給傳精益六西格瑪在TSX應(yīng)用研究

中TSX公司更是這種困境，所以就不得不采取一些新措施改善企業(yè)的生產(chǎn)效目前世界上公認(rèn)的提升效率和質(zhì)量最好的工具是精益六它可以對(duì)影來(lái)卓越有效的案例并不多見(jiàn)。TSX公司在吸取其它公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合了自己公司的實(shí)際情況,成功實(shí)施了精益六,取得了良好的成效。本文是對(duì)TSX公司應(yīng)用精益六提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量所做的專題研究，總結(jié)了實(shí)施精益六的成功經(jīng)驗(yàn)和結(jié)論希望本研究成果能為其它企業(yè)在提升生產(chǎn)第三章：主要介紹TSX公司現(xiàn)況、生產(chǎn)流競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并對(duì)TSX公司實(shí)施精益六的必要性和可行性做了詳細(xì)的分析。第四章：主要介紹TSX公司實(shí)施精益六案例分析。：DMAIC；精益六；精益生Facingwiththedualpressureofincreasingfiercecompetitionandsoaringupproductioncost，manufacturersarealltryingtoimprovetheirproductionefficiencyandproductqualitysoastoeffectivelyenhancetheircomprehensivecompetitiveness.CompanyTSXastheautopartssupplymanufacturerisfacedwiththedilemma,sohavetoadoptmeasuretoimproveproductionefficiencyandproductquality,andreducingproducingcosttoenhanceeffectivelytheircomprehensivestrength.ThebesttoolofimprovingefficiencyandqualityrecognizedintheworldisLSS(LeanSixSigma).Becauseofitsabilitytoconductin-depthysisofthecriticalfactorsofproductionefficiencyandproductquality,optimizetheproductionprocess,improvetheproductionefficiency,reducecostandimprovequality,sothatenterprisehastheabilitytoon-timesupplyitscustomerwiththegoodqualityproductsatmostpreferentialpricetoestablishandkeeplong-termstablesupplyrelationshipswithitscustomers.AlthoughLSShassuchapowerfulfunction,andhaslongbeenadoptedbysomelargedomesticandabroadmanufacturerstoimprovetheirmanufacturingcapacity,butitisraretoseethatthismanagementmethodbroughttheoutstandingeffectivenessinthedomesticimplementationofleansixsigmaenterprise.Ccompanydrawssomeexperienceandlessonleanedfromothercompanies,issuccessfulinimplementationofLSSbasedonitscompany'sactualsituations,andachievesgoodbeneficialresult.ThischapterismonographicstudiedbasedonLSStheorypracticedtoimproveproductionefficiencyandproductquality.HopefullythisstudyconclusionandimplementationexperienceofLSScanbringthenewenlightenmentsandinspirationtootherdomesticenterprisesinimprovingefficiencyandquality.ThiscontextincludesbelowfiveSectiononeisindex,introducesthetopicbackground,researchpurposeandsignificance,anddomesticresearchstatus,researchcontentsandconcept,etc.Sectiontwoisrelatedtheorysummarization,introducestheoreticalsystemofLeanproduction,SixSigmaandLSS,inwhichintentionallyintroducesoriginateanddevelopmentofthethree,comparableysisandconsolidationofLeanproductionandSixSigma.Sectionthreemainlyintroducesthecompany'scurrentstatus,productionprocessandcompetitiveenvironmentysis;andyzesindetailsthenecessaryandfeasibilityoflaunchLSSforcompanyTSXbasedoninternalandexternalsituation.SectionfourmainlyintroducestheLSSpracticeysisofthecompanySectionfivemainlyintroducestheconclusionofthiscontextandfutureKeywords：DMAIC;LeanSixSigma;Lean目 第一章緒 選題背 研究的目的和意 研究的目 研究的意 精益六國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn) 的基本思路和總體結(jié) 第二章精益六相關(guān)文獻(xiàn)研 精益生產(chǎn)管 精益生產(chǎn)的概 精益生產(chǎn)的與發(fā) 精益思想的基本原 六管 六的概 六的與發(fā) 六與精益生產(chǎn)的比 精益生產(chǎn)與六的融合—精益六...................................精益與六整合的可行性和必要 精益和六整合途 精益六的成功因 精益六DMAIC方 定義階段 測(cè)量階段 分析階段 改善階段 控制階段 第三章TSX公司概況及精益六實(shí)施基 TSX公司概 TSX............................................................................公司組織結(jié) TSX公司發(fā)展歷 實(shí)施精益六的基礎(chǔ)建 精益六實(shí)施目 精益六推動(dòng)組織的成 建立財(cái)務(wù)評(píng)定制 建立資格認(rèn)證制 建立獎(jiǎng)懲制 成員的培 精益六常用工 第四章精益六在TSX公司應(yīng)用研 定義階 識(shí)別客戶需求和關(guān)鍵質(zhì)量特 確定項(xiàng)目范圍及目標(biāo)綱 定義階段小 測(cè)量階 測(cè)量計(jì) 測(cè)量方法分 分析階 根本原因分 試驗(yàn)設(shè)計(jì) 分析階段小 改善階 設(shè)備改 和方法方面的改 管理方面的改 生產(chǎn)試運(yùn) 改善階段小 控制階 第五章結(jié)論與展 全文總 研究展 參考文 選題背。