業(yè)務(wù)專家組成）可以更有效的進(jìn)行預(yù)算的制定。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化廣州地鐵項(xiàng)目前一段的現(xiàn)狀流程描述中，客戶提出了73個(gè)現(xiàn)狀流程，通過度析和討論后，我們挑選出了12個(gè)涉及財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門的關(guān)鍵流程進(jìn)行了優(yōu)化，優(yōu)化的工作將在下面進(jìn)行詳盡的描述。由于在示例中我們已經(jīng)列舉了流程優(yōu)化的方法是如何在地鐵項(xiàng)目中應(yīng)用的，所以，下面重要圍繞問題的描述和解決方法，不多贅述方法的運(yùn)用。對(duì)于關(guān)鍵流程之外的32個(gè)流程，我們也依據(jù)BPR的觀點(diǎn)和公司的經(jīng)驗(yàn)積累，給出了相關(guān)的解決方法和改善方向，詳見附件。希望廣州地鐵公司可以在逐步的流程優(yōu)化過程中，掌握科學(xué)與合理的方法，將BPR和BPI相結(jié)合，最大限度的改善公司流程，使其在某一時(shí)期達(dá)成最優(yōu)。下文涉及到的目的流程圖，請(qǐng)參照附件B中的《目的優(yōu)化流程_V1.2》。

3.1工程支付審批流程流程描述：該流程體現(xiàn)了在地鐵公司內(nèi)普遍存在的一個(gè)問題，就是流程審批的解決方法。序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1工程支付審批流程體現(xiàn)一個(gè)在地鐵公司內(nèi)部普遍存在的問題，就是由于公司實(shí)際情況導(dǎo)致的審批層次過多。如何解決這個(gè)問題，成為提高流程通暢限度，減少文檔流轉(zhuǎn)時(shí)間的一個(gè)。在通過對(duì)多個(gè)流程、多個(gè)部門的訪談后，考慮到地鐵公司的審批層次制定有其一定的合理性和不可替換性，所以流程的改善點(diǎn)在于對(duì)文獻(xiàn)審批的IT支撐上。也即通過辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的支撐，使文獻(xiàn)的審批更加及時(shí)，流程更加透明。公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的人員可以隨時(shí)了解到一定文檔的審批情況，從而做出相應(yīng)的解決，以達(dá)成加快文獻(xiàn)審批速度、提高文獻(xiàn)審批質(zhì)量、增長(zhǎng)文獻(xiàn)審批透明度的目的。3.2成本、費(fèi)用核算流程流程描述：該流程是將《成本費(fèi)用核算流程（1）》同《成本費(fèi)用核算流程（2）》整合而成的。地鐵公司成本、費(fèi)用核算流程的優(yōu)化，目的在于明確崗位、統(tǒng)一信息。同時(shí)，在支持網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持下，可以減少總部和異地部門或公司交流的困難。序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1各部門間信息沒有集成、共享，存在多個(gè)“信息孤島”。通過IT系統(tǒng)的支撐可以實(shí)現(xiàn)有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息在一定安全體系監(jiān)督下的共享。2憑證的編制和審批、明細(xì)分類賬和總賬的編制全都是由手工解決。通過IT系統(tǒng)的支撐可以簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)賬編制的工作。實(shí)現(xiàn)信息極大限度的共享。3參與流程工作的崗位比較多。系統(tǒng)的功能的約束將部分人員從現(xiàn)有的流程中解脫出來。在改善后應(yīng)當(dāng)明確系統(tǒng)支持下流程上的崗位責(zé)任，避免崗位定義不清導(dǎo)致的4費(fèi)用報(bào)銷格式不能保證一致。運(yùn)用系統(tǒng)模板和成本費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)定義統(tǒng)一了工作，簡(jiǎn)化了流程。5長(zhǎng)期出差情況下不能及時(shí)的報(bào)銷費(fèi)用。