質(zhì)量運(yùn)作戰(zhàn)略

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)質(zhì)量運(yùn)作戰(zhàn)略之一--什么是真正的"讓我們做得更好"--學(xué)習(xí)曲線"讓我們做得更好"這句話朗朗上口,通俗易懂,一眼看上去就能理解,但是在戰(zhàn)略意義上的"讓我們做得更好"和字面上的理解不同,傳統(tǒng)的改善基于目標(biāo)管理,一但建立評(píng)價(jià)指標(biāo),設(shè)定目標(biāo),組織的共同努力即在一段循環(huán)中告以開(kāi)始,終止于目標(biāo)達(dá)到之時(shí),然后新的循環(huán)開(kāi)始.那個(gè)被量化的目標(biāo)在這段循環(huán)中是保持一定的(雖然從數(shù)學(xué)模型上來(lái)講目標(biāo)可以是一個(gè)連續(xù)變化的過(guò)程,但是實(shí)踐中運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具去做改善的時(shí)候,是存在一個(gè)目標(biāo)值保持一定的時(shí)段的)具體的例子很常見(jiàn),比如根據(jù)顧客要求設(shè)定三個(gè)月內(nèi)PPM下降到300的改善項(xiàng)目,三個(gè)月內(nèi)達(dá)到了,項(xiàng)目就完成了,再設(shè)定下一個(gè)時(shí)段的目標(biāo),這就是我們習(xí)慣的做事方式.與此類(lèi)似的一個(gè)口號(hào)是每天進(jìn)步1%,聽(tīng)起來(lái)口號(hào)都是差不多的,只不過(guò)有些帶數(shù)字,有些不帶數(shù)字.但如果你稍微多想一步的話,你會(huì)發(fā)現(xiàn)很大的不同,讓我們做得更好允許你的進(jìn)步是線性的,但是今天進(jìn)步了1%,到明天另外的1%基數(shù)就不同了,

那個(gè)關(guān)系是對(duì)數(shù)型的,這個(gè)關(guān)系有兩重表現(xiàn),第一,明天進(jìn)步的百分之一其幅度比今天這%1大了,第二,為獲得明天進(jìn)步的1%需要的投入和技能比今天的大了,但時(shí)間并沒(méi)有變,這說(shuō)明如果明天之內(nèi)你達(dá)到了,如果連投入也假定沒(méi)有變,就標(biāo)志著你的改善技能,經(jīng)驗(yàn),比今天的強(qiáng)了.第三,隨著累積,改善的難度越來(lái)越大,所謂的行百里者半九十也是這個(gè)道理.這就是學(xué)習(xí)曲線的機(jī)制,學(xué)習(xí)曲線的一個(gè)用途是用來(lái)反映生產(chǎn)單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和隨時(shí)間累積的生產(chǎn)數(shù)量之間的關(guān)系,當(dāng)然它的用途可一擴(kuò)展到很多方面,比如改善.

在制造業(yè)中,它也可以被用于評(píng)估研發(fā)的時(shí)間,或者成本的降低.這條曲線非常的重要,在JIT系統(tǒng)中扮演重要的平衡角色,比如為了達(dá)到降低庫(kù)存的目標(biāo)采用排序和短周期,犧牲一部分因長(zhǎng)周期帶來(lái)的利益.學(xué)習(xí)曲線可以用來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)體,也可以用來(lái)評(píng)價(jià)組織,個(gè)體學(xué)習(xí)曲線是當(dāng)人重復(fù)一種過(guò)程的時(shí)候獲得的經(jīng)驗(yàn)或效率的改善關(guān)系,組織學(xué)習(xí)曲線顧名思義是針對(duì)組織的管理行為研究對(duì)象,比如改變管理手法,更新設(shè)備,產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化.學(xué)習(xí)曲線理論基于以下三個(gè)假設(shè)(和以上提到的三個(gè)表現(xiàn)不是一回事):

1.對(duì)于一個(gè)重復(fù)任務(wù)(概念上的重復(fù)----PDCA就是這樣的任務(wù)循環(huán)),即將要花費(fèi)的時(shí)間比曾經(jīng)和正在花費(fèi)的時(shí)間要少.

2.任務(wù)花費(fèi)時(shí)間的減少是有一個(gè)數(shù)學(xué)的降低率.

3.任務(wù)花費(fèi)時(shí)間的減少有一個(gè)可預(yù)計(jì)的規(guī)律.如果是用于評(píng)價(jià)某種增長(zhǎng),那么這條曲線其實(shí)就是一條柏拉圖曲線,也符合80/20原則.這條曲線是一條對(duì)數(shù)曲線,在這里不對(duì)學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)學(xué)分析如果我們識(shí)別了這種關(guān)系,就可以避免在改善中錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),正如我們?cè)缫呀?jīng)熟悉的PDCA循環(huán),達(dá)到一個(gè)目標(biāo)不是目的,不斷循環(huán)改善才是目的.而且,就算你下一個(gè)階段也達(dá)到了下一個(gè)目標(biāo),并不一定說(shuō)明做的就更好,今天是1000PPM,一個(gè)月后達(dá)到800,兩個(gè)月后達(dá)到600,三個(gè)月后達(dá)到400,這種設(shè)定本身就有問(wèn)題,救火隊(duì)式的改善(解決問(wèn)題,消除問(wèn)題因素)是可以實(shí)現(xiàn)這樣的效果的,但是對(duì)于一個(gè)組織的改善能力來(lái)說(shuō),可能沒(méi)有任何的進(jìn)步,預(yù)防也是如此,預(yù)防問(wèn)題出現(xiàn)的因素也未必就是改善的能力增強(qiáng)了,說(shuō)白了,一個(gè)月之后降低到800,再20天采用更科學(xué)的手法降低到600,再15天降低到400,標(biāo)志著改善能力本身提高了,那才是競(jìng)爭(zhēng)力所在.學(xué)習(xí)曲線可以被用于評(píng)價(jià),也可以因?yàn)樗目深A(yù)測(cè)性設(shè)定未來(lái)的目標(biāo),采用一些手段來(lái)達(dá)到,這些手段可以是:

1.正確評(píng)估和選擇團(tuán)隊(duì)成員(遵從個(gè)體曲線的評(píng)估),來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的預(yù)期曲線.

2.適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)

3.激勵(lì)

4.建立工作標(biāo)準(zhǔn)(遵從個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的預(yù)期學(xué)習(xí)曲線)

5.提高適當(dāng)?shù)闹貜?fù)性工作的比例

6.采用工具和設(shè)備來(lái)提升操作效率.

