現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制培訓(xùn)教材 -11955課件

現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制培訓(xùn)教材(PPT88頁)現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制培訓(xùn)教材(PPT88頁)主題第一部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的理論框架第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究第三部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理案例第四部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的操作建議2主題第一部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的理論框架2第一部分企業(yè)成本管理的理論框架一、企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容3第一部分企業(yè)成本管理的理論框架一、企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理4一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展傳統(tǒng)的成本管理全球化技術(shù)革命法規(guī)變換利益相關(guān)者的行動(dòng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的環(huán)境和競爭的現(xiàn)實(shí)對(duì)企業(yè)管理提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)競爭現(xiàn)實(shí)新的競爭者產(chǎn)品生命周期變短新的風(fēng)險(xiǎn)客戶的更高要求管理的挑戰(zhàn)靈活性和適應(yīng)性時(shí)間壓縮管理的復(fù)雜性產(chǎn)品成本削減對(duì)信息的高度重視5全球化現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的環(huán)境和競爭的目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū)1、企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能化；2、缺乏市場效益觀念；3、只重視要素管理，忽視了成本動(dòng)因管理；4、割裂了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系；5、廉價(jià)的人工成本導(dǎo)致企業(yè)忽視成本制度建設(shè)；6、拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼7、花錢的人多，管錢的人少8、運(yùn)動(dòng)式管理根源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟(jì)環(huán)境。6目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū)1、企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表存貨損益表銷貨成本管理決策7產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表損益表管理決策7二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢(shì)全局性——以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)非財(cái)務(wù)信息——提供了更多的非財(cái)務(wù)信息8二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢(shì)8戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理9戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)1、成本的源流管理思想

管理學(xué)上把成本分為兩種，一種是戰(zhàn)略成本，指做正確決策(DoRightThings)，比如開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，進(jìn)入什么樣的市場；另一種是執(zhí)行成本，指在最優(yōu)化的成本效益比的情況下執(zhí)行公司決策(DoThingsRight)。人們往往看到的是對(duì)第二種成本的控制，而忘記了要“清源”先需要“正本”。10現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)102、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集112、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想11(三)過程管理成本是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果。成本管理中存在一個(gè)十分突出的問題是成本管理措施如何融合到具體的業(yè)務(wù)過程和管理過程之中，使成本管理措施能夠得到順利實(shí)施，使成本管理方法能夠真正發(fā)揮作用。在一家企業(yè)，原材料和人工的成本可以借助會(huì)計(jì)系統(tǒng)核算得很清楚，這兩個(gè)方面的成本因此也就便于控制，但如何通過減少浪費(fèi)和提高設(shè)備的利用率以降低制造費(fèi)用，仍然有待于人們不懈地努力。12(三)過程管理12三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義現(xiàn)代企業(yè)成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是成本管理向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競爭優(yōu)勢(shì)的手段。它是企業(yè)如何利用成本管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。13三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義現(xiàn)代企業(yè)成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的1414四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析2、價(jià)值鏈分析3、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析4、作業(yè)成本管理5、目標(biāo)成本法15四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析15第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究一、戰(zhàn)略定位分析二、價(jià)值鏈分析三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析四、作業(yè)成本管理五、目標(biāo)成本法16第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究一、戰(zhàn)略定位分析16宗旨外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOT戰(zhàn)略分析,選擇長期目標(biāo)戰(zhàn)略定位分析年度目標(biāo)價(jià)值鏈分析成本動(dòng)因分析目標(biāo)成本管理作業(yè)成本管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施,控制17宗旨外內(nèi)SWOT戰(zhàn)略分析,選擇長期目標(biāo)一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對(duì)抗競爭者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略18一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武

戰(zhàn)略選擇集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)19戰(zhàn)略選擇集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范三種競爭戰(zhàn)略的特別之處特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚戰(zhàn)略目標(biāo)廣闊市場廣闊市場狹窄市場競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)行業(yè)最低成本獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)某一特定市場中的獨(dú)特性或低成本生產(chǎn)線優(yōu)先選擇廣泛的多樣性定位于所選細(xì)分市場20三種競爭戰(zhàn)略的特別之處特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚戰(zhàn)略目標(biāo)廣闊特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚生產(chǎn)重點(diǎn)盡可能低的成本，高質(zhì)量和重要的產(chǎn)品特征差異性創(chuàng)新適用于所選細(xì)分市場營銷重點(diǎn)低價(jià)格議價(jià)和獨(dú)特的差異性企業(yè)為所選細(xì)分市場服務(wù)的獨(dú)特能力21特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚生產(chǎn)重點(diǎn)盡可能低的成本，高質(zhì)量和重競爭戰(zhàn)略對(duì)所需技能、報(bào)告系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的影響戰(zhàn)略成本領(lǐng)先所需機(jī)能及資源巨額資本投資流程設(shè)計(jì)技能嚴(yán)格的生產(chǎn)監(jiān)督便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)組織和報(bào)告要求嚴(yán)格的成本控制頻繁的、詳細(xì)的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)化的組織和政策戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)成本會(huì)計(jì)和經(jīng)營控制22競爭戰(zhàn)略對(duì)所需技能、報(bào)告系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的影響戰(zhàn)略所需機(jī)能戰(zhàn)略差異性集聚所需機(jī)能及資源強(qiáng)大的營銷能力產(chǎn)品生產(chǎn)組織企業(yè)的質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的聲譽(yù)特定戰(zhàn)略目標(biāo)下成本領(lǐng)先與差異性的技能與資源組織和報(bào)告要求基于嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵(lì)研究、產(chǎn)品開發(fā)、制造和營銷個(gè)只能之間的協(xié)調(diào)特定戰(zhàn)略目標(biāo)下成本領(lǐng)先與差異性的政策戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)管理控制經(jīng)營與管理控制23戰(zhàn)略所需機(jī)能及資源組織和報(bào)告要求戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)23投資報(bào)酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報(bào)酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)投資報(bào)酬率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率24投資報(bào)酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報(bào)酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，大規(guī)模定制模式應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化利益。在現(xiàn)實(shí)生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價(jià)格比。既要降低成本，又要?jiǎng)?chuàng)造出差異化的價(jià)值。25融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，二價(jià)值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

