從CIO的角色演變看公司企業(yè)企業(yè)信息化

CIO的職業(yè)面貌本章討論下列內容：從CIO的角色演變看企業(yè)信息化CIO角色分析之領軍人物信息化的“一把手”工程概念企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃者CIO的職責分析CIO的勝任條件如何評價CIO

呼喚CIO——北京吉普汽車有限公司信息化經(jīng)驗摘自---《AMTeam》3月31日下午，車寧祖被中國信息協(xié)會CIO分會安排作為北京市重點企業(yè)的CIO介紹信息化的經(jīng)驗，但在北京吉普汽車有限公司的技術大樓四層的會議室，車寧祖卻笑著說“我是計算中心主任，但肯定不算CIO，因為CIO是屬于管理范疇的概念，我的職責更多的還處在技術層面上。而我們信息化推進工作急需的就是CIO。”北京吉普從1993年花三四十萬美元開始上SSA公司的MRPII系統(tǒng)，本意就是為了整合公司內的信息孤島，現(xiàn)在10年過去了，原定實施的16個模塊至今實施了8個，而信息孤島的問題仍然存在。在分析并不成功的MRPII系統(tǒng)實施的原因時，車寧祖認為，“現(xiàn)在回過頭來看，當時上MRPII系統(tǒng)還是有些超前，企業(yè)在實施大型信息系統(tǒng)方面基于心理、管理和技術的準備還不夠充分，但最根本的還在于我們缺少一位明晰公司整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、對各部門都有協(xié)調能力的CIO?！苯衲瓯本┘沼媱澩度?000多萬元建企業(yè)門戶等系統(tǒng)，主要還是為了解決信息孤島問題，但這似乎仍只是權宜之計，因為門戶系統(tǒng)只是從技術層面上解決系統(tǒng)整合問題，但并未涉及到各業(yè)務部門的管理問題。不過車寧祖仍然盡力著，希望在北京吉普CIO空缺之際把孤島問題解決得更好。CIO空缺遭遇尷尬計算中心在北京吉普中調換的部門最多，“計算中心實施MRPII之初隸屬公司人事部，后來分別換到了財務部、企業(yè)管理部、綜合技術部、總經(jīng)理辦和現(xiàn)在的公司事務部。”車寧祖談到這一話題時似乎也有些無奈，“其實MRPII系統(tǒng)的實施并不歸計算中心管，當時北京吉普設立了企業(yè)信息化指導委員會和一個項目推進小組，而計算中心是下屬于推進小組負責技術支持的。但在1998年公司機構改革之際，推進小組的人都離開了，MRPII的項目既沒人抓也沒人管，一直到2001年的這幾年中，北京吉普的信息化工作基本處于停滯狀態(tài)，計算中心的主要工作和IT開支大多集中在舊系統(tǒng)的維護上?！闭勂鹦畔⒐聧u，車寧祖深有感觸，“在MRPII實施期間，北京吉普的各個部門也都認識到計算機的重要性，但各部門在上各自的項目時，如需要用到計算機設備時大都自己解決，還大都喜歡買越貴、越好的產(chǎn)品，這樣的結果往往是在舊的信息孤島還沒完全整合之際，新的孤島又很容易地產(chǎn)生了?！薄叭绻覀冇幸晃籆IO，計算中心肯定不會換這幺多部門，新的孤島完全可以避免，MRPII的實施也不會需要這幺長時間?！本幋a統(tǒng)一問題涉及部門協(xié)調2003年3月14日，北京吉普的一款新車型“速跑”正式上市，其特點是批量小，但零件非常多，很多新零件庫房管理員都沒有見過。結果該車型在試裝的時候就出過問題：部分零件找不到，也不知道放哪兒了；甚至不知道送來的大箱子里有什幺零件，是哪個生產(chǎn)車間訂的，該送到哪條生產(chǎn)線的哪個工位上。出現(xiàn)這種情況的原因與試裝時的編碼未統(tǒng)一有直接關系。原來北京吉普的采購部門、財務部門和生產(chǎn)車間一直采用自己的一套編碼。多年運作下來，每個部門都已經(jīng)各自習慣了原來的編碼，誰也不愿意換。而編碼問題沒有解決，也是車間作業(yè)控制系統(tǒng)還沒有在北京吉普實施的重要原因?！捌鋵嵻囬g作業(yè)控制系統(tǒng)非常管用，上了這套系統(tǒng)后，如果以后這輛車的某些零件出了問題或故障，廠家馬上就能知道是哪一家供貨商在哪一天提供的零件，也知道該車出廠前是由哪一名工人組裝或檢測的?！避囬g作業(yè)控制系統(tǒng)是北京吉普MRPII系統(tǒng)中還沒有實施的一個模塊，車寧祖介紹，“我們計劃上16個模塊，到現(xiàn)在為止上了采購、物料需求計劃、制造數(shù)據(jù)管理、庫存、能力需求、應收、應付和總賬等8個模塊，但車間作業(yè)控制、生產(chǎn)計劃等系統(tǒng)現(xiàn)在還沒有實施（還包括客戶訂單、成本會計、多幣制等小模塊）。而且實施過的總賬財務模塊用得也不順，因為原來的財務管理體制存在缺陷，各個分廠和部門有自己的小賬，賬目也有分目、分用途的作法，但兩套賬之間沒有任何關聯(lián)，而且除了采購賬目和銀行結款賬目之外，北京吉普還有大量的賬目體系，所以總賬并不夠清楚。到2002年和用友合作完成了總賬系統(tǒng)后，財務系統(tǒng)總算有所好轉。”“編碼問題是阻礙MRPII系統(tǒng)實施的重要原因，當然這和公司缺乏一位有能力協(xié)調各部門關系的CIO有關。不過編碼問題現(xiàn)在正在解決，公司已經(jīng)決定統(tǒng)一使用財務部門的編碼。而對這一問題認識的統(tǒng)一來自于業(yè)務部門的推動?！睒I(yè)務部門推動不可或缺最近幾年，作為中國汽車行業(yè)第一家合資企業(yè)的北京吉普一直處于虧損狀態(tài)，這與一汽大眾、上海通用、廣州本田等合資企業(yè)令人羨慕的利潤率形成了鮮明的對比。為了改變這一現(xiàn)狀，北京吉普除了在開發(fā)新車型等方面下功夫外，利用信息系統(tǒng)提高效率、降低成本也成了業(yè)務部門的迫切需求。2002年，計算中心在業(yè)務部門的推動下，開發(fā)、應用和實施了索賠管理系統(tǒng)和生產(chǎn)采購管理系統(tǒng)。索賠系統(tǒng)主要處理產(chǎn)品和零部件銷售、維修后的索賠管理過程，不僅可以完全替代手工處理，而且利用該系統(tǒng)能夠得到比較充分的產(chǎn)品客戶信息、故障出現(xiàn)時間、分布地域、故障部位等信息。這對于分析故障原因、提高產(chǎn)品質量和客戶滿意程度具有重要意義。該系統(tǒng)獨立于公司MRPII系統(tǒng)之外，但產(chǎn)品數(shù)據(jù)和編碼取自公司MRPII的主數(shù)據(jù)庫中。生產(chǎn)采購管理系統(tǒng)實際上是MRPII項目的新實施階段。在流程分析和編碼定義過程中出現(xiàn)問題時，由項目組提出方案，領導拍板決定后執(zhí)行。另外確定了實施的不同階段和階段目標，在保證前一個階段目標完成的基礎上進行下一個階段實施。因為將整體實施計劃分發(fā)給所有有關部門，并根據(jù)情況進行培訓，為順利實施下一個階段做了技術上和管理上的準備。到目前為止，項目實施正按部就班地進行。談及今年的打算，車寧祖表示除了進一步完善現(xiàn)有的系統(tǒng)外，北京吉普還計劃在2003年加強對企業(yè)信息門戶的建設以及內部辦公系統(tǒng)的建設。急需CIO作為由中方（北京汽車工業(yè)控股有限公司）控股的合資公司，北京吉普現(xiàn)在沒有CIO。但車寧祖介紹，合資的外方汽車企業(yè)——戴姆勒·克萊斯勒公司在它的每一家分公司卻都設置了CIO，通常他們既向本地公司的CEO匯報工作，也對上一層母公司的CIO負責。而北京吉普的兄弟單位——中韓各占50%股份的北京現(xiàn)代汽車有限公司卻全部采用了韓國現(xiàn)代公司的信息管理系統(tǒng)，北京現(xiàn)代每天的管理數(shù)據(jù)都會及時地傳到韓國現(xiàn)代總部?？