企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑

企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑是什么中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在的弊端缺乏一個科學的績效管理系統(tǒng)是是中國企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要因素，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端下面列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在著一些常見的問題：（一）把績效考核誤當成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義可以看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。（二）缺乏科學的績效指標體系由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要公司所有人員共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅動力大小存在一定的差異性。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。缺乏日常有效的績效指導與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。個人回報未能與績效掛鉤目前幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。（五）實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。以上為大多數(shù)企業(yè)的存在的關于績效管理的最常見也是最主要的問題。經(jīng)過分析以上問題的最主要的病源有以下三點：病源之一：流行即有效許多企業(yè)認為時下最流行的績效管理系統(tǒng)一定是最有效的，實際上，任何管理工具的使用只有合適、匹配才會有效。解決方案績效管理不是孤立存在的，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要相應的企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀、組織結構和管理流程，而這些都會影響和制約績效管理功能的發(fā)揮。所以，在引入績效管理前首先要對組織的現(xiàn)狀做一個分析和思考：企業(yè)發(fā)展所處的階段是需要一套嚴格復雜的績效管理系統(tǒng)，還是簡單的甚至主觀的績效管理就能奏效企業(yè)各方面的基礎管理與績效管理的要求是否匹配如果不匹配需要哪些調整這些調整在時間、成本方面是怎樣的，可行嗎考慮到文化或人的因素是否先需要做一些造勢、通過氛圍營造和引導的工作例如在老板一個人完全可以控制績效的階段就沒必要投入人力物力去引人績效管理；如果基礎管理的水平太差，調整需要相當長的時間，甚至根本沒法調整，那就先去解決基礎管理中的根本問題；如果預見到推行過程中的障礙，一味靠硬推效果不會很好，就要利用一些管理的藝術和技巧，營造一種氛圍，進行一些引導，也就是要通過各種途徑造“勢”，使績效管理的引進最后能達到順勢而為。病源之二：績效管理包治百病許多企業(yè)領導認為績效管理包治百病，希望通過績效管理解決企業(yè)大部分的管理問題：流程、授權、客戶滿意度、員工的積極性和創(chuàng)造性、中層經(jīng)理的執(zhí)行力和領導力、部門本位主義等。這種想法是不切實際的。管理問題的形成是日和月累的，原因是錯綜復雜的，因而單純靠一種方法，希望立竿見影地取得效果是絕對不可能的。任何事情如果沒有明確的目的，幅起來就缺乏針對性，效果也無法評價，卻效管理也一樣。解決方案一般的講，績效管理自核心目的不外乎績效改進和價值評價但在每個企業(yè)具體化的過程中，可能各有不同。正確的做法應該是將企業(yè)需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來然后從中篩選出可以通過績效管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等全面進行評估，選擇一兩項核心目的，然后依此建主績效管理系統(tǒng)。病源之三：低估執(zhí)行的固難對執(zhí)行的困難估計不足，也是績效管理不夠有效的重要原因?？冃Ч芾砩婕懊鎻V，牽涉員工、企業(yè)利益，而且絕大多數(shù)時候是對固有意識和秩序的改變。沒有比這個更困難的了!解決方案然而這個挑戰(zhàn)卻不能回避，我們唯有充分認識，然后盡力解決。首先要解決的就是要與最高管理層達成共識。人力資源部門只是一個組織協(xié)調部門，沒有高層的理解和支持，績效管理系統(tǒng)就沒有保障體系，是不可能成功的。所以奉勸所有人力資源經(jīng)理們，在沒有完全與你的老板達成深度共識前，不要去踩績效管理這個雷，想靠此證明自己的能力，最終往往會怨聲載道?？冃Ч芾淼膶嵤┰趶V大員工當中也會遭遇到一些抵抗。對于人力資源工作者來講關鍵是能意識到有一些人不滿意是正常的。