2、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析

3、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析

“作業(yè)鏈”從實(shí)物的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性，而“價(jià)值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性。26二價(jià)值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析2627271、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

制造業(yè)之內(nèi)部價(jià)值鏈新產(chǎn)品研發(fā)→產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)→購買原材料→生產(chǎn)制造與包裝→倉儲(chǔ)運(yùn)輸→銷售及顧客服務(wù)281、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析制造業(yè)之內(nèi)部價(jià)值鏈282、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析

巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝成10磅（1磅等于0.45千克）一包。這些巧克力塊被送到糖果生產(chǎn)廠，由糖果生產(chǎn)廠商將其融化，生產(chǎn)巧克力塊和糖果。后來，廠商意識(shí)到運(yùn)輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工成本。巧克力生產(chǎn)商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說明了供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的互利關(guān)系，這一關(guān)系是通過整個(gè)價(jià)值鏈以及價(jià)值鏈中業(yè)務(wù)活動(dòng)的戰(zhàn)略成本分析實(shí)現(xiàn)的，巧克力生產(chǎn)只是其中的一部分。資料來源：（美）羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，《管理會(huì)計(jì)》（會(huì)計(jì)教材譯叢，原書第4版），機(jī)械工業(yè)出版社，2000年9月第1版。第14頁292、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝3、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析

企業(yè)外部價(jià)值鏈分析：一種是產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供應(yīng)商(上游企業(yè))及主要顧客(下游企業(yè))作出成本與利潤分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價(jià)值鏈中的位置，

一種是競爭對(duì)手分析303、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析企業(yè)外部價(jià)值鏈分析：30價(jià)值鏈分析之間的關(guān)系：首先要考慮行業(yè)價(jià)值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的定位問題；然后，再進(jìn)行竟?fàn)帉?duì)手價(jià)值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析，具體落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最后，考慮內(nèi)部價(jià)值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程。31價(jià)值鏈分析之間的關(guān)系：31三戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因通過對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。32三戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。通過1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因331．經(jīng)濟(jì)規(guī)模結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因33（1）這些因素的形成常需較長時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。（2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因特點(diǎn)34（1）這些因素的形成常需較長時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)系3．時(shí)機(jī)選擇。企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力。4、全面質(zhì)量管理5、員工對(duì)企業(yè)的向心力執(zhí)行性成本動(dòng)因351．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。執(zhí)執(zhí)行性成本動(dòng)因特點(diǎn)：1、與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因。2、這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無固定的因素。3、其形成與改變均需較長時(shí)間。36執(zhí)行性成本動(dòng)因特點(diǎn)：36執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動(dòng)因的目的在于正確計(jì)算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方式下，分析無形成本動(dòng)因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)。從無形成本動(dòng)因著手來加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。37執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：37四作業(yè)成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度對(duì)成本的扭曲，但是后來運(yùn)用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決成本扭曲問題的本意。隨著運(yùn)用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多，發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)，于是，利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實(shí)務(wù)紛紛涌現(xiàn)，這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會(huì)計(jì)“相關(guān)性的再獲”而受到普遍的贊譽(yù)。38四作業(yè)成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度作業(yè)成本管理的內(nèi)容通過對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。

作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析39作業(yè)成本管理的內(nèi)容通過對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線2、產(chǎn)品定價(jià)3、客戶盈利能力分析4、產(chǎn)品替代5、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品6、削減產(chǎn)品40產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線401、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。他們沒有看到為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用的。411、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線41累積銷售曲線圖

銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重42累積銷售曲線圖銷售收入比重110%90%70%50%30%2、產(chǎn)品定價(jià)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)羅克韋爾國際公司的成本扭曲432、產(chǎn)品定價(jià)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)433、客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個(gè)體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一個(gè)新課題，但它絕對(duì)重要。管理人員必須確信對(duì)公司做出了相當(dāng)大貢獻(xiàn)的客戶得到了足夠的重視。一個(gè)能夠報(bào)告客戶獲利能力的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)。443、客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個(gè)體或客戶顧客分類坐標(biāo)