7.允許團(tuán)隊(duì)成員反過(guò)來(lái)提出對(duì)項(xiàng)目本身設(shè)定方面的改善意見(jiàn).總之,不斷達(dá)到改善目標(biāo)并不等于做得更好,不斷達(dá)到提升改善能力的目標(biāo)才是真正做得更好,才是作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分的質(zhì)量改善應(yīng)該遵循的規(guī)律,才是PDCA的內(nèi)在機(jī)制.量運(yùn)作戰(zhàn)略之二--------質(zhì)量不免費(fèi)

離家久了的日子里，誰(shuí)都難免想家，每次和別人談起想家的感覺(jué)，總是能說(shuō)到一件很能引起共鳴的小事情，大家都會(huì)很會(huì)心地笑起來(lái)，以前在北方的時(shí)候，多數(shù)城市家庭都是國(guó)企的背景，北方的水果種類(lèi)不多，但是很少有買(mǎi)水果的，父母單位里總是發(fā)水果，按照北方的傳統(tǒng)，家里老媽做飯的比較多，飯后，給大家發(fā)水果的當(dāng)然也是老媽?zhuān)偸菑年?yáng)臺(tái)上用來(lái)儲(chǔ)存水果的袋子里挑出壞了一小部分的水果，認(rèn)真地把它們洗干凈，挖掉壞的部分，然后給我們吃，

那時(shí)候很少注意去想一件事，那就是如果總是挑壞水果先吃，那不是整箱吃到的都是壞水果了嗎？老年人多年養(yǎng)成的勤儉節(jié)約先苦后甜的的習(xí)慣滲透到生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，回憶中他們身上這些小小的習(xí)慣如同仰望夜空看到的點(diǎn)點(diǎn)星光，閃爍著溫馨的懷念，當(dāng)然也偶爾記得從前是經(jīng)常為了吃不吃爛蘋(píng)果被老媽數(shù)落的情形。那時(shí)候，其實(shí)也不是很久以前，單位仍然有高音喇叭，每天響四次，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在還有，聽(tīng)得到新聞，聽(tīng)得到關(guān)于廠里先進(jìn)事跡的宣傳，聽(tīng)得到有關(guān)國(guó)企改革的消息?？偸怯浀媚切┬麄骼镫x不開(kāi)節(jié)約，比如XXX通過(guò)技術(shù)革新又為工廠節(jié)約多少多少錢(qián)啦，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)節(jié)約開(kāi)支挖掘潛力啦。自小接受的中華民族傳統(tǒng)美德的教育源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，早已經(jīng)在心中根深蒂固。后來(lái)經(jīng)過(guò)很多變遷到了私營(yíng)企業(yè)工作，很久沒(méi)有再聽(tīng)到宣傳節(jié)約的聲音，后來(lái)做上了質(zhì)量工作，其實(shí)那時(shí)候也沒(méi)有象現(xiàn)在這樣多的關(guān)于質(zhì)量工作的感受，畢竟那時(shí)連ISO9000是什么都不知道，更不用說(shuō)6sigma,SPC，品質(zhì)成本什么的啦，只是管理生產(chǎn)檢驗(yàn)，來(lái)料，和質(zhì)量改進(jìn)設(shè)計(jì)，工作中難免遇到一些矛盾，有煩惱的時(shí)候不由自主地想想工作的價(jià)值，想想怎樣去為自己的績(jī)效作個(gè)評(píng)價(jià)，怎樣樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，怎樣能讓老板認(rèn)可，咱不是業(yè)務(wù)部門(mén)的，賣(mài)不出東西，咱不是生產(chǎn)部門(mén)的，做不出東西，那這年頭績(jī)效總得用錢(qián)來(lái)衡量一下吧，舊時(shí)耳邊的聲音突然回到了耳朵邊上------節(jié)約，于是一種久旱逢甘雨，他鄉(xiāng)遇故知的感覺(jué)油然而生，

