公司企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略-水平戰(zhàn)略-企業(yè)競爭新模式

★★★文檔資源★★★一、他們?yōu)槭裁闯晒σ苍S，你正在為你的企業(yè)在你所在的行業(yè)內(nèi)無所作為而心煩，也許，你正在夢寐以求地計劃進入某個行業(yè)卻又為苦于無計可施而苦惱……人生本來就有太多的不如意，企業(yè)也概不能外，然而，你正在為你的企業(yè)的太多的不如意而苦惱的時候，而對相同或相似的困境，他們卻取得了成功。下面，讓我們看看他們是如何成功的。1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)中國移動在20世紀末剛開始推廣自己認為是非常有前景的手機短信業(yè)務(wù)時，就遇到了不少挫折，進展非常不明顯，2000年下半年，中國移動決定與具有與手機短信具有相同目標消費者的網(wǎng)易等首批13家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，聯(lián)合推廣手機短信業(yè)務(wù)之后，手機短信業(yè)務(wù)取得了轉(zhuǎn)機，獲得了飛速發(fā)展，之后，中國聯(lián)通迅速跟進，促成了短信業(yè)務(wù)的火爆。據(jù)媒體報道，2000年下半年以來，我國手機短信業(yè)務(wù)平均每月增加4000萬條、去年有100億條短信在手機上傳送。特殊的日子如春節(jié)、元旦、情人節(jié)等，手機短信更是炙手。移動與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作的戰(zhàn)略終于取得了極大的成效，真可謂是利己又利人。在中國移動快速開啟了手機短信業(yè)務(wù)市場的同時，網(wǎng)易、新浪、搜狐等三家nasdaq上市公司也先后宣布通過短信息業(yè)務(wù)盈利。可以說，中國移動創(chuàng)造的與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作推廣手機短信業(yè)務(wù)的模式的在行業(yè)內(nèi)的迅速普及，使無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是網(wǎng)易等內(nèi)容提供商，都獲利不少。據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌。現(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。二、什么是水平戰(zhàn)略剛才，我們已經(jīng)總結(jié)出了微軟和中國移動手機短信業(yè)務(wù)發(fā)展的共同特點，就是與和其他行業(yè)內(nèi)本企業(yè)具有相同目標消費者的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟，因為，他們是隨著同盟內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，借助于經(jīng)濟學(xué)里面的一個術(shù)語，我們稱這一企業(yè)行為為水平戰(zhàn)略。具體說來，水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標消費者的基礎(chǔ)上，通過了解目標消費者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個或幾個行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標消費者的需求的一種企業(yè)行為。通過企業(yè)我們可以看出，水平戰(zhàn)略的實施應(yīng)注意以下兩方面的問題：1．組成水平戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)必須基于其共同的目標消費者基礎(chǔ)之上的，如果幾個企業(yè)的目標消費者各自不同，或者是各自目標消費者中重疊部分的消費者所占比重有限，則不可能組成水平戰(zhàn)略同盟。其共同實施的活動也不能稱之為水平戰(zhàn)略。2．組成水平戰(zhàn)略同盟的企業(yè)必須屬于不同行業(yè)的。如果他們雖然具有共同的目標消費者，但卻屬于同一行業(yè)，則我們稱之為戰(zhàn)略集團。戰(zhàn)略集團實施的共同的企業(yè)行為不能稱之為水平戰(zhàn)略。水平戰(zhàn)略的最終目的就是通過更好地滿足消費者的需求，來不斷地壯大自己。