第九章 組織變革與組織文化(新)

第九章組織變革與組織文化［教學目的］：通過本章的學習使學生理解［教學重難點］：

［教學方法］：講授，案例分析

［教學時效］：6學時

［教學內(nèi)容］：第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比森）組織變革——就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化：政治經(jīng)濟政策調(diào)整、經(jīng)濟體制變革、市場需求變化科技進步的影響資源變化的影響：原材料、資金、能源、人力資源、專利使用權(quán)競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求通過變革保障信息溝通渠道暢通，滿足快速決策的要求組織成長：克服機構(gòu)重疊、權(quán)責不明、人浮于事等導致的低效率提高組織整體管理水平的要求二、組織變革的類型與目標組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革——組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革——指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導性變革——指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務流程進行重新構(gòu)造。以人為中心的變革——組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。組織變革的目標：如圖9-1所示變革目標變革目標使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性使組織更具環(huán)境適應性圖9-1組織變革的目標三、組織變革的內(nèi)容（組織變革具互動性和系統(tǒng)性，但在不同發(fā)展時期，有不同側(cè)重點。）對人員的變革：指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務與工作再設計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對技術(shù)與任務的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的舉措1）組織扁平化：使組織變”扁”2）裁員使組織變”瘦”3）團隊建設使組織變”柔”4）大組織內(nèi)部”小組織化經(jīng)營”使組織變”小”二、組織形式發(fā)展組織形式發(fā)展的趨勢化大為小，分而治之；化剛為柔，增加彈性；化繁為簡，減少層次；化零為整，協(xié)調(diào)合作；化實為虛，集中優(yōu)勢創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)形式：團隊式組織結(jié)構(gòu)團隊型組織中以\o"自我管理團隊"自我管理團隊SMT（Self-managedTeam）作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施\o"自主管理"自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。\o"惠普"惠普、\o"施樂"施樂、\o"通用汽車"通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特征是：\o"工作團隊"工作團隊做出大部分決策，選拔\o"團隊"團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老板"；\o"信息溝通"信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其\o"培訓計劃"培訓計劃的大部分內(nèi)容。它有如下特點1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在\o"柔性生產(chǎn)"柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的基礎上，團隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及\o"供應品"供應品。2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過\o"交叉培訓"交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務。3.“一站式”服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權(quán)．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態(tài)和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行“一站式”服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了\o"價值增值"價值增值中一個或多個環(huán)節(jié)的全部工作。4.高層管理者驅(qū)動轉(zhuǎn)向為市場驅(qū)動，\o"管理者角色"管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經(jīng)營績效負責，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機會。中層管理者大為簡化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷鶎庸芾砣藛T提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統(tǒng)設計等關鍵的資源，協(xié)助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動創(chuàng)新過程，扮演設計師和教練的角色。在基于速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發(fā)時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；\o"自我管理團隊"自我管理團隊能夠獨立完成\o"價值增值"價值增值的一個或多個環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團隊實現(xiàn)多方合作奠定了基礎。在市場需求驅(qū)動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。虛擬組織形式：虛擬組織是社會及組織發(fā)展到一定階段出現(xiàn)的產(chǎn)物，主要特點有：組織結(jié)構(gòu)的虛擬性（虛擬組織一般不具有法人資格，組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡型的）；構(gòu)成人員的虛擬性（虛擬組織的構(gòu)成人員一般不歸屬于該組織）；辦公場所的虛擬性（虛擬組織基本上沒有集中的辦公場所，在保證工作績效的前提下，員工的辦公場所依員工自己的要求自行安排）；核心能力的虛擬性（虛擬組織核心能力的形成除了依靠內(nèi)部發(fā)展外，更多地通過電子信息網(wǎng)絡與外部其他組織進行聯(lián)系，以形成網(wǎng)絡核心能力）。虛擬企業(yè)的概念：企業(yè)在堅持自身核心業(yè)務和技術(shù)優(yōu)勢，按照功能需要、互惠互利、自愿結(jié)合的原則，通過與在其他領域也擁有卓越技術(shù)的企業(yè)或知識群體聯(lián)合，利用現(xiàn)代信息溝通技術(shù)建立的一個合作網(wǎng)絡或企業(yè)聯(lián)盟。虛擬企業(yè)使企業(yè)的組織由企業(yè)的內(nèi)部伸向了企業(yè)的外部，增強了組織的柔性和快速反應能力，可以更有效地向市場提供商品和服務，完成一個企業(yè)不能承擔的市場功能。網(wǎng)絡組織網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術(shù)、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡組織的其他重要職能的外部機構(gòu)之間的關系。圖中的虛線代表這種合同關系。從本質(zhì)上講，網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的管理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關系上。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對松散的契約（正式的協(xié)議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。采用網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的組織，他們所做的就是通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設一個物理和契約"關系"網(wǎng)絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡型企業(yè)組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關系。學習型組織（彼得·圣吉，第五項修煉）學習型組織特指這樣一種組織：