仿佛一下子豁然開(kāi)朗，前途一片光明，人有了目標(biāo)，也就有了勁頭，于是工作方法，工作目標(biāo)，工作報(bào)告中處處再也離不開(kāi)“為公司節(jié)約多少多少錢(qián)”這個(gè)主題了。很多年過(guò)去，這個(gè)工作的態(tài)度一直伴隨著我，如同記憶中高音喇叭的聲音曾伴隨多年，從民營(yíng)走到這資那資，一路走過(guò)來(lái)，直到不久前產(chǎn)生為吃飯也要堅(jiān)持那種態(tài)度和考慮問(wèn)題的方式的念頭，但是當(dāng)認(rèn)真去回憶的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)所有老板的笑容永遠(yuǎn)盛開(kāi)在顧客反饋質(zhì)量水平提高的報(bào)告中，但是質(zhì)量工作為公司節(jié)約多少多少成本的報(bào)告面前，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到老板笑過(guò)，至少?zèng)]有預(yù)期的笑容，甚至在令人費(fèi)解的嚴(yán)肅表情后面若有所思,講好話當(dāng)然是開(kāi)心的了，但是老板不都是很現(xiàn)實(shí)地講錢(qián)的嗎？難道省錢(qián)了不開(kāi)心嗎？如今這9000那9000，6sigma，品質(zhì)成本。。。。。種種“后現(xiàn)代主義品質(zhì)管理”理念早已經(jīng)不新鮮了，再去思考一下，仍然剩下一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是質(zhì)量為老板省了錢(qián)，老板為啥就不笑一下呢？最后還是在想家的時(shí)候弄明白了，其實(shí)，道理很簡(jiǎn)單，是沒(méi)有人喜歡吃爛水果的。當(dāng)你始終扮演的是讓他吃爛水果的人，你想想，只要你在他面前出現(xiàn)，他會(huì)開(kāi)心嗎？你的建議報(bào)告，改善措施始終讓他看到的是水果有爛掉的部分，從而你甚至變成了爛水果的形象大使。曾幾何時(shí)，我們自覺(jué)不自覺(jué)地把質(zhì)量和節(jié)約化上了等號(hào)，或者把節(jié)約當(dāng)成了質(zhì)量的目的，正如克勞士比大師的書(shū)名《質(zhì)量免費(fèi)》，我們經(jīng)常抱怨老板看不到質(zhì)量工作的成績(jī)，卻沒(méi)有更進(jìn)一步想想，正如有一個(gè)管理寓言中的結(jié)論，別人看我們的態(tài)度，就是我們看我們自己的態(tài)度。如果我們自己甘愿去代表要被節(jié)約的部分，那么別人當(dāng)然可能連我們都視為要被“節(jié)約”的部分。在更低的成本消耗下實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量并不等同于為了降低成本而提升質(zhì)量，這完全是一個(gè)目還是方法的問(wèn)題，前者是吃好水果，后者是剔掉水果爛掉的部分。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言當(dāng)然是要不斷打造好水果，企業(yè)戰(zhàn)略三大塊：市場(chǎng)，運(yùn)作，財(cái)務(wù)，其中運(yùn)作的任務(wù)是合理運(yùn)用資源來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的，注意是產(chǎn)出，產(chǎn)出是給市場(chǎng)，要想有產(chǎn)出，必須有投入，平衡產(chǎn)出和投入的計(jì)算由財(cái)務(wù)做。質(zhì)量要成為運(yùn)作戰(zhàn)略，那么當(dāng)然要遵守運(yùn)作規(guī)則，仍然是，要產(chǎn)出，必有投入，錢(qián)要花，要研究如何花，而不是如何往回倒扣，即使表面上和老板的節(jié)約意愿相符合，那他也不會(huì)笑，因?yàn)樗麤](méi)看到你提到產(chǎn)出了多少，你要老板支持，就必須采用和他的運(yùn)作目標(biāo)相符的態(tài)度和說(shuō)法，如果說(shuō)因?yàn)榻衲曩|(zhì)量改善達(dá)到多少PPM而使顧客淘汰了另一個(gè)供應(yīng)商從而客戶把單轉(zhuǎn)到你公司來(lái)做，我想老板一定會(huì)笑的。也許你會(huì)說(shuō)這不是和品質(zhì)成本的思想唱反調(diào)了嗎？不是，你可以仔細(xì)研究一下品質(zhì)成本的平衡圖，這個(gè)平衡圖是財(cái)務(wù)概念上的，并不是市場(chǎng)概念上的，如果客戶要你達(dá)到另一個(gè)品質(zhì)高度，恐怕你首先想到的應(yīng)該不是如何平衡，而是如何投資，也就是說(shuō)那張圖是沒(méi)有考慮外在因素的。所以基于運(yùn)作的品質(zhì)是要講投資和收益的。錢(qián)是人花的，事是人做的，話是人說(shuō)的，花什么錢(qián)做什么事就要說(shuō)什么話，最重要的是誰(shuí)說(shuō)，怎樣說(shuō)，品質(zhì)運(yùn)作會(huì)使品質(zhì)管理真正具有生存力和競(jìng)爭(zhēng)力，大到開(kāi)拓市場(chǎng)，小到獨(dú)善其身，

品質(zhì)是投入的結(jié)果，不是省油的燈，不是免費(fèi)的，好蘋(píng)果不是挖掉爛掉的部分而得到的，品質(zhì)人員就是那種植好蘋(píng)果的人。所以在你的品質(zhì)報(bào)告上，不該是要節(jié)約多少多少，而是，老板，請(qǐng)出錢(qián)吧，打造更好的團(tuán)隊(duì),建立更好的過(guò)程,擴(kuò)充有競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)備,創(chuàng)造更好的工作環(huán)境,我將努力為你拿好蘋(píng)果回來(lái)！質(zhì)量運(yùn)作戰(zhàn)略之三---質(zhì)量管理走向服務(wù)運(yùn)作