水平戰(zhàn)略的實施，無論是對包括本企業(yè)在內(nèi)的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)，還是對于其共同的目標消費者來說，都具有很強的現(xiàn)實意義，具體說來是：1．對于實施水平戰(zhàn)略的企業(yè)來說，可以在構(gòu)筑對其競爭對手的更加穩(wěn)固的防線的同時，大量吞食競爭對手的勢力范圍。擴大本企業(yè)在本目標市場的市場份額。這是因為，當(dāng)你的競爭對手只能滿足目標消費某一行業(yè)內(nèi)的需求時，你卻可以通過實施水平戰(zhàn)略和你的戰(zhàn)略同盟們一起，在更寬的領(lǐng)域，更方便、更快捷的滿足目標消費者在多個領(lǐng)域內(nèi)的需求，如此一來，目標消費者的購買選擇肯定會傾向于實施水平戰(zhàn)略的企業(yè)。2．對于目標消費來說，可以得到更多的實惠和便利。其主要包括兩方面的內(nèi)容：第一是物質(zhì)上的實惠，也就是指目標消費者購買本公司的產(chǎn)品的同時，可以優(yōu)惠得到它所需要的其它行業(yè)的某企業(yè)的產(chǎn)品。比如對于想購買電腦的人來說，以前，你在購買了電腦以后，還得另外花個數(shù)千美圓去購買正版的windows和office系統(tǒng)軟件，要么，只能購買盜版。現(xiàn)在，由于微軟和各大電腦廠商結(jié)成了水平戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此，消費者只要花很少的代價就可以到電腦制造廠商那裝上正版的windows和office系統(tǒng)軟件；第二是精神上的，即為消費者提供便利。比較常見的有：移運營商的消費者在續(xù)交話費的時候可以直接到就近的銀行柜臺前，而不必親自到移運營商的營業(yè)廳內(nèi)。由此，目標消費者可以省去很多的跑路的時間。不過，一般說來，對于消費者的便利和實惠，都是合二為一的，既有物質(zhì)上的，又有精神上的。三、如何實施水平戰(zhàn)略通過由上分析，我們可以看到，通過實施水平戰(zhàn)略，無論是對于本企業(yè)，還是本企業(yè)的水平戰(zhàn)略伙伴，或是目標消費者而言，都是非常有利的。我們同時也知道，誰能夠相對于競爭對手更加方便，更加快捷地滿足目標消費者的需求，誰就很有又能在與競爭對手的競爭中之于不敗之地。水平戰(zhàn)略則為我們的企業(yè)特別是處于劣勢的企業(yè)提供了希望?；蛟S，你現(xiàn)在會問，那我們應(yīng)該怎樣實施水平戰(zhàn)略呢就筆者看來，實施水平戰(zhàn)略應(yīng)該至少需要經(jīng)過五個步驟個步驟。1．確定自己的目標消費者確定本企業(yè)的目標消費者是有效實施水平戰(zhàn)略的前提，也是整個水平戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵一步。各個企業(yè)都有自己的目標消費者，但企業(yè)想要真正確定到底誰是自己的目標消費者，還得費些功夫得通過必要的市場調(diào)查手段來實現(xiàn)。而不能企業(yè)自己想當(dāng)然的認為。2．確定目標消費的其它方面的需求任何消費者都不可能只具有某一方面的需求，還應(yīng)該具有很多方面的需求，人即需要穿衣，也需要吃飯，還需要睡覺等等，不可能全部列舉出來，這就為企業(yè)實施水平戰(zhàn)略實施了一個很好的平臺。此時，企業(yè)要做的，就是根據(jù)本企業(yè)之前確定的目標消費者的特征來確定他們在除本行來之外的其它行業(yè)內(nèi)的需求。3．從目標消費者的其它需求中，選擇出較為突出的一至二個。雖然本企業(yè)的目標消費者的愛好還有很多。但是一則由于企業(yè)能力所限，沒有能力和精力和其它行業(yè)的太多企業(yè)協(xié)調(diào)，二則如果選擇的水平戰(zhàn)略合用伙伴太多，由從一定程度上禁全國了目標消費者的需求。所以，我們只能從目標消費者的眾多需求中選擇一至二個需求。確定這一至二個需求所指向的行業(yè)需求各自的可要供應(yīng)者。一般說來，被選擇的目標消費者的其他方面的需求應(yīng)具備以下兩個方面的特征：一是需求的突出性，即所選擇的需求應(yīng)該是目標消費者具有比較強烈欲望的需求或潛在需求；二是需求的獨特性；即所選擇的需求最好只在目標消費者身上表現(xiàn)明顯，而在其它非目標消費者身上表現(xiàn)不明顯的需求。當(dāng)然，無論是突出性，還是獨特性，都是相對而言的。