人力資源管理正略鈞策職位評估系統(tǒng)課件

正略鈞策職位評估系統(tǒng)今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng)薪酬體系設(shè)計的整體原則一個前提三個公平三項匹配在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的獎勵、調(diào)整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本內(nèi)部公平：相對于公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的個人薪酬與職位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。薪酬體系建立的目的通過將員工薪酬與績效表現(xiàn)相掛鉤，對核心員工的進行激勵與約束，并使員工與公司分享利益，共擔(dān)風(fēng)險，從根本上解決薪酬與考核掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足的問題，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的建立以績效為導(dǎo)向的、公平的薪酬分配體系通過職位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的職位掛鉤，體現(xiàn)員工所在職位的價值；制定多樣化的補貼，實現(xiàn)對不同類別的人員的個性化激勵；為以后的薪酬決策提供管理工具搭建科學(xué)的、合理的薪酬框架通過對職位分類及等級矩陣的建立，打通人員晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向打通人員級別晉升通道正略鈞策按照以下思路為客戶設(shè)計薪酬管理體系與公司高管及相關(guān)人員進行充分、反復(fù)的溝通確定薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀薪酬策略制定與考核的掛鉤辦法形成薪酬方案工作分析，編制完善職位說明書職位價值評估形成薪酬制度內(nèi)部、外部薪酬調(diào)查123456根據(jù)內(nèi)部公平性、外部競爭力、員工貢獻來確定薪酬體系，公司應(yīng)通過制度管理保證薪酬體系的良好運行觀念方法目標(biāo)薪酬等級內(nèi)部公平性工作分析工作描述評估標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平外部競爭力市場定義調(diào)查研究政策線薪酬結(jié)構(gòu)付酬因素基于職位價值基于績效基于能力薪酬制度規(guī)范管理計劃預(yù)算管理溝通職位評估主要影響薪酬體系中的職位工資，但職位評估并不是確定職位工資的唯一依據(jù)，最終水平還要根據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果，確定每個職位的薪酬等級范圍根據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果和內(nèi)部職位價值評估結(jié)果確定每一個職位的職位薪酬等級范圍，例如，研發(fā)部的學(xué)科專家職位薪酬等級是7等（5000元－7000元）根據(jù)任職者的工作能力和工作經(jīng)驗等確定某員工具體的薪酬等級，例如根據(jù)研發(fā)部學(xué)科專家實際的工作能力和工作經(jīng)驗，確定其薪酬等級定位于2級（5500元）今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng)職位評估的發(fā)展職位評估是20世紀(jì)20年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術(shù)性管理方法，是通過對職位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定職位的相對價值的方法。目前這種技術(shù)方法已在美國、德國、日本等國得到了廣泛應(yīng)用，我國企業(yè)也開始逐步應(yīng)用。職位評估是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分，公司據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。職位評估的基本目的在于通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，確定公司各職位之間的相對價值，結(jié)合外部薪酬調(diào)查的結(jié)果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎(chǔ)。職位評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對組織中的各個職位進行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。在評估過程中，需要系統(tǒng)分析各職位對任職者的最低要求，并以此為依據(jù)，不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。職位評估的定義組織最關(guān)心的是通過職位評估：建立組織內(nèi)部職位的價值比較體系形成合理的職位級別系列制定系統(tǒng)化的薪酬體系職位評估的意義職位評估確定職位相對價值，體現(xiàn)該職位對公司的貢獻大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評估前評估后示例級別研發(fā)部市場部銷售部人力資源部…首席專家副總裁8部長7學(xué)科專家資深售前工程師部長65高級工程師高級售前工程師高級銷售代表招聘主管薪酬福利主管4工程師售前工程師3銷售代表2助理工程師人事專員1示例形成清晰的職位等級——職位地圖職位評估的結(jié)果公司什么時候需要進行職位評估？快速發(fā)展后公司合并后戰(zhàn)略調(diào)整后公司經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，公司內(nèi)部的職位相對價值會有所變化，因此，一般都會對職位價值進行重新評估幾個公司合并后，原先幾個公司的薪酬體系不相同，因此，有必要進行職位評估，實現(xiàn)公司各職位薪酬的內(nèi)部公平由于公司的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或者組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，公司內(nèi)部各職位的相對價值將發(fā)生變化，因此，需要進行職位評估正常發(fā)展中公司需要建立既體現(xiàn)職位價值，也能與外部市場對接的薪酬體系時，也需要職位評估職位評估常用的工具模型非分析法因素比較法排序法因素計分法分類法列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，選擇和確定標(biāo)桿職位后，圍繞標(biāo)桿職位將所有職位重要性排列起來，最終給排列的職位確定等級。適用于小企業(yè)優(yōu)點：簡單缺點：受評估者個人品質(zhì)影響大，不易找到對所有職位了解的評估者建立等級給出定義