要讓質(zhì)量管理走上運(yùn)作管理的道路,就要對(duì)質(zhì)量管理進(jìn)行運(yùn)作形式上的分析和改造,運(yùn)作是通過(guò)合理分配調(diào)整資源,設(shè)計(jì)合適的過(guò)程,實(shí)現(xiàn)滿足市場(chǎng)需求的輸出,運(yùn)作分為生產(chǎn)制造運(yùn)作和服務(wù)運(yùn)作,質(zhì)量也可以參照這個(gè)模式,資源包括檢驗(yàn)員,過(guò)程控制人員,數(shù)據(jù)分析軟件硬件,檢驗(yàn)設(shè)備,分析儀器,測(cè)量用具,場(chǎng)地,時(shí)間,體系建設(shè)費(fèi)用,培訓(xùn)費(fèi)用等等,輸出是對(duì)顧客要求和標(biāo)準(zhǔn)的滿足,中間的過(guò)程是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)運(yùn)作過(guò)程,只是站在運(yùn)作的角度,這個(gè)過(guò)程是一個(gè)可以重新定義和設(shè)計(jì)的過(guò)程,對(duì)于經(jīng)過(guò)識(shí)別的客戶要求,可以運(yùn)用不同的資源組合,設(shè)計(jì)不同的過(guò)程(不是生產(chǎn)過(guò)程,而是質(zhì)量控制專(zhuān)門(mén)的過(guò)程),來(lái)實(shí)現(xiàn)”產(chǎn)品”------能否滿足要求以及,對(duì)要求的滿足程度.一個(gè)服務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)的產(chǎn)出與基于壞機(jī)的質(zhì)量之間有很大不同.客戶要求的分析也不同,舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子,惠普要求主要供應(yīng)商建立一套制造過(guò)程信息系統(tǒng),直接把質(zhì)量數(shù)據(jù)做為一種服務(wù)產(chǎn)品傳遞給他們,數(shù)據(jù)服務(wù)同樣有傳遞時(shí)間,規(guī)定格式,內(nèi)容規(guī)格,完整程度的要求,作為他們?cè)O(shè)計(jì)和管理供應(yīng)鏈的依據(jù),此時(shí)已經(jīng)不單純是產(chǎn)品品質(zhì)的控制依據(jù)了,這部分投入會(huì)被計(jì)入供應(yīng)商的成本而體現(xiàn)在價(jià)格中,此時(shí)質(zhì)量運(yùn)作系統(tǒng)輸出的服務(wù)產(chǎn)品是-----數(shù)據(jù)服務(wù).客戶的要求要被分解為不同的服務(wù)產(chǎn)品之后就和原來(lái)的意義不同了,比如客戶明確提出<300PPM,這就是客戶的嘴里說(shuō)出來(lái)的,但是客戶的心聲是什么呢?是:"不要因?yàn)槿魏尾涣紝?dǎo)致我的整個(gè)過(guò)程發(fā)生片刻的停頓或調(diào)整."進(jìn)一步分析,是不要讓我的整個(gè)過(guò)程發(fā)生片刻的停頓和調(diào)整,那么你的輸出就是讓顧客的過(guò)程盡可能少的停頓和調(diào)整,你可以設(shè)計(jì)的服務(wù)過(guò)程,一個(gè)典型的解決方案是安排一個(gè)服務(wù)小組到顧客方去,隨時(shí)解決問(wèn)題或者預(yù)防問(wèn)題,例如在顧客方對(duì)每一批供貨品進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn),把自家公司里的OQA減掉一部分,轉(zhuǎn)移到顧客那邊,一但有問(wèn)題馬上向客戶方提出用確認(rèn)入庫(kù)的貨品替代有問(wèn)題批并同時(shí)退回本公司做處理和換貨,時(shí)間上合理安排,避免客戶停線或出現(xiàn)換批時(shí)間.不過(guò)這里面有一個(gè)核心操作,那就是充分搜集自己的產(chǎn)品在顧客方產(chǎn)線上最終的質(zhì)量信息,作為供貨品質(zhì)確認(rèn)的依據(jù),就算有1000PPM的缺陷靠抽檢也是難以過(guò)濾的,因此根據(jù)顧客方信息有針對(duì)地去確認(rèn)才可以,這種服務(wù)是一種品質(zhì)調(diào)整和緩沖,相當(dāng)與為顧客避免了停頓和調(diào)整,對(duì)避免混料,標(biāo)識(shí)錯(cuò)誤,包裝錯(cuò)誤等問(wèn)題尤其有效,另外還替客戶減低了缺陷在供應(yīng)鏈上的傳遞作用(牛鞭效應(yīng)的一種)服務(wù)除了滿足性服務(wù)以外還有增值服務(wù),在顧客的裝配過(guò)程中其他的部件和本公司的部件之間有兼容和配合的問(wèn)題,當(dāng)出現(xiàn)不匹配時(shí),往往顧客方有關(guān)人員并不知道發(fā)生了什么事,而投訴質(zhì)量問(wèn)題,現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)小組作為解決專(zhuān)家向顧客提供有關(guān)知識(shí)和驗(yàn)證,并給出解決方案,協(xié)助改善顧客的裝配過(guò)程,這就變成了一種增值服務(wù),此時(shí)顧客的投訴其實(shí)被分解為”對(duì)本公司產(chǎn)品和另外的部件匹配性的知識(shí)需求.”“針對(duì)不同供應(yīng)商來(lái)料匹配性進(jìn)行裝配過(guò)程設(shè)計(jì)或改善的需求.”顧客到本公司來(lái)做audit,需要的是什么服務(wù)呢?需要的是可視化的過(guò)程認(rèn)知和保證的證據(jù),如果某個(gè)過(guò)程是在完全顧客要求下設(shè)計(jì)的,那么顧客的audit就是對(duì)他自己的過(guò)程設(shè)計(jì)確認(rèn),更積極的一種需求是,每當(dāng)給你公司一個(gè)新產(chǎn)品,客戶迫切需要由你公司的制造過(guò)程反映出他們產(chǎn)品設(shè)計(jì)的問(wèn)題,以便于他們進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn),以及積累設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),成為以后其他產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考,這個(gè)需求已經(jīng)非常普遍了,我們的服務(wù)是要確保這種確認(rèn)和參考過(guò)程能順利高效地進(jìn)行,派有經(jīng)驗(yàn),訓(xùn)練有素的體系審核人員,數(shù)據(jù)分析人員,過(guò)程設(shè)計(jì)人員參加,主動(dòng)出示相關(guān)記錄,數(shù)據(jù),報(bào)告,尤其是對(duì)顧客提供的產(chǎn)品/過(guò)程設(shè)計(jì)的評(píng)估報(bào)告,提出改善意見(jiàn),把所謂的挑毛病,轉(zhuǎn)換成了一種我方主動(dòng)提供的咨詢服務(wù).如上所述,一旦顧客需求在遵照服務(wù)規(guī)則的前提下被分解,那么你要什么,咱就有針對(duì)性地設(shè)計(jì)什么品質(zhì)服務(wù)過(guò)程,分配什么資源去實(shí)現(xiàn),打造為客戶訂制的質(zhì)量服務(wù)和柔性的服務(wù)過(guò)程設(shè)計(jì),平時(shí)就要對(duì)待分配的資源進(jìn)行儲(chǔ)備,加工或培訓(xùn),以適應(yīng)不同的服務(wù)過(guò)程,從而讓品質(zhì)管理與服務(wù)運(yùn)作模式整合起來(lái).質(zhì)量運(yùn)作戰(zhàn)略之四------機(jī)制“檢驗(yàn)和測(cè)量正是對(duì)過(guò)程參數(shù)和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的行為,這種行為本身也是一個(gè)過(guò)程.”

“測(cè)量系統(tǒng)是與測(cè)量結(jié)果有關(guān)的儀器、設(shè)備、軟件、程序、操作人員、環(huán)境的集合，以及用來(lái)獲得測(cè)量結(jié)果的整個(gè)過(guò)程。”

“基于這些定義，一個(gè)測(cè)量過(guò)程可以視為一個(gè)產(chǎn)生數(shù)據(jù)的制造過(guò)程，這樣看待測(cè)量系統(tǒng)是有用的，因?yàn)樗试S我們接受那些已經(jīng)表明它們?cè)诮y(tǒng)計(jì)過(guò)程控制領(lǐng)域之用途的所有概念，原理和工具?！?/p>