比如說，對于中國移動手機短信業(yè)務(wù)來說，其目標消費者最大的嗜好恐怕就是上網(wǎng)聊天、游戲等娛樂了，所以，他們選擇與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作推廣手機短信業(yè)務(wù)也是非常合理的選擇。4．選擇水平戰(zhàn)略伙伴在前面三步的基礎(chǔ)上，選擇本企業(yè)的水平戰(zhàn)略合作伙伴是最為關(guān)鍵的一步。因此，這個時候，企業(yè)應(yīng)該是最應(yīng)該慎重考慮的。被侯選企業(yè)在目標消費者心中的地位起碼要與本企業(yè)在目標消費者的地位一致或高于本企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)的地位。只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮水平戰(zhàn)略的優(yōu)勢。與選擇行業(yè)不同的是，選擇合作企業(yè)時，可以選擇某一個企業(yè)，也可以選擇具有相同或相似目標消費者的多個企業(yè)，比如微軟和中國移動就選擇了大量的具有相同或相似目標消費者需求的企業(yè)作為自己的水平戰(zhàn)略合作伙伴。5．與選擇對象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行之在初步確定企業(yè)的水平戰(zhàn)略合作伙伴后，剩下的事通得順暢就可以直接確定為合作伙伴。否則，只能重復(fù)進行第四步直至確定合作伙伴關(guān)系為止。確定水平戰(zhàn)略合作伙伴之后，剩下的事情就是與對方商討如何更好地滿足目標消費者的需求的同時，各自的業(yè)務(wù)也要保持同步增長的問題了。在這一環(huán)節(jié)中要注意的問題就是水平戰(zhàn)略的內(nèi)容要得當(dāng)，至少要達到本企業(yè)合作伙伴，消費者之間的多贏局面。只有這樣，水平戰(zhàn)略才能夠有效的付諸實踐。四、總結(jié)語在現(xiàn)在的供給嚴重大于需求的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的差異化策略做的越來越爐火純青，而且顯得越來越普遍。但是，細分的市場畢竟是有限的，至于在一定程度上又走上了同質(zhì)化，可以說，在絕大多數(shù)的細分市場內(nèi)，都積聚了不少的競爭對手。這時的企業(yè)如果還是單槍匹馬地與其競爭對手競爭，成效已經(jīng)是不大明顯，甚至是力不從心了。這時候，如果企業(yè)能夠開闊思維視眼，有針對性的與能滿足本企業(yè)的目標消費者其它需求的企業(yè)共同合作，實施水平戰(zhàn)略，更大程度上的滿足目標消費者的需求，則退即可鞏固已有的顧客和市場份額，進可蠶食競爭對手的市場份額，取得較為滿意的成績?？梢哉f水平戰(zhàn)略正在成為越來越多的企業(yè)的選擇，并逐步受到重視，成為企業(yè)競爭的又一把利器。更多相關(guān)文檔·中國企業(yè)的“第三條道路”(9698字)·尋求競爭優(yōu)勢的源泉：動態(tài)能力戰(zhàn)略觀(10896字)·國有企業(yè)改革的評價及思考(6625字)·品牌文化中的身份神話——個解構(gòu)之思(7297字)·第三種視角看企業(yè)政府所有制：一種過渡性制度安排(11277字)·自生能力和國企改革(22450字)·產(chǎn)權(quán)改革：解決我國國有企業(yè)諸多難題的關(guān)鍵(7641字)·“債轉(zhuǎn)股”與國有企業(yè)改革(5826字)·如何通過發(fā)展小企業(yè)來擴大就業(yè)(13635字)·中國國有企業(yè)的性質(zhì)與改革邏輯(9720字)本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里站長統(tǒng)計>不過，中國的大多數(shù)合資企業(yè)有太多的中國特色，它們的設(shè)立，很少是出于商業(yè)戰(zhàn)略,更多是外資公司適應(yīng)中國特殊國情的戰(zhàn)術(shù)性妥協(xié)。對此張醒生看得很清楚：“過去中外企業(yè)的模式就是建立合資公司，政府做嫁，用市場換技術(shù)。但入世以后，新的合作方式如愛立信和TCL這種，就是技術(shù)和產(chǎn)品之間的合作，以市場為紐帶。”埃森哲（中國區(qū)）的副總裁嚴允浩指出：“很多時候，外方企業(yè)是不得已采取合資形式，如果有其他選擇的話，它們會選別的。因為外方管理層幾乎都是這么認為，和中國本地的公司合作并不輕松。隨著政府管制的放松，合資企業(yè)的獨資化趨勢在一段時期內(nèi)還將加劇?！痹谛挛钑_始之時，舞伴將重新組合。有一點是肯定的：合資企業(yè)不再是唯一的方式。