戴姆勒--奔馳公司于1885年在德國(guó)本土設(shè)計(jì)并研發(fā)出世界上首臺(tái)三輪有極高的意義這款三輪車(chē)為以后的四輪汽車(chē)的制造和改進(jìn)發(fā)展打下了法想象更別說(shuō)是了車(chē)的大批量成產(chǎn)還是源自于二十世紀(jì)五十年代，美國(guó)的老牌汽車(chē)生產(chǎn)商福特公司運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)方式將這種產(chǎn)品大批量上產(chǎn)。的廢品出現(xiàn)，不但影響企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展，還會(huì)占用巨大的周轉(zhuǎn)，令企業(yè)出地位。上世紀(jì)50年代，正是處于戰(zhàn)后重建時(shí)期。豐田汽車(chē)公司根據(jù)汽車(chē)行業(yè)的當(dāng)前情況放棄仿照的標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的生產(chǎn)模式自行開(kāi)發(fā)出后來(lái)被稱為“豐田生產(chǎn)方式”的管理模型，這種生產(chǎn)管理方式在以后被稱之為“精更少的資源產(chǎn)出更大的利潤(rùn)豐田汽車(chē)實(shí)施精益生產(chǎn)管理降低在汽車(chē)生產(chǎn)過(guò)。與此同時(shí)摩托羅拉公司為了加大自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品保證零誤差開(kāi)始運(yùn)用六管理系統(tǒng)。1987年摩托羅拉最先運(yùn)用六管理通用大力推廣，并取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在此之后，的公司如SONY、TOSHIBA、NONIE、AmericanExpress等紛紛加入這一行業(yè)通用公司正是通過(guò)運(yùn)用六管理系統(tǒng)是的通用公司成為全球最有發(fā)展和價(jià)值的公司。。精益生產(chǎn)與六這兩種管理方式都給企業(yè)帶來(lái)了巨大的回報(bào)同時(shí)給企件行業(yè)。雖然現(xiàn)在大部分汽車(chē)零部件公司都在運(yùn)用全面質(zhì)量管理（TotalQuality益但是需要的是能夠?qū)⑦@一理論真正融合到公司的運(yùn)營(yíng)管理中讓其極大的究精益六在企業(yè)管理中的實(shí)踐就非常重要和緊迫了。研究的目的和本文通過(guò)對(duì)精益六管理理念運(yùn)用在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中實(shí)際方法研究結(jié)過(guò)程改善中怎樣推行運(yùn)用精益六同時(shí)本文也對(duì)如何更加適應(yīng)汽車(chē)零部件企業(yè)運(yùn)行管理的精益策略進(jìn)行摸索為了能更好的滿足汽車(chē)零部件企業(yè)經(jīng)精益六理念深入到公司的每一位員工身上對(duì)精益六的深入研究將會(huì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程控制產(chǎn)生巨大影響。精益六管理，如果運(yùn)用的準(zhǔn)確，則可以高效解決目前制造型企業(yè)存在的制造過(guò)產(chǎn)品精度低、信息追蹤難及問(wèn)題改善不標(biāo)準(zhǔn)等缺陷。精益六控，通過(guò)降低缺陷、變異來(lái)提高產(chǎn)品，進(jìn)而提高顧客滿意度的方法，達(dá)到DMAIC改進(jìn)過(guò)程實(shí)施，使每一位員工養(yǎng)成一種嚴(yán)謹(jǐn)思考和分析問(wèn)題的邏輯運(yùn)用改進(jìn)后的標(biāo)準(zhǔn)化模式，不僅可以對(duì)汽車(chē)零配件生產(chǎn)制造過(guò)的缺陷分析具有引導(dǎo)作用，并且可以精益六盡管是一套外來(lái)的先進(jìn)的管理文化但是在實(shí)施精益六實(shí)施精益六的關(guān)鍵所在，這也正是本文研究的重點(diǎn)和目的。研究的意汽車(chē)零配件企業(yè)要想將精益六這一先進(jìn)的管理理念成功的運(yùn)，企業(yè)要想順利實(shí)施精益六，必須堅(jiān)持“顧客驅(qū)動(dòng)”的原則。這就需要的顧客既包括企業(yè)的顧客如企業(yè)的過(guò)程合作者又包括企業(yè)外部的顧客具有的不確定性這使得的發(fā)展也日趨全球化國(guó)際分工也隨之細(xì)化。可能成為間接客戶，因?yàn)樵谝患唐分?，這件商品很可能是許多公司通過(guò)供應(yīng)鏈整體而最終完成的這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題說(shuō)明了每一個(gè)人都會(huì)成為顧客，因?yàn)槎紩?huì)商品；同時(shí)每一個(gè)人又都會(huì)參與到商品的生產(chǎn)和服務(wù)中來(lái)。換一句話來(lái)說(shuō)，就是不管從事于什么行業(yè)都會(huì)直接或間接的影響到自身的生活和切身的利益。所以只有在充分理解“客戶”的涵義的情況下，才會(huì)更加愿意去學(xué)習(xí)、運(yùn)用好精益六方法。因?yàn)榫媪鞲竦墓芾?。為了使企業(yè)在業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位得以增強(qiáng)和維持，，首先從理論角度確定了精益六的內(nèi)涵定義了精益六體系的結(jié)益六的流程組織結(jié)構(gòu)和組織中個(gè)人的資格與責(zé)任以及影響實(shí)施成功的關(guān)鍵因素，為精益六在運(yùn)營(yíng)管理中的實(shí)踐給出了指導(dǎo)。精益六國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)二十世紀(jì)八十年代初全球掀起推行和發(fā)展以顧客為向?qū)У牧芾砝砟罾顺?。六成為眾多大型公司不斷改善流程的的?biāo)準(zhǔn)化，摩托拉公司(Motorola)是最早將六管理體系運(yùn)用在制造業(yè)的公司，這大大降低漸由一種過(guò)程管控成為了全球追求管理卓越性的企業(yè)所推行的最重要的戰(zhàn)六管理體系在汽車(chē)及機(jī)械行業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)比較普遍國(guó)外相關(guān)大型企乎所有500強(qiáng)的制造型企業(yè)都開(kāi)始陸續(xù)實(shí)施六管理，如卡特比勒（Caterpillar）、ABB(AseaBrownBoveri)，西門(mén)子等PojasekRB通過(guò)對(duì)比分析精益生產(chǎn)與六管理之后，提出了應(yīng)該從六與精益生產(chǎn)結(jié)合的角度系統(tǒng)考慮在具體的實(shí)施該過(guò)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自業(yè)是希望應(yīng)用系統(tǒng)的方式解決問(wèn)題那么就需要將精益生產(chǎn)與六結(jié)合起來(lái)Allen，D.K.Laure，P在對(duì)于流程改進(jìn)的兩種模式—精益生產(chǎn)和六提出服務(wù)業(yè)實(shí)施精益六需要培訓(xùn)的內(nèi)容。精益六近年來(lái)在我國(guó)也逐漸形成了一個(gè)研究熱點(diǎn)課題，何楨、車(chē)建國(guó)等通過(guò)比較六和精益生產(chǎn)六管理與精益方法與六管理的結(jié)合而形成的。