粗夥焦拘畔⑾到y(tǒng)的自如運轉，車寧祖實在不想只做個看客，他也做過北京吉普的IT規(guī)劃，但他認為計算中心的規(guī)劃不能和CIO的規(guī)劃相提并論，因為CIO可以明確地知曉企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務經(jīng)營方向?！捌髽I(yè)信息化包含著很深的內容，不是建立一個局域網(wǎng)絡、應用幾項管理系統(tǒng)、購買若干臺大、中、小型計算機、擁有多少套軟件、年投入量多少就完成了企業(yè)信息化建設。企業(yè)信息化建設既決定于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織機構、人力資源政策等戰(zhàn)略要素，又決定于在企業(yè)內部投入方向、投入量、達到的具體目標等戰(zhàn)術要素；既決定于服從企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的信息化總體規(guī)劃、又決定于實際實施階段規(guī)劃和階段目標?！避噷幾嬖俅螐娬{，“這些都需要CIO?！眴⒌希河覥IO階層出現(xiàn)的日子為期不遠全國各地關于CIO的活動越來越多，網(wǎng)站上關于CIO的文章越來越多，各種形式的CIO發(fā)展論壇也越來越多。據(jù)說我國的CIO或CIO的數(shù)量會達到400萬，正在形成新的CIO階層，成為以CEO為首的企業(yè)決策層的一位新成員。北京吉普汽車有限公司的案例說明企業(yè)信息化與CIO的工作密不可分，這本書是特別為CIO所寫的，重點就在于思考、分析、探討CIO的角色和工作機制。CIO的角色：企業(yè)信息化領跑者二十年前，計算機專業(yè)的學生編寫出來的程序要先交給專職的程序錄入員，用專門的穿孔機制成卡片，到第二天才能取到卡片，這與醫(yī)院化驗的過程有些相似。而修改程序的手段是用補孔工具來修改黑紙帶上的程序，學習電腦的方式完全可以用“原始”這樣的字眼來描述。幾乎沒有人能在那個時候預見到信息化發(fā)展成今天這個樣子，雖然已經(jīng)有人提出了信息爆炸的概念，但只有在因特網(wǎng)時代我們才真正體會到其中的含義。因特網(wǎng)的發(fā)展終于使每一個出生在21世紀的人從小就生活在信息時代里，使我們每一個人不是從理論上理解信息化的含義，而是從浩瀚的網(wǎng)頁中感知信息時代，從網(wǎng)上購物中體驗信息時代?，F(xiàn)在，我們的目光并不會放在信息化的發(fā)展歷史上，也不會放在宏觀層面的信息化環(huán)境上，而會更多地關注是誰在幫助企業(yè)實現(xiàn)信息化這個目標，是誰在領跑企業(yè)的信息化。誕生與使命在近20年的企業(yè)信息化進程中，最早期的CIMS影響非常深遠。它把計算機在企業(yè)的應用目標放在通過集成CAD、CAE等系統(tǒng)，把企業(yè)變成自動化工廠上，而且這個目標被列入國家863計劃。但真正使企業(yè)嘗到信息化甜頭是把MRP、MRP-II等概念變成應用產(chǎn)品以后，計算機網(wǎng)絡技術、數(shù)據(jù)庫技術和應用軟件技術，真正成為企業(yè)運作的平臺。而最令人矚目的是在5年前開始出現(xiàn)的“ERP運動”，幾乎到了把ERP與企業(yè)信息化劃等號的地步。為了ERP這個概念，中國企業(yè)花在其上的投資已經(jīng)達到上百億元，卻出現(xiàn)了無數(shù)的失敗案例，最后被戲稱“不上ERP是等死，上ERP是找死”，一句話把企業(yè)信息化的道路描述得暗淡無光。經(jīng)過陣痛之后，總結出來的經(jīng)驗認為，上ERP絕對是一項“一把手”工程，企業(yè)信息化需要“總體規(guī)劃、分步實施”。這些經(jīng)驗中最重要的有兩點：一是企業(yè)信息化需要一位領軍人物；二是企業(yè)信息化需要嚴密的規(guī)劃。正是這樣的認識催生出CIO這個角色，企業(yè)中的IT負責人也因此進入了企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈。CIO（ChiefofInformationOfficer），可以直譯為“首席信息運營官”在中國的實踐中，實際上只是把其職責定位在信息化推動方面，因此也被稱為“信息化主管”。CIO的確是一個“洋”概念，比某某副總更清晰地描述出這個職位的責任和權力，更確切地說，CIO執(zhí)掌了企業(yè)信息化的帥印，是地地道道獲得授權的信息化一把手。CIO這個管理職位在國外已經(jīng)設立了十幾年了，而我們才剛剛開始大約兩年時間，其中的緣由是對于信息技術的認識存在差異，也和我們的決策體制上有差異。經(jīng)濟發(fā)達國家比較注重量化決策，而我們的則仍然在采用點子決策，職能管理的思想也約束了我們的發(fā)展思路。在信息化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署上，CIO無疑是最重要的第一步，從根本上轉變了對信息化的認識。而對于CIO來講應該理解到對于企業(yè)來講，發(fā)展信息化不是一個項目或一個產(chǎn)品的事情，而使一種機制上面的全新安排。這些機制包括對信息化發(fā)展水平的自我測評，對行業(yè)信息化發(fā)展水平的跟蹤，對資金投入的評價，對人力資源儲備的檢討。而且重要的是把這種機制建立在整個決策層中，無論是CEO、CFO還是其它職能部門都需要對信息化的發(fā)展有清楚的認識，把信息化作為企業(yè)的運作平臺，而不是報表方面的工具。其實從這些推論中，我們已經(jīng)為CIO找到了時代賦予的職責。他應該，也必須成為領跑企業(yè)信息化的關鍵人物，當企業(yè)把信息化授命給這樣一位能從戰(zhàn)略高度思考問題，為企業(yè)信息化吶喊的人時，這個企業(yè)才真正踏上時代的列車，步入高速發(fā)展的軌道。總結起來CIO的職責包括：挖掘企業(yè)的信息資源制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略為企業(yè)信息化布局維護企業(yè)信息化環(huán)境評估信息化對企業(yè)的價值完成信息產(chǎn)品的采購負責信息流、物流、資金流的整合在許多人的觀念中IT(信息技術)無非是一種技術手段，在企業(yè)管理中自然也就處于配角的地位，實際上以信息技術所建立起來的企業(yè)運作平臺正成為一種管理主體，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)應用ERP等信息系統(tǒng)實際上是在引入全新的管理思想，企業(yè)信息化的過程并不簡單地只是技術手段的提升，更是一種管理思想的導入和管理風格的改變，是企業(yè)的一種深刻的變革。正是這樣的機會和認識，把企業(yè)信息化推向一個嶄新的高度，企業(yè)的IT負責人一步步地提出信息化的戰(zhàn)略目標，越來越多地與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步，信息化越來越多地成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，IT人員的知識結構調整自然就加入了企業(yè)管理思想和理論。IT主管增補管理知識和經(jīng)驗是一種“蝶化”的過程，是其職業(yè)生涯的重要步驟，一個懂得規(guī)劃自己的職業(yè)道路的IT負責人，需要把這種認識放到最高的位置。生存根本大法經(jīng)營信息化事業(yè)時，CIO首先需要給自己的定位，進而才能帶領一支團隊來為企業(yè)完成信息化的使命。企業(yè)信息化才能真正反映出信息時代的特征，最大的難點在于所有發(fā)展空間和機會要遵循“摩爾定律”的，需要不斷地推動和挑戰(zhàn)，企業(yè)信息化的模式、評價依據(jù)、規(guī)劃方法、實施方法都需要不斷總結提高，CIO的價值便是為企業(yè)經(jīng)營信息化這一富有歷史使命感的事業(yè)。