---------引自MSA手冊(cè)以上的觀點(diǎn)給了我們重要的啟發(fā)，一句話，針對(duì)制造過(guò)程發(fā)生的管理行為也是一種過(guò)程。這給質(zhì)量管理的運(yùn)作化提供了積極思路。習(xí)慣上，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到過(guò)程設(shè)計(jì)，過(guò)程建立，過(guò)程分析，過(guò)程控制，過(guò)程改善，只要產(chǎn)品在那里了，外部技術(shù)環(huán)境在那里了，隨后產(chǎn)生的所有以上環(huán)節(jié)都有一個(gè)基本的假設(shè)，那就是過(guò)程已經(jīng)變成了一種實(shí)體化的對(duì)象擺在那里，等這我們?nèi)?duì)它動(dòng)手動(dòng)腳，品頭論足，這是過(guò)程管理者（包括品質(zhì)管理者）的一個(gè)誤區(qū)，不過(guò)這也難怪，因?yàn)樯a(chǎn)線設(shè)施可能在一個(gè)人為一個(gè)公司工作的幾年中從沒(méi)有大的變動(dòng)，看的書(shū)多了，接受的培訓(xùn)多了，過(guò)程兩個(gè)字如雷貫耳，于是結(jié)合實(shí)際就把過(guò)程實(shí)體化了，其它的一切管理行為似乎都成了圍繞核心制造過(guò)程的衛(wèi)星，其實(shí)在以建立過(guò)程為生的工藝人員眼里，過(guò)程是casebycase的，是概念上的。正如對(duì)過(guò)程參數(shù)的量測(cè)本身就是一個(gè)過(guò)程，那么過(guò)程控制和質(zhì)量管理的組合本身也是一種過(guò)程，是一個(gè)從輸入到輸出的過(guò)程，運(yùn)作也是一個(gè)從輸入到輸出的過(guò)程，于是，過(guò)程控制和質(zhì)量管理，就可以成其為運(yùn)作模式了，輸入包括資金，人員，信息，還有制造過(guò)程，分配不同的輸入組合設(shè)計(jì)不同的過(guò)程以產(chǎn)生期望的結(jié)果-----客戶各種要求和滿意，這就是質(zhì)量運(yùn)作。質(zhì)量運(yùn)作可以視為對(duì)人員，資金，信息，量測(cè)和檢驗(yàn)設(shè)備，制造過(guò)程這些資源進(jìn)行組合分配和加工，產(chǎn)生客戶滿意和訂單的一個(gè)過(guò)程。因此當(dāng)然要?jiǎng)討B(tài)地看待這些組成成分，因地制宜地展開(kāi)不同的設(shè)計(jì)，運(yùn)行，調(diào)整，改造等管理行為，于是，正好相反，質(zhì)量運(yùn)作成了核心，成了行星，而那些被加工的資源成了衛(wèi)星。制造過(guò)程成為質(zhì)量運(yùn)作的供應(yīng)商?；诖朔N模式，公司將由幾個(gè)并行的運(yùn)作部組成，質(zhì)量運(yùn)作部，財(cái)務(wù)運(yùn)作部，物流運(yùn)作部，戰(zhàn)略規(guī)劃部，技術(shù)發(fā)展部，而生產(chǎn)，工程，測(cè)試，廠務(wù)工程，都是隸屬于質(zhì)量運(yùn)作部的下級(jí)分支。這，不再是一個(gè)白日夢(mèng)。品質(zhì)運(yùn)作戰(zhàn)略之五--品質(zhì)成本和價(jià)值工程糾正和預(yù)防,大家都不會(huì)陌生,隨著品質(zhì)管理理念的發(fā)展和強(qiáng)化,預(yù)防為主的控制措施普遍為大家所接受,這是一件很好的事情,如果跟著屁股救火,畢竟火已經(jīng)起來(lái)了.

基于運(yùn)作的品質(zhì)在這一點(diǎn)上同樣非常崇尚預(yù)防為主,并且能更科學(xué)地組織預(yù)防行為.

無(wú)論是缺陷成本還是預(yù)防成本,都一定是已經(jīng)發(fā)生的成本,因?yàn)槌杀竞怂惝吘故鞘潞筮M(jìn)行的,但是品質(zhì)運(yùn)作是要對(duì)其進(jìn)行預(yù)算,以分配資金,給后續(xù)的過(guò)程(這里的過(guò)程是品質(zhì)運(yùn)作過(guò)程,制造過(guò)程只是運(yùn)作的對(duì)象)和目標(biāo),所以和傳統(tǒng)的品質(zhì)成本控制的起始點(diǎn)不同,既然是預(yù)算,就是對(duì)"品質(zhì)成本"的預(yù)防性控制,而和基于"品質(zhì)成本"的后續(xù)改善之間,剛好構(gòu)成了預(yù)防和糾正之間的關(guān)系.

預(yù)算本身就是一種控制,品質(zhì)運(yùn)作的預(yù)算是對(duì)品質(zhì)控制過(guò)程進(jìn)行的一種前期價(jià)值分析,這種預(yù)算很重要,它將被"設(shè)計(jì)"進(jìn)后續(xù)的全部過(guò)程,這種設(shè)計(jì),也就是一種價(jià)值工程的概念.價(jià)值分析和價(jià)值工程,是運(yùn)作管理的一個(gè)專(zhuān)業(yè)范疇,其目的很明確---簡(jiǎn)化過(guò)程,品質(zhì)運(yùn)作中有一個(gè)和傳統(tǒng)理念很不相同的觀點(diǎn),不管質(zhì)量是怎樣得來(lái)的,缺陷都是過(guò)程的結(jié)果,過(guò)程越復(fù)雜,缺陷的機(jī)會(huì)越大,為維護(hù)和控制過(guò)程需要花費(fèi)的成本越大,為獲得等同或更好的表現(xiàn),必須對(duì)過(guò)程進(jìn)行簡(jiǎn)化.目標(biāo)是在實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品---顧客要求的實(shí)現(xiàn)和顧客滿意的同時(shí),用最低的成本獲得等同或更好的表現(xiàn),價(jià)值分析和價(jià)值工程通過(guò)識(shí)別和消除不必要的控制環(huán)節(jié)來(lái)消除不必要的控制成本.

價(jià)值分析是針對(duì)已經(jīng)被認(rèn)可的顧客要求,并且進(jìn)一步對(duì)其進(jìn)行分析,價(jià)值工程就是在分析基礎(chǔ)上的減少投入的技術(shù).實(shí)際上,價(jià)值分析和價(jià)值工程也是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)過(guò)程,類(lèi)似于PDCA.

價(jià)值分析和價(jià)值工程包括對(duì)以下問(wèn)題的研究:

1.即將運(yùn)行的品質(zhì)運(yùn)作系統(tǒng)是否有某些冗余不必要的部分.

2.兩個(gè)子過(guò)程或兩種資源可否合并以獲得高效率和低消耗?

3.我們?cè)鯓硬拍鼙苊膺^(guò)程的臃腫?

4.有沒(méi)有可以消除的非標(biāo)準(zhǔn)的控制行為?