，薛躍和盛黨紅在深入研究六管理及精益生產(chǎn)之后系統(tǒng)的闡述了將六管理和精益生產(chǎn)整合的理論基礎(chǔ)及整合途徑整合后的精益六綜上所述國(guó)內(nèi)外這些研究對(duì)于如何將六管理與精益生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合起將六與精益生產(chǎn)融合的必要性和可行性但對(duì)這兩種方法本質(zhì)上的探討卻益六方面還沒(méi)有明確的理論。此外，當(dāng)前對(duì)精益六主要是基于傳統(tǒng)精益生產(chǎn)或六范圍然而在對(duì)關(guān)于如何實(shí)施精益六實(shí)現(xiàn)將精益六結(jié)合的具體方法在運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中發(fā)揮得更好的研究就顯1.4的基本思路和總體結(jié)了運(yùn)用六進(jìn)行改進(jìn)的實(shí)例項(xiàng)目使眾多還在摸索的公司找到了一種切實(shí)有第二章為精益六相關(guān)文獻(xiàn)研究本章通過(guò)梳理精益生產(chǎn)和六理與六整合的可行性與必要性。TSXTSX第四章為T(mén)SX公司精益六的實(shí)施情況本章介紹TSX公司實(shí)施精益六的流體系，重點(diǎn)介紹了精益六組織、培訓(xùn)、項(xiàng)目等實(shí)施要點(diǎn)。然后用一個(gè)小的項(xiàng)目介紹了DMAIC法在TSX公司精益六項(xiàng)目中的應(yīng)用。第五章結(jié)論與展望。本章重點(diǎn)分析了精益六實(shí)施成果和不足，并提1-1狀精益 六DMAIC精益 TSX精益 在TSX公司應(yīng)用研第二章精益六相關(guān)文獻(xiàn)研精益生產(chǎn)管精益生產(chǎn)的概精益生產(chǎn)自于豐田汽車(chē)公司所獨(dú)創(chuàng)豐田生產(chǎn)模式這種生產(chǎn)方式生在單件小批量和福特汽車(chē)公司大批量流水線生產(chǎn)方式之后它的基本思想和消除所有產(chǎn)品以及服務(wù)中的浪費(fèi)（非增值型作業(yè)）的系統(tǒng)方法。精益生產(chǎn)的與發(fā)，上世紀(jì)中期豐田公司提出一種全新的管理理念，隨后這一理念被命名為豐田生產(chǎn)方式這種管理是面向供應(yīng)鏈管理整個(gè)企業(yè)管理和客戶關(guān)系、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面當(dāng)時(shí)的正處于二戰(zhàn)結(jié)束后的經(jīng)濟(jì)，期缺少外匯和正是處在這樣一特殊時(shí)期以大野耐一等人為代的豐田人結(jié)合國(guó)情對(duì)本國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力終于形成了完整的豐田生產(chǎn)模式，使得的汽車(chē)工業(yè)趕超。，為了揭示汽車(chē)工業(yè)成功的奧秘，20世紀(jì)90年代，進(jìn)行了一些列的針對(duì)精益生產(chǎn)的研究和實(shí)踐，其中包括軍方出臺(tái)的國(guó)防制造企業(yè)、精益航空計(jì)劃等指令性活動(dòng)除了汽車(chē)行業(yè)還有的企業(yè)如波音，惠普等投入實(shí)施精益生產(chǎn)的實(shí)踐中來(lái)。在這個(gè)過(guò)人提供了基本的思想，1額外的花費(fèi)轉(zhuǎn)客戶。精益價(jià)值觀將生產(chǎn)方、顧客和供應(yīng)商的利益起來(lái)，而不是過(guò)去那種2活動(dòng)。精益思想將所有業(yè)務(wù)過(guò)消耗了資源而不增值的活動(dòng)叫做浪費(fèi)。34JIT5六管六的概六是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)組織業(yè)實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的六設(shè)計(jì)，并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行過(guò)程界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制——DMAIC。格限聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行比較，是對(duì)過(guò)程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量水平越求質(zhì)量越低。六質(zhì)量水平意味著100萬(wàn)次出錯(cuò)機(jī)會(huì)不超過(guò)3.4個(gè)缺陷。。分布中心相對(duì)規(guī)格中心漂移±1.5δ后出現(xiàn)的概率表2-1顯示了不同水平DPMO。表2-2水平與百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)的關(guān)系（分布中心漂移值準(zhǔn)差；水平用于衡量產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的缺陷水平；六水平是指100萬(wàn)次出錯(cuò)機(jī)會(huì)中不超過(guò)3.4個(gè)缺陷。今天，六已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其統(tǒng)計(jì)含六的與發(fā)，二十世紀(jì)七八十年代，經(jīng)過(guò)20多年的持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提升，占領(lǐng)了大部分的市場(chǎng)，而企業(yè)的產(chǎn)品則逐漸失去了自己的市場(chǎng)，許多美國(guó)企業(yè)生死存亡的問(wèn)題。，摩托羅拉公司同樣生死存亡的考驗(yàn)。20世紀(jì)70年代初期，摩托羅拉已經(jīng)成為全球無(wú)線電通訊產(chǎn)品的者。1974年8個(gè)最大的半導(dǎo)體廠商中5個(gè)來(lái)自，3個(gè)來(lái)自歐洲。但是很快半導(dǎo)體市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈起來(lái)，僅僅5年后的1979年8個(gè)最大的生產(chǎn)商就有2個(gè)來(lái)自摩托羅拉公司在1974于是魔頭羅拉公司開(kāi)始自己的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到提高產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)際上會(huì)降低成本，于是摩托羅拉公司決定認(rèn)真實(shí)施質(zhì)量，開(kāi)始了其質(zhì)量改進(jìn)。1987年全面推行六，點(diǎn)燃了六管理的火種。隨后通用電氣公司在20世紀(jì)90年代制定的計(jì)劃引入六管理為全世界企業(yè)，特別是許多《》世界500強(qiáng)企業(yè)所關(guān)注、認(rèn)識(shí)并接受。六經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展歷程，其理論和方法體系在不斷地發(fā)展和完善。