信息時代的確對企業(yè)信息化提出了最高要求，各種虛妄不實的概念也就充斥于市，信息產(chǎn)品獲得市場認可的最好手段幾乎都在于把其服務和產(chǎn)品的價值神秘化。經(jīng)營信息化事業(yè)則需要以務實的觀念，防止被這些多變、多樣、不確定概念蒙蔽。久經(jīng)沙場的CIO自然理解其中的經(jīng)營奧妙。正如上面所提到的困難，在于目前還沒有嚴密的體系來幫助企業(yè)實施信息化，也就是說企業(yè)信息化的指標才剛剛建立之中，推動企業(yè)信息化需要具有創(chuàng)新精神，時刻關注信息化方面的發(fā)展變化，理清MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、PDM等各種概念的最新含義，看透那些“新瓶裝舊酒”的東西，才能幫助企業(yè)找到最具投資價值的信息化項目。CIO能否把握企業(yè)信息化的關鍵，就在于是否具有戰(zhàn)略觀、價值觀、資源觀。同時必須理解企業(yè)信息化所規(guī)定的長期任務和短期效益之間的關系?！鰬?zhàn)略觀企業(yè)開發(fā)一套信息管理系統(tǒng)，做好ERP系統(tǒng)的選型和實施可能是一時的事情，但企業(yè)信息化卻不能與此劃等號，在20年前我們根本沒有企業(yè)信息化的概念和輪廓，可能我們也無法明確地知道20年后企業(yè)信息化的新含義是什幺。但是如果我們不能略有前瞻，今天為企業(yè)建立的信息化系統(tǒng)可能就會被淘汰，這是信息發(fā)展技術的特點所決定。理想和現(xiàn)實是矛盾的。一方面我們無法預見未來的發(fā)展，另一方面卻又要規(guī)劃可變化的、與時俱進的系統(tǒng)。但作為企業(yè)信息化最高規(guī)劃和執(zhí)行人的CIO必須要用戰(zhàn)略的眼光來看待企業(yè)信息化這方面的工作。在作為企業(yè)提出信息化的規(guī)劃目標時，充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，把信息化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，可能的支持和限制都考慮進去，為企業(yè)決策層提供信息化方面的戰(zhàn)略情報，與企業(yè)的其它人員一起承擔戰(zhàn)略發(fā)展的任務?！鰞r值觀至今為止，僅有少數(shù)企業(yè)把信息化投入作為生產(chǎn)力的原始投入，一方面是因為信息化過程需要建立在企業(yè)管理基礎完善的基礎之上；另一方面是因為信息化的投入和成功之間存在不確定的因素。業(yè)界已經(jīng)提出“軟件開發(fā)成熟度”的概念，ERP等典型信息管理系統(tǒng)的實施才剛有人提及到“實施成熟度”的概念。然而，總結出一個嚴密、科學的實施方法是非常艱巨的任務，這涉及到企業(yè)的組織層面、操作層面和決策層面的復雜的信息化問題，這里既有技術上面的困難，也有企業(yè)人員隊伍方面的困難，更有與企業(yè)管理水平密切相關的問題。企業(yè)信息化的投入仍然有太多的陷阱，信息化的投資風險與投資規(guī)模都是實現(xiàn)企業(yè)信息化的障礙，CIO所要關注到的包括信息化程度的先進性和投資穩(wěn)健兩方面，在規(guī)劃和實施過程中必須要有周詳?shù)膬r值考慮，任何的信息化項目都需要從戰(zhàn)略方面考慮其投資價值，一切以保證投資效益為目標，那些盲目地為信息化概念而投資的企業(yè)幾乎都有一次或多次的“滑鐵盧”感受和教訓?！鲑Y源觀實現(xiàn)企業(yè)信息化常常與企業(yè)的管理變革相聯(lián)系，與企業(yè)的業(yè)務流程變革相聯(lián)系，這一現(xiàn)象說明企業(yè)信息化是一個復雜的資源重組問題，調研、規(guī)劃、選型、實施等所有環(huán)節(jié)都牽涉到企業(yè)各方面的資源，甚至還包括軟件公司或顧問公司的資源。在信息化過程中資源的管理和應用水平?jīng)Q定著企業(yè)信息化的成功機會，因此企業(yè)信息化的首要任務演變成為對企業(yè)信息資源的整合管理任務，信息資源的綜合利用，信息流、資金流、業(yè)務流一體化程度成為了企業(yè)信息化成功重要指標。這里所要強調的便是一種全面的資源觀念，懂得運用各種資源來推動企業(yè)信息化發(fā)展是CIO所必須具備的知識和技能，資源調度和運用必須提升到企業(yè)決策層的高度來處理，CIO要當仁不讓地挑起這一重擔。領跑者角色微軟的歷史與比爾·蓋茨是不可分割的；Dell公司的推動者也就是戴爾先生；沒有韋爾奇的通用肯定也大不一樣。從宏觀上看，信息化正成為中國的戰(zhàn)略發(fā)展目標，但歸根結底是企業(yè)的決策人如何看待信息化，是否能物色到領軍之才。信息化進程的驅動因素也說明信息與決策是分不開的。決策與人是分不開的。在企業(yè)里低層的員工即便提出很好的建議，也只能起到“點子”的作用，所有投資面上的發(fā)展，需要高層的決策才能變成現(xiàn)實。美國前MIT教授MichaelHammer提出BPR時強調：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）形成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，正是這些力量的作用促使企業(yè)重視業(yè)務流程重組，而且把重組的過程作為企業(yè)的一次變革來進行，具有徹底性、根本性和戲劇性變化和效果。所有這些關于BPR的概念同樣適用于企業(yè)信息化，許多關注BPR的咨詢界人士更多地在探討B(tài)PR與ERP的關系，好象它們是孿生兄弟一樣，其實凡涉及到企業(yè)信息化的所有改變都與BPR有關。之所以稱這個時代為信息時代，那是我們無時無處不感受到信息化的影響，企業(yè)信息化的過程為企業(yè)所帶來的變化也就具有根本性、徹底性和戲劇性的特點。無論是期待BPR的成功還是期待信息化的成功，最關鍵的就是對它們有深刻的認識，投入足夠的資源，而首先要投入的資源其實只是一個人，我們可以稱之為CIO。當企業(yè)有了信息化領軍人物之后，才能運用各種資源來挖掘信息化的價值，制定信息化的目標和最終實現(xiàn)信息化的使命?！耙话咽帧惫こ唐髽I(yè)的良性運作的確不是單個部門的事情，所有部門的薄弱環(huán)節(jié)所形成的限制才是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，是否薄弱也是與經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境相關聯(lián)的。企業(yè)的最高領導層當然會關注那些出現(xiàn)瓶頸的方向，期望集中企業(yè)的資源來解決這些瓶頸問題，在管理上把這一過程稱為“一把手”工程。就前面分析關于信息化的內、外部環(huán)境來看，實現(xiàn)信息化對于信息時代的企業(yè)來講是必然的方向，如果還不具備這個方面的競爭優(yōu)勢，便需要運用“一把手”工程的概念，來整合資源實現(xiàn)突破。信息化對于企業(yè)來講畢竟是一個新的投資方向，作為生產(chǎn)要素是從二十世紀90年代開始的，“如何投資”到目前為止仍然沒有非常明確的理論指引，基本上是隨市場供應而變化的，這一本應隨企業(yè)建立而定位的投資，便因此滯后。同時，也提示我們信息化是需要管理和IT技術兩方面知識相結合才能規(guī)劃好的投資。這便是產(chǎn)生CIO職位的背景，規(guī)定了CIO需要作為信息化方面的“一把手”代表公司最高決策層，規(guī)劃和推動信息化?！鰻矿H：責任有個故事：一頭馱了很多東西的“驢”進城了道路也平坦了，反倒不知怎樣走路。怎幺辦呢牽驢的人不會放掉這頭驢自己走吧，便組織人前拉后推，最終還是能夠上路的。CIO為企業(yè)信息化項目制定規(guī)劃，組織實施。