支持網(wǎng)絡(luò)和遠(yuǎn)程登錄的財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以減少地區(qū)對(duì)費(fèi)用報(bào)銷工作導(dǎo)致的障礙。3.3資金管理流程流程描述：優(yōu)化后的資金管理流程需要和優(yōu)化后預(yù)算流程結(jié)合來看，資金的管理需要在流程進(jìn)行過程中充足地了解預(yù)算的立項(xiàng)情況、資金計(jì)劃同預(yù)算的比較情況、資金使用情況、資金需求計(jì)劃情況、資金儲(chǔ)存情況等資料，從而對(duì)其進(jìn)行分析。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1預(yù)算的制定不可以作為立項(xiàng)的標(biāo)志，對(duì)于具體的工作仍然需要重新提交資金計(jì)劃。改善了的工作將向“以預(yù)算的制定作為立項(xiàng)標(biāo)志”的方向靠近。但是，這種工作方向在一定限度上增長(zhǎng)了預(yù)算制定的難度，同時(shí)也需要財(cái)務(wù)的適當(dāng)放權(quán)，也即對(duì)于其他總部和二級(jí)、基層部門，在一定信任度和情況研究的情況下放寬對(duì)于預(yù)算制定的管理。2資金數(shù)據(jù)沒有集中管理，不利于分析和借鑒。通過資金情況數(shù)據(jù)庫對(duì)于相關(guān)信息集中管理。3.4預(yù)算管理流程流程描述：解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1預(yù)算的問題在示例中已經(jīng)具體說明，這里不加贅述。

3.5招聘流程流程描述：該流程描述了地鐵公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，考慮HR相關(guān)征詢公司介入后的發(fā)展趨勢(shì)而應(yīng)有的人員招聘流程。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1參與招聘人員的資料不可以加以分類解決。對(duì)于招聘人員的一些可量化數(shù)據(jù)進(jìn)行分類解決，增長(zhǎng)了數(shù)據(jù)分析的支持。2對(duì)于參與招聘人員進(jìn)行的面試沒有相關(guān)的題庫支持，仍然采用依實(shí)際情況臨時(shí)制定答卷。有題庫支持，使得招聘工作更加科學(xué)，合理的試卷可以更充足的體現(xiàn)參與招聘人員的綜合素質(zhì)。3現(xiàn)階段招聘工作程序仍然比較簡(jiǎn)樸?？紤]到地鐵的發(fā)展方向和標(biāo)桿，建議地鐵公司未來的人員招聘可以向國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)公司靠攏，相應(yīng)聘者進(jìn)行全方位的考核，使其可以更適合將來的崗位需要。3.6培訓(xùn)流程流程描述：地鐵公司員工培訓(xùn)流程解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1公司對(duì)于員工的培訓(xùn)仍然處在比較基本的階段。建議地鐵公司可以學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，制定公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及員工人個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，在結(jié)合公司整體培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，給所有希望發(fā)展的員工一個(gè)平等的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)需求調(diào)研資料庫的積累。培訓(xùn)后的培訓(xùn)評(píng)估，培訓(xùn)效果信息反饋等的信息積累。2培訓(xùn)結(jié)果對(duì)于費(fèi)用報(bào)銷的影響仍然不是很大。在未來公司人力資源的發(fā)展中，充足考慮公司與員工、積極和被動(dòng)的培訓(xùn)規(guī)定，適度放寬員工參與培訓(xùn)的限制，但是財(cái)務(wù)需要加強(qiáng)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)控制。3.7采購流程流程描述：采購流程參考了《物資采購計(jì)劃流程》、《評(píng)選供應(yīng)商流程》、《物資采購流程》，制定了在相關(guān)的ERP系統(tǒng)采購模塊支持下的地鐵公司采購流程。