六已經(jīng)由原來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)發(fā)展成為一種管理模式六的應(yīng)用由原來(lái)主要解決質(zhì)量問(wèn)題擴(kuò)展為組織整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)和系統(tǒng)改進(jìn)六方六與精益生產(chǎn)的比理念上兩者都強(qiáng)調(diào)基于客戶滿意的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量六黑帶2-3表2-3六管理與精益生產(chǎn)的比六5S●●減少變異，產(chǎn)與相關(guān)利益主體的全面合作疏于培訓(xùn)和系統(tǒng)方法整通過(guò)對(duì)六管理與精益生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)與不足分析，可以看出，兩者具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。六管理是解決問(wèn)題的方法論，有一個(gè)非常好的解決問(wèn)題框架。他以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，旨在通過(guò)消除過(guò)程變異、持續(xù)改進(jìn)獲得幾乎的質(zhì)量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶完全滿意和忠誠(chéng)。六關(guān)注質(zhì)量和價(jià)值，其目的是增可把任何地方作為改善起點(diǎn)其最終目的是用的流程為顧客創(chuàng)造盡善盡美的價(jià)值。精益生產(chǎn)關(guān)注成本和速度，其是降低成本、提高效率。如果能夠不精益生產(chǎn)和六方法進(jìn)行整合，就可以同時(shí)獲得二者的優(yōu)勢(shì)，摒棄不足。精益六是精益生產(chǎn)與六的有機(jī)融合。作為一種先進(jìn)的管理模式，精益六不僅能通過(guò)六管理大幅提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加顧客價(jià)值，多組織在推進(jìn)六的過(guò)已經(jīng)將精益生產(chǎn)的一些思想和工具應(yīng)用于六西管理應(yīng)用于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的必然組織需要將精益和六結(jié)合精益生產(chǎn)與六的融合—精益六精益與六整合的可行性和必要的實(shí)施是基于流程的管理。而且精益和六都是從客戶的需求出發(fā)，這化了相互包容性。所以從不同的層面上看來(lái)它們的整合是可行的。精益和六的整合也是非常必要的。精益和六有各自的長(zhǎng)短處，益是對(duì)系統(tǒng)流程的優(yōu)化管理，而六只是對(duì)局部對(duì)象進(jìn)行優(yōu)化，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，把六和精益的方法和工具相結(jié)合，正是吸收精益的全局觀念，這樣精益管理流程可以給六提供框架，而六也為精益提供有效證所有的問(wèn)題都處于受控狀態(tài)，而六是規(guī)范的DMAIC的流程，對(duì)復(fù)雜，總之，精益可以告訴做什么，而六管理告訴怎么做。對(duì)于復(fù)雜程度不同的問(wèn)題可以靈活選擇不同的方法去解決。當(dāng)?shù)乃季S沉醉于六并被復(fù)雜數(shù)字所困擾的時(shí)候，精益可以為提供一個(gè)快速的思維方法。而精益本身在追求完美過(guò)必須有六的融入才能實(shí)現(xiàn)真正的完美。 ，精益和六整合途注的焦點(diǎn)都是來(lái)自客戶的需求兩種管理方法都離不開(kāi)的大力支持和積極說(shuō)，精益和六的整合可以從以下幾點(diǎn)出發(fā)：一、理念整合：六為精益生產(chǎn)的持續(xù)改進(jìn)提供了性的指導(dǎo)精益和六分別代表著東西方兩種截然不同的文化，他們之間的也在所難免，但是這些不是互相對(duì)立的，而是可以相互融合的。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的高效二、方法整合：精益方法和六的DMAIC流程的整合六擅長(zhǎng)法，解決那些無(wú)需大量數(shù)據(jù)的情況，它必須依靠人才的特有經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，其過(guò)程快速有效精益生產(chǎn)和六的結(jié)合就是將邏輯思維和統(tǒng)計(jì)分析有效結(jié)合并在這些過(guò)程的控制階段，必須將六DMAIC流精益生產(chǎn)相結(jié)合，更這里以生產(chǎn)過(guò)的精益和六的整合為例首先要先了解生產(chǎn)組織的現(xiàn)狀，畫(huà)出流程圖，再用精益價(jià)值流圖分析出流不增值的環(huán)節(jié)以及需要改進(jìn)的流程。再用六方法DMAIC流程進(jìn)行原因分析，數(shù)據(jù)測(cè)量統(tǒng)計(jì)分析，環(huán)周期、減少各種產(chǎn)品缺陷，而生成一個(gè)高效可靠的精益六生產(chǎn)模式。用這樣的整合方式在企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以有效整精益六精益六的整合可用于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)階段。精益六的推進(jìn)流程可分為五個(gè)階段，包括項(xiàng)目啟動(dòng)-項(xiàng)目選擇-流程-和績(jī)效的提升-值聯(lián)系最直接的項(xiàng)目；流程則關(guān)注在略和績(jī)效的提升階段以上一步的成果為切入點(diǎn)將精益六管理在各個(gè)關(guān)鍵下要與自下而上相結(jié)合由企業(yè)推進(jìn)組織的逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)的精益六機(jī)制，而逐步形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。四、建立精益六的項(xiàng)目管理環(huán)建立精益六的項(xiàng)目管理環(huán)境主要從以下三個(gè)方面著手：（1）構(gòu)建精益六項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)一般有3個(gè)層次組成，最為個(gè)精益六的和推進(jìn)第三層是由某一流程的一線經(jīng)理兼任的黑帶或綠員組成，他們是成功推進(jìn)和實(shí)施精益六的基礎(chǔ)。（2）建立精益六決產(chǎn)品質(zhì)量在某一個(gè)加工過(guò)程的不穩(wěn)定或缺陷一般都必須運(yùn)用六的管理CAD、CAM、MRP、ERPPDM的集成，結(jié)合這些先進(jìn)的制造技術(shù)是實(shí)現(xiàn)看板和可視化控制的基礎(chǔ)他們將一起形成精益六管理的物流網(wǎng)絡(luò)。（3）創(chuàng)建精益六的企業(yè)文化，而成為一個(gè)大的氛圍。精益的決定因素是建立精益六的企業(yè)文化，然后再結(jié)合操作工具和方法。五、建立精益六的管理模精益六管理是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的一種傳統(tǒng)企業(yè)管理模式是驅(qū)動(dòng) 精益六的成功因精益六在很多領(lǐng)域都取得了很大的成功，但是也有不少失敗的案例，是什么成就了精益六的成功呢？推動(dòng)精益六成功的因素很多在此一、的支部門(mén)，需要多方面資源的支持，所以需要凌駕于之上的的認(rèn)同、關(guān)注與支持，沒(méi)有的支持是沒(méi)法推行實(shí)施精益六的。領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施精益六的倡導(dǎo)者，有的支持精益六才能推行并推廣。