現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理問題研究

中國人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（201712）批次

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真實(shí)姓名：周程

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所屬服務(wù)站：富陽教學(xué)服務(wù)中心

指導(dǎo)教師：張瑩老師

現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理問題研究

【摘要】：

一個(gè)企業(yè)的績效管理推行程度關(guān)系到這個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，目前我國國有企業(yè)正處于攻堅(jiān)階段，然而其績效管理的推行與發(fā)展卻并不容樂觀。在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能最多發(fā)揮百分之三十，而科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠把另外百分之七十的潛能也發(fā)揮出來。本文首先介紹績效管理和國有企業(yè)的概念，并說明國有企業(yè)政企結(jié)合的特殊性，隨后指出國企績效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業(yè)氛圍方面——領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高、人事部門定位不合理、員工認(rèn)識(shí)不足；績效管理體系設(shè)計(jì)方面——指標(biāo)兩極化、評(píng)估形式化、考核方式單一化、考核周期不合理、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)薄弱、不重視溝通反饋。對(duì)此，本文有針對(duì)性的提出了對(duì)策建議：加大國企改革力度、營造良好的實(shí)施氛圍、科學(xué)設(shè)計(jì)績效體系，并結(jié)合實(shí)例加深探討，提出國有企業(yè)績效管理要依照企業(yè)特點(diǎn)，因勢利導(dǎo)，循序漸進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】：國有企業(yè)，績效管理，問題，對(duì)策

【正文】：

績效管理，是一種風(fēng)靡全球的提升企業(yè)經(jīng)營管理的方法，不論國內(nèi)國外，許多企業(yè)趨之若騖，視如真經(jīng)，但不可否認(rèn)的是，它也是一個(gè)公認(rèn)的世界級(jí)難題。有人說，績效管理猶如一把雙刃劍，是科學(xué)更甚藝術(shù)，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。在我國，績效管理理念的引進(jìn)雖然為推進(jìn)國有企業(yè)改革和發(fā)展注入了一股新的活力，但是大多數(shù)國有企業(yè)卻沒能很好地運(yùn)用這門管理“藝術(shù)”，實(shí)施績效管理的效果并不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性、提高工作效率和提升企業(yè)效益的作用，反而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。本篇筆者將根據(jù)現(xiàn)代國企的特點(diǎn)，對(duì)績效管理在國企發(fā)展推行過程中存在的主要問題進(jìn)行分析和探討，試提出一些有利于國企績效管理推行的對(duì)策建議。

一、績效管理概述

績效是評(píng)價(jià)一切實(shí)踐活動(dòng)的有效尺度和客觀標(biāo)準(zhǔn)。所謂績效管理，通常是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門和員工，進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評(píng)價(jià)、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其根本目的就是為了不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績效的改善，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢哉f，績效管理是一個(gè)嚴(yán)密的管理工作體系，它的有效執(zhí)行能為組織完成多種任務(wù)，如衡量個(gè)人績效、選拔評(píng)估人才、幫助制定薪酬、環(huán)境塑造、設(shè)備更新等，甚至對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)也有一定積極的促進(jìn)作用。

二、現(xiàn)代國有企業(yè)績效管理的特點(diǎn)分析

（一）國有企業(yè)的定義和特殊性

國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產(chǎn)歸國家所有，并按《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例》規(guī)定登記注冊(cè)的非公司制的經(jīng)濟(jì)組織。由于國有企業(yè)出資人只有或主要為國家，其全部資本或主要股份歸國家所有，因此，國有企業(yè)性質(zhì)比較特殊，可以說是一個(gè)政治組織和經(jīng)濟(jì)組織交織的實(shí)體。雖然國有企業(yè)也從事一定的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但并不以營利為唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業(yè)的日常工作中起到比較大的指導(dǎo)作用，再加上長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的運(yùn)作，導(dǎo)致國有企業(yè)較其他公司制企業(yè)相比，在管理規(guī)范化等方面都有很大欠缺。

（二）國有企業(yè)與其他所有制企業(yè)績效管理特點(diǎn)的比較

企業(yè)的性質(zhì)和內(nèi)部關(guān)系決定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企業(yè)在推行績效管理方面也存在差異。其績效管理特點(diǎn)簡單說來有以下兩方面不同：