然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中適用于政府部門和服務(wù)行業(yè)優(yōu)點：比排列法更準(zhǔn)確、客觀，能反映有關(guān)組織結(jié)構(gòu)缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè)將職位劃分出構(gòu)成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分把各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)得出每一職位的具體等級適用于中大企業(yè)優(yōu)點：比前兩種方法更嚴格、更精確缺點：操作較繁瑣先決定職位比較因素，并選擇標(biāo)桿職位，通過因素排列標(biāo)桿職位，給每個因素賦予貨幣值，排列其余職位，并確定工資。優(yōu)點：運用了更系統(tǒng)的職位比較缺點：應(yīng)用更為復(fù)雜，難以解釋因素的貨幣值，在多變的工作條件下，標(biāo)桿職位的參照性較脆弱分析法職位評估因素計分法是目前應(yīng)用最多的職位評估評方法，為國內(nèi)外企業(yè)廣泛使用，各種方法均有其優(yōu)缺點因素計分法1234標(biāo)尺評分法海氏計分法翰威特因素評分法美世國際職位評估法職位評估的主要步驟

準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制評價階段

數(shù)據(jù)處理階段

結(jié)果應(yīng)用階段職位評估主要步驟（一）組建職位評估委員會清崗，列出職位名稱目錄確定基準(zhǔn)職位確定職位評估系統(tǒng)基準(zhǔn)職位是組織中的關(guān)鍵有代表性的職位，為判斷職位間的相對價值提供標(biāo)準(zhǔn)。

準(zhǔn)備階段

職位評估主要步驟（二）對評估評估委員會成員講解職位評估系統(tǒng)職位評估委員會對某一職位進行試評估就試評估結(jié)果進行講解分析對所有基準(zhǔn)職位進行評估

評估階段

職位評估主要步驟（三）對評估數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理對出入較大的的職位重新評估完成所有的職位評估工作