戰(zhàn)略高度使CIO成為企業(yè)信息化的引路人，當遇到企業(yè)內有人對信息化遲疑時，便要用盡渾身解數(shù)，像那位牽驢者一樣，前拉后推，促成使命的完成。這里所真正要分析的是CIO可能與企業(yè)的其它同事在信息化這個問題上存在差異，更早地理解到信息化的意義，也知道路在哪里，規(guī)則是什幺樣的。推動信息化其實是一件非常困難的事，惟有不放棄地與企業(yè)各個部門溝通，一步一步地行進。■信息資源整合：難點在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，廠房、設備、人員、原材料是生產(chǎn)要素，也就是資源。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展和信息技術的發(fā)展，信息也開始被定位為企業(yè)運作和發(fā)展的資源，因為客戶已經(jīng)在關心企業(yè)提供信息、管理信息的手段和效率。信息資源是在信息管理系統(tǒng)平臺上集成起來的，也就是把產(chǎn)生于采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的資料錄入到具有統(tǒng)一管理能力的信息系統(tǒng)中，使企業(yè)及客戶能夠迅速得到查詢、統(tǒng)計、計算和分析等方面服務?？旖菪允切畔⒗米钪匾闹笜?，也是受到認同的根本原因。在因特網(wǎng)的環(huán)境下，企業(yè)之間可以進行快捷的信息交換，提供信息的能力成了彼此合作的重要考量因素。CIO所面臨的挑戰(zhàn)就是最大程度地整合這些信息，其實我們知道單個部門、單個功能要求的信息管理系統(tǒng)并不難實現(xiàn)，而要把企業(yè)可以應用的若干系統(tǒng)都集成到一起就要困難得多。雖然理論上講要總體規(guī)劃、分步實施，信息管理系統(tǒng)之間的集成應該不成問題，但現(xiàn)實的狀況根本沒有這種理想的狀態(tài)，在一些系統(tǒng)成功應用之后，集成問題也就是信息資源的整合問題變得越來越突出?！龌疖囶^：價值驅動企業(yè)信息化首先需要建立兩個基本觀念：信息流和價值鏈。信息流的價值是業(yè)務流與資金流的同步性、控制性的有效方法與手段；價值鏈的觀念深入地為企業(yè)中各部門的合作建立起投入產(chǎn)出模型。我們強調任何運作都要對企業(yè)的整體運行有價值貢獻，企業(yè)運作必須建立在價值增長的框架下。建立信息化的企業(yè)運作體系，首先要理解信息流、業(yè)務流與資金流的整合，在企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式中，許多表格被填寫、審核和傳遞，但我們不能稱之為“整合”，整合的意義是建立在同步的基礎之上的。比如說當業(yè)務發(fā)生時，相應的信息便產(chǎn)生，債權債務關系也隨之出現(xiàn)。信息流保證了業(yè)務發(fā)生與資金調動之間的同步，使控制資金的部門所得到的指令是可查核的，而不是簡單地受命于付款通知書、收貨單。信息流的建立、價值評估體系的建立，便是信息化中CIO需要負責規(guī)劃與實現(xiàn)的部分。如果說現(xiàn)在的企業(yè)還可以利用大量的人力來實現(xiàn)這些管理目標的話。相信在五年之內影響國際經(jīng)濟發(fā)展的跨國集團將會放棄不能建立信息化體系的合作伙伴。推動這些信息化目標的實現(xiàn)需要拖動的是一個龐大的組織，各部門就像是火車上的一節(jié)一節(jié)的車廂，有的部門起步早一點，基礎好一點，有些部門則相反。由此可以想象，以CIO為核心的信息化部門需要發(fā)揮的火車頭的作用，來啟動企業(yè)信息化項目?！鲰椖繉嵤簬浥c將總結ERP項目的實施應用效果，得出的結論是成功率只有10%，于是出現(xiàn)許多歸因，有針對產(chǎn)品的，有針對流程的。首先一個認識誤區(qū)是把ERP和企業(yè)信息化等同起來，在沒有充分論證的情況下，就啟動ERP項目，有時還故意低估了實施ERP所需要的管理和業(yè)務基礎。任何歸因都有相應的案例來支持，要得出結論恐怕是不可能的，但對于人的歸因是最真實的，企業(yè)的信息化最終還需要在內部有能夠承擔起推動其實行的一支隊伍。回到企業(yè)信息化這個題目上來，企業(yè)信息化不是一個單一封閉的項目，是伴隨社會環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展的長期工作方向，全員認識上的變化是實現(xiàn)企業(yè)信息化的基礎。觀察企業(yè)的運作可以發(fā)現(xiàn)，還是那些企業(yè)總裁都已經(jīng)被信息化所感染的企業(yè)，員工的作業(yè)都依賴于電腦的企業(yè)，對信息化的需求自然也就比較高。企業(yè)設置出CIO這個職位，便是為其信息化戰(zhàn)役拜出一帥來，而IT部門也就是其所率領的大將。在認知這種組織結構的框架下，企業(yè)的信息化才有真正的指揮者，所有的目標也自然會成為戰(zhàn)略性的，而不是短視的。CIO職責分析實踐證明，企業(yè)在強有力的領導之下，才有實現(xiàn)信息化的可能，這正是誕生CIO的大背景。CIO所擔負的任務從計算機網(wǎng)絡建設、應用軟件開發(fā)上升到更高的戰(zhàn)略層面，開始成為具有戰(zhàn)略思考的職位特征，成為企業(yè)信息化的領軍人物，而且職責范圍更為寬廣。對于CIO職責的認識，需要從信息技術的應用和信息價值利用兩方面來認識。為企業(yè)組織信息管理系統(tǒng)的應用項目，無論是開發(fā)、選購或者網(wǎng)絡集成，都經(jīng)常被確定為CIO的工作職責，這些是經(jīng)常要完成的任務。還有許多長期的職責，與信息系統(tǒng)間接一些的方面，需要進行研討才能明確出來，也就是那些戰(zhàn)略面上的，那些為實現(xiàn)信息化而要做出的準備面上的，還有與其它員工共同承擔方面的。我們把CIO視為企業(yè)信息化的推動者或領跑者，首先CIO是進入企業(yè)決策圈的角色，有義務對企業(yè)的長期發(fā)展負責，通過組織起一支專業(yè)的隊伍來完成其使命，而整合外部資源也是其中之一?？梢詮乃膫€層面來分析CIO的職責：戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面、溝通層面。戰(zhàn)略層面挖掘企業(yè)的信息資源、制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略、為企業(yè)信息化布局、評估信息化對企業(yè)的價值等；執(zhí)行層面負責信息流物流資金流的整合、完成信息系統(tǒng)的選型實施、收集研究企業(yè)內外部的信息為決策提供依據(jù)；變革層面協(xié)助企業(yè)完成業(yè)務流程重組、運用信息管理技術重建企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系；溝通層面安排企業(yè)信息化方面的培訓、發(fā)現(xiàn)信息運用的瓶頸、觀察研究企業(yè)運作中的信息流及其作用。職責之一：戰(zhàn)略時至今日，業(yè)界已經(jīng)普遍認識到企業(yè)信息化的兩個關鍵點是信息規(guī)劃和CIO工作機制，戰(zhàn)略規(guī)劃、整合信息資源、跟蹤信息化發(fā)展是CIO的工作內容，只有學會從戰(zhàn)略高度來思考問題，與CEO平等對話，CIO的價值和作用才相應地發(fā)揮出來?！鲂畔①Y源規(guī)劃前幾年，企業(yè)信息化的指揮棒好象并沒有掌握在企業(yè)手里。ERP供應商幾乎把其產(chǎn)品和信息化劃上了等號，把以ERP作為企業(yè)信息化解決方案可以說是ERP發(fā)展的巔峰，其中也反映出ERP中的一些泡沫成分。信息資源規(guī)劃自然是CIO的首要職責，信息化的第一步應該是信息資源規(guī)劃而不是具體的產(chǎn)品選型。