首先，由于經(jīng)營管理的是國有資產(chǎn)，在企業(yè)問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對(duì)傳統(tǒng)，因此對(duì)于績效管理的理解接受的過程也相對(duì)較長；跨國公司或股份制企業(yè)由于企業(yè)文化更接近西方，因此能夠地較好引進(jìn)和推進(jìn)績效管理體系，。

其次，在績效管理成果方面不同，國有企業(yè)績效管理實(shí)施過程中由于受企業(yè)體制弊端的影響較多，常常難以深入推進(jìn)；而跨國公司或股份制公司，由于企業(yè)管理大多較為科學(xué)規(guī)范，且善于運(yùn)用績效管理體系的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目的，通常這類企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理目的的成功率最高。

三、績效管理在國有企業(yè)推行過程中存在的主要問題和原因

中國傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，以皇權(quán)、威信為重，宣揚(yáng)集體主義精神和絕對(duì)忠誠等，國有企業(yè)又是中國傳統(tǒng)管理的典型代表者，因此，當(dāng)國有企業(yè)與績效管理體系相融合必然會(huì)產(chǎn)生問題。主要表現(xiàn)在以下兩大方面：

（一）在推行績效管理時(shí)的企業(yè)氛圍不足

1、國企績效管理人素質(zhì)不高，對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不透徹

許多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常把績效管理全部交由人事部去操作，領(lǐng)導(dǎo)者的不夠重視使得績效壓力無法傳達(dá)到公司的每一階層，這對(duì)于企業(yè)的績效管理工作開展是十分不利的。目前國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般是由上級(jí)組織部門選派，這種政治性質(zhì)成分較多的任命制選拔出來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，常常缺乏一個(gè)作為企業(yè)家的意識(shí)和覺悟，觀念更新較差，因此在新管理理念的推行上就很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2、國企績效管理推行部門的定位和人員配置不合理

人力資源部門是企業(yè)實(shí)施績效管理的關(guān)鍵部門，在績效管理全過程中起到積極的推動(dòng)作用。然而，在現(xiàn)代大多數(shù)國有企業(yè)中，人事管理工作仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，人事管理部門充當(dāng)?shù)闹皇菆?zhí)行者角色，且由于在國企中，負(fù)責(zé)人事管理工作的很多是在企業(yè)內(nèi)資歷較老的員工，其思想和人事管理方法都較為傳統(tǒng)，并不具備現(xiàn)代人力資源管理人員的素質(zhì)。近年來，有些國有企業(yè)順應(yīng)發(fā)展的需要，引進(jìn)年輕的人事專員，但這些人雖然具有較為豐富的理論知識(shí)及變革創(chuàng)新的熱情，在經(jīng)驗(yàn)方面以及對(duì)企業(yè)歷史、運(yùn)作管理方面的認(rèn)識(shí)卻還存在不足，因此難以將理論與實(shí)踐相結(jié)合。

3、國企績效管理的基礎(chǔ)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不足

績效管理能夠持續(xù)和諧地開展下去，與其基礎(chǔ)執(zhí)行者——企業(yè)員工的理解和支持是分不開的。但長期以來，由于國有企業(yè)的特殊性，致使其比其它企業(yè)享有更多更穩(wěn)定的福利待遇，且國企市場開放度相對(duì)較小，內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制，因此，員工們大多安于現(xiàn)狀，危機(jī)意識(shí)較為薄弱，習(xí)慣于被動(dòng)地接收企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示工作，缺乏對(duì)自我素質(zhì)提升的覺悟，因而常常很難積極主動(dòng)地去理解、接受先進(jìn)的管理理念。

（二）企業(yè)績效管理體系不完善

1、國有企業(yè)績效考核指標(biāo)不科學(xué)

國企績效考核指標(biāo)通常表現(xiàn)為“兩極化”模式：（1）績效考核指標(biāo)過粗。由于國企長期以來政治事務(wù)性工作較多，崗位職責(zé)劃分并不十分清晰，崗位工作專業(yè)性不強(qiáng)，因此設(shè)定指標(biāo)時(shí)常以通用為主，與被考核人的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，無法量化或可量化指標(biāo)所占比重較低，致使后期考核主觀評(píng)價(jià)較多，考核結(jié)果產(chǎn)生較大失衡或趨向平均主義。（2）績效考核指標(biāo)過細(xì)?，F(xiàn)在不少的國有企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己在管理上與其他企業(yè)的差距，急于提升管理檔次，過度追求指標(biāo)量化，力求能一步達(dá)到理想水平。這樣的做法貌似科學(xué)、合理，但是卻忽略國企的現(xiàn)狀和問題，因而考核指標(biāo)執(zhí)行起來的操作性較差。