企業(yè)獲取的盈利高盈利低盈利A鉑金B(yǎng)黃金C鐵D鉛低成本高成本服務(wù)顧客的成本銀行中止多項(xiàng)“免費(fèi)午餐”服務(wù)。45顧客分類坐標(biāo)企業(yè)獲取的盈利高盈利低盈利A鉑金B(yǎng)黃金C鐵D鉛4、產(chǎn)品替代在許多情況下，顧客對(duì)于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價(jià)格較低，也許就會(huì)很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨(dú)特產(chǎn)品付出50%的價(jià)格溢價(jià)，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價(jià)格溢價(jià)。464、產(chǎn)品替代在許多情況下，顧客對(duì)于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一5、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。有資料表明：產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品成本的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，因而會(huì)有不同的成本，所以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問題。475、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。有資料表明：產(chǎn)6、削減產(chǎn)品

上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。有時(shí)即使有些產(chǎn)品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認(rèn)為，這些產(chǎn)品是對(duì)獲利產(chǎn)品的補(bǔ)充。從滿足顧客需要和銷售的角度來講，企業(yè)必須擁有全面的產(chǎn)品線。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實(shí)能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤達(dá)到最大化，可以繼續(xù)對(duì)不獲利產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。否則，要對(duì)之進(jìn)行停產(chǎn)處理。486、削減產(chǎn)品上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的作業(yè)分析1、消除作業(yè)2、選擇作業(yè)3、作業(yè)共享49作業(yè)分析1、消除作業(yè)49

NVANVAVANVAVANVAVA

1、消除作業(yè)VA=增值活動(dòng)NVA=非增值活動(dòng)目標(biāo)：減少或去消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)

存儲(chǔ)操作移動(dòng)和操作存儲(chǔ)包裝和收貨原材料1等待2產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)501、消除作業(yè)VA=增值活動(dòng)目標(biāo)：減少或去消除那些不2、選擇作業(yè)從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。不同的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè)，例如不同的產(chǎn)品銷售策略，會(huì)產(chǎn)生不同的銷售作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生成本，因此每項(xiàng)產(chǎn)品的銷售策略會(huì)引發(fā)不同的成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，也會(huì)有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業(yè)鏈。512、選擇作業(yè)513、作業(yè)共享通過以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計(jì)特殊的部件。通過制造單元、多技能工人降低直接人工成本。生產(chǎn)外包523、作業(yè)共享52五目標(biāo)成本法美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)——豐田汽車公司的社長張富士夫名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，意義非同尋常。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額10％，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會(huì)計(jì)制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng)——目標(biāo)成本法。

53五目標(biāo)成本法美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十豐田現(xiàn)場管理方式:豐田巨額利潤的秘密作

者:(日)門田安弘著,李偉,李晴譯東方出版社2005年1月1日豐田模式(精益生產(chǎn)的18個(gè)黃金法則)作

者:湘財(cái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院編中國建材工業(yè)出版社2005年3月1日54豐田現(xiàn)場管理方式:豐田巨額利潤的秘密作

者:(日)門田安弘1、目標(biāo)成本管理的基本概念目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)向的一種有助于同時(shí)達(dá)到高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法，從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴性及交貨期等目標(biāo)，并透過從上流到下流的所有過程，試圖同時(shí)達(dá)到為降低成本及確保綜合利潤為目標(biāo)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。551、目標(biāo)成本管理的基本概念目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)目標(biāo)成本制度建立概念規(guī)劃與市場分析生產(chǎn)設(shè)計(jì)與價(jià)值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)利潤目標(biāo)成本制定目標(biāo)價(jià)格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本按照什么確定？56目標(biāo)成本制度建立概念規(guī)劃與生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)與目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)制定目標(biāo)2、目標(biāo)成本法的基本程序第一階段，以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第二階段，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第三階段，運(yùn)用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本

572、目標(biāo)成本法的基本程序第一階段，以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一階段以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一步，制定目標(biāo)售價(jià)消費(fèi)者需求研究方法、競爭者市價(jià)分析方法第二步，制定目標(biāo)利潤

第三步，制定目標(biāo)成本

（1）總目標(biāo)成本的制定——產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃

（2）目標(biāo)成本的分解——零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃58第一階段以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一步，制定目標(biāo)售價(jià)第二階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一步，計(jì)算成本差距

估計(jì)成本-目標(biāo)成本=成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)）第二步，采用超部門團(tuán)隊(duì)方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合同步工程方法、拆卸重裝工程方法、會(huì)議討論法、標(biāo)桿法、競爭對(duì)手成本解析、價(jià)值工程方法、

59第二階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一步，計(jì)算成本差距

估計(jì)成本-第三階段運(yùn)用持續(xù)改善成本法達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。進(jìn)入生產(chǎn)階段，企業(yè)可利用持續(xù)改善成本法來逐步降低成本，以達(dá)到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。與目標(biāo)成本法的第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)，集中精力設(shè)法降低制造和傳遞成本。60第三階段運(yùn)用持續(xù)改善成本法達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)過程中確小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病戰(zhàn)略成本管理重在防病61小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病61第三部分企業(yè)成本管理案例解析62第三部分企業(yè)成本管理案例解析62美國西南航空公司

的成本管理之道63美國西南航空公司

的成本管理之道63美國西南航空公司的歷史資料１９６７年開始籌建；１９７１年正式運(yùn)營；１９７３年只擁有４架飛機(jī)，只飛３個(gè)城市（達(dá)拉斯、休斯頓、圣安東尼奧）；７０年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班；８０年代以得州為基地向外擴(kuò)張，先后開通了與得州比鄰的４個(gè)州的短途航班，繼而開通進(jìn)一步向外輻射的新航線１９９５年，航線已涉及１５個(gè)州３４座城市，擁有１４１架客機(jī)如今，已成為美國第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JETBLUE、AIRTRAN）每天提供超過2700個(gè)航班，運(yùn)送將近6400萬名旅客?！敦?cái)富》雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司”