只要確實有利于組織績效的提高、大部分人沒有不滿意就可以實施，不要有太多顧慮，在實施過程中逐漸加強正面的引導即可。找到以上三個病源，逐一解決，要真正讓績效管理實實在在發(fā)揮其應有的作用，不再成為企業(yè)管理者和人力資源工作者心中永遠的困惑，在績效管理實施的過程中還要注意以下七個要點：1.如果績效與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠，一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地看待績效評估結果。如果評估的結果不夠可靠，并且引起勞資雙方爭議，由此而作出的與薪酬有關的決策勢必帶來很大的矛盾沖突?，F(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要結合企業(yè)文化，而管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要關于如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能，盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但在計劃實施中他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此一系列與人際溝通有關的技能是必不可少的。4.讓員工自己搜集績效數(shù)據(jù)，在績效管理中，搜集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行搜集往往會耗費大量的時間和精力，并且為數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來搜集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一方面節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。當然，由員工自行搜集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。5.“量化”并不是績效管理的設定目標，“可驗證”才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。其實，試圖將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也無必要。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必需的。6.并不是完美無缺的績效標準，才是理想的標準應注意預留上升空間。事實上對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當7O%的標準達到時，再將標準提高至75%~8O%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。7.實施績效管理需要員工的積極參與績效管理是主管人員和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效標準的設定到績效提高中主管人員對員工的期望和員工自身的愿望應得以充分的溝通。趙金翠湖南大學化學化工學院126企業(yè)績效管理存在的主要問題和困惑是什么隨著科學技術的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術的平臺，結合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛柔相濟的績效考評新方法，與業(yè)內同仁探討。一、剛柔相濟考績研究的基本背景一、剛柔相濟考績研究的基本背景1、考績對象的變化。績效考評，不外乎對“人”和“事”的考評。而當前“人”和“事”呈現(xiàn)出下列明顯的變化規(guī)律：（1）經(jīng)濟虛擬化。隨著社會進步和分工細化，虛擬經(jīng)濟呈加速發(fā)展趨勢，并遠遠超過實體經(jīng)濟份額。如中介機構發(fā)展，金融業(yè)務創(chuàng)新、電子商務、知識經(jīng)濟作用加強、第三產(chǎn)業(yè)比重加大等，簡單勞動減少，復雜勞動增加，工作的可度量性變差，對“事”的認識和把握難度加大。（2）目標長期化。隨著社會秩序的規(guī)范和法治的完善，人們追求的目標更加長期化，當前行為的業(yè)績效果反映更加滯后，以“實績論英雄”在短期內科學性下降。（3）工作團隊化。分工細化必然要求組織更加協(xié)調，工作成果更多的取決于團隊合作而不是個人的孤立努力，勞動成果的商品化必須以團隊組織的名義才容易被社會認可。（4）人的復雜化。對人的本性認識，由X人到Y人，再到“自我實現(xiàn)”人，人的復雜性逐漸增加。當前，時間和空間在人們的觀念世界里正在縮小，換言之，人的思維和行為影響在客觀的時空范圍中更加廣泛，時滯更長，因而人更加復雜、更加不確定，人的道德風險加大。（5）工作人本化。隨著科學進步，人類已進入知識經(jīng)濟時代，簡單勞動逐步由機器取代，勞動更加高級化、復雜化，各項工作越來越依靠人的主觀能動性，“以人為本”的認識已成為社會共識，人性日益要求得到充分尊重。（6）管理民主化。