2、國有企業(yè)績效激勵(lì)機(jī)制建設(shè)薄弱

國有企業(yè)因政企合一的特殊性，從過去到現(xiàn)在，都要求員工以服從組織、服從大局為重，提倡以高度的政治責(zé)任心從事本職工作，忽略了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，造成了國企員工大多數(shù)都有“干多干少一個(gè)樣，干好干壞沒差別”的想法。根據(jù)員工激勵(lì)理論，如果員工長期得不到應(yīng)有的、有效的、適當(dāng)?shù)募?lì)，其努力工作的積極性和工作的有效性就勢必受到影響，在執(zhí)行績效計(jì)劃時(shí)，不僅不能很好地發(fā)揮應(yīng)有的業(yè)務(wù)水平，更不用說進(jìn)一步提升自我，為實(shí)現(xiàn)公司的整體績效而努力。另外，當(dāng)前有些國有企業(yè)也開始加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，但由于方式上不夠科學(xué)，如表現(xiàn)為簡單的倒扣，變成負(fù)激勵(lì)且沒有系統(tǒng)性，因此員工產(chǎn)生不滿情緒后，也漸漸散失對(duì)績效管理的熱情和信心，影響績效管理的推進(jìn)。

（三）績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性

所謂績效標(biāo)準(zhǔn)就是績效評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，也就是各績效指標(biāo)所占的權(quán)重。我們通常講考核要有針對(duì)性，即要針對(duì)不同類別的人員采用不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，要符合“同類相比，不同類不可比”原則。比如決策者、執(zhí)行者兩者在技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系能力方面的要求就有所不同。因此，不同類型的人應(yīng)采用不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不可一概而論。如決策者和執(zhí)行者采用一樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所得出的結(jié)果是值得懷疑的。

（四）績效管理的作用發(fā)揮不夠明顯

績效管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用，由于很多國有企業(yè)的性質(zhì)比較特殊，大多帶有一些行政模式的影子，因此現(xiàn)代化的績效管理模式難以發(fā)揮有效的作用，很多時(shí)候績效管理工作流于形式，使得員工在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)金分配方面不能與實(shí)際的績效保持一致，因此導(dǎo)致員工在工作過程中不能獲得足夠的信任以及支持，對(duì)員工的工作積極性有很大的影響，進(jìn)而影響到國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。

（五）執(zhí)行力度不夠，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制

績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，這個(gè)過程是通過員工和他或她的上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成的，可以說績效溝通決定了績效管理的進(jìn)程，決定了績效管理所朝良性還是惡性方向發(fā)展。目前，我們對(duì)績效管理的實(shí)施情況沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，我們做的只是制定考核辦法，其具體執(zhí)行情況，辦法是否可行，是否需要改進(jìn)等我們都無從知道。這樣勢必造成信息溝通不暢，形成管理障礙，因此，需要建立監(jiān)督檢查機(jī)制來對(duì)績效管理實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。

四、推進(jìn)國有企業(yè)績效管理的對(duì)策分析

（一）在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的績效管理實(shí)施氛圍

1、發(fā)揮國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的在績效管理中的主體地位

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中起到承上起下的橋梁作用，向上對(duì)公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績效提高負(fù)責(zé)，是績效管理在企業(yè)內(nèi)推行的源動(dòng)力，其作用貫穿績效管理流程的始終，推動(dòng)績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施，是績效管理中十分重要的主體角色。因此：

（1）國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識(shí)到自己在績效管理乃至企業(yè)管理中的重要角色，解放思想，更新觀念，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，關(guān)注市場變化，不斷提高自身思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，努力使自己成為具有中國特色、務(wù)實(shí)高效以及卓越開拓精神的“高級(jí)經(jīng)理人”。只有當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有能力，而且有動(dòng)力對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)時(shí)，一個(gè)企業(yè)的績效管理才能真正落實(shí)到實(shí)處，真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