首先需要確定的是企業(yè)的信息資源產(chǎn)生于企業(yè)的采購周期、生產(chǎn)周期和銷售周期各個階段；信息資源產(chǎn)生于企業(yè)內部，也產(chǎn)生于與伙伴之間的合作，也就是供應鏈及客戶兩個方面；更廣泛的角度來看，信息資源還包括因特網(wǎng)所傳遞的幾乎無限的信息。■整合信息資源信息之所以受到如此廣泛重視，關鍵是信息對決策的貢獻。企業(yè)的任何經(jīng)營活動、戰(zhàn)略方向都離不開信息。企業(yè)主如果不了解自己的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)狀況、市場環(huán)境狀況、競爭狀況，企業(yè)決策層便不能迅速準確地做出決策，也無法在客戶和市場上建立信譽。因此，早期的信息化都是以進銷存和財務為主要內容，首先把來自企業(yè)內部的信息資源整合起來。隨著信息化水平的提升，更全面的系統(tǒng)進入企業(yè)：ERP為企業(yè)建立起更高效的決策體系和執(zhí)行體系；SCM為企業(yè)處理對外關系提供來自于合作層面的信息；CRM幫助企業(yè)關注客戶方面的信息，總結銷售成效。這些系統(tǒng)的應用幫助企業(yè)建立起更全面的信息框架，整合信息的任務范圍更為廣泛。因特網(wǎng)的發(fā)展使企業(yè)的市場行為更公開，對于競爭環(huán)境的關注引起更高重視，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的觀念成為企業(yè)發(fā)展的支撐點，信息化也從具體的產(chǎn)品、項目轉向進行規(guī)劃。信息資源的概念、范圍都在調整之中，CIO對信息的處理范圍進一步擴大，包括了企業(yè)內部和外部。把握信息對決策的貢獻，及時準確地處理信息是重要職責，需要強調的是整合的全面性?！龈櫴袌霭l(fā)展信息技術的發(fā)展速度往往超出人們的相信，MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM等信息管理的概念層出不窮，相互融合、整合也在不斷發(fā)生，信息管理系統(tǒng)的集成受到高度關注，曾經(jīng)被視為企業(yè)信息化代名詞的ERP概念受到挑戰(zhàn)，更多的產(chǎn)品涌入企業(yè)信息化市場，成為企業(yè)信息化解決方案的一部分。企業(yè)在進行信息化規(guī)劃和選型中開始產(chǎn)生諸多迷惑，一方面要借助第三方的咨詢服務來把握企業(yè)信息化進程，另一方面CIO必須要在企業(yè)信息化規(guī)劃中發(fā)揮作用，為企業(yè)理解企業(yè)信息化市場上的各種技術發(fā)展趨勢，跟蹤市場發(fā)展是CIO的又一個重要職責。這一職責也就要求CIO能把握信息技術的發(fā)展趨勢，特別是眾多信息系統(tǒng)集成的可能性。企業(yè)原來自行開發(fā)的小系統(tǒng)，在購入ERP系統(tǒng)時大多遇到兩難的問題：這些小系統(tǒng)按照企業(yè)的需求而開發(fā)，有自己獨到的功能，連ERP也未必都能涵蓋；企業(yè)信息化好象不能給這些小系統(tǒng)繼續(xù)生存的空間。企業(yè)信息化的困難可能并不在于選擇ERP的問題，更多的問題往往出現(xiàn)在需要ERP進一步與財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、與SCM、CRM等系統(tǒng)集成的時候，并不是所有的ERP都能具有這樣的延伸性。職責之二：推行企業(yè)信息化不是紙上談兵的事，現(xiàn)實中存在3大阻力：理解差異流程分析權力分配CIO需要進行大量的協(xié)調工作，有時甚至給人超越權限的感覺，要干涉到企業(yè)的管理流程、作業(yè)方法。實際上CIO及IT工作團隊，在為企業(yè)理清業(yè)務流程中，扮演的角色的確是管理規(guī)則和流程的制定者，必然要改變企業(yè)的現(xiàn)行作業(yè)，代之以建立在信息化系統(tǒng)上的新格局?！鐾苿恿鞒讨亟M在企業(yè)管理上面的參與程度是區(qū)別CIO和IT負責人的重要標志，在信息化建設普遍受到重視的時代里，設立IT負責人來解決信息化的技術和產(chǎn)品問題是非常普遍的，但只有安排其參與到企業(yè)的管理與運作之中，對信息流、物流、資金流的整合上負起責任來，才能符合CIO的地位。競爭環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)有高度的適應性，在內外部變化的推動下，企業(yè)越來越重視進行業(yè)務流程重組，以保持競爭優(yōu)勢。而幾乎所有成功的業(yè)務流程重組都是以信息化應用為基礎進行的，信息化進程中也必然要引入許多新的管理思想，因此CIO還有一項重擔是推動流程重組。流程重組觀念的建立是基于對新的管理思想、管理理念的理解和接受上的，CIO對管理的影響正在這個方面，一個稱職的CIO需要關注的不僅僅是技術方面或產(chǎn)品方面，更要關注到企業(yè)的管理方面，我們甚至可以把業(yè)務流程重組看成是管理改造過程。如果只是把眼光放在ERP、SCM、CRM的選型上面，而不關注企業(yè)的狀況和流程重組的壓力的話，CIO并沒有完成其工作職責，信息化仍然會拖企業(yè)的后腿?！鲰椖窟x型決策CIO不僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，更要負責和參與具體的項目，對產(chǎn)品的選型負責，包括ERP項目、SCM項目和CRM項目等。項目選型所需要關注的是企業(yè)需求和市場供應兩方面的問題，必須考慮的方向有：市場考察落實到具體的項目，不能主觀盲目地定義需求，首先應該從市場供應方面，其它企業(yè)的應用情況方面找到自己選型定位的依據(jù)，適當超越并不是無限拔高。業(yè)務分析對企業(yè)內部的業(yè)務流程要能準確把握，而且要制作成分析文檔，進行必要的工作分析是很重要的，不僅CIO需要理解，所有參與的人員都需要了解。需求分析主要是衡量信息系統(tǒng)將在哪些方面發(fā)揮作用，對將來系統(tǒng)應用中的重要功能給與描述，業(yè)務流圖、數(shù)據(jù)流圖等工具都能有效提供幫助。方案論證邀請供應商根據(jù)企業(yè)的業(yè)務分析、需求分析提出解決方案、實施方案和二次開發(fā)方案，這三者是密切配合的。詳細研究三個方案才能得出未來的遠景，對目標有準確的預期。投資決策現(xiàn)在市場供應是多方面的，采用貨比三家的方法才能真正選擇出企業(yè)優(yōu)秀的供應商，為企業(yè)信息化服務，而投資效益比較當然不可缺少，有句廣告說得很好：“只選對的，不選貴的”?！鲂畔⒒逃肋h不能忘記展開信息化教育這件事，也就是CIO的重要工作職責。對于企業(yè)員工，對信息化的理解也不能只是停留在將資料輸入電腦，看到運算結果的層面上。信息化的全球共享特性，需要用更開放的體驗來讓員工感覺到，比如與總裁的直接對話，企業(yè)發(fā)展建議的提交與反饋等。在信息化教育中需要讓員工充分體會到信息技術所帶來的廣泛影響，體會到信息在信息管理系統(tǒng)中如何迅速傳遞，并影響決策。在許多時候閱讀信息的一方有沒有機會進行驗證，保證信息系統(tǒng)的完整性和準確性，全靠員工對工作的認真細致，一絲不茍。企業(yè)建立ERP系統(tǒng)其實只是信息化的一種起步，從中所能獲得只是一些數(shù)字信息，當員工知道這些數(shù)字怎幺在決策和執(zhí)行中起作用時，便更能自覺地參與到信息化的工作之中，維護系統(tǒng)的正常運行，保證錄入數(shù)據(jù)的準確性，這些目標的達成與信息化教育密不可分。職責之三：管理CIO工作不是單槍匹馬來完成的，許多日常的事務需要通過建立IT團隊來完成。