，精益六的力量在于整個(gè)系統(tǒng)精益六并不是把精益生產(chǎn)和六西簡(jiǎn)單地相加把精益和六有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，面對(duì)整個(gè)系統(tǒng)中，精益六是在精益生產(chǎn)和六理論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的精益和六西格用精益六解決某一問(wèn)題時(shí)，針對(duì)問(wèn)題的具體情況，可能只需要用到精益或者六方法，也可能兩者結(jié)合使用。當(dāng)遇到簡(jiǎn)單問(wèn)題時(shí)，使用精益改善圖發(fā)現(xiàn)問(wèn)題用六的方式分析研究問(wèn)題同時(shí)考慮相關(guān)的精益生產(chǎn)的方式，結(jié)合使用精益和六的方法全面地解決問(wèn)題，因此，針對(duì)不同的問(wèn)題需選用考慮在內(nèi)，精益六才能將企業(yè)拉上一個(gè)新臺(tái)階。精益六DMAIC方DMAIC方法是六突破性改善方法的簡(jiǎn)稱，是由定義（Define）、測(cè)2-2所示。圖2-2精益六DMAIC閉環(huán)控制定義階段定義階段的和關(guān)鍵是關(guān)注顧客，識(shí)別汽車(chē)制造過(guò)所需提升的問(wèn)題。站在顧客的立場(chǎng)找出對(duì)顧客來(lái)說(shuō)最重要的關(guān)切點(diǎn)識(shí)別顧客VO（VoiceOfCustomer）及進(jìn)行相轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CriticaltoQuality，CTQ），理清團(tuán)隊(duì)章程，以及業(yè)務(wù)流程。六的是“顧客導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，在進(jìn)行問(wèn)題分析及對(duì)策之前，望，在了解清楚這些問(wèn)題之后，應(yīng)按照六的標(biāo)準(zhǔn)化要求完成高標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題（VA，ValueAdded），非增值（NVA，NoValueAdded）及業(yè)務(wù)增值（BVA，BusinessValueAdded）的確認(rèn)，從總體上把握過(guò)程及流程。[8]六以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，根據(jù)顧客的呼聲轉(zhuǎn)化為CTQ，識(shí)別出CTQ以后，即是抓住了問(wèn)題的從這個(gè)出發(fā)進(jìn)行項(xiàng)目范圍的細(xì)化識(shí)別出問(wèn)題的關(guān)注點(diǎn)最后，完善特許任務(wù)書(shū)，形成項(xiàng)目組及支持者的共同承諾，達(dá)成對(duì)項(xiàng)目的一致支持。定義階段同時(shí)應(yīng)包括如下面的內(nèi)容：識(shí)別過(guò)最重要的角色——顧客，并明確其需求，無(wú)論是還是測(cè)量階段據(jù)收集過(guò)程的可靠性所進(jìn)行的必要步驟其通過(guò)分析測(cè)量過(guò)的變差及其與總分析階段 分析階段通過(guò)完成對(duì)數(shù)據(jù)的分析通過(guò)六標(biāo)準(zhǔn)分析工具及數(shù)理分析工改善階段DOE（DesignOfExperiment）、FMEA（FailureModeandEffectysis）、成差產(chǎn)生的根源。同時(shí)，需收集數(shù)據(jù)以分析過(guò)程改善，進(jìn)行對(duì)比分析相關(guān)方案控制階段及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化文件文檔進(jìn)行過(guò)程的長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制的穩(wěn)健性是控制階第三章TSX公司概況及精益六實(shí)施基理（TQM），TS16949質(zhì)量管理體系的認(rèn)證。全面質(zhì)量管理和TS16949得TS16949的認(rèn)證將是實(shí)施精益六管理的前提條件。TSX公司概TSXTSX20072及各類精密零部件研發(fā)制造公司坐落在寶坻工業(yè)園區(qū)內(nèi)占地面積近7000040000多平方米。公司自成立以來(lái)致力于汽車(chē)行業(yè)塑如圖3-1所示。公司主要客戶為北汽、現(xiàn)代、東風(fēng)悅達(dá)?起亞、摩和鈑金加工車(chē)間。共有員工300余人，其中工程技術(shù)40余人，韓籍7TSX公司擁有國(guó)內(nèi)先進(jìn)的電腦數(shù)控注塑設(shè)備、模具生產(chǎn)設(shè)備、全自動(dòng)噴涂2009年度成功申報(bào)并通過(guò)了高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目認(rèn)定；在2010年度成功申報(bào)并通過(guò)了科技型中小企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目認(rèn)定；在2011年度已成功通過(guò)國(guó)家科技部認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。20122月通過(guò)ISO9001:2008年順利通過(guò)TS16949：2009的體系認(rèn)證。公司嚴(yán)格執(zhí)行TS16949：2009、ISO9001:20083-2TS16949，ISO9001公司組織結(jié)TSX公司設(shè)有董事會(huì)，依次權(quán)屬關(guān)系為董事長(zhǎng)、社長(zhǎng)、執(zhí)行總經(jīng)理。執(zhí)行科和采購(gòu)科由兩位總經(jīng)各自分管人事科負(fù)責(zé)辦理職工入離職崗位培訓(xùn)、建立各項(xiàng)勞動(dòng)關(guān)系、員工的晉級(jí)（升）、工資確定與調(diào)整、編制本企業(yè)的職開(kāi)發(fā)。三大部門(mén)包括：品質(zhì)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)管理部，品質(zhì)部作為企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)主要負(fù)責(zé)從原材料進(jìn)廠到成品出廠的重點(diǎn)環(huán)節(jié)檢驗(yàn)和及時(shí)制作檢驗(yàn)報(bào)告等工作；生產(chǎn)部按照排產(chǎn)計(jì)劃書(shū)對(duì)各型號(hào)產(chǎn)品組織生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)對(duì)設(shè)部負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)計(jì)劃制定和組織實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)行方案設(shè)備生產(chǎn)事故分析，組織生產(chǎn)調(diào)度等工作。TSX3-3所示。