（2）創(chuàng)新國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選拔機(jī)制有利于從源頭篩選優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。國有企業(yè)首先應(yīng)定位在企業(yè)上，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不是“官”，而是“企業(yè)家”、“企業(yè)經(jīng)理人”，因此要以“職業(yè)化”、“公開化”、“市場化”作為現(xiàn)代國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選拔標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)選拔機(jī)制。吳邦國在2000年中央企業(yè)工委工作會(huì)議上也曾提出，“要把黨管干部的原則和董事會(huì)依法選擇經(jīng)營管理者，以及經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來，改變簡單套用黨政干部的標(biāo)準(zhǔn)來選拔企業(yè)干部、用管理黨政干部的方法來管理企業(yè)干部的做法?！?/p>

2、正確定位人力資源部門，引進(jìn)和培育專業(yè)HR經(jīng)理人

一個(gè)優(yōu)秀合格的人力資源部門能夠運(yùn)用系統(tǒng)思維的方法對(duì)績效管理從整體上和宏觀上進(jìn)行全盤考慮和操作。要想使人力資源部門在國有企業(yè)績效管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用，正確定位和人才的培育是十分重要的。

（1）要將人力資源部門定位為決策部門

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運(yùn)用系統(tǒng)的思維方法從整體上和宏觀上進(jìn)行全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實(shí)施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作為后盾支持。權(quán)力定位并不僅僅是將部門名稱更正，而是要真正從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，因此，要徹底改變國企人力資源部門執(zhí)行者的角色，確實(shí)賦予其決策部門的定位，充分發(fā)揮應(yīng)用的職能，只有這樣才能使國企人力資源部真正成為企業(yè)績效管理推行的關(guān)鍵助力部門。

（2）引進(jìn)和培育適合國企的HR經(jīng)理人

HR經(jīng)理人是企業(yè)績效管理建設(shè)過程中的一個(gè)非常重要的角色，既是績效管理變革的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者和實(shí)施者，也是變革的協(xié)調(diào)處理中心和宣傳中心。為了有效推進(jìn)國有企業(yè)績效管理，就必須大力引進(jìn)和培育適合國企特色的HR經(jīng)理人。何為適合國企特色呢？即除了具有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)和豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以外，還要求盡可能做到素質(zhì)全面，如擁有較強(qiáng)的政治敏銳性和較好的心理承受力；富有學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力；具備良好的親和力和影響力以及強(qiáng)有力的推進(jìn)力等。

3、大力開展績效宣傳和績效培訓(xùn)，提高員工的思想認(rèn)識(shí)

（1）有利于消除誤解和認(rèn)識(shí)上的偏差。

通過開展績效宣傳和培訓(xùn)工作，能使企業(yè)員工對(duì)績效管理有一個(gè)全面而系統(tǒng)的理解，使其認(rèn)識(shí)到實(shí)施績效管理不但對(duì)組織有利而且對(duì)個(gè)人也有益，績效的提高是組織和個(gè)人的“雙贏”，這樣，思想認(rèn)識(shí)上的提高，也將促使其更加積極主動(dòng)地配合執(zhí)行績效計(jì)劃。

（2）有利于學(xué)習(xí)績效管理的操作技能。

績效管理中有許多操作技能，例如如何操作績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如何評(píng)分，如何進(jìn)行績效溝通、反饋等。通過績效培訓(xùn)，使員工正確掌握這些技能，在績效管理體系推進(jìn)過程中能有效地運(yùn)用這些管理手段，確?？冃w系的順利實(shí)施，較好的達(dá)到績效管理的目的。

（二）完善企業(yè)績效管理體系

績效管理是一種過程導(dǎo)向的方法。通過績效管理，組織能確定、度量職工的核心能力和績效水平，并同職工進(jìn)行溝通，根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬，使組織獲得最大的生產(chǎn)率。它以企業(yè)和組織目標(biāo)為導(dǎo)向，視組織和職工為更大的共同有機(jī)體的必要組成部分。為了管理績效，高層經(jīng)理必需有很強(qiáng)的溝通能力，能讓職工清楚地了解組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略，使職工清楚自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?？冃Ч芾淼氖且粋€(gè)完整的循環(huán)，而不是一個(gè)階段或者一個(gè)時(shí)點(diǎn)的工作，是通過考核者和職工的持之以恒的不斷對(duì)績效管理和實(shí)現(xiàn)績效管理的各項(xiàng)指標(biāo)改進(jìn)的循環(huán)過程，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)（PDCA循環(huán)），即績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果使用。如圖4.2.1