數(shù)據(jù)處理階段

職位評估主要步驟（四）評估完基準(zhǔn)職位后，便可進行薪酬級別的設(shè)計，級別的多少基于：

-需要評估職位所覆蓋的范圍

-該范圍內(nèi)的自然分界線

-對目前或建議的組織結(jié)構(gòu)的分析緊接著進行薪酬級別的設(shè)計，需要為每一級別確定其對應(yīng)的薪酬范圍。

結(jié)果應(yīng)用階段

正略鈞策職位評估工具借鑒國外工具，并針對其不足，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)特點做了改進借鑒國外先進評估工具考慮國人使用特點及國內(nèi)企業(yè)經(jīng)驗避免國外評估工具重管理的不足123今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評估方法概述三、正略鈞策職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)的基本前提和假設(shè)評價因素背后存在國際認可的理論基礎(chǔ)，相對全面，穩(wěn)定可靠吸收正略鈞策長年項目實際運作經(jīng)驗，通過大量數(shù)據(jù)驗證所有因素都經(jīng)過抽象提煉，與職位相關(guān)，能夠從某個側(cè)面反映職位的差異評價因素之間不明顯重疊或相互包含，避免重復(fù)計算在一定程度上普遍適用于公司的所有職位，評價一般狀態(tài)，排除特殊因素所有評價因素都劃分為若干等級，有差別的反映職位的實際情況評價因素的定義與描述完備且客觀，不具有明顯的傾向性評價因素的結(jié)構(gòu)具有長期穩(wěn)定性，因素權(quán)重分配符合公司的基本價值取向正略鈞策職位評估系統(tǒng)設(shè)計依據(jù)職位價值來自具備最低任職條件的任職者持續(xù)有效的勞動投入。職位價值工作補償（持續(xù)）組織貢獻（工作產(chǎn)出）工作價值（工作投入）評價因素提煉過程——組織貢獻組織規(guī)模職位影響度組織貢獻例：盡管財務(wù)部部長的職責(zé)范圍在財務(wù)部門，但是，職責(zé)履行后的影響卻可能是集團層面的。再比如，項目成員的職責(zé)范圍僅僅局限在項目內(nèi)部，但是影響力可能波及到整個組織。工作領(lǐng)域部門/下屬單位整個組織影響程度團隊職位價值工作補償組織貢獻工作價值評價因素提煉過程——工作價值當(dāng)前投入歷史投入工作價值知識技能工作經(jīng)驗歷史投入創(chuàng)新溝通職責(zé)當(dāng)前投入職位價值工作補償組織貢獻工作價值評價因素提煉過程——工作補償精神壓力身心危害身體危害工作環(huán)境工作壓力工作補償職位價值工作補償組織貢獻工作價值為了保證勞動者能夠相對長期健康、穩(wěn)定的投入到工作中，就必須為勞動者因環(huán)境影響而導(dǎo)致的身心危害提供必要的經(jīng)濟補償。這部分補償不僅僅是出于勞動者恢復(fù)勞動以及保持健康的考慮，也是符合國家的法律法規(guī)要求，同時也能夠體現(xiàn)出對勞動者的尊重。正略鈞策職位評價系統(tǒng)包括三個維度，六個主因素組織規(guī)模影響度1.組織貢獻工作環(huán)境工作壓力3.工作補償創(chuàng)新溝通知識技能2.工作價值管理當(dāng)前投入歷史投入正略鈞策職位評估系統(tǒng)的六大因素因素子因素權(quán)重組織貢獻（工作產(chǎn)出）1.組織貢獻度組織規(guī)模30%職位影響度影響度影響范圍工作價值（工作投入）2.知識技能廣度20%深度3.創(chuàng)新范圍15%程度4.溝通范圍15%程度5.責(zé)任范圍15%程度工作補償6.環(huán)境條件工作環(huán)境5%工作壓力組織貢獻度：為組織規(guī)模系數(shù)與職位影響度分數(shù)相乘后的得分因素一：職位影響度－定義【因素定義】“職位影響度”指職位工作結(jié)果對實現(xiàn)工作、團隊、部門或整個公司整體目標(biāo)的影響程度。影響度：指某職位員工履行職責(zé)產(chǎn)生影響的程度，操作和戰(zhàn)術(shù)側(cè)重于對組織的短期（時間一般為1年以內(nèi)）影響、支持策略和核心策略側(cè)重于對組織的中期（時間一般為1-3年）影響，戰(zhàn)略影響和戰(zhàn)略決策側(cè)重于長期（時間一般為3年以上）影響；范圍：其中部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工履行工作職責(zé)所產(chǎn)生影響的范圍，而不是指職位本身所在的行政層級；有關(guān)部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務(wù)的組織,如部門內(nèi)部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務(wù)運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構(gòu)：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門根據(jù)公司收入和員工人數(shù)確定公司規(guī)模等級及等級系數(shù)，并結(jié)合后面的職位影響共同確定職位貢獻度為組織規(guī)模確定程度水平：1確定本身屬于以下哪一類別的組織；2利用組織規(guī)模機構(gòu)表中組織類別和收入二維矩陣確定公司的規(guī)模等級；3利用人員規(guī)模表，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對組織規(guī)模進行修正。公司規(guī)模等級