3-3TSXTSX公司發(fā)展歷20072月TSX200722007年2月龍山開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從NFC遮陽(yáng)板、頭枕部件做起2007年2月現(xiàn)工開(kāi)始業(yè)務(wù)開(kāi)往（從HDC扶手板、咖啡盒部件做起2007年4月韓一（平谷）開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從HDC門(mén)板做起2007年5月韓一（順義）開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從HDC門(mén)板內(nèi)飾件做起2007年7月世東開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從HDC油箱蓋做起2008年3月10日裕羅開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從NFC線管做起20081120200932009年3月摩比斯開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從CMA音箱面板做起2009122011年2月高山開(kāi)始業(yè)務(wù)來(lái)往（從RCC空調(diào)擋風(fēng)板做起2012年2月北汽模塑科技開(kāi)始往來(lái)（RCC輪轂蓋做起20133月TSX分工廠涂裝生產(chǎn)線投入生產(chǎn)（位于武清開(kāi)發(fā)區(qū)實(shí)施精益六的基礎(chǔ)建文已有描述，眾多企業(yè)爭(zhēng)相效仿和套用精益六的理念為己所用，的根本原因是實(shí)施精益六過(guò)未能建立穩(wěn)健的基礎(chǔ)架構(gòu)精益六多數(shù)企業(yè)在實(shí)施精益六過(guò)盲目導(dǎo)入結(jié)果必然是事倍功半、達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至是以失敗而告終。吸取失敗企業(yè)的教訓(xùn)，TSX公司從自身企業(yè)文化出發(fā)深入研究推行精益六管理的精髓結(jié)合當(dāng)前中國(guó)汽車(chē)零部件市場(chǎng)行業(yè)狀況參照成功實(shí)施精益六企業(yè)成功案例以及走訪成功實(shí)施精益六的企業(yè)聘請(qǐng)精益六和專業(yè)的咨詢公司對(duì)公司引進(jìn)精益六管理做好扎實(shí)的基礎(chǔ)建設(shè)。精益六實(shí)施目精益六理念既是連續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程也是一種持續(xù)的優(yōu)化方法TSX公司為了保證精益六實(shí)施的順利進(jìn)行和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展將精益六實(shí)施定識(shí)的員工進(jìn)行慣，塑造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。TSX公司明確制定了精益六西3-53-1所示。表3-1TSX公司精益六成效目100300510培養(yǎng)合格BB35GB812培養(yǎng)合格MBB126δ58精益六推動(dòng)組織的成一種新的管理模式若想在企業(yè)得到成功推廣就必須自上而下全員參與，同時(shí)也應(yīng)看到能夠?qū)ζ淅砟畹纳钊肜斫夂屯苿?dòng)是其得以發(fā)展和關(guān)鍵因素。精益六貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)方面，從企業(yè)生產(chǎn)線的技術(shù)改進(jìn)到公司或企業(yè)的文化和發(fā)展都能夠運(yùn)用精益六的管理進(jìn)行統(tǒng)籌分析如果公司管理者能夠?qū)媪睦砟詈头椒ńY(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行深入研究、支持和推廣，公司將會(huì)在可持續(xù)發(fā)展的道邁出至關(guān)重要的一步。TSX公司在2012年初根據(jù)從上到下、全員參與的原式開(kāi)啟精益六項(xiàng)目，建立正式的精益六項(xiàng)目推行組織（如圖3-4所示）。公司設(shè)立精益六西格瑪推動(dòng)，由社長(zhǎng)擔(dān)任。公司成立了由社長(zhǎng)直屬的精益六執(zhí)行小組，同時(shí)明確了精益六小組各成員角色和其權(quán)責(zé)(見(jiàn)表3-2所示)。1、根據(jù)制定精益六的方針51、根據(jù)制定精益六的方針5、考核項(xiàng)目及其成員，主導(dǎo)事宜5、組織培訓(xùn)相關(guān)（咨詢師 力4、每年輔導(dǎo)精益六項(xiàng)目不低于2個(gè)（或黑帶建立財(cái)務(wù)評(píng)定制判定一個(gè)精益六項(xiàng)目是否取得成功人們首先會(huì)考慮財(cái)務(wù)效益是否達(dá)到公司預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)值。為此TSX公司在推行精益六項(xiàng)目伊始就對(duì)財(cái)用、制造費(fèi)用和人工費(fèi)用的降。其次，軟性節(jié)約是指精益六項(xiàng)目改進(jìn)第二，制定財(cái)務(wù)節(jié)省確認(rèn)規(guī)范。TSX公司要求改進(jìn)項(xiàng)目按照逐層逐步實(shí)施改進(jìn)過(guò)出現(xiàn)的特殊問(wèn)題交由精益六會(huì)同公司財(cái)務(wù)部按照實(shí)際交由公司財(cái)務(wù)分析判定是否合理。項(xiàng)目盟主督促流程主管在項(xiàng)目實(shí)施后，每建立資格認(rèn)證制90%+MIIC綜合考試。153分。聘請(qǐng)精益六對(duì)改進(jìn)項(xiàng)目IC的各個(gè)階段進(jìn)行培訓(xùn)與評(píng)審按照目實(shí)施進(jìn)度和完成的效果進(jìn)行評(píng)分如項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重(完成度在50%以下)給與財(cái)務(wù)和行政處罰。建立獎(jiǎng)懲制為了能夠讓的員工參與到精益六的項(xiàng)目改進(jìn)中來(lái)同時(shí)調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)的積極性，確益六改進(jìn)的順利實(shí)施，TSX公司規(guī)定凡是通過(guò)黑帶和綠帶認(rèn)證的員工均可以得到相應(yīng)的現(xiàn)金，具體標(biāo)準(zhǔn)如表3-3所示。除此之外，TSX公司對(duì)黑帶認(rèn)證員工明確規(guī)定每年必須至少主導(dǎo)一個(gè)精益六西改進(jìn)項(xiàng)目，對(duì)綠帶認(rèn)證員工每年必須參與至少兩個(gè)精益六改進(jìn)項(xiàng)目。獲得相應(yīng)的現(xiàn)金和升職機(jī)會(huì)同時(shí)也規(guī)定了對(duì)于參加項(xiàng)目改建和因資深黑帶（培訓(xùn)師1000元/2000元/2000元/無(wú)無(wú)3%咨詢公司的輔導(dǎo)對(duì)企 和流程進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)這些培訓(xùn)主要是針對(duì)精益實(shí)施在工具和方法上的培訓(xùn)。TSX公司將精益六培訓(xùn)分為三過(guò)為天的強(qiáng)化培訓(xùn)使公司明確認(rèn)識(shí)推行精益六給送死帶來(lái)的各都擁有企業(yè)的高度重視和卓越管理同時(shí)作為精益六管理的第二層是關(guān)鍵項(xiàng)目和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)黑帶和綠帶的邏輯思維以及分析和解決問(wèn)題的能力使其在精益六活動(dòng)中起到非常關(guān)習(xí)和運(yùn)用精益六給企業(yè)和個(gè)人生活的方方面面帶來(lái)的收益鼓勵(lì)員工參與得每位員工與自身的實(shí)際工作相結(jié)合并切對(duì)其應(yīng)用漸漸養(yǎng)成一種。