一種很有可能出現(xiàn)的情景是：從戰(zhàn)術(shù)性合資企業(yè)走向真正戰(zhàn)略聯(lián)盟意義上的合資企業(yè)，進而走向其它協(xié)議式聯(lián)盟、虛擬聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)標準聯(lián)盟、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。但關(guān)鍵的問題在于，大象愿不愿意與你合作IBM當(dāng)年選中微軟，顯然不是出于道義和“扶貧”之類的考慮，而是因為與CP/M-86、P-System相比，MS-DOS的確有獨到之處。管理學(xué)家認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須要有特定的機緣——通常被稱為“戰(zhàn)略缺口”，指競爭環(huán)境中一家企業(yè)所要取得的戰(zhàn)略目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間的距離。如果這時有某家企業(yè)的資源能力恰好能彌合這個缺口，那么雙方就可能一拍即合。當(dāng)年，三星進入半導(dǎo)體行業(yè)，在和英特爾、Micron兩家公司建立聯(lián)盟的時候，開始是非常有限、低級的，單方向的，因為三星手上有足夠的資金，但需要技術(shù)。最初，英特爾它們對于技術(shù)轉(zhuǎn)讓很敏感，都想保留自己的技術(shù)優(yōu)勢。三星就自己內(nèi)部開發(fā)一些很小的屬于自己的技術(shù)，有了一小部分自身的技術(shù)后，這個行業(yè)所有的半導(dǎo)體公司都來尋求跟它合作，輸入它們的技術(shù)。大家想的都是：與其看它逐漸長大變成一個對手，還不如互相交換技術(shù)，變成朋友。全球技術(shù)有一個俱樂部，你只有自身具備一定實力了，才能進入這個俱樂部。正如韓國管理學(xué)會會長、中歐商學(xué)院教授樸勝虎所說的，“三星的啟示是：你并不需要所有的東西，但你需要集中到很細分的一個領(lǐng)域里很深的東西，建立自己的優(yōu)勢和能力，來吸引合作伙伴”。面對大象級的跨國公司，螞蟻級的中國企業(yè)如何象微軟、三星那樣長大其中的道理不言自明。上海聯(lián)華的高級顧問、國務(wù)院體改辦研究所研究員史煒指出，“在競爭激烈、技術(shù)含量有限的領(lǐng)域，跨國企業(yè)選擇合作伙伴主要是看你有多大的分銷網(wǎng)絡(luò)和市場占有率，它跟你合作后是否能擁有你的市場份額。如果有這一條，它就會跟你合作。其實，外資看重的還是它的產(chǎn)品能不能在中國最快地賣出去?，F(xiàn)在考察的是你對市場的支配能力。這種支配能力，包括行政性的支配能力和經(jīng)營性的支配能力。而且后者越來越占主導(dǎo)地位”。即使你能有幸受到大象的青睞，你也不要得意忘形。無情的市場造成了薄情的戰(zhàn)略合伙，因聯(lián)盟而建立起的戰(zhàn)略勢將可能隨競爭格局的改變而隨雨打風(fēng)吹去。因此，作為一種不穩(wěn)定的組織形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方（或多方）就應(yīng)該努力使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織。聯(lián)華同家樂福的聯(lián)盟就是一個典型的例子。自從1996年組建合資公司以來，聯(lián)華已經(jīng)成為國內(nèi)最大的連鎖零售商，而家樂福也成為中國本土化成績最好的外資零售商。到目前為止，兩家共有的合資公司在上海已經(jīng)擁有了6家大賣場。聯(lián)華從家樂福那里得到的，決不僅限于資金。“活教員”的點滴做法，讓聯(lián)華備受啟發(fā)。為了確定一家新店開設(shè)地點，家樂福的工作人員居然寫出了一份厚達數(shù)十頁的“商圈調(diào)查報告”，從這家新店周圍1公里、2公里、3公里等范圍內(nèi)的商業(yè)設(shè)施分布，到這座城市前一年的人均收入、GDP等數(shù)據(jù)，詳盡之至。于是，當(dāng)聯(lián)華今天啟動“全國戰(zhàn)略”向外擴張時，它們做的第一件事就是成立專門的“全國拓展部”，花費近半年時間，對全國20個省份的80多座城市進行了“地毯式”的排摸調(diào)研。