民主是人類本性之一，社會發(fā)展也日益民主化。同時，社會分工越細，信息越不對稱。而決策信息來源主要產(chǎn)生并存貯于眾多社會個體之中，故管理民主化是科學管理必然要求。2、考績面臨的主要問題。傳統(tǒng)的考績方法，目前已很不適應上述“人”、“事”的變化規(guī)律，存在下列明顯問題：（1）考績方法簡單，缺乏科學有效性和系統(tǒng)綜合性。具體表現(xiàn)有：A、心理誤差得不到約束，如暈輪效應、首因效應、近因效應、類已效應和板塊效應等；B、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過分謙虛；C、趨中效應難以避免，“老好人”現(xiàn)象多；D、不敢民主或民主無規(guī)則，缺乏剛性控制；E、缺乏科學有效的數(shù)學模型來擬合和刻畫考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等；F、描述和考評單個事件的方法多，系統(tǒng)的、綜合的方法較少。（2）考績標準不適應，缺乏柔性。因為績效因素“三多”（多因、多維、多變），績效標準只能是導向性的，并應隨企業(yè)目標、環(huán)境或存在問題的變化而調整，才具有適應性。績效標準的簡單化和機械化會導致考績的形式主義。（3）考績操作程序不恰當，操作形式復雜化。如考績培訓不足，員工配合性差；單個員工評價結果保密性差導致員工心理障礙過大，評價信息失真；考評表格復雜、閱讀量大，使員工無法忍耐，只好草草而填，考績的形式主義十分普遍。（4）考績結果難以評價和利用。如考績質量缺乏定量分析，無法知曉；考績過程有無做弊無法檢測；考績結果的差距，總體上無法控制和科學調整，不能柔性地適應員工心理；考績反饋籠統(tǒng)、抽象、不具體，不能對員工的長處和不足提出具體的反饋意見，達不到使員工揚長避短，改進素質的目的。鑒于以上分析的考績背景情況，必須開發(fā)更加全面、科學、有效的考績系統(tǒng)方案。二、剛柔相濟考績方法的主要內涵1、剛柔相濟考績方法。它是針對當前考績對象人、事的新變化、傳統(tǒng)考績方法的局限性、以及考績實踐中存在的具體問題，綜合運用人力資源學、管理心理學、數(shù)理統(tǒng)計學、高等數(shù)學、信息經(jīng)濟學、信息技術學等方面的理論，選用科學貼近的數(shù)學模型擬合考績對象中變化規(guī)律，設計多層次、動態(tài)柔性的考績維度體系，綜合運用有剛、有柔的考績方法，利用信息技術的高效平臺，屏蔽大量復雜的信息處理過程，有效解決了考績中的許多難題，使操作界面簡便易行，大大提高了考績的信度和效度，是一種實用性很強的考績系統(tǒng)方案。2、剛柔相濟考績綜合運用的各種理論方法。（1）考績維度描述法。因為工作績效具有“多維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標、外部環(huán)境和存在問題的變化而經(jīng)常變化，績效結果由多種原因引起的。因此，必須根據(jù)單位的目標、環(huán)境和問題，柔性地確定當前的考績維度作為考績標準，每個維度的考績標準通過語言描述的方法，具體明確地表達單位對員工行為、態(tài)度和業(yè)績的方向要求，引導員工有彈性地朝單位目標邁進。不能硬性規(guī)定機械、靜態(tài)的考績標準。（2）交替排序法?？冃гu價，就是要找出員工們在對照績效標準在某維度上的優(yōu)秀順序，必須解決實踐中大量存在的“平均主義”和“老好人”現(xiàn)象，這就要求考評者對被評對象，必須按照維度導向要求進行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由計算機控制交替順序或培訓要求考評者按交替順序填表，徹底消除“老好人”的趨中效應。（3）差距系數(shù)法。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質”，但在有些維度上可能差距很大，如“創(chuàng)新能力表現(xiàn)”，僅靠排隊不能做到科學合理。因此，可由考評者根據(jù)被評者排序在某一維度的平均差異程度，在一定的剛性范圍內自主柔性地選擇差距系數(shù)，適度釋放“強制排隊”所帶來的心理壓力。（4）360度分層考評法。員工考績，關鍵要科學采集到員工績效的各種真實信息，而這些真實信息存在于大量的工作實踐中，只有近距離共事者才能做到信息對稱、充分。因此，必須充分利用員工間相互了解的真實信息，實“一對多”和“多對一”的員工全方位相互評價。具體操作中將被評對象分三層，領導層成員，各部門層和中低級員工層分別評價，綜合考績。利用民主性來解決信息的充分性和相關性。同時，員工互評，有利于促進團隊協(xié)作和諧。（5）民主集中權數(shù)法。員工互評，不等于無序民主，也不等于削弱領導權威。領導的責任大必須配套較大的權力。因此，不同層次的員工可以互評，充分民主，但集中按各自不同的崗位權數(shù)進行，使民主集中規(guī)范化，限制主管的隨意性集中和權威的無序削弱。權數(shù)可以動態(tài)調整，以適應不同的領導環(huán)境和領導風格。（6）加權綜合法。員工在績效上的優(yōu)秀序號，是通過加權平均來綜合反映，因此需要對員工填交的考績表或軟盤，由計算機按權數(shù)綜合計算員工的優(yōu)差順序和差距系數(shù)，這是規(guī)范民主集中的結果。同時計算單項差和匯總差異，以此反映所有評價者意見分歧程度。