64美國西南航空公司的歷史資料１９６７年開始籌建；64西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展市場，與公司的成本管理是分不開的。65西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展市場，與公司的成本管理一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。在美國相對(duì)成熟的航空市場，利潤較高的長途航線基本被瓜分，利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航空審時(shí)度勢(shì)，選擇了以汽車為競爭對(duì)手的短途運(yùn)輸市場，實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭。66一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機(jī)場登機(jī)尋座飛行途中下機(jī)赴目的地公司：網(wǎng)上購票選擇交通不堵塞的機(jī)場靈活就座取消免費(fèi)點(diǎn)心統(tǒng)一機(jī)型方便使用和維修67二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機(jī)3、公司收支平衡做得相當(dāng)好西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。1999年，國際油價(jià)大幅下跌，最低的時(shí)候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對(duì)這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當(dāng)年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價(jià)升到每桶22美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。683、公司收支平衡做得相當(dāng)好684、適度的負(fù)債2002年底，西南航空手頭有15億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長途航運(yùn)市場，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。694、適度的負(fù)債695、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊該公司2005年度凈賺5.48億美元，在2004年度凈利潤3.13億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的75.1％。利潤大幅上漲是因?yàn)楣緩V泛使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊。由于國內(nèi)飛機(jī)使用的燃油主要依靠進(jìn)口，而各大航空公司并不能獨(dú)立直接購買，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成本一直大大高于境外航空企業(yè)。705、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊706、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價(jià)值鏈，許多人會(huì)說"航空配餐"、"飛機(jī)維護(hù)"是利潤非常豐厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個(gè)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中賺取部分的利潤。就象您拿出去100元，但回收回來40元，好像您在配餐中賺取了40元，其實(shí)您損失的還不僅僅是100元。因?yàn)榕洳托枰膹S房人員設(shè)備都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費(fèi)用，人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算來，成本可能要800元以上了。為了提供一個(gè)5元的航空餐食，航空公司可能花費(fèi)100多元的成本，還可能引來投訴等麻煩。

716、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)717、適時(shí)的并購無論在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，還是在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，西南航空公司靠著其簡單的價(jià)值提供獲得了不簡單的利潤回報(bào)。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了機(jī)會(huì)，一舉買金290架737，在別人退縮的市場空間中填上自己的飛機(jī)。727、適時(shí)的并購72ENDPresentedbyTeamFour73ENDPresentedbyTeamFour73第四部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理操作建議贏在戰(zhàn)略74第四部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理操作建議贏在戰(zhàn)略741、利用零基預(yù)算砍掉日常開支

2、注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因3、管好你的采購和銷售部門4、重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)5、精確的銷售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略6、砍掉三類客戶7、改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫存

8、采用ABM9、成本委員會(huì)10、推行價(jià)值工程現(xiàn)代企業(yè)成本管理的操作性建議751、利用零基預(yù)算砍掉日常開支

2、注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因現(xiàn)代企業(yè)1、利用零基預(yù)算砍掉日常開支被人忽略的零基預(yù)算砍汽車、電話費(fèi)、應(yīng)酬費(fèi)、銷售費(fèi)，砍辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項(xiàng)目以及企業(yè)管理相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點(diǎn)分析和改進(jìn)的對(duì)象，它們提升的空間往往較大，針對(duì)性地改善它們的表現(xiàn)會(huì)帶來明顯的效果。761、利用零基預(yù)算砍掉日常開支被人忽略的零基預(yù)算762、注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因1、決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。2、商業(yè)模式人們都知道直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強(qiáng)調(diào)的是直銷模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢(shì)之一，直銷模式根本目的還是要節(jié)約成本。3、投資戰(zhàn)略今天的投資是未來的成本之源772、注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因1、決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,3、管好你的采購和銷售部門在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售成本金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。必須保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩(wěn)定地銷售所得到的利益兩者之間實(shí)現(xiàn)平衡?！皶r(shí)制招標(biāo)采購戰(zhàn)略性采購框架協(xié)議原料基地建設(shè)營銷成本的控制是普遍性企業(yè)難題783、管好你的采購和銷售部門在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?04、成本管理前移——重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。

利潤提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來說，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低10％—15％。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。794、成本管理前移——重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)在戰(zhàn)略成本管理思維的指5、精確的銷售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競有多少能賣出去?？茖W(xué)的銷售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。