經(jīng)過(guò)成本優(yōu)化設(shè)計(jì)的品質(zhì)控制過(guò)程,才真正做到了在前期就能控制的品質(zhì)成本.品質(zhì)運(yùn)作戰(zhàn)略之六--品質(zhì)部門(mén)在產(chǎn)品線不同時(shí)期和層面的介入產(chǎn)品線的概念和生產(chǎn)線不同，是基于營(yíng)銷(xiāo)管理的一個(gè)概念，是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)開(kāi)始，終止于不斷提升服務(wù)水平和獲得市場(chǎng)反饋信息的一系列產(chǎn)品組合，而制造過(guò)程在產(chǎn)品線中只是局部的一段，在整個(gè)產(chǎn)品線的管理上，品質(zhì)管理具有多重的作用，有一些作用是和產(chǎn)品線管理發(fā)生交互的，比如當(dāng)產(chǎn)品線管理的策略層是以品質(zhì)為主打的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么品質(zhì)管理介入的層面和時(shí)段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如創(chuàng)意和功能，那么品質(zhì)管理就成了一種保證。我們多數(shù)來(lái)自以制造為主的企業(yè)里，品質(zhì)的介入更多涉及的是時(shí)期性介入，隨著公司運(yùn)作模式的不同，品質(zhì)管理在產(chǎn)品線環(huán)節(jié)中的介入時(shí)間也不相同，越來(lái)越多的企業(yè)以項(xiàng)目管理的方式來(lái)實(shí)施產(chǎn)品線，于是品質(zhì)管理的介入也相應(yīng)地按產(chǎn)品項(xiàng)目的時(shí)程來(lái)展開(kāi)。最常見(jiàn)的是要求品質(zhì)部門(mén)人員在顧客輸入期就介入，以充分收集顧客的要求，轉(zhuǎn)化為對(duì)品質(zhì)要求的理解，從而為以后的品質(zhì)保證和控制打下一個(gè)好的基礎(chǔ)。也有些是在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的可行性分析階段介入，也有在產(chǎn)品初期設(shè)計(jì)評(píng)審階段，樣本制造和評(píng)估階段，試產(chǎn)階段，量產(chǎn)階段才介入。普遍被接受的觀點(diǎn)是，越早介入，越有利于品質(zhì)保證，不過(guò)，這也隨企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)模式，企業(yè)文化，管理組織形式的不同而不同。在這種情況下的品質(zhì)運(yùn)作需要通盤(pán)考慮各種因素，找到最佳切入點(diǎn)，以節(jié)約資源，提高效率，并保證有效性。當(dāng)公司已經(jīng)普遍進(jìn)入項(xiàng)目導(dǎo)向的運(yùn)作模式時(shí)，在初期設(shè)計(jì)評(píng)審階段的介入就成了順理成章的事情，如果是客戶導(dǎo)向型，那么在客戶輸入階段的介入就很有利，如果是生產(chǎn)導(dǎo)向型，在樣本制造和評(píng)估階段的介入比較合適，市場(chǎng)導(dǎo)向型（指某些運(yùn)作模式較為傳統(tǒng)

的OEM）那么在量產(chǎn)階段才介入（就是傳統(tǒng)的檢驗(yàn)型品質(zhì)管理）是比較經(jīng)濟(jì)的，畢竟對(duì)品質(zhì)控制人員的素質(zhì)要求要低一些，技術(shù)和管理含量要低一些。對(duì)不同的客戶及產(chǎn)品按照產(chǎn)品線的概念來(lái)作一下區(qū)隔，并把現(xiàn)有的生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置與產(chǎn)品線的需求接軌，就可以選擇不同的控制方式和品質(zhì)管理介入時(shí)間，經(jīng)濟(jì)地建立彈性的品質(zhì)管理組合。如果現(xiàn)有的過(guò)程設(shè)置完全能包容一個(gè)新產(chǎn)品的所有控制要求，只需要上線生產(chǎn)就行了，

那么就不需要分配管理資源介入到最前期去，如果是有所變化的產(chǎn)品，需要對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行設(shè)計(jì)或調(diào)整，那么就另當(dāng)別論。這種規(guī)劃的能力是對(duì)品質(zhì)經(jīng)理或品質(zhì)總監(jiān)提出的新的要求，其在這種規(guī)劃中的作用也是一種介入，只不過(guò)這種介入不再是一種品質(zhì)管理介入，而是運(yùn)作介入，也是品質(zhì)經(jīng)理提升管理的層面，獲得公司內(nèi)部管理地位，從而使品質(zhì)管理走上新高度的一個(gè)臺(tái)階。時(shí)間上的介入是縱向的，而層面上的介入是橫向的，展開(kāi)后就是介入市場(chǎng)宣傳，企業(yè)形象，質(zhì)量品牌,人力資源規(guī)劃，企業(yè)文化建設(shè)，員工培訓(xùn)，客戶服務(wù)等因素中去，橫向的不同層面上的介入是比較靈活的和富有管理創(chuàng)意的。這種縱橫式的介入架構(gòu)中，重要的品質(zhì)管理人員比如QE和QC主管，都是一個(gè)可調(diào)整的節(jié)點(diǎn)，作為公司的整體品質(zhì)控制系統(tǒng)規(guī)劃的一部分，可以給原本千篇一律形式化的質(zhì)量手冊(cè)賦予新的生命力。品質(zhì)運(yùn)作戰(zhàn)略之七--面對(duì)“殺手產(chǎn)品”從品質(zhì)管理在產(chǎn)品線中介入層面和時(shí)間的研究，衍生出一個(gè)問(wèn)題，怎樣面對(duì)殺手產(chǎn)品。

所謂殺手產(chǎn)品，是指這樣的一些產(chǎn)品，由于種種原因----很多是公司歷史上的某些時(shí)期因?yàn)殛幉铌?yáng)錯(cuò)，引入了一些從根本上超出了公司制程能力的產(chǎn)品，且因?yàn)閺奈纯紤]過(guò)品質(zhì)控制的介入時(shí)間，而使得這些產(chǎn)品的客戶要求的明確性，技術(shù)要求的可實(shí)現(xiàn)性，性能和質(zhì)量要求的可控制性在引入后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)處于真空狀態(tài)未被識(shí)別，以致于隨著其后的量產(chǎn)，問(wèn)題逐漸暴露，出現(xiàn)滾雪球的效應(yīng)，直致發(fā)展到無(wú)法控制的惡性循環(huán)狀態(tài)。當(dāng)初引入項(xiàng)目的人可能已經(jīng)走掉了，后來(lái)牽扯進(jìn)去的人也因?yàn)樵摦a(chǎn)品的無(wú)法控制而不斷被炒，不僅是品質(zhì)管理人員，也包括設(shè)計(jì)人員，工程人員，生產(chǎn)部門(mén)，工程師，主管，經(jīng)理，一個(gè)接一個(gè)地死在這種產(chǎn)品上。如同評(píng)書(shū)里描述的，山上放下滾木雷石，沾著死，碰著亡，