它們借鑒國際零售巨頭的“全球采購”模式，建立全國商品采購網(wǎng)絡(luò)，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設(shè)立采購分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增；它們引入標準化管理理念，參照國際標準制訂企業(yè)質(zhì)量手冊，將28個流程、400多項管理制度全部編成程序輸入電腦；它們還專門設(shè)立針對便利店、超市、大賣場等不同業(yè)態(tài)的管理機構(gòu)，對全國1200多個連鎖網(wǎng)點分門別類，實行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。家樂福也借助聯(lián)華成功地在上海站穩(wěn)了腳跟。它們在全國各地中心城市不斷復(fù)制“聯(lián)華－家樂?！蹦Ｊ?，和當(dāng)?shù)刈詈玫牧闶燮髽I(yè)合作，不僅領(lǐng)先于所有外資競爭對手，而且保持了良好的盈利態(tài)勢。史煒說，“雙方的聯(lián)盟是完全利益驅(qū)動型的。聯(lián)華的戰(zhàn)略是全面開花的戰(zhàn)略，而家樂福的戰(zhàn)略僅僅局限于大賣場。雖然兩者的合作僅僅局限于某個商業(yè)業(yè)態(tài)，但在管理理念機制上，這兩者的合作又是全方位的?！薄伴_放的婚姻”婚姻常被用來比喻聯(lián)盟的得失，但這種比喻卻不夠貼切：企業(yè)跟人不同，聯(lián)盟即使終結(jié)也不一定是悲劇。而且，企業(yè)可以通過組建多個或多重聯(lián)盟以滿足不同需要，這不一定有損于另一方。樸勝虎教授的研究表明：在聯(lián)盟開始的1－2年，失敗的數(shù)字很低。在2年半－5年期間，有一個很高的失敗數(shù)字。5年之后，失敗率又開始下降。大多數(shù)聯(lián)盟都有一個蜜月期。戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方都知道自己的利益。雖然，也存在一些經(jīng)營管理困難。但它們合作會很開心。但是，當(dāng)企業(yè)做得越來越大，合作越來越近的時候，它們會面臨很多沖突很多問題。渡過蜜月期，它們會經(jīng)歷一個很長的不穩(wěn)定期（更年期），跨越這個階段后，雙方都相互了解了，就會更好的合作。但眾多企業(yè)無法跨越這個時期。AOL和時代華納的合并，今天看來絕對是草率的，如果它們采用聯(lián)盟而不是合并的方式，可能結(jié)果要好很多。它們也可以共享內(nèi)容、顧客資源等無形資產(chǎn)，而且一旦發(fā)現(xiàn)問題，就能很快解除合同。這種組織的彈性，大大降低了聯(lián)盟雙方的退出成本。2002年3月，神州數(shù)碼和友訊科技的“好和好散”是個典型案例。2000年上半年，尚未拆分的聯(lián)想集團與友訊科技股份有限公司合資成立聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)有限公司，雙方各占57%和43%的股份，并聯(lián)合創(chuàng)建聯(lián)想D-link的全新品牌。聯(lián)想方面看中的是友迅豐富的產(chǎn)品制造經(jīng)驗，而友迅則想利用聯(lián)想的品牌以及渠道網(wǎng)絡(luò)來拓展內(nèi)地市場。事實上，雙方之前已有4年的分銷代理合作。在共同努力之下，合資公司的業(yè)績超出預(yù)期。IDC的調(diào)查報告顯示，合資公司的交換機銷量位居全國第二，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場占有率位居全國第三。這段時間也被外界看做是雙方的“蜜月期”。2001年聯(lián)想集團拆分為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，合資公司中聯(lián)想集團所占57%的股份被悉數(shù)劃歸到神州數(shù)碼手中成立神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)有限公司，聯(lián)合品牌也順理成章更換為神州數(shù)碼D-Link。一位知情人士說，友迅方面在成立合資公司之前并沒有意識到聯(lián)想集團的拆分速度會如此之快，因此，當(dāng)聯(lián)合品牌更名為神州數(shù)碼D-Link后，友迅方面認為產(chǎn)品的知名度也隨即下降了一個檔次?！坝蜒缸羁粗械氖锹?lián)想的品牌，所以聯(lián)想分拆以后他們總是感到有些吃虧?！钡袌龃髣莸霓D(zhuǎn)變最終促使神州數(shù)碼和友迅選擇了提前分手。隨著2001年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的破滅，神州數(shù)碼D-Link在高端市場上受思科、華為的擠壓，低端市場上又受實達和長城的沖擊，市場前景不容樂觀。