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1采購計(jì)劃的制定在現(xiàn)階段是依照歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)狀和估算，手工制定物料需求計(jì)劃，從而指導(dǎo)采購。通過系統(tǒng)支持，在充足的考慮和運(yùn)算后得出較為合理的物料需求計(jì)劃。2對(duì)于供應(yīng)商的管理不成體系，新供應(yīng)商評(píng)估的流程耗時(shí)長(zhǎng)。通過系統(tǒng)的采購模塊對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行比較全面的管理。3采購協(xié)議和采購訂單的審批都是手工進(jìn)行的。運(yùn)用ERP系統(tǒng)的采購模塊進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)議和訂單審批。4在整個(gè)過程中，物資部只是一個(gè)具體采購執(zhí)行部門，沒有將采購管理同庫存管理及生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行整體銜接，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)系。運(yùn)用IT系統(tǒng)的支撐使采購的計(jì)劃制定同庫存、生產(chǎn)運(yùn)作建立緊密的關(guān)系。是采購計(jì)劃的制定更有針對(duì)性、指導(dǎo)性，更能準(zhǔn)確的反映實(shí)際的情況。3.8倉儲(chǔ)管理流程流程描述：解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1倉庫沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過系統(tǒng)的約束迫使松散的管理向統(tǒng)一管理方式靠攏。2編碼體系對(duì)于實(shí)際工作的指導(dǎo)性不能充足體現(xiàn)。運(yùn)用先進(jìn)的庫存管理系統(tǒng)通過科學(xué)的編碼體系對(duì)地鐵公司的物資進(jìn)行統(tǒng)一管理。3盤點(diǎn)的管理不很嚴(yán)格。加強(qiáng)管理制度和審批控制，對(duì)于物資的盤虧（特別是重要物資）加強(qiáng)分析。4對(duì)于廢品廢料，或經(jīng)修理仍可使用的高價(jià)物資管理不夠。加強(qiáng)對(duì)于廢品廢料等的管理，經(jīng)確認(rèn)后應(yīng)分類解決。3.9危機(jī)事故管理流程流程描述：本流程基于“事故解決流程”而進(jìn)行優(yōu)化。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1事故發(fā)生后，相關(guān)請(qǐng)示、打報(bào)告、審批多，時(shí)間長(zhǎng)。依據(jù)事故解決辦法，辦法涉及事故的定義、事故的分級(jí)及其級(jí)別的因素，依不同的級(jí)別制定不同的解決辦法，事故相關(guān)的責(zé)任（涉及法律責(zé)任和道德責(zé)任）和損失（涉及聲譽(yù)損失和經(jīng)濟(jì)損失）的評(píng)估，救援小組成員組成的原則、規(guī)定等。2已有存檔分析，并作為下次解決依據(jù)之一。對(duì)事故解決結(jié)果、解決報(bào)告進(jìn)行分析，并形成解決辦法數(shù)據(jù)庫，作為下次事故發(fā)生解決辦法依據(jù)之一，并成為事故防止的依據(jù)。地鐵公司的危機(jī)管理注意事項(xiàng)：制度：地鐵公司需要建立一個(gè)比較完備的危機(jī)管理制度，重要解決在正常情況下和特殊情況下對(duì)于危機(jī)如何防止、如何準(zhǔn)備和計(jì)劃對(duì)于危機(jī)進(jìn)行的管理、危機(jī)的辨認(rèn)、在問題出現(xiàn)的時(shí)候采用何種方式解決、領(lǐng)導(dǎo)層如何監(jiān)控危機(jī)解決的全過程、危機(jī)的反饋等多方面的問題。應(yīng)急解決方案：到目前為止，雖然地鐵公司還發(fā)生過重大危機(jī)事故，但是仍然不能放松對(duì)于也許發(fā)生事件的警惕。相關(guān)的管理制度仍然需要嚴(yán)格加強(qiáng)和推行。應(yīng)當(dāng)有一個(gè)專門或者兼職的部門或小組負(fù)責(zé)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和制定級(jí)別。