圖4.2.1績效管理循環(huán)過程圖

1、抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立科學(xué)性績效指標(biāo)

績效考核指標(biāo)要與企業(yè)經(jīng)營實(shí)況和戰(zhàn)略相符。不同的公司戰(zhàn)略會(huì)形成不同的人力資源管理環(huán)境，在不同的人力資源環(huán)境中又需要采取不同的績效管理策略。因此，在制定績效考核前先要了解企業(yè)經(jīng)營實(shí)況，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將績效指標(biāo)與之掛鉤，從戰(zhàn)略目標(biāo)開始逐級(jí)分解指標(biāo)，按“企業(yè)→部門→崗位”層層分解，同時(shí)也有效地將績效壓力自上而下地傳遞到每位員工身上?？冃в?jì)劃周期內(nèi)目標(biāo)和成果應(yīng)區(qū)別與崗位說明書崗位職責(zé)、工作任務(wù)活動(dòng)和工作計(jì)劃某階段工作內(nèi)容或流程詳細(xì)定義。如圖4.2.2

圖4.2.2績效計(jì)劃的過程

通過對(duì)崗位的職責(zé)、任職資格、工作環(huán)境等進(jìn)行調(diào)查、分析，對(duì)崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評(píng)比、估價(jià)，這樣，得出各個(gè)崗位的量值指標(biāo)相對(duì)客觀、具體且可以易于衡量測度，考核指標(biāo)不過分量化或過分粗泛。

2、建立具有可行性的績效激勵(lì)體系

績效管理要想充分發(fā)揮作用必須借助于激勵(lì)體系的良好支持。國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套操作性強(qiáng)的績效激勵(lì)體系，并能夠有力地貫徹執(zhí)行。另外，在激勵(lì)的方式上可以更多地結(jié)合國企的特點(diǎn)，例如用責(zé)任感、榮譽(yù)感和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、工作的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)等精神和物質(zhì)相結(jié)合的激勵(lì)方式，滿足職工多方面的激勵(lì)需要，調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性，最終達(dá)到提高組織績效的目的。

（三）績效指標(biāo)要有針對(duì)性

績效考評(píng)是檢驗(yàn)員工績效的主要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針對(duì)現(xiàn)有績效考評(píng)的實(shí)施情況，我們應(yīng)從績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法和考評(píng)結(jié)果的處理方面加以改進(jìn)。

不同特質(zhì)的員工，其能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)模型以及心理潛質(zhì)是不相同的，因此應(yīng)該設(shè)計(jì)出不同的考評(píng)表，以提高績效考評(píng)執(zhí)行的效果。一般而言，每個(gè)崗位的指標(biāo)體系可以從工作態(tài)度（包括思想道德品質(zhì)）、工作能力、工作業(yè)績（包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間以及成本）三個(gè)方面來構(gòu)成。

（四）積極發(fā)揮績效管理的作用

在績效改進(jìn)方面應(yīng)該要對(duì)具體的目標(biāo)進(jìn)行量化和確定，使得目標(biāo)變得更加具體，有助于企業(yè)的績效管理不斷深入推進(jìn)。在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行績效管理是為了對(duì)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行掌握，從而采取相應(yīng)的措施對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性；在企業(yè)的長期發(fā)展過程中實(shí)施績效管理是為了通過短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的快速以及可持續(xù)發(fā)展。在績效管理過程中應(yīng)該要正確地把握目標(biāo)導(dǎo)向，消除多元目標(biāo)之間的矛盾與沖突。當(dāng)前很多國有企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)都會(huì)采用相應(yīng)的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工積極性，常見的激勵(lì)措施有員工的晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等，通過這些措施的實(shí)踐，可以有效地提高員工的整體素質(zhì)。

（五）加強(qiáng)執(zhí)行力度，建立監(jiān)督檢查機(jī)制

為了更好的了解績效管理的實(shí)施情況，改進(jìn)績效管理工作，人力資源部門有必要對(duì)績效管理的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，方法有兩個(gè)：1、建立月考核制度?？己藘?nèi)容主要針對(duì)工作業(yè)績，由被考核者的直接上級(jí)對(duì)被考核者的工作業(yè)績以及工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄和評(píng)價(jià)。這只是簡單的記錄考核，但意義非常重要，是年終考核的重要依據(jù)。2、對(duì)績效管理執(zhí)行情況進(jìn)行抽查，并作為對(duì)企業(yè)人力資源狀況考核的依據(jù)，其目的不在于懲罰，而在于監(jiān)督，促進(jìn)績效管理的有效實(shí)施。