員工人數(shù)等級

1234567891011121314151123345667899101112212344567789101011123223455678891011111242334566789910111212523445677891010111213623455678891011111213733456678991011121213834456778910101112131393455678891011111213141034566789910111212131411445677891010111213131412455678891011111213141413456678991011121213141514456778910101112131314151555678891011111213141415因素一：組織貢獻度－組織規(guī)模因素一：組織貢獻度－職位影響度影響度范圍操作（短期影響）在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作戰(zhàn)術(shù)（短期影響）

根據(jù)組織經(jīng)營計劃履行生產(chǎn)產(chǎn)品的職責(zé)支持策略（中期影響）根據(jù)組織的遠景，建立和實施支持業(yè)務(wù)策略核心策略（中期影響）根據(jù)組織的遠景，建立和實施核心業(yè)務(wù)策略戰(zhàn)略影響影響組織發(fā)展及其使命、遠景和價值戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)組織發(fā)展和達到它的使命、遠景和價值工作在嚴格的監(jiān)督和指導(dǎo)下，根據(jù)規(guī)定的步驟和標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)根據(jù)特定目標(biāo)或計劃協(xié)助完成工作，需接受指導(dǎo)，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響根據(jù)特定計劃和目標(biāo)獨立完成工作，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響根據(jù)計劃和目標(biāo)制定自身工作計劃，工作的完成對于建立和實施業(yè)務(wù)策略有一定影響團隊獨立完成工作，達到確定目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)為主，對于本團隊工作結(jié)果有限的影響?yīng)毩⑼瓿晒ぷ?，可對人員進行指導(dǎo)，對本團隊的工作結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于本團隊結(jié)果有主要影響規(guī)劃和建立團隊的主要業(yè)務(wù)策略，對其他業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有部分影響，并影響公司策略部門建立和實施部門某方面業(yè)務(wù)策略（該業(yè)務(wù)支持公司主要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的開展），對本業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有部分影響建立和實施部門業(yè)務(wù)策略（該業(yè)務(wù)屬于重要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)），對本業(yè)務(wù)單位或中心的結(jié)果有重要影響建立和實施部門業(yè)務(wù)策略時（該業(yè)務(wù)屬于主要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)），對本業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有主要影響規(guī)劃和建立本部門的主要業(yè)務(wù)策略，對其他業(yè)務(wù)單位或部門的結(jié)果有部分影響，并影響公司策略公司帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu)在公司內(nèi)營運；在戰(zhàn)術(shù)問題上獲得總部的完全支援/指示；該機構(gòu)對于公司整體業(yè)績影響一般帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu)在公司內(nèi)營運；在業(yè)務(wù)的大部分方面,獲得策略和政策支持；該機構(gòu)對于公司整體業(yè)績影響較為重要帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu)在公司內(nèi)營運；在核心業(yè)務(wù)方面,獲得策略和政策支持;該機構(gòu)對于公司整體業(yè)績影響極為重要帶領(lǐng)整個公司部分主要業(yè)務(wù)的運營，能做出決策；或者提出專業(yè)建議，影響公司關(guān)鍵/戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略帶領(lǐng)整個公司的發(fā)展，創(chuàng)造、交流和實施公司遠景、使命，實現(xiàn)公司的價值12234567891111014134710因素一：職位影響度－說明及注意事項【注意事項