在我從事品質(zhì)工作的經(jīng)驗(yàn)中，所到的每一家公司，都有這樣的殺手產(chǎn)品，其中印象最深刻地一個(gè)例子中，在我到該公司之前，該產(chǎn)品已經(jīng)導(dǎo)入了，從接手到最后，先后目睹了平時(shí)一起合作的項(xiàng)目成員一個(gè)接一個(gè)地消失了，先是項(xiàng)目經(jīng)理，然后是品質(zhì)經(jīng)理，接下來(lái)是研發(fā)工程師，制造工程師，兩年后，在這個(gè)產(chǎn)品上的所有知情成員只剩下我一個(gè)，當(dāng)最終連CEO都換人的時(shí)候（當(dāng)然不只是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品），公司新任新加坡來(lái)的的女CEO一掌拍在桌子上，他媽的，市場(chǎng)部通知客戶，取消該產(chǎn)品訂單，不做了。于是這一殺手產(chǎn)品才宣告死亡。回頭看時(shí)，曾經(jīng)死在這個(gè)殺手手中的那些人，在同時(shí)間內(nèi)為公司引入的上百個(gè)model都成功地量產(chǎn)交付了，只因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品的失敗，造成了大量的人才流失。當(dāng)一個(gè)從設(shè)計(jì)原理和概念上不合理的產(chǎn)品誕生時(shí)，或者一個(gè)沒(méi)有考慮工藝實(shí)現(xiàn)性和品質(zhì)可控度的產(chǎn)品誕生時(shí)，這個(gè)殺手的胚胎就開(kāi)始發(fā)育了。如果沒(méi)有在萌芽階段將其扼殺在搖籃里，一旦長(zhǎng)大成人，后患無(wú)窮。到一定時(shí)候，別說(shuō)賺錢(qián)，累積的各種成本包括管理成本早以不可收拾了。所以，一方面，品質(zhì)控制的介入時(shí)間很重要，另一方面，相關(guān)的管理和技術(shù)監(jiān)控也要跟得上，必要的時(shí)候，堅(jiān)決的放棄才是唯一的解決之道。就象編輯部的故事里陳主編講的事例，朋友從西藏買(mǎi)回一對(duì)羚羊角裝飾房間，弄回來(lái)就開(kāi)始發(fā)臭，無(wú)論用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不會(huì)臭了。最近，我又一次面對(duì)殺手產(chǎn)品，在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的潛伏期后（又是如此，兩年前引入這個(gè)項(xiàng)目的歷史不明不白，有些成員早已經(jīng)不見(jiàn)掉了），量產(chǎn)開(kāi)始了，短短兩三個(gè)月，這個(gè)怪物的食量已經(jīng)能吃掉我一年中在其他所有產(chǎn)品中所創(chuàng)造的品質(zhì)績(jī)效，也能吃掉公司在一年中打造的客戶滿意度，如果不把它斷然消滅，它就成氣候了，為此，我已經(jīng)做好了以我有限的權(quán)限為依托，與其決戰(zhàn)的準(zhǔn)備，向高層管理者發(fā)出通告，中斷該產(chǎn)品的生產(chǎn)，重新進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，這也許會(huì)失敗，但是，江湖上有句話---牌，可以打黃了，但不能熊黃了。品質(zhì)運(yùn)作戰(zhàn)略之八--品質(zhì)部門(mén)的職能人員分工不同的公司,不同的品質(zhì)管理方式,做為品質(zhì)經(jīng)理,對(duì)部門(mén)內(nèi)職能人員的分工方式也有所不同,總結(jié)起來(lái)大概有以下方式:

1.按照產(chǎn)品系列分工,不同的品質(zhì)工程師或主管分配不同的產(chǎn)品系列去跟進(jìn)改善.日后也可能會(huì)交換一下負(fù)責(zé)的范圍.這種情況一般適用于產(chǎn)品種類(lèi)較多,系列內(nèi)產(chǎn)品換代較快,產(chǎn)品面向市場(chǎng),生產(chǎn)計(jì)劃按照公司整體的業(yè)務(wù)狀況來(lái)制定的情況.

2.按照產(chǎn)品項(xiàng)目來(lái)分工,不同的QE參與不同的項(xiàng)目組,在一定的時(shí)段介入某一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程,項(xiàng)目之間彼此獨(dú)立,項(xiàng)目完成進(jìn)入持續(xù)改善期之后會(huì)接手介入新的項(xiàng)目.這種情況是一種比較流行的方式,靈活性大,適用面較廣,決定于公司整體的運(yùn)作計(jì)劃.

3.按照不同客戶來(lái)分工,這是EMS或面向OEM的代工工廠常采用的分工原則,客戶數(shù)量有限,對(duì)象明確,客戶要求較為明確和有導(dǎo)向性.

4.按照職能本身分工,這是比較傳統(tǒng)的方式,QC工程師只負(fù)責(zé)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行監(jiān)控,體系工程師只負(fù)責(zé)體系建設(shè)和稽核,QE工程師負(fù)責(zé)參與生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)改善和過(guò)程控制,IQC工程師負(fù)責(zé)來(lái)料質(zhì)量和供應(yīng)商管理.

5.按照生產(chǎn)線劃分,某一個(gè)工程師負(fù)責(zé)某一部分生產(chǎn)線的現(xiàn)場(chǎng)管理和過(guò)程控制.往往被大批量少品種制造的公司所采用.

6.品質(zhì)經(jīng)理隨機(jī)分工,這種情況出現(xiàn)在部門(mén)職能相對(duì)獨(dú)立性大,品質(zhì)經(jīng)理職能也比較獨(dú)立,橫向協(xié)調(diào)的情況少.目前這種情況已經(jīng)不多見(jiàn).

7.小組工作方式,公司的各向管理行為都被劃分到不同的小組中,比如現(xiàn)場(chǎng)管理小組,持續(xù)改善小組等等,不是按照產(chǎn)品,這樣的分工多見(jiàn)于一些產(chǎn)品生命周期長(zhǎng),換代慢,產(chǎn)品多為大型復(fù)雜產(chǎn)品這樣的公司里.