地鐵公司應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)比較完善的事故級(jí)別體系，通過多個(gè)可以量化的參數(shù)對(duì)也許發(fā)生的事故進(jìn)行明細(xì)的分級(jí)，同時(shí)提出解決的明確流程，并在一定限度上可以適度授權(quán)。對(duì)于不同級(jí)別的事故，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)比較完備的人力資源庫，可以在比較短的時(shí)間內(nèi)找到合適的人選，組成事故解決的小組。科學(xué)合理的危機(jī)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查方法。后備人力資源：在應(yīng)急方案中應(yīng)涉及解決具體問題的人員信息庫，可以利于方便快捷的查詢。同時(shí)，可以制定某個(gè)崗位的第一、第二……人選，防止因人員缺席導(dǎo)致不必要的時(shí)間遲延。報(bào)告：對(duì)于危機(jī)的請(qǐng)示報(bào)告可以制定模板，減少由于填寫報(bào)告交領(lǐng)導(dǎo)審批導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。比較重要的報(bào)告應(yīng)當(dāng)是危機(jī)情況調(diào)研、問題分析以及解決方案的事中和事后報(bào)告，作用是明確責(zé)任、避免問題再次發(fā)生、豐富補(bǔ)充危機(jī)管理數(shù)據(jù)庫。3.10文獻(xiàn)送批流程流程描述：文獻(xiàn)送批流程是基于“外簽件批送流程”而優(yōu)化的結(jié)果，其優(yōu)化原則為BPR理論體系之流程優(yōu)化ESIA原則。對(duì)于地鐵公司而言，每月對(duì)內(nèi)、對(duì)外報(bào)送的公文非常多，而公文的內(nèi)容、規(guī)定的形式等對(duì)外、對(duì)內(nèi)都必須統(tǒng)一化，體現(xiàn)地鐵公司的專業(yè)、務(wù)實(shí)的形象。而目前的“外簽件批送流程”、“內(nèi)簽件批送流程”存在流轉(zhuǎn)時(shí)間過長(zhǎng)、流轉(zhuǎn)過程不明朗、反復(fù)活動(dòng)等問題，針對(duì)這些問題，提出基于IT技術(shù)支撐的如上目的流程。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1審核、審批過程目前是人工以磁盤或書面紙張形式進(jìn)行審核、審批的傳遞,且流程不透明。目的流程需應(yīng)用于IT系統(tǒng)，使公文的整個(gè)審核、審批流程對(duì)相關(guān)人員透明化，并把每一審核、審批環(huán)節(jié)中的結(jié)果留下痕跡，涉及審核、審批的結(jié)果、意見、方向以及每一環(huán)節(jié)所需的時(shí)間。2由于某審核、審批人員的出差或其他因素，而無法在正常的工作日內(nèi)完畢。建立例外審核、審批制度，以使流程可以具有靈活性和彈性；3目前在流程中存在從各個(gè)角度的“文整”、“審核”的一種檢查工作。針對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同專業(yè)規(guī)定，建立不同類型、不同系列的文檔模板，并以制度形式上升到公司級(jí)執(zhí)行。文檔模板需求需根據(jù)專業(yè)規(guī)定而定，一般需求有：模板的頁眉、頁腳的寬度；公司LOGO及顏色、尺寸、位置；字體、字號(hào)、顏色；頁面的尺寸、方向及裝訂的規(guī)定；文檔結(jié)構(gòu)的標(biāo)記形式等。（另：模板的作用是相關(guān)人員在編寫公文時(shí)，可參照相應(yīng)的公文模板，以提高公文質(zhì)量，同時(shí)提高公文審批、審核流程的效率。）4在流程中存在一定的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)活動(dòng)內(nèi)專業(yè)內(nèi)容進(jìn)行審核。建立詞條管理，編制詞條手冊(cè)，形成制度并上升到公司級(jí)推行。這樣對(duì)在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的描述可以通用化、統(tǒng)一化、準(zhǔn)確化，以及盡量的全面，以減少在技術(shù)審核的反復(fù)和減少時(shí)間。5流程沒有采用一種版本號(hào)對(duì)文獻(xiàn)進(jìn)行管理。