構(gòu)建經(jīng)營(yíng)管理太極圖

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客戶導(dǎo)向下的效益是經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀，而管理的核心價(jià)值觀是效率。兩者無(wú)疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎(chǔ)是績(jī)效。因而它們具有共同的價(jià)值主張，這就是高績(jī)效。所以說(shuō)，企業(yè)的高績(jī)效文化，其本源是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的本質(zhì)決定的。為什么是高績(jī)效？因?yàn)閺膹V義來(lái)看，不論是經(jīng)營(yíng)的高效率，還是管理的高效率，其基礎(chǔ)都來(lái)自一個(gè)共同的價(jià)值鏈：“管理是為了組織的績(jī)效而存在，是使一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績(jī)效的工具”（德魯克語(yǔ)），外部績(jī)效是企業(yè)效益的前提條件。

從客戶角度來(lái)看，其價(jià)值觀非常樸實(shí)務(wù)實(shí)，低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)。他在選擇企業(yè)時(shí)，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)效率和績(jī)效的選擇。因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)高效率和高績(jī)效的企業(yè)，才能符合其價(jià)值觀的基本要求。客戶的價(jià)值觀決定了企業(yè)的價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)與管理的核心價(jià)值觀也由此而定。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的就是建立在這一基本價(jià)值觀之上的。在經(jīng)營(yíng)模式方面，企業(yè)的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由。在管理模式方面，企業(yè)的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。從整體上看，這一模式將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jī)效，有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡?？梢灾v，企業(yè)的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理太極圖變成了由實(shí)踐意義的企業(yè)模式。構(gòu)建企業(yè)的太極圖從世界一流企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，因經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、服務(wù)的客戶的不同，在經(jīng)營(yíng)模式上差異很大，但不同經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)上并不存在世界一流。但同樣也會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些世界領(lǐng)先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領(lǐng)先的一流的管理，并實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)均衡。作為比較與衡量指標(biāo)，就是人均效率。世界領(lǐng)先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率時(shí)其優(yōu)秀的主要標(biāo)志。或者說(shuō)，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。中國(guó)企業(yè)在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位與經(jīng)營(yíng)，對(duì)于一個(gè)還十分弱小的公司來(lái)講，無(wú)疑是明智的選擇，因?yàn)椤盎钕氯ィ瞧髽I(yè)的硬道理”，公司要活下去，對(duì)以一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講，要成長(zhǎng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必須依據(jù)公司的現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部的管理，通過(guò)引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過(guò)管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管講，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。在經(jīng)營(yíng)職能上，必須真正建