精益六常用工1、過(guò)程SIPOCDMAIC方法的界定階段通常使用SIPOC圖，將流關(guān)鍵客戶需要結(jié)合起來(lái)，確定改進(jìn)項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注的流程分析。提供方（r）是指下向過(guò)程提供資源的人或者組織，它可以包括輸出（output）SIPOC界定階段使用SIPOC圖分析可以讓項(xiàng)目改進(jìn)保持對(duì)流程的宏觀認(rèn)識(shí)起到非2團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行充分，選取少量導(dǎo)致問(wèn)題的主要因素3、DOE（DesignofExperiment）試驗(yàn)設(shè)計(jì)，是一種通過(guò)對(duì)不同工藝參數(shù)進(jìn)行合4頻數(shù)分布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告圖，可以較為直觀的數(shù)據(jù)的分布狀況。的程度。包括潛在過(guò)程能力指數(shù)Cp，和實(shí)際過(guò)程能力指數(shù)Cpk。第四章精益六在TSX公司應(yīng)用研本章以TSX公司為現(xiàn)代汽車(chē)廠加工生產(chǎn)某款汽車(chē)油箱蓋的過(guò)出現(xiàn)題、優(yōu)化流程地闡述，詳細(xì)介紹精益六改進(jìn)項(xiàng)目在TSX公司的應(yīng)用實(shí)施定義階，定義階段是運(yùn)用精益六DMAIC方法進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的第一步，也是至的關(guān)鍵問(wèn)題是什么。這一問(wèn)題反映了關(guān)鍵客戶的需求和要求可以通過(guò)對(duì)客，項(xiàng)目至關(guān)重要的一步精益六實(shí)施的定義階段需要認(rèn)真對(duì)待這一步驟才能對(duì)于一個(gè)精益六項(xiàng)目來(lái)講項(xiàng)目關(guān)注的服務(wù)或者產(chǎn)品的受眾群體就是項(xiàng)目的顧客。首先應(yīng)當(dāng)識(shí)別特定顧客，包括顧客和外部顧客，并根據(jù)項(xiàng)目關(guān)注過(guò)客戶要求的不同進(jìn)行細(xì)分，從而明確出關(guān)鍵的細(xì)分客戶群。其次分析，識(shí)別客戶需求和關(guān)鍵質(zhì)量特客戶需求分析此款油箱蓋產(chǎn)品對(duì)于TSX公司與現(xiàn)代汽車(chē)廠的未來(lái)發(fā)展意義重大。TSX公司對(duì)于這款汽車(chē)油箱蓋的“斷面變形”缺陷高度關(guān)注。公司希望精益六改進(jìn)小組找出導(dǎo)致油箱蓋“斷面變形”的原因，運(yùn)用精益六DMAIC方法對(duì)產(chǎn)品制造流程進(jìn)行完善，徹底消除生產(chǎn)過(guò)缺陷問(wèn)題，極大限度的滿足現(xiàn)代汽車(chē)廠對(duì)此款油箱蓋產(chǎn)品的的要求，保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系TSX公司統(tǒng)計(jì)2012年下半年所有注塑產(chǎn)品返品率在8月達(dá)到12%之高，如圖4-1所示。根據(jù)客戶回復(fù)報(bào)告單可以發(fā)現(xiàn)在此時(shí)期內(nèi)加工注塑產(chǎn)品中現(xiàn)代某款暢銷車(chē)型的油箱蓋返品問(wèn)題最大，占所有返品的49%，如圖4-2上圖52%4-2下圖所示。4-3所示。發(fā)現(xiàn)油箱蓋“斷面變形”這一增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，還會(huì)造成產(chǎn)品延期交付；甚至導(dǎo)致現(xiàn)代汽車(chē)廠停工，TSX公司將承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。相于產(chǎn)品變形缺陷的解決可以提升產(chǎn)品質(zhì)量，大大降低產(chǎn)品的退貨率，增加關(guān)鍵客戶現(xiàn)代汽車(chē)廠的滿意度。關(guān)鍵客戶質(zhì)量特性面變形”問(wèn)題進(jìn)行深入研究，通過(guò)精益六DMAIC方法消除斷面變形這一從圖4-4很清晰的可以看到面差尺上的測(cè)量度數(shù)為1.75mm，但是根據(jù)確定項(xiàng)目范圍及目標(biāo)綱4-54-1SIPOC供方輸入過(guò)程輸出顧客過(guò)程結(jié)合生產(chǎn)流程圖和注塑車(chē)間SIPOC工作表（4-1所示），針對(duì)“斷面變形”的產(chǎn)品缺陷，TSX公司成立精益六項(xiàng)目組，從原材料采購(gòu)、注塑4-2檢驗(yàn)環(huán)加工基檢驗(yàn)結(jié)項(xiàng)目組結(jié)合生產(chǎn)流程圖4-5和檢驗(yàn)表4-2所示，發(fā)現(xiàn)“斷面變形”出現(xiàn)在產(chǎn)2012年公司作為現(xiàn)代汽車(chē)廠的零配件供應(yīng)商生產(chǎn)此款暢銷車(chē)型油在變形問(wèn)題，引起了客戶成本的增 程：郵箱蓋生產(chǎn)過(guò)程90%40開(kāi)一二三四五六定測(cè)分改控定義階段小依據(jù)TSX公司當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和最大客戶現(xiàn)代汽車(chē)廠對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求，必須對(duì)TSX公司在產(chǎn)的油箱蓋生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行改善，消除斷面變形缺陷；測(cè)量階測(cè)量階段是精益六DMAIC方法的第二個(gè)步驟作為承前啟后的部分。導(dǎo)致大Y這一問(wèn)題結(jié)果的小x中那些是主要原因那些事次要原因。對(duì)精益六的流程分析，揭示出成因和結(jié)果之間的潛在關(guān)系的分析過(guò)程。在本階段需要運(yùn)用大量的工具和方法來(lái)幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成和測(cè)量測(cè)量計(jì)4-6測(cè)量方法分測(cè)量方法（小樣法那些是合格品和不合格品且打亂順序的條件下交由質(zhì)檢員工使用現(xiàn)有測(cè)量通過(guò)上面的介紹使用小樣法從客戶處獲取被檢驗(yàn)為合格品與不合格品各1004-7所示。通過(guò)上述檢測(cè)，客戶提供的檢測(cè)結(jié)果與公司質(zhì)檢的檢測(cè)結(jié)果完全一致，面變形的成因進(jìn)行進(jìn)一步的分析，找出加工過(guò)影響斷面變形的主要原因，調(diào)分析階小樣法對(duì)測(cè)量系統(tǒng) 分析階段對(duì)于問(wèn)題成因相對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題可以分別為三步進(jìn)行：結(jié)合SIPOC圖對(duì)隱藏的X變量（成因）進(jìn)行推測(cè)；結(jié)合實(shí)際分析數(shù)據(jù)大膽提出關(guān)于成因的根本原因分4-3潛在故障911931138員工責(zé)任266126245155每周檢查553563884-94-3所示，歸納分析出影響變結(jié)合工程技術(shù)、的觀察，不難發(fā)現(xiàn)DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì)。