五、相關(guān)實(shí)例分析

為了更形象地說明如何有針對(duì)性地推行國企績效管理，下面結(jié)合筆者從業(yè)的某國有建設(shè)集團(tuán)（以下簡稱某國有公司）為例進(jìn)一步深入分析。某國有公司是一家市屬重點(diǎn)的國有建設(shè)企業(yè)，1998年根據(jù)市政府要求由市建工局成建制而成，該公司是一家典型的國有企業(yè)，多年來雖面向市場經(jīng)營，積極發(fā)展，但思想認(rèn)識(shí)上改變不大，機(jī)關(guān)管理作風(fēng)尤在，企業(yè)缺乏活力。去年新一任領(lǐng)導(dǎo)班子上臺(tái)后，意識(shí)到市場競爭的激烈和企業(yè)管理的不足，要求組織人事部門負(fù)責(zé)策劃，盡快建立一套科學(xué)的績效管理體系。筆者認(rèn)為，某國有公司開展績效管理，應(yīng)當(dāng)著重從以下三個(gè)階段中把握實(shí)施細(xì)節(jié)：

（一）推行績效管理的籌備階段

針對(duì)某國有公司企業(yè)管理的規(guī)范性較差、制度執(zhí)行力度不夠、崗位職責(zé)不明晰的情況，推行績效管理前，首先必須做好兩件事：一是要在全公司范圍內(nèi)開展一系列的績效管理宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)重視，特別是要針對(duì)占有公司人數(shù)比例1/4的主任級(jí)人物，應(yīng)當(dāng)將這部分人視為宣傳動(dòng)員的重點(diǎn)。二是要盡快做好企業(yè)定編定崗工作，明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)，形成系統(tǒng)的完整的崗位說明書，分清責(zé)任，明確分工，為績效考核做好充分的前期準(zhǔn)備。同時(shí)，由于某國有公司組織人事部門實(shí)力較弱、人員配置較少且素質(zhì)不高，短時(shí)間內(nèi)如果要推行績效管理體系，其經(jīng)驗(yàn)與水平上的不足必然會(huì)使體系的推行受到影響，因此，鑒于這種情況，建議要與一些大型或?qū)I(yè)的人力咨詢公司合作策劃，積極尋求他們的幫助和指導(dǎo)，并且也要加強(qiáng)自身內(nèi)功、提高部門專業(yè)素質(zhì)作為企業(yè)長久關(guān)注和重視的工作。

（二）績效體系設(shè)計(jì)階段

一是確定企業(yè)的績效目標(biāo)和方式，根據(jù)某國有公司國有企業(yè)的特殊情況，要以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和市國資委每年下達(dá)的年度指標(biāo)為前提，確定企業(yè)的全年績效目標(biāo)，然后結(jié)合已明確的崗位職責(zé)，制定一套切實(shí)可行的動(dòng)態(tài)績效管理辦法，建立“計(jì)劃->考核->反饋->輔導(dǎo)->改進(jìn)”循環(huán)式績效管理制度，實(shí)行優(yōu)勝劣汰的考核機(jī)制。二是合理科學(xué)地設(shè)置績效考核指標(biāo)，可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，其中計(jì)劃任務(wù)（即分解目標(biāo)）指標(biāo)應(yīng)占較大比重，一般是由全年績效目標(biāo)制定各部門績效目標(biāo)，再由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門分配到的績效目標(biāo)分解給部門成員，形成個(gè)人的計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)部分。另外，指標(biāo)還要針對(duì)不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定，某國有公司主要分為經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)和基層員工三個(gè)類別，因此在指標(biāo)上也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，如經(jīng)理級(jí)要從責(zé)任心、工作品質(zhì)、工作效率、工作技能、分析決策、授權(quán)、計(jì)劃與組織、指揮與監(jiān)控、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)能力、發(fā)展人才等方面考慮，主任級(jí)要從責(zé)任心、工作品質(zhì)、工作效率、工作技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通協(xié)調(diào)、計(jì)劃與組織、學(xué)習(xí)及發(fā)展等方面考慮，而基層員工則是可以從責(zé)任心、工作品質(zhì)、工作效率、工作技能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通、計(jì)劃與組織、學(xué)習(xí)及發(fā)展這八大方面來量化制定指標(biāo)。三是根據(jù)某國有公司績效目標(biāo)及每三個(gè)月召開一次工作安排的司務(wù)會(huì)，建議某國有公司采取以季度為周期的績效考核。