同樣要通過時刻檢查反應信息化水平的各種KPI指標來跟蹤企業(yè)的運作，一旦出現(xiàn)業(yè)務上的調整變化，就需要與之配合，這種反應能力就是建立在日常管理之上的。■組建工作團隊正如企業(yè)需要把人力資源放在首要位置一樣，CIO成為“光桿司令”也就無所作為了，需要組織起一個工作團隊才能擔負企業(yè)信息化的重擔。這個團隊至少需要有負責網(wǎng)絡建設、硬件維護的人，還要有負責軟件開發(fā)、項目實施、教育培訓、業(yè)務分析的人。從企業(yè)的特點來看，企業(yè)信息化的確是幫助企業(yè)建立高效的決策體系和執(zhí)行體系。信息化并不是企業(yè)的終極目標，采購、生產(chǎn)、銷售才最終實現(xiàn)企業(yè)的生存價值，可以把CIO領導的團隊的貢獻看成是一種內部的服務，幫助企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，獲得數(shù)字化生存的權利。企業(yè)信息化所需要的人才的專業(yè)特點，要求CIO不能依賴于人力資源負責人來組織這支隊伍，即便有了一支隊伍，也還要有負責其工作，為他們提出工作目標，分配具體任務，進行績效評價等等。CIO所需要的人力資源還遠超過這樣的要求，許多時候還需要調動外部的人力資源共同完成目標。一些企業(yè)根據(jù)自己的情況還會把信息技術外包出去，而負責溝通、評價的重擔仍然是由CIO來負責的。對于如此專業(yè)的方向，人力資源的調度是勝任工作的基礎?！霰ＷC系統(tǒng)安全技術的神秘性使得一些極端好奇、甚至瘋狂的人，癡迷于琢磨可破壞系統(tǒng)正常運行的計算機病毒，在因特網(wǎng)發(fā)展之后更出現(xiàn)大量黑客以攻擊服務器，竊取信息機密為目標。另外一方面，軟件運行的穩(wěn)定性始終未能達到硬件方面的水平，系統(tǒng)出現(xiàn)的崩潰也比較多，系統(tǒng)數(shù)據(jù)也受到威脅，可以說自從信息技術進入實際應用以后，至少要重點考慮數(shù)據(jù)的存儲備份問題。保證系統(tǒng)安全的主要任務包括：數(shù)據(jù)備份安排好完整的數(shù)據(jù)備份策略，以防在萬一的情況下出現(xiàn)系統(tǒng)損壞、崩潰或其它災害時能有重新恢復數(shù)據(jù)的基礎；緊急恢復針對可能出現(xiàn)的系統(tǒng)崩潰，進行操作演練，安排備份系統(tǒng)，在系統(tǒng)出現(xiàn)崩潰時能在企業(yè)可以接受的時間內重建系統(tǒng)，恢復運行；防止病毒選購專業(yè)的防病毒軟件，根據(jù)系統(tǒng)的有源點分布情況進行部署，檢查和防止病毒的侵犯；防范攻擊如果企業(yè)在電子商務、供應鏈管理、客戶關系管理方面有所投資的話，就自然有系統(tǒng)要連接到因特網(wǎng)上，便需要更完善的措施來防范黑客的攻擊和竊密。無論是數(shù)據(jù)備份、緊急恢復、防止病毒、防范攻擊都是企業(yè)信息系統(tǒng)的重要方面，也是CIO必須為企業(yè)制定出安全策略的職責。已經(jīng)出現(xiàn)針對計算機安全問題提供信息化審計服務的公司，CIO自然可以利用這樣的資源來檢查企業(yè)的信息化安全措施。■管理競爭情報當企業(yè)都非常關注信息，對信息的價值有新的認識時，CIO所管理的信息還包括許多競爭性情報的內容，其實任何一套信息管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，都具有非常高的競爭性情報價值。因此，我們要把CIO的一個可能被人遺忘的工作職責特別提出來，CIO應該能夠注意開發(fā)獲得競爭性情報的渠道，也要負責保護好企業(yè)的競爭性情報。獲取競爭性情報需要建立起有效的信息渠道，包括與專門機構的合作、安排從因特網(wǎng)收集情報、管理自己的情報隊伍；保護內部資料主要信息中心的數(shù)據(jù)安全，制定與員工的保密協(xié)議，甚至幫助人事部門、營銷部門、采購部門制定相關制度，注意應聘者及客戶的行為。競爭性情報在因特網(wǎng)高度發(fā)達、信息流量大增的時代受到更多重視，成為需要管理的一個方面，無論從制度入手、還是從技術上入手，都是CIO的工作職責之一。誰可以當CIO經(jīng)過這幾年的發(fā)展，企業(yè)對CIO的認識已逐漸增強，信息產(chǎn)業(yè)部也推出了一系列圍繞CIO的認證培訓，對CIO這支隊伍進行全面定位和補課，完善其知識結構，形成了交流環(huán)境。從這些CIO中，我們看到所具有特質包括對IT潮流的領悟、豐富的管理知識、自我學習能力等等。對IT潮流的領悟中國是信息技術的輸入國，特別是在加入WTO之后，我們的企業(yè)更因為要與國際跨國公司合作，在信息化方面產(chǎn)生強烈的需求。在這樣的背景下，我們甚至提出要以信息化來帶動工業(yè)化，毫無疑問CIO需要為企業(yè)的信息化提供戰(zhàn)略性的規(guī)劃目標。CIO的這一任務和信息技術的高技術含量表明，CIO必須具有對信息技術發(fā)展趨勢的領悟能力，越是能準確地預見到信息技術對發(fā)展方向，將信息化的價值及時發(fā)揮出來，就越能增強企業(yè)的核心競爭力，信息化帶動工業(yè)化才能落到實處。信息技術的發(fā)展速度日新月異，其發(fā)展速度已經(jīng)超越了正常人的預見能力，翻開信息管理系統(tǒng)的產(chǎn)品目錄，隨處可見MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、TOC、BPR等等。如何讓這些系統(tǒng)在適當?shù)臅r間進入企業(yè)，成為企業(yè)信息化的一部分，對信息技術的發(fā)展和價值評估是CIO肩上的重任之一。只有充分理解這些概念下，具體產(chǎn)品的價值量才能為企業(yè)把握好信息化的投資方向。管理中經(jīng)常受到關注的“外行領導內行”的現(xiàn)象也不容忽視，因此要強調CIO的技術能力背景，有項目開發(fā)經(jīng)驗、實施經(jīng)驗、規(guī)劃經(jīng)驗都是非常重要的。在信息技術領域，技術層面上包括硬件方面和軟件方面：硬件方面計算機網(wǎng)絡的設計和建設；對企業(yè)計算機網(wǎng)絡提供服務的穩(wěn)定性、安全性方面的評估能力；軟件方面信息系統(tǒng)的具體開發(fā)、規(guī)劃和實施。豐富的現(xiàn)代企業(yè)管理知識分析企業(yè)的信息流、物流、資金流也不是簡單地從業(yè)務部門找到報表，更需要理解企業(yè)的生產(chǎn)特點，企業(yè)內外各環(huán)節(jié)上的價值鏈是如何形成的，它們的依賴關系如何。這些理解需要的是企業(yè)運行的管理知識，價值分析更是最為重要的分析工具，CIO所需要的這些素質僅僅來自于理解和設計系統(tǒng)是不足夠的，更需要全面學習和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識。企業(yè)信息化過程伴隨的不僅僅是IT部門日常維護任務的完成，許多建設任務需要詳盡地規(guī)劃，與生產(chǎn)、采購、銷售等部門協(xié)同才能完成，也有許多需要外包的任務。作為企業(yè)的CIO特別需要具備項目管理、目標管理和價值管理的經(jīng)驗和能力。項目管理信息化建設所涉及到的軟件工程、BPR工程都具有時間性，一次性的項目任務，而且控制難度極高，許多ERP項目都未能在控制范圍內達成目標。項目管理經(jīng)驗的積累不能依靠短暫的時間來學習，項目管理認證的基本要求都是4000個小時的項目經(jīng)驗。目標管理在一般企業(yè)中，IT部門所扮演的是服務的角色，配合企業(yè)的業(yè)務目標才能發(fā)揮出價值，被動地等待召喚可能是普遍的現(xiàn)象。這種被動的工作方式，對企業(yè)的貢獻就極為有限，目標管理所強調的是主動提升工作績效，目標管理的經(jīng)驗可以作為考量CIO的另一項條件。