】本因素僅僅評價在正常履行職位職責(zé)時對組織的影響力，由于沒有正常履行職位職責(zé)而導(dǎo)致的消極影響不在考慮范圍之內(nèi)。這里的范圍是指職位作用發(fā)揮時的影響范圍而不是簡單的指該職位所處行政級別。職位所在行政層級與職位影響力的范圍成正比，但并不是唯一的決定因素，例如某些技術(shù)專家雖然隸屬于某個部門但其影響力可能是公司范圍的。對組織外部的團隊管理也考慮在內(nèi)因素二：知識技能－定義【因素定義】“知識技能”是指任職者為正常履行職位職責(zé)所必須具備的各種知識和技能，包括專業(yè)理論知識、實踐經(jīng)驗、操作技巧和管理方法等?！爸R技能”從該職位要求任職者掌握知識技能的廣度和深度兩個子因素進行界定。知識技能的深度：指某職位員工履行工作職責(zé)需對其知識和技能達到的熟練程度；知識技能的廣度：部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工進行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通的知識技能的范圍，而不是指職位本身所在的行政層級；有關(guān)部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務(wù)的組織,如部門內(nèi)部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務(wù)運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構(gòu)：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門因素二：知識技能了解遵照簡單的書面或口頭指導(dǎo)，了解各種既定工作規(guī)程。能夠閱讀各種參考材料、提取信息并進行基本運算?？赡苄钑娔X輸入或操作標(biāo)準(zhǔn)型號的機器，包括檢驗、記錄及張貼信息熟悉在某一特定或技術(shù)/行政職能領(lǐng)域內(nèi)具有廣泛的知識，包括對于相關(guān)政策與規(guī)程的了解。可遵照這些指導(dǎo)原則制定行動計劃?？赡苄枰褂镁茉O(shè)備并接受全面的調(diào)試與操作培訓(xùn)。能分析并詮釋復(fù)雜信息，并可修改現(xiàn)有慣例、規(guī)程或方法。需要不斷地學(xué)習(xí)才能保證在工作中地熟練應(yīng)用掌握具備相當(dāng)程度的專業(yè)知識，有特定的學(xué)歷背景要求。可通過技術(shù)數(shù)據(jù)編寫報告并進行詮釋。熟知所在領(lǐng)域的理論及標(biāo)準(zhǔn)運作方案?？蓞f(xié)助制定新方法與新規(guī)程，其中包括運用與多個專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的知識來解決實際問題精通深入了解某項公認的技術(shù)專長或某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深層理論和現(xiàn)有操作方式。能運用先進的知識與經(jīng)驗來創(chuàng)建新方法、方案與規(guī)程，其中包括全面理解與將該知識運用于解決一個以上主要專業(yè)領(lǐng)域中的實際問題。其原理來源于正式的教育或廣泛的實踐經(jīng)驗工作了解工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如無工作經(jīng)驗熟悉工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如1-3年工作經(jīng)驗掌握工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗精通工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗團隊了解團隊工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如1-3年工作經(jīng)驗熟悉團隊工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗掌握團隊工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗精通團隊工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-10年工作經(jīng)驗部門了解部門工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗熟悉部門工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗掌握部門工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-10年工作經(jīng)驗精通部門工作領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-10年工作經(jīng)驗公司了解公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-10年工作經(jīng)驗公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-10年工作經(jīng)驗公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗如10年以上工作經(jīng)驗廣度深度13524646835778109因素二：知識技能－說明及注意事項【注意事項