神州數(shù)碼認為，它在合資公司中只是扮演了一個D-Link內(nèi)地獨家代理商的角色，這****了神州數(shù)碼在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域的進一步發(fā)展。比之友迅通過既做制造又參與分銷賺取雙重利潤來說，神州數(shù)碼吃虧不少。而在友迅方面看來，神州數(shù)碼同時代理利潤更高的思科產(chǎn)品本身就對D-Link產(chǎn)品在內(nèi)地市場的推廣帶來了一定的影響。雙方的企業(yè)文化和管理風(fēng)格也有沖突。一個較為典型的例子是友迅方面按照臺灣公司的運行方式，對合資公司的管理進行了十分細化的要求，但在內(nèi)地企業(yè)中同樣以注重管理而聞名的神州數(shù)碼則認為這種過于細分的管理方式會帶來諸多不便，容易分散管理層的精力。而友訊也私下抱怨神州數(shù)碼有聯(lián)想的“大企業(yè)心態(tài)”。一位神州數(shù)碼的員工曾透露：“即使是在制定公司的戰(zhàn)略計劃時，雙方表現(xiàn)出的風(fēng)格也是大相徑庭。臺灣那邊的負責(zé)人喜歡喊口號，希望從士氣上鼓舞員工的士氣，而我們的經(jīng)理人則顯得更務(wù)實、理性一些?！狈质趾?，神州數(shù)碼收購了友訊在合資公司中的股權(quán)。雙方高層均對此次合資變動表現(xiàn)出了低調(diào)甚至配合的態(tài)度。此后不久，神州數(shù)碼發(fā)展自有品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，并委托另一家臺灣大廠代工。而友訊則同TCL展開合作。當(dāng)“一起做大”的希望破滅之后，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種彈性的、開放的婚姻，具有明顯的減震效應(yīng)，讓雙方得以全身而退，無需冒做連體嬰兒切分手術(shù)般的痛楚和風(fēng)險。中國企業(yè)必須學(xué)會管理聯(lián)盟，埃森哲副總裁嚴允浩指出，要保證聯(lián)盟的成功，一定要有明確的框架、定義和收益期望，合作雙方必須明確各自職責(zé)，步驟明確地做事，從而實現(xiàn)雙贏。總之，要把聯(lián)盟當(dāng)成一個商業(yè)計劃來實施，必須要有專門負責(zé)的團隊和高層管理者。更多相關(guān)文檔·尋求競爭優(yōu)勢的源泉：動態(tài)能力戰(zhàn)略觀(10896字)·國有企業(yè)改革的評價及思考(6625字)·品牌文化中的身份神話——個解構(gòu)之思(7297字)·第三種視角看企業(yè)政府所有制：一種過渡性制度安排(11277字)·自生能力和國企改革(22450字)·產(chǎn)權(quán)改革：解決我國國有企業(yè)諸多難題的關(guān)鍵(7641字)·“債轉(zhuǎn)股”與國有企業(yè)改革(5826字)·如何通過發(fā)展小企業(yè)來擴大就業(yè)(13635字)·中國國有企業(yè)的性質(zhì)與改革邏輯(9720字)·全面強化約束機制和激勵機制：中國國有企業(yè)改革的新思路(4908字)本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里站長統(tǒng)計>“債轉(zhuǎn)股”與國有企業(yè)改革(5826字)·如何通過發(fā)展小企業(yè)來擴大就業(yè)(13635字)·中國國有企業(yè)的性質(zhì)與改革邏輯(9720字)·全面強化約束機制和激勵機制：中國國有企業(yè)改革的新思路(4908字)·突出重圍是三洋--三洋制冷的國際化戰(zhàn)略歷程(9238字)本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里站長統(tǒng)計牒誦木赫/a>(3906字)·企業(yè)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)演變(8779字)本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里站長統(tǒng)計海）繼續(xù)壓低資金的價格，并通過國家控制的銀行系統(tǒng)把社會儲蓄優(yōu)先分配給國有企業(yè)；（2）技改資金繼續(xù)由國家財政撥款投入；（3）繼續(xù)給予各種壟斷、****非國有企業(yè)的進入等保護。