通過(guò)試驗(yàn)結(jié)果分析查找真正原因。試驗(yàn)設(shè)計(jì)正交試驗(yàn)中各種導(dǎo)致實(shí)驗(yàn)結(jié)果變化的指標(biāo)被稱之因子。用英文字母A、B、C表示這些因子，每個(gè)因子都可以用不同的數(shù)值來(lái)表示當(dāng)前的狀態(tài)水平。在中每個(gè)因子的數(shù)值是根據(jù)現(xiàn)代汽車(chē)制造廠生產(chǎn)范圍和TSX公司在以往4-4所示。模具溫度定型壓力定型時(shí)間638571正交表的符號(hào)表示為L(zhǎng)n(qt)。如果用此公式來(lái)安排實(shí)驗(yàn)，L表示正交代碼，數(shù)碼t表示因素的水平為t，q表示最多能夠安排qn表示需要做n對(duì)因素A（模具溫度）、因素B（定型壓力）、因素C（定型時(shí)間）這三個(gè)間的交互作用可以忽略，故采用L9（34）4-5所示，eABCe變形量1111121222313334212352231623127311283233933212、正交試驗(yàn)結(jié)果分析（極差分析4-6所示。模具溫度定型壓力定型時(shí)間響程度繪制出三因素比較極差圖，如圖4-10所示。圖中定型壓力（B）的數(shù)值波通過(guò)以上的極差分析，不難發(fā)現(xiàn)正交試驗(yàn)方案中A1B3C34-模具溫度定型壓力定型時(shí)間724-8所示。定型壓力69變形量4-114-114.5120.06mm12據(jù)TSX公司以往對(duì)注塑產(chǎn)品進(jìn)行的定型參數(shù)考慮，并不是在一定范圍內(nèi)壓力越高斷面產(chǎn)生變形越小，過(guò)高的定型壓力會(huì)導(dǎo)致其他缺陷的產(chǎn)生，例如毛邊。取定型時(shí)間的試驗(yàn)范圍從30s到130s，每間隔20s選取一個(gè)時(shí)間數(shù)據(jù)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果4-9所示。定型時(shí)間3579變形量4-12給出了產(chǎn)品定型時(shí)間對(duì)斷面變形量產(chǎn)生的影響趨勢(shì)。從圖中可以觀1.34mm隨著時(shí)間從50秒增加到130秒的過(guò)，斷面變形量趨于平緩變化。實(shí)驗(yàn)說(shuō)明定模具溫度的試驗(yàn)范圍從60℃到85℃，每間隔5℃選取一個(gè)溫度數(shù)據(jù)，實(shí)驗(yàn)結(jié)4-10所示。變形量4-13對(duì)圖4-12的觀察發(fā)現(xiàn)，模具溫度的變化對(duì)于斷面變形趨于平緩。從855度測(cè)定一次變形量所得到的數(shù)值差距不大。實(shí)驗(yàn)說(shuō)明，通過(guò)運(yùn)用正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法，對(duì)上述3個(gè)變量的多因子分析發(fā)現(xiàn)定，●模具溫度：75分析階段小DOE正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品定型整個(gè)過(guò)程予以分析，可以得到影響變形的主要因素：（1）因素：?jiǎn)T工責(zé)任（2）機(jī)器因素：定型時(shí)間不夠、定型壓力不足、模具溫度不合適、零件改善階設(shè)備改勻的壓力配合，需要將現(xiàn)有壓裝定型設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)。TSX公司開(kāi)發(fā)部調(diào)集相關(guān)10帕壓力。更新的設(shè)備也由原來(lái)的4-14所示?！窦訌?qiáng)設(shè)備的日常保養(yǎng)和設(shè)備由原來(lái)的2天一次檢驗(yàn)，調(diào)整為一天2次檢驗(yàn)加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)以減少操作當(dāng)天需要加工零件操作說(shuō)明、注意事項(xiàng)和步驟要求員 一天必須通過(guò)對(duì)前面三個(gè)階段的研究分析，TSX公司針對(duì)油箱蓋產(chǎn)品的斷面變形問(wèn)生產(chǎn)車(chē)間對(duì)、設(shè)備、材料等各種生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的5S管理模式（整責(zé)人進(jìn)行點(diǎn)檢。改善后的車(chē)間如圖4-15所示。通過(guò)對(duì)定型設(shè)備、和管理三個(gè)方面實(shí)施改進(jìn)后，按照的定型壓力、件交由現(xiàn)代汽車(chē)廠進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果全部達(dá)到客戶要求。改善階段小●團(tuán)隊(duì)合作和力大幅提●為企業(yè)其他質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)提供指控制階控制階段是精益六DMAIC的最后一個(gè)階段，本階段的目標(biāo)是將前面項(xiàng)目改進(jìn)組針對(duì)產(chǎn)品加工生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)生產(chǎn)一線員工制定者提出可行性改進(jìn)意見(jiàn)的員工給予現(xiàn)金并列入重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)于態(tài)度散漫隱患，將項(xiàng)目成果到現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)中。具體措施如下：4-16本章節(jié)運(yùn)用TSX公司對(duì)油箱蓋斷面變形缺陷的改進(jìn)為實(shí)例，詳細(xì)介紹了精益六DMAIC方法在產(chǎn)品生產(chǎn)改進(jìn)項(xiàng)目中的具體應(yīng)用步驟。從產(chǎn)品問(wèn)題的一系列流程來(lái)展現(xiàn)精益六在汽車(chē)注塑零部件企業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)化的改善方法。全文總精益六已經(jīng)成為眾多企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的全新管理方法隨著越來(lái)越多的公司運(yùn)用精益六管理方法的應(yīng)用實(shí)施以及ＤＭＡＩＣ方法的標(biāo)精益六的研究也在不斷的擴(kuò)大其應(yīng)用的范圍尋找出精益生產(chǎn)和六兩種管理方法的卓越的管理模型——精益六的更高要求以及評(píng)估系本文通過(guò)運(yùn)用精益六ＤＭＡＩＣ方法對(duì)汽車(chē)注塑油箱蓋在定型階段司其他項(xiàng)目的改進(jìn)奠定可基礎(chǔ)通過(guò)改善項(xiàng)目的實(shí)施ＴＳＸ公司取得了如下公司建立了完整的項(xiàng)目改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益體系，為以后的精益六基于精益六管理建立了汽車(chē)注塑產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，增加了ＴＳＸ公司在業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司在企業(yè)文化、生產(chǎn)實(shí)踐、管理方法、培訓(xùn)等不同層面得到系統(tǒng)化和全面化的提升