特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫存管理將會(huì)十分困難。

805、精確的銷售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確6、砍掉三類客戶砍掉三類客戶：虧損客戶、不誠信客戶、小客戶成本表面上與客戶無關(guān)，但正是因?yàn)槟愕姆?wù)無差別化，所以你的鉑金客戶太少，而鉛客戶太多，所以你虧損。要學(xué)會(huì)舍得816、砍掉三類客戶砍掉三類客戶：虧損客戶、不誠信客戶、小客戶87、改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫存作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠(yuǎn)見，也更具效果。在花大量資金購置新工廠和新設(shè)備之前，必須確信對(duì)現(xiàn)有的工廠和設(shè)備已作了最大程度的利用。在工廠兼并期間，許多經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，他們從一個(gè)工廠能夠獲得的生產(chǎn)量比他們承繼該廠時(shí)的生產(chǎn)量要高出3倍或4倍。這種利用率和生產(chǎn)率的提高不僅是由于采用了減少多余人員的成本降低方法，還由于改進(jìn)工作方法，增加班次，出賣了閑置或不必要的設(shè)備，調(diào)整了工廠布局和工作流程，并采用了優(yōu)秀管理部門必須采用的行之有效的方法。827、改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫存作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來8、采用ABM在ABM的分析下，可能會(huì)產(chǎn)生過多的成本驅(qū)動(dòng)因子傳統(tǒng)制度考慮到的成本驅(qū)動(dòng)因子少找出有意義的成本驅(qū)動(dòng)因子838、采用ABM在ABM的分析下，可能會(huì)產(chǎn)生過多的成本驅(qū)動(dòng)因子9、建立成本委員會(huì)一種有效的削減成本方法是，每月建立一個(gè)新的委員會(huì)來思考不同的方法降低成本。委員會(huì)由不同部門的員工組成。給他們專門安排時(shí)間，讓他們30天內(nèi)盡可能提出5個(gè)最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實(shí)際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節(jié)約下來的錢中拿出20%分給委員會(huì)成員。849、建立成本委員會(huì)一種有效的削減成本方法是，每月建立一個(gè)新的價(jià)值分析價(jià)值分析是通過零件的價(jià)值系數(shù)，確定改進(jìn)工作的重點(diǎn)與方向Vi＝Fi/Ci價(jià)值系數(shù)有三種情況：若Vi≈1，表明功能的現(xiàn)實(shí)成本與最低成本相近，該功能不必改進(jìn)；

Vi＜1，表明功能的現(xiàn)實(shí)成本比最低成本高，該功能應(yīng)選為改進(jìn)的對(duì)象。在選擇時(shí)，還應(yīng)參考成本降低期望值（C-F）。期望值大的應(yīng)優(yōu)先改進(jìn)；

Vi＞1，表明功能現(xiàn)實(shí)成本比最低成本還低。這時(shí)要進(jìn)行分行，如果功能已達(dá)到用戶的要求，可不必改進(jìn)；如果功能達(dá)不到用戶的要求，則應(yīng)選為改進(jìn)對(duì)象，可適當(dāng)提高成本以提高功能。某零件的價(jià)值系數(shù)=某零件的功能系數(shù)某零件的成本系數(shù)10、推行價(jià)值工程85價(jià)值分析某零件的價(jià)值系數(shù)=某零件的功能系數(shù)某零件的成本系數(shù)1結(jié)語成本節(jié)約=利潤

86結(jié)語86衷心感謝各位的耐心與合作87衷心感謝各位的耐心與合作87作業(yè)題一、簡述作業(yè)成本管理的思想與主要方法。二、根據(jù)貴單位的實(shí)際情況，提出五個(gè)成本管理改善建議。88作業(yè)題一、簡述作業(yè)成本管理的思想與主要方法。88現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制培訓(xùn)教材(PPT88頁)現(xiàn)代企業(yè)成本管理與控制培訓(xùn)教材(PPT88頁)主題第一部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的理論框架第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究第三部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理案例第四部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的操作建議90主題第一部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的理論框架2第一部分企業(yè)成本管理的理論框架一、企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容91第一部分企業(yè)成本管理的理論框架一、企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理92一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展傳統(tǒng)的成本管理全球化技術(shù)革命法規(guī)變換利益相關(guān)者的行動(dòng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的環(huán)境和競爭的現(xiàn)實(shí)對(duì)企業(yè)管理提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)競爭現(xiàn)實(shí)新的競爭者產(chǎn)品生命周期變短新的風(fēng)險(xiǎn)客戶的更高要求管理的挑戰(zhàn)靈活性和適應(yīng)性時(shí)間壓縮管理的復(fù)雜性產(chǎn)品成本削減對(duì)信息的高度重視93全球化現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的環(huán)境和競爭的目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū)1、企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能化；2、缺乏市場效益觀念；3、只重視要素管理，忽視了成本動(dòng)因管理；4、割裂了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系；5、廉價(jià)的人工成本導(dǎo)致企業(yè)忽視成本制度建設(shè)；6、拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼7、花錢的人多，管錢的人少8、運(yùn)動(dòng)式管理根源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟(jì)環(huán)境。94目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū)1、企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表存貨損益表銷貨成本管理決策95產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表損益表管理決策7二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢(shì)全局性——以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)非財(cái)務(wù)信息——提供了更多的非財(cái)務(wù)信息96二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢(shì)8戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理97戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)1、成本的源流管理思想