第一，是在信息化、全球化條件下，因為信息迅速更新、環(huán)境不斷變化、競爭不斷加劇，而產(chǎn)生的一種組織形式；

第二，這種組織進行一種組織化的、互動式、研討式的學習，以及具有相應的組織結(jié)構(gòu)，在學習上實行科學化的管理方式；

第三，這種組織具有較高的團隊智商，能夠激發(fā)每一個成員學習和創(chuàng)新的活力；

第四，這種組織在讓每一個成員升級的同時，能夠突破自身和外部限制，不斷升級。三、組織變革的阻力組織變革不僅是對組織中的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)設計進行調(diào)整，而且是以組織中活動內(nèi)容甚至方向的變動為基礎進行的上述調(diào)整。這種調(diào)整必然會導致不同活動在組織中的相對重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權(quán)力和地位發(fā)生變化，因此，任何組織變革都可能遇到來自組織成員個人或群體因?qū)ψ兏锊淮_定后果的擔憂而引發(fā)的阻力。個人阻力出于對自身利益的考慮經(jīng)濟上的原因?qū)ΜF(xiàn)有權(quán)力和地位的保護心理上的影響調(diào)整已習慣的工作方式對失敗的恐慌對績效拉大的懼怕團體阻力人際關系調(diào)整：組織結(jié)構(gòu)變動：責權(quán)利的重新調(diào)整和安排變革的實施過程1）分析變革的必要性2）了解變革的方法和約束條件*技術(shù)變革*結(jié)構(gòu)變革*人員變革3）選擇變革戰(zhàn)略*自上而下推進*自下而上推進*雙向推進4）化解阻力*溝通*參與*求得支持*談判*強制*人事調(diào)整5）實施變革需注意的問題*時機把握*變革的范圍第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征㈠組織文化的基本概念文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括了物質(zhì)文化（硬文化）和精神文化（軟文化）兩個方面。狹義的文化：即精神文化，指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化的核心＝價值觀念和思維方式文化的特點：民族性多樣性相對性沉淀性延續(xù)性整體性文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動，推動社會歷史的發(fā)展，同時，人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。海能：企業(yè)文化是”有關企業(yè)的價值觀念和行為準則，它們是組織成員共同的思想體系科特：企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。組織文化------是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風和傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機整體。它本能地具有一種內(nèi)在的凝聚力和感召力，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和首創(chuàng)精神，為組織塑造良好的整體形象。㈡組織文化的主要特征1。超個體的獨特性2。相對的穩(wěn)定性3。融合繼承性4。發(fā)展性二、組織文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容㈠組織文化的結(jié)構(gòu)1。潛層次的精神層2。表層的制度系統(tǒng)3。顯現(xiàn)層的組織文化載體組織文化的結(jié)構(gòu)如圖9-1所示。物質(zhì)文化物質(zhì)文化產(chǎn)品行為規(guī)范制度文化精神文化方法論價值觀社會責任感組織追求領導制度工作環(huán)境物質(zhì)設備人際關系圖9-1組織文化的結(jié)構(gòu)（二）組織文化的內(nèi)容組織文化的內(nèi)容如圖9-2所示。組織素養(yǎng)組織素養(yǎng)組織精神倫理規(guī)范組織文化組織的價值觀圖9-2組織文化的內(nèi)容1、組織的價值觀組織的價值觀是組織內(nèi)部管理層和全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點2、組織精神組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。3、倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的，由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。4、組織素養(yǎng)組織素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身體狀況等。