（三）績效管理實(shí)施階段

要將某國有公司開展績效管理真正當(dāng)作改善和提升企業(yè)管理的契機(jī)，從領(lǐng)導(dǎo)者做起，堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則，杜絕一切形式主義行為。特別注意以下兩點(diǎn)：一是評(píng)估和反饋工作要落到實(shí)處，可以采用面談、總經(jīng)理意見信箱以及公司OA局域網(wǎng)等多種方式加強(qiáng)策劃者、考核者與被考核者之間的溝通反饋，并且組織人事部門要對(duì)考核全過程進(jìn)行有效的跟蹤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并在下一周期的績效考核中及時(shí)加以改進(jìn)，確?？冃Ч芾砉ぷ鞒掷m(xù)有效地進(jìn)行。二是要真正做到激勵(lì)有依據(jù)，創(chuàng)新建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。長久以來，某國有公司員工激勵(lì)方面做的工作很少，唯一的激勵(lì)是年終優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金。而優(yōu)秀員工的評(píng)選通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體開會(huì)研究，從部門推薦的候選名單中篩選出來的，不論是部門推薦還是領(lǐng)導(dǎo)篩選都沒有根據(jù)個(gè)人實(shí)際的績效做參考，也無從參考，因此主觀因素較多。甚至有一年公司某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)安全問題，可是依然在年終時(shí)候?qū)⒐景踩恐魅瘟腥雰?yōu)秀員工名單，分管領(lǐng)導(dǎo)推薦理由為若不評(píng)上或許會(huì)打擊部門下一年的工作積極性。因此，某國有公司在推行新的績效管理體系時(shí)，一定要建立一套可行性強(qiáng)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)的激勵(lì)機(jī)制，如考核結(jié)果優(yōu)秀——工資上調(diào)兩級(jí)、通報(bào)表揚(yáng)，良好——工資上調(diào)一級(jí)，合格——工資不變，不合格——待崗查看半年。除了獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)外，還可以針對(duì)國企的特點(diǎn)，如結(jié)合黨支部的推優(yōu)工作、選優(yōu)參加上級(jí)組織的各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)等來作為激勵(lì)員工的方式。對(duì)于績效不佳的人除了給予警告，更要給其提供有針對(duì)性的改進(jìn)意見或發(fā)展支持，如果一年內(nèi)累計(jì)三次考核不合格者，可作為調(diào)動(dòng)工作或自動(dòng)離職處理，因考核后產(chǎn)生的職位空缺，也可以從考核優(yōu)秀者中用內(nèi)部招聘競爭上崗的形式進(jìn)行補(bǔ)充，要讓員工逐步接受這種的考核方式和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

綜上所述，國有企業(yè)績效管理體系不能盲從快進(jìn)，或是妄圖一步到位，而是應(yīng)當(dāng)在借鑒和消化西方先進(jìn)管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的特殊性和實(shí)際情況，從基礎(chǔ)入手，從細(xì)節(jié)著眼，循序漸進(jìn)地推行，使員工績效逐步提高從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，隨著國企改革的持續(xù)深入以及企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的不斷優(yōu)化，國有企業(yè)的績效管理階段性考核也將越來越多地關(guān)注這些來自企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的動(dòng)態(tài)變化，相應(yīng)地與之調(diào)整，使其更加有利于企業(yè)的發(fā)展。有人曾預(yù)言，績效管理體系將是中國企業(yè)培育世界級(jí)競爭力最為重要的管理制度體系。因此，現(xiàn)代國有企業(yè)要想做大做強(qiáng)、在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，探索和建立一套與之相適應(yīng)的績效管理體系是必由之路。

（四）績效管理體系實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)

對(duì)于績效管理體系實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)，本文首先進(jìn)行了調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)，查閱員工績