建立文檔版本號(hào)管理，以便保存文檔修改記錄、修改時(shí)間、修改人及文檔被拷貝次數(shù)等。3.11協(xié)議管理流程流程描述：本流程基于“資源總部流程_協(xié)議管理流程”、“協(xié)議部建設(shè)流程_建設(shè)總部工程項(xiàng)目協(xié)議審查會(huì)簽流程”、“協(xié)議部建設(shè)流程_建設(shè)總部工程項(xiàng)目外協(xié)議審查會(huì)簽流程”而進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)于地鐵公司而言，協(xié)議管理可分為三大階段：第一：協(xié)議招投標(biāo)階段；第二：簽訂前的會(huì)簽階段；第三：簽訂后協(xié)議的執(zhí)行階段。協(xié)議部是制定協(xié)議管理規(guī)則、管理制度的管理、控制、監(jiān)督部門，那么對(duì)于協(xié)議管理的重點(diǎn)是對(duì)各種協(xié)議簽訂前、簽訂后執(zhí)行過程中的一種控制和監(jiān)督，因此重點(diǎn)是控制和監(jiān)督手段、方法的建立。目前一個(gè)重要地、有效地的方法是協(xié)議簽訂前的招投標(biāo)管理和協(xié)議會(huì)簽。目前有關(guān)工程協(xié)議管理和大型機(jī)電設(shè)備、材料采購等在這樣的管理機(jī)制下較為成功和實(shí)用，但對(duì)于運(yùn)營(yíng)、資源的非工程建設(shè)協(xié)議管理則顯得有些僵硬，欠缺一定的快速反映能力性和彈性，因運(yùn)營(yíng)、資源的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是在一個(gè)買方市場(chǎng)下進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，因此市場(chǎng)規(guī)定非常明顯。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1對(duì)于協(xié)議會(huì)簽、協(xié)議收付款的會(huì)簽，從審核、審批角度上需要一種例外的審核制度，特別是運(yùn)營(yíng)采購、資源的商務(wù)協(xié)議。在協(xié)議會(huì)簽階段時(shí)，可建立一種例外審核制度，以使會(huì)簽流程具有一定的全面性和靈活性，以保證流程能順利不斷地往前走。2對(duì)于資源、運(yùn)營(yíng)（不含中大型的材料、機(jī)電設(shè)備的采購）的商務(wù)協(xié)議在招投標(biāo)管理的運(yùn)用有些僵硬。如資源的10萬元商鋪出租協(xié)議需進(jìn)行招投標(biāo)，這在市場(chǎng)規(guī)定不合適。對(duì)于運(yùn)營(yíng)、資源非工程建設(shè)協(xié)議，在進(jìn)行招投標(biāo)的協(xié)議金額范圍上，可根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行合理的劃分，以提高流程的局部效益。3目前已有協(xié)議模板的管理，但還需與信息系統(tǒng)結(jié)合，應(yīng)用到流程中。建立協(xié)議模板管理，并建立相關(guān)的版本號(hào)管理。4招投標(biāo)管理辦法、協(xié)議管理辦法等均是協(xié)議各階段審核的依據(jù)之一，因此需與信息系統(tǒng)結(jié)合，應(yīng)用到流程中。流程局部可應(yīng)用于IT系統(tǒng)，對(duì)于招投標(biāo)部分，可把有關(guān)招投標(biāo)的資料電子數(shù)據(jù)化，作為本流程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，涉及協(xié)議文本模板、招投標(biāo)管理辦法、協(xié)議管理辦法等。5目前地鐵公司各部門已有基礎(chǔ)的協(xié)議安全、協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)的管理，其管理辦法可成為數(shù)據(jù)化，應(yīng)用的流程中。建立地鐵公司統(tǒng)一的協(xié)議安全和協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)管理，涉及協(xié)議信息安全和協(xié)議臺(tái)賬的安全管理。6目前各財(cái)務(wù)部沒有相應(yīng)收、應(yīng)付及收付款進(jìn)行賬齡分析。