8.以上方式的綜合,并可動(dòng)態(tài)調(diào)整

前三種方式對(duì)于近年來(lái)公司管理的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)說(shuō),是比較流行的,尤其是在歐美企業(yè)里,這幾種方式下,每一個(gè)品質(zhì)管理人員差不多都是獨(dú)當(dāng)一面的,對(duì)個(gè)人提出的要求比較高,當(dāng)然同時(shí)也給人自我能力提升的機(jī)會(huì).但是無(wú)論對(duì)公司還是個(gè)人來(lái)說(shuō),風(fēng)險(xiǎn)和壓力也是最大的,往往實(shí)際效果事倍功半,每個(gè)人的能力傾向其實(shí)是有不同的,

要求不同的人承擔(dān)相同性質(zhì)的任務(wù),每一個(gè)任務(wù)都要成為相同的推動(dòng)者角色,這樣對(duì)個(gè)人的能力發(fā)揮不是件好事,表面上看起來(lái),授權(quán)可能比較充分,但在沒(méi)有后援,營(yíng)養(yǎng)不良的情況下,就如彼德原理所說(shuō),每個(gè)人都被提升到不勝任,最后是企業(yè)越來(lái)越難找合適的人,人越來(lái)越難找合適的工作.

第八種方式靈活性強(qiáng),對(duì)經(jīng)理提出了要求,要把手中的管理調(diào)控職責(zé)充分發(fā)揮,此時(shí)用分工--任務(wù)矩陣的方法可以有較好的解決,分工穩(wěn)定,任務(wù)調(diào)整,或任務(wù)穩(wěn)定,分工調(diào)整,再就是任務(wù)和分工同時(shí)調(diào)整,這都是可以采用的方法.

不論怎樣,有一個(gè)原則在這里面始終要認(rèn)清的,那就是非人力資源部門(mén)也有人力資源管理的職責(zé),人,是真正的動(dòng)態(tài)資源,是要科學(xué)管理的,不能陷入一切以物來(lái)指導(dǎo)任務(wù)分工的誤區(qū),否則無(wú)論流行與否,都只是泰勒時(shí)代的翻版,讓人成為機(jī)器,能力和個(gè)性都實(shí)物化了,人也就再難以發(fā)揮應(yīng)有的積極性.尊重個(gè)性,尊重人的特質(zhì),量才適用,永遠(yuǎn)都是管理的主題,這是不能由種種寫(xiě)成管理模式的文字所能代替的.品質(zhì)運(yùn)作戰(zhàn)略之九--全局戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)審這是一個(gè)真實(shí)的案例:

曾經(jīng)有這樣一家公司,由于在某個(gè)行業(yè)中起步較早,技術(shù)和制造能力都在行業(yè)領(lǐng)先位置,1999年公司高層確定了兩年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略,要讓公司進(jìn)入歐洲的汽車(chē)行業(yè),于是公司開(kāi)始認(rèn)真地做QS9000,那種認(rèn)真是非常值得稱(chēng)道的,一方面公司開(kāi)始把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到戰(zhàn)略目標(biāo)上去,另一方面投資二百萬(wàn)港幣建立系統(tǒng),另外還有更大筆的投資在ERP系統(tǒng),SMT和其他專(zhuān)用設(shè)備,以及整間工廠的防靜電和防塵設(shè)施.

歷經(jīng)兩年時(shí)間,系統(tǒng)已經(jīng)能順暢運(yùn)轉(zhuǎn),公司在既定的業(yè)務(wù)導(dǎo)向上面相當(dāng)成功,甚至在淡季到來(lái),傳統(tǒng)產(chǎn)品訂單非常少的時(shí)候,來(lái)自歐洲汽車(chē)行業(yè)的訂單依然是穩(wěn)定的.與此同時(shí)公司因?yàn)榉浅３晒Φ貙?dǎo)入了QS9000體系,而使得各種流程相當(dāng)簡(jiǎn)潔,于是一百五十多個(gè)冗余的香港職員一下子暴露在沒(méi)事可做的境地,辦公室里連他們坐的位置都緊張,于是公司裁掉了他們,僅僅薪水一項(xiàng),就是多可觀的一筆數(shù)目,一個(gè)香港文員的薪水是每月兩萬(wàn)元人民幣,而這一百五十多個(gè)人里面大部分是工程師,主管,還有部門(mén)經(jīng)理.到此為止,我們看到此項(xiàng)戰(zhàn)略的結(jié)果似乎是真的成功.

但是運(yùn)轉(zhuǎn)到又一個(gè)年頭的時(shí)候,悲慘的事情發(fā)生了,過(guò)去的兩年中從開(kāi)始進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)到此時(shí),給顧客的貨品如同先進(jìn)先出一般被退回,有的在接到退貨的時(shí)候已經(jīng)是兩年前交到歐洲的貨了,品質(zhì)部下屬有一個(gè)退貨分析處理小組,在不斷發(fā)展壯大,以至于后來(lái)品質(zhì)部下屬多出來(lái)一個(gè)客戶退貨品倉(cāng)庫(kù).

為什么會(huì)這樣,公司相關(guān)部門(mén)認(rèn)為這是由于公司在產(chǎn)品可靠性控制上沒(méi)有足夠的重視,導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間的存放后發(fā)生變化,出現(xiàn)各種問(wèn)題,于是又開(kāi)始投資建立完善可靠性工程所需的設(shè)備和試驗(yàn)場(chǎng)所.可靠性試驗(yàn)的結(jié)果說(shuō)明在這兩年多的時(shí)間里公司所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)并沒(méi)有什么根本的改變,仍然采用的是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu),所以通不過(guò)可靠性測(cè)試,此時(shí)再想對(duì)所有產(chǎn)品系列進(jìn)行可靠性再設(shè)計(jì)已經(jīng)太晚了.

結(jié)果是,總體戰(zhàn)略失敗了,公司不得不把業(yè)務(wù)緊縮到仍然是核心競(jìng)爭(zhēng)力的其中某種關(guān)鍵部件的生產(chǎn)上去,而進(jìn)軍歐洲汽車(chē)市場(chǎng)成了一個(gè)惡夢(mèng),于是又有批人被干掉了,這次可不是為了優(yōu)化.

但是,公司真的找到造成這種失敗的根本原因了嗎?可靠性也罷,品質(zhì)也罷,工藝也罷,