管理學(xué)上把成本分為兩種，一種是戰(zhàn)略成本，指做正確決策(DoRightThings)，比如開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，進(jìn)入什么樣的市場；另一種是執(zhí)行成本，指在最優(yōu)化的成本效益比的情況下執(zhí)行公司決策(DoThingsRight)。人們往往看到的是對(duì)第二種成本的控制，而忘記了要“清源”先需要“正本”。98現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)102、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集992、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想11(三)過程管理成本是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果。成本管理中存在一個(gè)十分突出的問題是成本管理措施如何融合到具體的業(yè)務(wù)過程和管理過程之中，使成本管理措施能夠得到順利實(shí)施，使成本管理方法能夠真正發(fā)揮作用。在一家企業(yè)，原材料和人工的成本可以借助會(huì)計(jì)系統(tǒng)核算得很清楚，這兩個(gè)方面的成本因此也就便于控制，但如何通過減少浪費(fèi)和提高設(shè)備的利用率以降低制造費(fèi)用，仍然有待于人們不懈地努力。100(三)過程管理12三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義現(xiàn)代企業(yè)成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是成本管理向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競爭優(yōu)勢(shì)的手段。它是企業(yè)如何利用成本管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。101三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義現(xiàn)代企業(yè)成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的10214四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析2、價(jià)值鏈分析3、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析4、作業(yè)成本管理5、目標(biāo)成本法103四、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析15第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究一、戰(zhàn)略定位分析二、價(jià)值鏈分析三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析四、作業(yè)成本管理五、目標(biāo)成本法104第二部分現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法研究一、戰(zhàn)略定位分析16宗旨外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOT戰(zhàn)略分析,選擇長期目標(biāo)戰(zhàn)略定位分析年度目標(biāo)價(jià)值鏈分析成本動(dòng)因分析目標(biāo)成本管理作業(yè)成本管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施,控制105宗旨外內(nèi)SWOT戰(zhàn)略分析,選擇長期目標(biāo)一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對(duì)抗競爭者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略106一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武

戰(zhàn)略選擇集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)107戰(zhàn)略選擇集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范三種競爭戰(zhàn)略的特別之處特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚戰(zhàn)略目標(biāo)廣闊市場廣闊市場狹窄市場競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)行業(yè)最低成本獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)某一特定市場中的獨(dú)特性或低成本生產(chǎn)線優(yōu)先選擇廣泛的多樣性定位于所選細(xì)分市場108三種競爭戰(zhàn)略的特別之處特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚戰(zhàn)略目標(biāo)廣闊特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚生產(chǎn)重點(diǎn)盡可能低的成本，高質(zhì)量和重要的產(chǎn)品特征差異性創(chuàng)新適用于所選細(xì)分市場營銷重點(diǎn)低價(jià)格議價(jià)和獨(dú)特的差異性企業(yè)為所選細(xì)分市場服務(wù)的獨(dú)特能力109特別之處成本領(lǐng)先差異性集聚生產(chǎn)重點(diǎn)盡可能低的成本，高質(zhì)量和重競爭戰(zhàn)略對(duì)所需技能、報(bào)告系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的影響戰(zhàn)略成本領(lǐng)先所需機(jī)能及資源巨額資本投資流程設(shè)計(jì)技能嚴(yán)格的生產(chǎn)監(jiān)督便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)組織和報(bào)告要求嚴(yán)格的成本控制頻繁的、詳細(xì)的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)化的組織和政策戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)成本會(huì)計(jì)和經(jīng)營控制110競爭戰(zhàn)略對(duì)所需技能、報(bào)告系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的影響戰(zhàn)略所需機(jī)能戰(zhàn)略差異性集聚所需機(jī)能及資源強(qiáng)大的營銷能力產(chǎn)品生產(chǎn)組織企業(yè)的質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的聲譽(yù)特定戰(zhàn)略目標(biāo)下成本領(lǐng)先與差異性的技能與資源組織和報(bào)告要求基于嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵(lì)研究、產(chǎn)品開發(fā)、制造和營銷個(gè)只能之間的協(xié)調(diào)特定戰(zhàn)略目標(biāo)下成本領(lǐng)先與差異性的政策戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)管理控制經(jīng)營與管理控制111戰(zhàn)略所需機(jī)能及資源組織和報(bào)告要求戰(zhàn)略性成本管理系統(tǒng)23投資報(bào)酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報(bào)酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)投資報(bào)酬率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率112投資報(bào)酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報(bào)酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，大規(guī)模定制模式應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化利益。在現(xiàn)實(shí)生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價(jià)格比。既要降低成本，又要?jiǎng)?chuàng)造出差異化的價(jià)值。113融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，二價(jià)值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

2、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析

3、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析

“作業(yè)鏈”從實(shí)物的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性，而“價(jià)值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性。114二價(jià)值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析26115271、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

制造業(yè)之內(nèi)部價(jià)值鏈新產(chǎn)品研發(fā)→產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)→購買原材料→生產(chǎn)制造與包裝→倉儲(chǔ)運(yùn)輸→銷售及顧客服務(wù)1161、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析制造業(yè)之內(nèi)部價(jià)值鏈282、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析

巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝成10磅（1磅等于0.45千克）一包。這些巧克力塊被送到糖果生產(chǎn)廠，由糖果生產(chǎn)廠商將其融化，生產(chǎn)巧克力塊和糖果。后來，廠商意識(shí)到運(yùn)輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工成本。巧克力生產(chǎn)商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說明了供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的互利關(guān)系，這一關(guān)系是通過整個(gè)價(jià)值鏈以及價(jià)值鏈中業(yè)務(wù)活動(dòng)的戰(zhàn)略成本分析實(shí)現(xiàn)的，巧克力生產(chǎn)只是其中的一部分。資料來源：（美）羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，《管理會(huì)計(jì)》（會(huì)計(jì)教材譯叢，原書第4版），機(jī)械工業(yè)出版社，2000年9月第1版。第14頁1172、企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝3、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析