建立協(xié)議收付款的賬齡分析，賬齡分析的結(jié)果可作為協(xié)議商務(wù)談判的重要依據(jù)之一，可爭(zhēng)取更有利力的商務(wù)條款，減少協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)。3.12協(xié)議變更流程流程描述：本流程基于“1、2類協(xié)議變更管理流程”、“3、4類協(xié)議變更管理流程”而進(jìn)行優(yōu)化，目前在地鐵的建設(shè)高峰期，地鐵公司會(huì)發(fā)生很多的協(xié)議變更業(yè)務(wù)，且協(xié)議變更涉及的技術(shù)、商務(wù)條款等均較為復(fù)雜，同時(shí)規(guī)定的變更時(shí)間短等，因此變更過程中的評(píng)估、審批、重設(shè)計(jì)等均需一種快速的集體決策過程，以滿足建設(shè)需要。解決方案：序號(hào)現(xiàn)狀問題優(yōu)化結(jié)果1目前協(xié)議變更一個(gè)有力的控制的手段是集體決策，但決策的依據(jù)是相關(guān)的商務(wù)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)，需把指標(biāo)具體的規(guī)定數(shù)據(jù)化，作為流程管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。建立、完善變更過程控制指標(biāo)體系。2目前已有變更基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收據(jù)和分析，但需把積累信息數(shù)據(jù)化，作為流程管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在管理上提供一個(gè)方便的積累手段。建立變更數(shù)據(jù)的檔案管理，涉及變更因素、變更提出時(shí)間、變更批出時(shí)間、變更內(nèi)容、變更記錄及各崗位變更審核的依據(jù)和變更崗位負(fù)責(zé)人。附件A——其他流程評(píng)價(jià)除了報(bào)告正文提到的流程之外，我們也對(duì)地鐵公司提交的流程進(jìn)行了整理，同時(shí)對(duì)流程進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)，同時(shí)提出了流程的改善方向。通過報(bào)告中提到的流程改善方法，依照BPI和BPR相結(jié)合的原則，對(duì)自身的管理流程進(jìn)行改良優(yōu)化。序號(hào)名稱部門流程評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)折舊流程綜合部固定資產(chǎn)管理可以指定到人和部門，增長(zhǎng)公司對(duì)于固定資產(chǎn)的管理，在出現(xiàn)問題的時(shí)候可以盡快的找到負(fù)責(zé)人。建立固定資產(chǎn)臺(tái)帳，統(tǒng)一管理公司各總部和分公司固定資產(chǎn)的相關(guān)信息。預(yù)警管理流程預(yù)算分析部采用IT支撐的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表分析的結(jié)果和預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)由系統(tǒng)自動(dòng)的提出預(yù)警信息及報(bào)告，在網(wǎng)絡(luò)的支持下各部門可以及時(shí)的看到自己的問題，做出相應(yīng)的調(diào)整。投資項(xiàng)目審批流程財(cái)務(wù)總部需要關(guān)注的是項(xiàng)目可行性分析的合理性、全面性，從而可以減少其他部門審批的時(shí)間。對(duì)于比較大的投資項(xiàng)目是否考慮使用會(huì)審的方式。關(guān)于審批問題的解決參照?qǐng)?bào)告正文提出的解決方案。記錄工作管理流程預(yù)算分析部定義信息分類的標(biāo)準(zhǔn)，可以增長(zhǎng)信息收集的準(zhǔn)確性。運(yùn)用IT系統(tǒng)的支撐信息收集的自動(dòng)化征地拆遷工作流程建設(shè)總部涉及政府部門和相關(guān)公司比較多，不可控因素較多，流程設(shè)計(jì)需要考慮地鐵公司同各方面關(guān)系如何協(xié)調(diào)。計(jì)劃記錄、信息管理流程建設(shè)總部類似于《記錄工作管理流程》，都需要對(duì)于信息收集標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一?？傮w、