三、組織文化的功能組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對待利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現(xiàn)的處事為人哲學；不是社交活動，而是社交方式；不是運動會的獎牌，而是獎牌折射出來的榮譽感；不是新聞，而是對新聞的評論；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是組織管理活動，而是造成那種管理方式的原因。總之，組織文化滲透在組織一切活動之中，是組織的靈魂所在。組織文化的功能1。整合功能組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。2。適應功能組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速地適應外部環(huán)境因素的變化。3。導向功能組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。4。發(fā)展功能組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。5。持續(xù)功能組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而立即消失。四、繼承與融合，在塑造組織文化處理好幾種關系（一）規(guī)則與感情（二）競爭與人和（三）功利與情義（四）忠誠與理性（五）集權(quán)與分權(quán)（六）節(jié)儉與享樂五、組織文化塑造的基本目標（一）培育能弘揚優(yōu)秀中華文化的干部隊伍1、學而優(yōu)作為現(xiàn)代組織的管理者，首先應是個學者，成為一個真正的知本家。2、已身正（1）敬事（2）克已（3）戒得（4）不驕（5）質(zhì)直（6）寬眾（7）慮下（8）知禮3、人為本（1）把員工看成是最寶貴的財富（2）使企業(yè)成為員工溫馨的家（3）以德治為主（道之以德，齊之以禮，有恥且格）（4）使企業(yè)的利益和員工的利益緊密結(jié)合（已欲立而立人，已欲達而達人)4、義利兼(1)堅持義利兼顧(2)強調(diào)以義取利(3)以同贏共利為上5、重誠信(1)要高度認識誠信是無價之寶(2)要學會依法維護誠信6、和為貴(禮之用，和為貴)（二）形成為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的價值觀組織的目標是什么，職工為什么而奮斗？這集中反映了組織管理人員及職工的價值觀，也是組織文化的核心內(nèi)容。現(xiàn)代組織，必須有向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務的價值觀。（三）確立以人為本的價值取向人是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，是組織最重要的資本，是企業(yè)振興發(fā)展之源。組織的興衰成敗，關鍵在于人。（四）建立緊張、認真、務實、文明的工作作風職工工作作風是人們行為方式的具體表現(xiàn)，是人們精神面貌的反映，也是組織競爭力的重要影響因素?，F(xiàn)代組織的文化建設，要求把職工培養(yǎng)成有理想、有道德、有文化、有紀律的新型勞動者，要求建立人與人之間新型的互助合作關系。緊張、認真、文明生產(chǎn)，正是勞動紀律、職業(yè)道德和文化修養(yǎng)、精神文明建設的重要內(nèi)容。六、組織文化的分類(科特)價值觀（個人/集體）；地域（東方/西方）科爾：《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》1、強力型企業(yè)文化(1)特點：強力型文化促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(2)原因：A員工目標一致，方向明確；B提高員工的積極性；C提供了必要的管理機制，避免了人們對官僚的依賴。(3)文化棋手的作用：積極與消極(帶領人們往錯誤方向前進的可能性)2、策略合理型企業(yè)文化“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關聯(lián)的企業(yè)文化是與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應的文化”原先存在適應性文化，經(jīng)營業(yè)績好。但環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)文化未加調(diào)整，不適應性日漸突出，業(yè)績惡化。3、靈活適應型企業(yè)文化公司早期領導制定并組織實施與環(huán)境適應的長期經(jīng)營目標和戰(zhàn)略----經(jīng)營獲得成功----形成”力量雄厚”的企業(yè)文化，其核心在于重視企業(yè)各方面的需要(顧客，股東，員工)，并強調(diào)領導才能的重要性----公司繼任管理者致力于維護企業(yè)文化中適應市場的核心內(nèi)容(根據(jù)市場環(huán)境的變化進行文化變革)七、組織文化的形成與發(fā)展

(SHEIN，組織文化，《組織行為與過程》)（一）組織文化的創(chuàng)造組織文化的創(chuàng)造有兩條途徑：１、圍