（7）差距自動調整法。若某維度的評價差異過大，則說明員工在此維度上的排序認識比較困難，進而表明員工間在此維度上個性差異較小。因此，應相應按認識難度函數(shù)模型自動調小差距；若某維度的評價差異過小，則說明員工在此維度上的排序認識容易，進而表明員工間在此維度個性差異較大。因此，應相應按認識難度函數(shù)模型自動調大差距，科學合理地確定績效差距。（8）序號分布擬合正態(tài)法。一般地，員工優(yōu)差分布規(guī)律是近似正態(tài)分布，特別優(yōu)秀或特別差的員工很少，而一般平均表現(xiàn)的員工總是多數(shù)的。因此，根據(jù)員工優(yōu)差分布的正態(tài)假設，兩極員工相互差距較大，中間員工相互差距較小。因此，選用對應正態(tài)分布函數(shù)模型計算具體序號相鄰的差距，將平均差距系數(shù)具體化、合理化，同時不改變加權平均的民主結果。（9）轉換百分數(shù)法。根據(jù)被評員工的序列號和相應差距，按百分數(shù)轉換函數(shù)模型計算，轉換成人們容易理解和使用的百分數(shù)。匯總平均后的百分數(shù)可作為獎金系數(shù)與獎酬掛鉤。（10）自評偏差消除法。對員工自評某維度序號在全員綜合評價序號的合理界限內，屬“自知之明”，應適當加分；否則是“自夸”或“自謙”，按自我正確定位函數(shù)模型控制，引導員工正確認識自己?！白钥洹眲t告誡當事員工并消除其增加的分數(shù)，“自謙”則提醒當事員工樹立自信心，但不補償自己低評減少的分數(shù)。（11）極差消除法。對考評者非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”，按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并反饋告誡之。（12）合理界限自動調整法。包括員工自評合理界限和極端評價的不合理界限，都由合理的概率函數(shù)模型判斷，并隨著認識難度而自動、合理地調整。（13）考評總差距調整法?？荚u主管可根據(jù)考績總分結果的總差距大小，適當調整差距列向量系數(shù)，重新計算，方便靈活地調整考績總分布區(qū)間，使總差距最佳適應員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學性和民主性。（14）考評質量檢測評估法。一是可通過抽取某非正式團體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質量，并通過考評質量系數(shù)，來適度調節(jié)考評權數(shù)，考評質量高，則適度增加考評權數(shù)，反之，則適度削弱其考評權數(shù)。（15）有效反饋法。一是考評主管根據(jù)某員工的優(yōu)秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發(fā)揚長處、克服不足、傾聽不滿申訴。二是對某些極端評價者表現(xiàn)，質詢其極端評價的理由，約束極端行為。三是根據(jù)自評結果差異，評價員工自我認識能力。四是反饋其考評質量系數(shù)，約束引導員工理性考評。如此反饋，有效促進員工心理成熟化和理性化。（16）高效信息處理。將上述考績99%的工作量選擇科學適用的函數(shù)模型，由計算機自動處理，簡化人工操作。3、剛柔相濟考績方法的主要特征。（1）剛柔相濟，是該考績方法設計的基本指導思想。各種具體方法的選擇都充分體現(xiàn)剛柔相濟思想，所謂“剛”，就是對考績行為邊界的硬性規(guī)定，主要是約束考評者主觀非理性行為，防止主觀上的故意偏差和心理誤差，包括行為程序，行為邊界以及對非理性行為的負強化等方面的硬性規(guī)定，保證考績的信度。所謂“柔”，就是充分發(fā)揮考評者的理性行為，讓合理的意見表達有充分的方式和空間，包括考績維度的細分和引導、考績系統(tǒng)對環(huán)境的適應性以及函數(shù)模型對現(xiàn)象的仿真擬合，保證考績的效度。（2）方法的科學性，是該考績方法設計追求的目標。包括心理障礙的排除、各種心理誤差的消除、非理性偏差消除、有效反饋約束、錄入錯誤檢測、考績質量自身評估等。保證了考績結果的公正性和精確性，有效克服當前考績工作中普遍存在的形式主義。（3）三維立體動態(tài)的考績框架，保證了該考績方法具有廣泛的適應性。包括考績維度全面完整的平面結構，三層考績體系獨立互聯(lián)的層次結構，維度數(shù)量和內容以及被評人數(shù)可隨時調整的動態(tài)開放結構。（4）簡化的操作界面，屏蔽了絕大部分考績工作量和復雜的信息處理過程。在考績操作界面上，考評者處理的信息簡單、明確、具體，具有很強的可操作性。在操作界面的背后，計算機按設定的程序，快速高效地處理人工幾乎不能處理的巨大信息量，也保證了考績工作的原則性、公平性和一貫性，具有較高的信度。（5）人性化的和諧，是員工參予考績操作的主要感受。包括考績方案的透明、考績結果單獨反饋和考績過程保密；員工既能準確地知道自己的長處和不足，又沒有心理壓力和尷尬，員工素質在輕松愉快環(huán)境中得到完善；全員互評保證團隊和諧，又能找準自己的定位，進一步促進團隊合作在內心深處的緊密程度。保證了團隊、成員的進步和成熟。（6）信息真實性，在該考績方法中得到強有力的保障。充分有序的360度的權數(shù)民主，選準了考績信息的真實來源，因為“群眾眼睛是雪亮的”、“