企業(yè)外部價(jià)值鏈分析：一種是產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供應(yīng)商(上游企業(yè))及主要顧客(下游企業(yè))作出成本與利潤分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價(jià)值鏈中的位置，

一種是競爭對(duì)手分析1183、企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析企業(yè)外部價(jià)值鏈分析：30價(jià)值鏈分析之間的關(guān)系：首先要考慮行業(yè)價(jià)值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的定位問題；然后，再進(jìn)行竟?fàn)帉?duì)手價(jià)值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析，具體落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最后，考慮內(nèi)部價(jià)值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程。119價(jià)值鏈分析之間的關(guān)系：31三戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因通過對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。120三戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。通過1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因1211．經(jīng)濟(jì)規(guī)模結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因33（1）這些因素的形成常需較長時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。（2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因特點(diǎn)122（1）這些因素的形成常需較長時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)系3．時(shí)機(jī)選擇。企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力。4、全面質(zhì)量管理5、員工對(duì)企業(yè)的向心力執(zhí)行性成本動(dòng)因1231．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。執(zhí)執(zhí)行性成本動(dòng)因特點(diǎn)：1、與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因。2、這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無固定的因素。3、其形成與改變均需較長時(shí)間。124執(zhí)行性成本動(dòng)因特點(diǎn)：36執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動(dòng)因的目的在于正確計(jì)算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方式下，分析無形成本動(dòng)因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)。從無形成本動(dòng)因著手來加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。125執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：37四作業(yè)成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度對(duì)成本的扭曲，但是后來運(yùn)用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決成本扭曲問題的本意。隨著運(yùn)用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多，發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)，于是，利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實(shí)務(wù)紛紛涌現(xiàn)，這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會(huì)計(jì)“相關(guān)性的再獲”而受到普遍的贊譽(yù)。126四作業(yè)成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度作業(yè)成本管理的內(nèi)容通過對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。

作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析127作業(yè)成本管理的內(nèi)容通過對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線2、產(chǎn)品定價(jià)3、客戶盈利能力分析4、產(chǎn)品替代5、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品6、削減產(chǎn)品128產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線401、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。他們沒有看到為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用的。1291、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線41累積銷售曲線圖

銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重130累積銷售曲線圖銷售收入比重110%90%70%50%30%2、產(chǎn)品定價(jià)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)羅克韋爾國際公司的成本扭曲1312、產(chǎn)品定價(jià)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)433、客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個(gè)體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一個(gè)新課題，但它絕對(duì)重要。管理人員必須確信對(duì)公司做出了相當(dāng)大貢獻(xiàn)的客戶得到了足夠的重視。一個(gè)能夠報(bào)告客戶獲利能力的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)。1323、客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個(gè)體或客戶顧客分類坐標(biāo)

企業(yè)獲取的盈利高盈利低盈利A鉑金B(yǎng)黃金C鐵D鉛低成本高成本服務(wù)顧客的成本銀行中止多項(xiàng)“免費(fèi)午餐”服務(wù)。133顧客分類坐標(biāo)企業(yè)獲取的盈利高盈利低盈利A鉑金B(yǎng)黃金C鐵D鉛4、產(chǎn)品替代在許多情況下，顧客對(duì)于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價(jià)格較低，也許就會(huì)很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨(dú)特產(chǎn)品付出50%的價(jià)格溢價(jià)，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價(jià)格溢價(jià)。1344、產(chǎn)品替代在許多情況下，顧客對(duì)于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一5、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。有資料表明：產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品成本的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，因而會(huì)有不同的成本，所以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問題。1355、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。有資料表明：產(chǎn)6、削減產(chǎn)品

上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。有時(shí)即使有些產(chǎn)品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認(rèn)為，這些產(chǎn)品是對(duì)獲利產(chǎn)品的補(bǔ)充。從滿足顧客需要和銷售的角度來講，企業(yè)必須擁有全面的產(chǎn)品線。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實(shí)能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤達(dá)到最大化，可以繼續(xù)對(duì)不獲利產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。否則，要對(duì)之進(jìn)行停產(chǎn)處理。1366、削減產(chǎn)品上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的作業(yè)分析1、消除作業(yè)2、選擇作業(yè)3、作業(yè)共享137作業(yè)分析1、消除作業(yè)49

NVANVAVANVAVANVAVA

1、消除作業(yè)VA=增值活動(dòng)NVA=非增值活動(dòng)目標(biāo)：減少或去消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)

存儲(chǔ)操作移動(dòng)和操作存儲(chǔ)包裝和收貨原材料1等待2產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)1381、消除作業(yè)VA=增值活動(dòng)目標(biāo)：減少或去消除那些不2、選擇作業(yè)從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。不同的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè)，例如不同的產(chǎn)品銷售策略，會(huì)產(chǎn)生不同的銷售作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生成本，因此每項(xiàng)產(chǎn)品的銷售策略會(huì)引發(fā)不同的成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，也會(huì)有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業(yè)鏈。1392、選擇作業(yè)513、作業(yè)共享通過以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計(jì)特殊的部件。通過制造單元、多技能工人降低直接人工成本。生產(chǎn)外包1403、作業(yè)共享52五目標(biāo)成本法美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)——豐田汽車公司的社長張富士夫名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，意義非同尋常。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額10％，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會(huì)計(jì)制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng)——目標(biāo)成本法。