但是由于政策性負擔(dān)的復(fù)雜性和多樣性，在信息不對稱的情況下，企業(yè)可以把任何經(jīng)營失敗的責(zé)任都歸咎于政策性負擔(dān)上，國家只好把國有企業(yè)虧損的所有責(zé)任都背起來，導(dǎo)致了國有企業(yè)的軟預(yù)算約束。[16]硬化國有企業(yè)預(yù)算的重要性在理論界和決策界已有共識，承包制、股份制、現(xiàn)代企業(yè)制度的改革目的都是為了硬化國有企業(yè)預(yù)算約束所做的嘗試。但是，預(yù)算軟預(yù)算的問題仍然存在，其原因在于國有企業(yè)的預(yù)算軟約束內(nèi)生于政策性負擔(dān)，上述改革沒有消除政策性負擔(dān)，沒有從根本上解決國有企業(yè)的自生能力問題，所以這些改革只是治標而非治本之策。即使在市場經(jīng)濟條件下，如果私人企業(yè)有了政策性負擔(dān)，政府也必須給予政策性優(yōu)惠、保護等，而使這些企業(yè)有了軟預(yù)算約束。[17]國有企業(yè)預(yù)算的硬化、改革的最終成功有賴于政策負擔(dān)的消除。經(jīng)過多年的改革，剝離國有企業(yè)的社會性政策負擔(dān)，如冗員下崗[18]，建立社會保障體系等正在有序進行并初見成效。然而，對于國有企業(yè)的戰(zhàn)略性政策負擔(dān)的解決，使國有企業(yè)獲得自生能力的問題，則沒有引起人們的足夠重視。國有企業(yè)改革發(fā)軔于放權(quán)讓利，中經(jīng)利改稅、承包經(jīng)營責(zé)任制，直到實行現(xiàn)代企業(yè)制度等，一直圍繞微觀的激勵和企業(yè)的內(nèi)部治理機制苦苦探索。這些改革背后的思路也認識到了國有企業(yè)績效低下和傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)之間的共生性。但是共生性并不是因果關(guān)系。事實上這兩者都是國有企業(yè)自生能力低下內(nèi)生決定的[19].國有企業(yè)自生能力低下，所以其績效不可避免也低下；國家和國有企業(yè)之間存在委托代理關(guān)系，而傳統(tǒng)體制下的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是在存在政策性負擔(dān)，導(dǎo)致沒有公平競爭時，防止委托代理問題過分惡化的內(nèi)生選擇。如果國有企業(yè)的自生能力沒有提高，公平競爭的環(huán)境尚未形成，就把傳統(tǒng)的治理機制予以改變，賦予企業(yè)以經(jīng)營決策權(quán)和利潤支配權(quán)，委托代理問題一定會惡化。這正是國有企業(yè)改革遲遲不能突破的根本原因所在。值得特別指出的是，有一種觀點認為，既然國有企業(yè)享受了政策性補貼，那么政策性負擔(dān)就不成其為負擔(dān)了，國有企業(yè)也就不能再以此為借口，為其經(jīng)營性失敗開脫了。這種看法看似有理，實則混淆了因果關(guān)系。政策性補貼是結(jié)果，是內(nèi)生于政策性負擔(dān)的。而問題的要害之處在于，國家與企業(yè)之間在政策性負擔(dān)方面存在嚴重的信息不對稱問題。只要政策性負擔(dān)不消除，那么國家永遠難于確知其真實水平，企業(yè)可以繼續(xù)把經(jīng)營性虧損的責(zé)任推給政策性虧損，要求國家予以政策性補貼。只要政策性補貼、軟預(yù)算約束的源頭照舊存在，國有企業(yè)經(jīng)營的激勵就不會加強、績效就不會提高。五、消除政策性負擔(dān)，調(diào)整生產(chǎn)活動布局，引進國外資本，提高企業(yè)自生能力歸結(jié)上面的討論，可以得出結(jié)論：在當(dāng)前階段國有企業(yè)改革的當(dāng)務(wù)之急是在鞏固剝離社會性負擔(dān)取得的成果的基礎(chǔ)上，盡速剝離國有企業(yè)的戰(zhàn)略性政策負擔(dān)，使國有企業(yè)獲得自生能力。這個改革邏輯決不是就事論事、頭痛醫(yī)頭，而是事關(guān)國家整個經(jīng)濟安全的。由于許多國有企業(yè)存在于我國不具比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)區(qū)段，它們的生存依靠政府的補貼、優(yōu)惠和保護。加入WTO之后，隨著體制的規(guī)范化，金融市場的開放，內(nèi)資銀行如果維持低息，那么許多儲蓄將會分流到外資金融機構(gòu)。如果國有銀行的存款不能不斷增加，或是出現(xiàn)減少的情形，現(xiàn)有的巨額不良貸款就會成為無法承受的問題，甚至演變成為危機。因此，面對外資銀行的競爭，中國的資本價格必定將回歸其均衡水平。