價值管理IT部門往往被看成是花錢的部門，特別是網(wǎng)絡泡沫的出現(xiàn)，使IT部門更受影響。改變這種觀念的基本任務，便是要找到信息化對企業(yè)的價值點，任何工作都要從價值貢獻角度提出論證。CIO便應該具有價值管理觀念和經(jīng)驗。可以為企業(yè)發(fā)展“把脈”ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)在企業(yè)運用之后，國際跨國公司首先從中體會到信息化對企業(yè)發(fā)展的重要性，美國的GE把電子商務和“六西格瑪管理”看成是為企業(yè)創(chuàng)造價值，奠定其未來發(fā)展基礎的兩大平臺。也就是說信息化不是靜止的，而是不斷前進提高的。CIO為企業(yè)規(guī)劃信息化戰(zhàn)略方案時，同樣要能發(fā)展地看問題，具有企業(yè)發(fā)展的綜合分析能力，不是靜態(tài)地觀察企業(yè)當前的情況，更要分析企業(yè)外來的發(fā)展機會，如何將信息化與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。CIO的這種綜合分析能力當然更體現(xiàn)在對信息化系統(tǒng)的價值評估上面，比較過硬的方面包括對企業(yè)流程重組的理解，企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的理解，企業(yè)購并運作的理解，新產(chǎn)品開發(fā)策略的理解。這些方面正是企業(yè)發(fā)展的動力所在，信息化永遠都是一種平臺工具的作用，要幫助企業(yè)在這些戰(zhàn)略行動中建立適宜的信息化系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展不是孤立的，信息化發(fā)展也不是孤立。發(fā)展的信息化提升企業(yè)的決策體系與執(zhí)行體系的效率，發(fā)展的企業(yè)為信息化提供必需的人力、物力基礎，CIO的角色是要協(xié)調好他們的關系，具有分析信息化投資價值的能力。自我學習21世紀，因為信息技術的發(fā)展出現(xiàn)了巨大的突破，給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，信息產(chǎn)品的出現(xiàn)速度超出人們的想象能力，學習和掌握信息技術的壓力比任何其它行業(yè)都要大得多。企業(yè)的CIO肩負為企業(yè)規(guī)劃信息化戰(zhàn)略的任務，學習能力是最重要的考量因素之一。在信息領域，知識的生命周期是短短的18個月，一切過去的知識都可能在很短的時間里失去效用。學習便是CIO的終身任務，信息技術、管理技術、規(guī)劃和實施技術都是要加以學習的方面。信息技術和信息系統(tǒng)的多樣化還要求CIO的學習不能是機械的，需要的是整合其它學科方向的知識。如果為生產(chǎn)企業(yè)服務便需要掌握生產(chǎn)管理的知識，理解企業(yè)的生產(chǎn)模型，把握企業(yè)采購周期、生產(chǎn)周期和銷售周期中的信息流關系；如果為流通企業(yè)服務，便需要理解銷售分析、物流管理的知識。雖然，ERP項目有行業(yè)解決方案，但CIO這個職位目前可能還沒有行業(yè)的劃分，具有CIO素質的人才在進入企業(yè)時，需要迅速理解企業(yè)的運作。創(chuàng)新、膽略在信息技術的推動下，我們可以看到許許多多的商業(yè)模式進入生活之中，電子商務的形態(tài)從B2B、G2B到B2C層出不窮，電子商務曾經(jīng)被預言為沒有電子商務企業(yè)就無商可務，現(xiàn)在也許還沒有走到這幺遠的地步，但是信息技術的確在催生信息商業(yè)模式，創(chuàng)造一個又一個經(jīng)濟奇跡。CIO這個職位的出現(xiàn)已經(jīng)說明信息技術在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置，CIO不僅僅是要保證計算機網(wǎng)絡的正常運行，更重要的是參與到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，為企業(yè)的發(fā)展修好路、備好車。參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，CIO所需要的不僅是信息技術知識，創(chuàng)新意識和膽略同樣重要，新的商業(yè)模式所需要的當然也就是新的信息系統(tǒng)框架，通過信息系統(tǒng)建設為企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系服務。完全可以預見到，CIO所面對的挑戰(zhàn)都不是面向過去的，而是面向未來的。許多未知的、前所未有的信息技術會出現(xiàn)在我們面前，挑選進入末途的技術來支持企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)來說可能就是噩夢的開始。熟悉決策論和方法論許多未知的狀況都可能突然出現(xiàn)在CIO的辦公桌上。解決規(guī)劃問題、項目實施問題，不能是情緒的、主觀的，嚴密的決策論和方法論才是保證信息化成功的基礎。因此，CIO必須要熟悉決策論和方法論，能夠通過周密的研究、分析和判斷來確定企業(yè)信息化的發(fā)展方向，并具體確定信息化項目的投資取向，甚至包括選擇優(yōu)良的外部合作伙伴。在具體的工作中，則會更多地體現(xiàn)出方法論的重要性。比如企業(yè)的ERP項目選型，需要判斷投資規(guī)模、效益預測、風險評估，需要選擇產(chǎn)品、顧問服務和合作伙伴，需要進行大量決策。同樣是ERP項目實施，不是把系統(tǒng)安裝起來就能為企業(yè)發(fā)揮作用，需要進行系統(tǒng)配置、人員培訓、數(shù)據(jù)準備、模擬運行等多個階段，這個項目的實施在科學的方法論的指引下，才能避開風險，推動項目的成功。如何評價CIO對進入企業(yè)戰(zhàn)略圈的CIO，評價方式已經(jīng)不同于一般員工，企業(yè)信息化方面的發(fā)展水平，信息化對企業(yè)核心競爭力的貢獻，信息流、物流、資金流的整合效果如何等等，更是對CIO評價具有更深意義的部分。從企業(yè)的宏觀面來看，CIO本人同樣需要受到工作制度的約束，并受激勵制度的影響。需要討論清楚的是，如何評價CIO的行為，可以采用哪些手段，對CIO而言企業(yè)人力資源管理中的保健因素和激勵因素如何才能發(fā)揮作用。CIO評價體系與其它人事績效評價一樣，首先要建立起一套評價體系和激勵機制來調動CIO的工作積極性，完成其所有的工作任務。對CIO的評價體系要解決的問題包括：從哪些方面來評價CIO評價的方法有哪些誰來評價CIO如何制定激勵措施CIO進入企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈，負責企業(yè)信息化的規(guī)劃、組織、教育、選型、實施各個環(huán)節(jié)的工作，這些工作的結果最能反映出CIO的工作績效?，F(xiàn)在國家已在建立信息化水平測評體系，通過這些測評可以看到企業(yè)在信息化方面的進展，與行業(yè)發(fā)展水平的差距，是對企業(yè)的測評也間接是對CIO工作的測評。在企業(yè)人力資源架構下，績效考評方法也很多，目標管理、360度評價、平衡積分卡都是有效的評估手段。這些方法有不同的側重點，目標管理強調結果，360度評價可以反映出CIO的溝通能力和人際關系，平衡積分卡則提供對CIO貢獻更全面的評判。360度評價方法最能說明誰來評價CIO的問題，CIO需要向公司董事會負責，但也需要向全體員工負責，CIO成為普遍受歡迎時，工作績效才能發(fā)揮出來?！