141五目標(biāo)成本法美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十豐田現(xiàn)場管理方式:豐田巨額利潤的秘密作

者:(日)門田安弘著,李偉,李晴譯東方出版社2005年1月1日豐田模式(精益生產(chǎn)的18個(gè)黃金法則)作

者:湘財(cái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院編中國建材工業(yè)出版社2005年3月1日142豐田現(xiàn)場管理方式:豐田巨額利潤的秘密作

者:(日)門田安弘1、目標(biāo)成本管理的基本概念目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)向的一種有助于同時(shí)達(dá)到高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法，從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴性及交貨期等目標(biāo)，并透過從上流到下流的所有過程，試圖同時(shí)達(dá)到為降低成本及確保綜合利潤為目標(biāo)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。1431、目標(biāo)成本管理的基本概念目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)目標(biāo)成本制度建立概念規(guī)劃與市場分析生產(chǎn)設(shè)計(jì)與價(jià)值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)利潤目標(biāo)成本制定目標(biāo)價(jià)格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本按照什么確定？144目標(biāo)成本制度建立概念規(guī)劃與生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)與目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)制定目標(biāo)2、目標(biāo)成本法的基本程序第一階段，以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第二階段，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第三階段，運(yùn)用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本

1452、目標(biāo)成本法的基本程序第一階段，以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一階段以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一步，制定目標(biāo)售價(jià)消費(fèi)者需求研究方法、競爭者市價(jià)分析方法第二步，制定目標(biāo)利潤

第三步，制定目標(biāo)成本

（1）總目標(biāo)成本的制定——產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃

（2）目標(biāo)成本的分解——零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃146第一階段以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本第一步，制定目標(biāo)售價(jià)第二階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一步，計(jì)算成本差距

估計(jì)成本-目標(biāo)成本=成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)）第二步，采用超部門團(tuán)隊(duì)方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合同步工程方法、拆卸重裝工程方法、會(huì)議討論法、標(biāo)桿法、競爭對(duì)手成本解析、價(jià)值工程方法、

147第二階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一步，計(jì)算成本差距

估計(jì)成本-第三階段運(yùn)用持續(xù)改善成本法達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。進(jìn)入生產(chǎn)階段，企業(yè)可利用持續(xù)改善成本法來逐步降低成本，以達(dá)到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。與目標(biāo)成本法的第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)，集中精力設(shè)法降低制造和傳遞成本。148第三階段運(yùn)用持續(xù)改善成本法達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)過程中確小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病戰(zhàn)略成本管理重在防病149小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病61第三部分企業(yè)成本管理案例解析150第三部分企業(yè)成本管理案例解析62美國西南航空公司

的成本管理之道151美國西南航空公司

的成本管理之道63美國西南航空公司的歷史資料１９６７年開始籌建；１９７１年正式運(yùn)營；１９７３年只擁有４架飛機(jī)，只飛３個(gè)城市（達(dá)拉斯、休斯頓、圣安東尼奧）；７０年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班；８０年代以得州為基地向外擴(kuò)張，先后開通了與得州比鄰的４個(gè)州的短途航班，繼而開通進(jìn)一步向外輻射的新航線１９９５年，航線已涉及１５個(gè)州３４座城市，擁有１４１架客機(jī)如今，已成為美國第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JETBLUE、AIRTRAN）每天提供超過2700個(gè)航班，運(yùn)送將近6400萬名旅客?！敦?cái)富》雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司”

152美國西南航空公司的歷史資料１９６７年開始籌建；64西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展市場，與公司的成本管理是分不開的。153西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展市場，與公司的成本管理一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。在美國相對(duì)成熟的航空市場，利潤較高的長途航線基本被瓜分，利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航空審時(shí)度勢(shì)，選擇了以汽車為競爭對(duì)手的短途運(yùn)輸市場，實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭。154一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機(jī)場登機(jī)尋座飛行途中下機(jī)赴目的地公司：網(wǎng)上購票選擇交通不堵塞的機(jī)場靈活就座取消免費(fèi)點(diǎn)心統(tǒng)一機(jī)型方便使用和維修155二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機(jī)3、公司收支平衡做得相當(dāng)好西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。1999年，國際油價(jià)大幅下跌，最低的時(shí)候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對(duì)這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當(dāng)年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價(jià)升到每桶22美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。1563、公司收支平衡做得相當(dāng)好684、適度的負(fù)債2002年底，西南航空手頭有15億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長途航運(yùn)市場，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。1574、適度的負(fù)債695、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊該公司2005年度凈賺5.48億美元，在2004年度凈利潤3.13億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的75.1％。利潤大幅上漲是因?yàn)楣緩V泛使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊。由于國內(nèi)飛機(jī)使用的燃油主要依靠進(jìn)口，而各大航空公司并不能獨(dú)立直接購買，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成本一直大大高于境外航空企業(yè)。1585、使用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施緩解了高油價(jià)的沖擊706、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價(jià)值鏈，許多人會(huì)說"航空配餐"、"飛機(jī)維護(hù)"是利潤非常豐厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個(gè)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中賺取部分的利潤。就象您拿出去100元，但回收回來40元，好像您在配餐中賺取了40元，其實(shí)您損失的還不僅僅是100元。因?yàn)榕洳托枰膹S房人員設(shè)備都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費(fèi)用，人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算來，成本可能要800元以上了。為了提供一個(gè)5元的航空餐食，航