】應(yīng)注重職位所要求的知識技能，而不是目前的任職者所具備的實際知識技能水平每個級別里面所標(biāo)注的年限僅作為評估參考因素三：創(chuàng)新性－定義【因素定義】“創(chuàng)新性”指本職位為了解決問題而需要具備的創(chuàng)造性過程?！皠?chuàng)新性”從該職位創(chuàng)新成果的應(yīng)用范圍和創(chuàng)新程度兩個子因素來界定。創(chuàng)新的程度：指某職位員工履行工作職責(zé)需要達到的對工作創(chuàng)新的程度；創(chuàng)新的范圍：部門、工作、團隊和公司指的是員工工作過程中創(chuàng)新需達到的程度，而不是指職位本身所在的行政層級；有關(guān)部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工作本身團隊—指為完成某特定任務(wù)的組織,如部門內(nèi)部的二級部門、項目組等，包括多項工作部門—指公司的部門、辦事處，包括多個團隊公司—指可獨立開展業(yè)務(wù)運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構(gòu)：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門因素三：創(chuàng)新性跟從不需要改良，按工作指南或規(guī)程工作即可改進改良管理或操作工具、技巧和方法創(chuàng)造方法創(chuàng)造新的技巧和方法發(fā)明擁有市場上的新發(fā)明工作根據(jù)具體工作指南或規(guī)程工作在工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)公司內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新工作的新方法或技術(shù)在工作范圍內(nèi)的科學(xué)和技術(shù)上的新發(fā)明團隊根據(jù)團隊工作指南或團隊規(guī)程工作在團隊工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)公司內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新團隊工作范圍的新方法或技術(shù)在團隊工作范圍內(nèi)的科學(xué)和技術(shù)上的新發(fā)明部門根據(jù)部門相關(guān)規(guī)定工作在部門工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)公司內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新部門工作范圍的新方法或技術(shù)部門工作范圍內(nèi)的科學(xué)和技術(shù)上的新發(fā)明公司根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定工作在公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)公司內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新公司核心業(yè)務(wù)或跨職能領(lǐng)域范圍的新方法或技術(shù)公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域范圍內(nèi)的科學(xué)和技術(shù)上的新發(fā)明創(chuàng)新的范圍創(chuàng)新的程度11124646835718109因素三：創(chuàng)新性－說明及注意事項【注意事項

】創(chuàng)新成果的應(yīng)用范圍不僅僅由職位所處的行政級別所確定，行政級別較低的職位所做出的創(chuàng)新成果同樣可能在公司范圍內(nèi)使用創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新也包括管理創(chuàng)新。因素四：溝通－定義【因素定義】溝通按溝通對象的身份分為組織內(nèi)部和組織外部。這里的組織指整個公司?！皽贤ā笔侵冈撀毼粸榱碎_展工作而需要與組織內(nèi)外部人員進行的信息交流與溝通過程。溝通的程度：指某職位員工履行工作職責(zé)與內(nèi)外部人員溝通的方式，以及溝通需達到的影響程度；溝通的范圍：指某職位員工履行工作職責(zé)需要溝通的組織范圍；有關(guān)內(nèi)部和外部的定義如下：內(nèi)部—指整個公司組織內(nèi)，如公司內(nèi)員工、團隊、部門、子分公司之間等外部—指整個公司組織外，如政府機構(gòu)、外部供應(yīng)商、外部銷售商等溝通的程度溝通的范圍傳達通過各種方式獲得或提供信息交流向他人解釋事實、慣例、政策等影響向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服說服他人接受整個建議和項目策略性決定與持不同觀點，但有共同目標(biāo)的人達成一致意見，完成策略性決定內(nèi)部內(nèi)部指整個公司組織內(nèi)從組織內(nèi)部獲取或提供資料信息在組織內(nèi)部向他人解釋事實、慣例、政策等在組織內(nèi)部向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法在組織內(nèi)部說服他人接受整個建議和項目在組織內(nèi)部與持不同觀點，但有共同目標(biāo)的人達成一致意見,完成策略性決定外部外部指整個公司組織外從組織外部獲取或提供資料信息在組織外部向他人解釋事實、慣例、政策等在組織在組織外部向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法在組織外部說服他人接受整個建議和項目在組織外部與持不同觀點，但有共同目標(biāo)的人達成一致意見,完成策略性決定因素四：溝通12345678910因素四：溝通－說明及注意事項【注意事項

】內(nèi)部溝通不包括上級與下屬之間的正常溝通。因素五：責(zé)任－定義【因素定義】“責(zé)任”是指某職位履行職責(zé)過程中對工作結(jié)果進行決策范圍和決策程度；責(zé)任的程度：指某職位員工履行工作過程中對結(jié)果所起的決策程度；責(zé)任的范圍：部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工履行職責(zé)過程中作出決策的范圍，主要與職位本身所在的行政層級相關(guān)；有關(guān)部門、工作、團隊和公司的定義如下：工作—指員工個人的工