鰧IO評價效度許多評價體系都是針對企業(yè)的金字塔結構來設計的，而且是對處于金字塔下部的80%的員工設計的，對處于決策層特別是戰(zhàn)略決策層的企業(yè)領導者，需要通過由企業(yè)在市場經(jīng)濟中的表現(xiàn)來反映其業(yè)績，由董事會或股東大會來評價。任何評價體系的意義在于樹立某種標準，改變員工的績效，使組織更具有競爭力。從馬斯洛的個人需求理論出發(fā)，高級需要是自我實現(xiàn)和社會認同，CIO這一階層已經(jīng)進入企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈，生活、安全是能夠得到滿足的，對CIO的評價作用更體現(xiàn)在使之能有更高的自我實現(xiàn)目標和社會認同的目標。也可以說CIO的工作目標更應該放在體現(xiàn)個人價值上，并且需要通過企業(yè)搭建的工作平臺來實現(xiàn)，這樣CIO的個人目標與企業(yè)的目標就有了一致的契合點。另一方面我們需要注意到CIO的評價體系是在信息時代建立的，企業(yè)的結構已經(jīng)發(fā)生了一些變化，“原來金字塔結構的組織體系，正在往蜂窩狀的組織體系變化”。員工與企業(yè)的關系是服務關系，員工之間的關系也是服務關系，領導觀念正被服務觀念所取代，強調的不僅僅是工作還包括了員工滿意度。這些變化使我們在構思CIO的評價體系是突破向上負責的概念，突破僅限于過程的概念，突破個人表現(xiàn)的概念，以成果、平衡、集體為出發(fā)點來提高對CIO的評價效度?！瞿繕斯芾砥髽I(yè)的目標是創(chuàng)造價值獲得利潤。信息化的目標何在是近期最受關注的問題。太多的企業(yè)把ERP項目的成功或失敗看成是信息化的成功與失敗，為此國家推出企業(yè)信息化水平測評指標，指標把信息技術的普及程度放在重要的方面，把人員素質放在重要方面，也就是說信息化的目標比ERP項目更寬、更廣，需要更多的基礎才能使企業(yè)真正實現(xiàn)信息化的目標。技術出生的CIO比較容易走入關心網(wǎng)絡平臺、提供信息存儲傳遞工具上面，開發(fā)小型應用系統(tǒng)則不在話下，而要整體的規(guī)劃和利用企業(yè)信息資源就遇到對企業(yè)戰(zhàn)略理解上的困難。目標管理則意味著要放開這些素質上的因素，把企業(yè)信息化分解成許多可執(zhí)行的小目標，并把這些目標的實現(xiàn)看成是CIO的工作職責和任務，其達成程度就代表了CIO的工作效果，通過目標達成來檢查CIO的工作而不是單看過程的評價方法，就是目標管理的精髓所在。用于評價CIO的目標管理方法中有這些因素：網(wǎng)絡性能水平計算機聯(lián)網(wǎng)率信息采集的信息化手段覆蓋率辦公自動化系統(tǒng)應用程度決策信息化水平核心業(yè)務流程信息化水平■平衡計分卡平衡計分卡目前常用的績效評估手段，其思想精髓也非常符合中國人的中庸思想，實際上是因平衡計分卡要求進行全方位的評價，而且加上權重管理也就能突出對具體職位的關注點。運用到對CIO的評價上，可以從戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面和溝通層面來進行。戰(zhàn)略層面體現(xiàn)出長期的戰(zhàn)略觀念，是CIO首要的工作任務。在急速變化的信息化環(huán)境中，企業(yè)需要保持高度警覺來把自己的信息化水平與行業(yè)同步、與時代同步，所制定的信息化方向也要能支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其權重可以放到30%。執(zhí)行層面強調具體項目的選型和實施，是具體的戰(zhàn)役。信息化的價值在這個過程中才能真正得以實現(xiàn)，將為企業(yè)建立和優(yōu)化決策體系和執(zhí)行體系，其過程其結果都最能改變企業(yè)對信息化的態(tài)度，其權重也可放到30%。變革層面要求CIO對企業(yè)的管理加以推動，包括進行業(yè)務流程重組，實現(xiàn)信息流、資金流和物流的整合，這些既是是信息化的基礎，也是信息化的成果體現(xiàn)，需要與業(yè)務部門緊密合作來完成，其權重可放到20%。溝通層面要求的是一種環(huán)境構造和文化氣氛，把信息化的價值灌輸?shù)剿袉T工中去，同時也形成有效的反饋機制來掌握信息化的效果，以信息化為動力來提高員工隊伍的素質，也是長期的任務，其權重可放到20%?！?60度評價方法在官本位的體制下，匯報和負責機制都是向上的，這與市場經(jīng)濟不相吻合，與企業(yè)的運作目標也不相吻合，現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化和領導的服務意識，不僅要面對客戶也要面對員工，員工滿意度成為企業(yè)的發(fā)展能力的重要指標。360度評價方法正是誕生在這些思想觀念之中的，評估考核不僅是上層對下屬的權利，也是下屬評價、判斷、修正上級行為的手段。CIO進入企業(yè)的決策圈之后，如果沒有來自于員工的評價，只為金字塔尖的少數(shù)人服務，可能形成迎合的工作作風。通過360度評價方法的運用，員工也會有評價的權利，所聽到的不僅僅是吹捧，也會有建設性的意見。在安排上，參與評價的方面包括董事長、董事會、其它方面的總監(jiān)、IT部門的員工、業(yè)務部門的經(jīng)理與員工等。方法上，不是簡單的座談會，需要周詳設計的評價表。評價的方向仍然是戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面和溝通層面的。時間上要長期、穩(wěn)定、有序地進行評價記錄。功效上要與CIO的獎勵機制相掛鉤，在聘用CIO時給出的高薪，需要在工作中得到相應價值的體現(xiàn)。進行360度評價，當出現(xiàn)評價差異時便能有機會對CIO的表現(xiàn)進行分析、比較，找出符合企業(yè)長期發(fā)展利益的方面來發(fā)揚，才不致影響企業(yè)信息化的發(fā)展。CIO評估層面在討論到CIO的評價方法之后，更具體的是需要了解到應該從哪些層面來評價CIO的工作，理解清楚這個問題之后才能運用好上面提到評估方法?！鰬?zhàn)略層面評估進入企業(yè)決策圈的CIO應該以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來看待企業(yè)信息化的問題，懂得為企業(yè)制定信息化戰(zhàn)略、為企業(yè)信息化布局、評估信息化對企業(yè)的價值、挖掘企業(yè)的信息資源等等。包括：需要完成規(guī)劃任務，使企業(yè)能利用信息技術來保持競爭優(yōu)勢；在合適的時間選擇和安排好相應的信息化項目，發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用；幫助企業(yè)認識信息化的價值和過程，提高企業(yè)對信息化期望；整合企業(yè)的信息資源為決策服務，并提升企業(yè)的運作效率。戰(zhàn)略層面的評估也是圍繞這些方面而展開的，從戰(zhàn)略層面評價CIO的工作、貢獻，主要是看CIO為企業(yè)所完成的信息發(fā)展規(guī)劃方面是否能切合到企業(yè)的實際情況，提出的規(guī)劃是否有先進性，定位是否能有效地發(fā)展客戶關系，實現(xiàn)企業(yè)在供應鏈合作上的價值。戰(zhàn)略方面的安排或規(guī)劃是需要時間來檢驗的，對大環(huán)境的理解和把握需要一種悟性和前瞻的思維方式，同時需要對企業(yè)業(yè)務模型的理解，需要復合型的知識結構。對CIO在戰(zhàn)略層面的評估比較好的方式是請專家評估，通過派CIO參加學術會議、參與互動交流，便能有所觀察、評價。對具體的規(guī)劃文件，可從先進性、準確性、可行性、價值貢獻等方面進行評價，應該包括對企業(yè)情況的描述，對市場供應的分