如此背景下，等成本線會從圖4中的C3C3變?yōu)镃1C1.而在WTO的框架下，國家又不可能（也沒有財力）繼續(xù)給予國有企業(yè)高額的資金成本補貼，和其他各種保護。許多不具有自生能力的國有企業(yè)將會垮臺，目前被國有企業(yè)占用的大量銀行貸款就會變?yōu)閴膸?，同樣會激化成金融危機。所以，消除戰(zhàn)略性負擔(dān)，使國有企業(yè)具有自生能力，刻不容緩。國有企業(yè)所以沒有自生能力是因為它所在的產(chǎn)業(yè)區(qū)段我國不具有比較優(yōu)勢，而我國所以在那些產(chǎn)業(yè)區(qū)段不具有比較優(yōu)勢，又是因為在競爭的市場條件下，按我國當(dāng)前的要素稟賦結(jié)構(gòu)水平，資金的相對價格太高。根據(jù)國有企業(yè)的產(chǎn)品的國內(nèi)市場的大小，解決國有企業(yè)自生能力的問題有兩個可能的途徑：1.如果某一不具自生能力的國有企業(yè)的產(chǎn)品有很大的國內(nèi)市場，則可以用和發(fā)達國家的外資企業(yè)合資，或是直接到國外的資本市場上市的方式獲取國外的資金，克服國內(nèi)資金相對稀缺的比較劣勢。發(fā)達的國家的資金相對豐富，資金的成本較低，和發(fā)達國家的企業(yè)合資或是直接上市，都可以引進便宜的資金，改變企業(yè)所面對的等本線的斜率，而使其變?yōu)橛凶陨芰?。而對國外資本來說，如果該國有企業(yè)產(chǎn)品的國內(nèi)市場很大，和這個國有企業(yè)合資或是購買這個國有企業(yè)的股票，是進入我國市場的一個捷徑。因此，這是一個雙贏的措施。我國主要汽車制造廠和外國汽車制造廠的合資，以及中國移動通信、中國石化到海外的上市走的就是這條途徑。2.如果某一不具自生能力的國有企業(yè)的產(chǎn)品，在國內(nèi)的市場規(guī)模很小，而這種產(chǎn)品又不是國防安全不可或缺的，則可以鼓勵這個企業(yè)，轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)業(yè)以提高自生能力。有一些老軍工、重工企業(yè)，產(chǎn)品老舊，已無市場，但有相當(dāng)好的工程設(shè)計力量。對這一類型的企業(yè)，利用其較好的工程設(shè)計能力，轉(zhuǎn)業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)勞動力較密集、在我國具有比較優(yōu)勢區(qū)段的產(chǎn)品是使其具有自生能力的可行辦法，四川的長虹、嘉陵即是這類例子。第二類是產(chǎn)品在企業(yè)的所在地已不符合當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢，但在我國其他地區(qū)則還有比較優(yōu)勢，如上海的紡織業(yè)，因為勞動力成本在上海遠比在國內(nèi)的其它地區(qū)高，因此，無法和其它地區(qū)的紡織業(yè)競爭，解決的辦法則是轉(zhuǎn)移產(chǎn)地，整廠遷移到勞動力成本較低的中西部地區(qū)。還有一些國有企業(yè)，其產(chǎn)品已無國內(nèi)市場，而又無轉(zhuǎn)產(chǎn)和轉(zhuǎn)業(yè)的可能，則只好讓其破產(chǎn)。最后，還有少數(shù)一些企業(yè)，其資本和技術(shù)密集程度很高，其產(chǎn)品為國防安全所必需，不管國有或是民營，這類企業(yè)既不適合轉(zhuǎn)產(chǎn)也不適合讓外資參股，其生存只能靠國家財政的支持。六、結(jié)論國有企業(yè)改革關(guān)乎到整個中國經(jīng)濟的長遠發(fā)展，但20多年的努力尚未在國有企業(yè)改革上取得根本的成功，原因在于許多國有企業(yè)尚未解決自生能力的問題。事實上，我國在新興的家電產(chǎn)業(yè)涌現(xiàn)一批非常成功的國有企業(yè)，如海爾、長虹等，原因則在于這些企業(yè)的產(chǎn)品勞動相對密集，在我國具有比較優(yōu)勢，所以，這些國有企業(yè)是有自生能力的。按照自生能力的邏輯深化改革，首先要摒棄的是本文一開始就提到的盲目貪大、求洋、圖新的觀念。這些以新的形式表現(xiàn)出來的趕超思想和做法包括兩種：以非市場的方式超前地追求先進技術(shù)，和企業(yè)規(guī)模的擴大。盡管出發(fā)點是好的，但是這些主張和做法不僅不能提高國有企業(yè)的自生能力，相反會南轅北轍，弱化國有企業(yè)的自生能力。所以必須首先拋棄之。技術(shù)水平低固然是落后的標志，但正如前文分析所表明的那樣，企業(yè)具有自生能力的產(chǎn)品、技術(shù)，決定于這個國家的符合比