朱蘭論質(zhì)量策劃

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)朱蘭論質(zhì)量策劃一、如何認(rèn)識(shí)質(zhì)量策劃為什么質(zhì)量策劃？質(zhì)量策劃的重要性？喪失市場(chǎng)份額性能性能更好問(wèn)題更少無(wú)質(zhì)量導(dǎo)致問(wèn)題麻煩、損失停電麻煩、損失通訊中斷停機(jī)巨大成本損失1/3產(chǎn)品返修(龐大的維修網(wǎng)絡(luò))2.4%的發(fā)票拒收，花費(fèi)銷售人員1/2時(shí)間處理銀行有1%支票無(wú)法機(jī)器處理，用人工處理的時(shí)間=處理另99%支票的時(shí)間產(chǎn)品滿意與產(chǎn)品不滿意不對(duì)應(yīng)產(chǎn)品滿意產(chǎn)品不滿意抱怨沒(méi)有不滿意，但有更滿意的，也銷不出DATE\@"M/d/yyyy"8/10/2011產(chǎn)品滿意產(chǎn)品不滿意抱怨沒(méi)有不滿意，但有更滿意的，也銷不出質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品特征產(chǎn)品缺陷高質(zhì)量高成本高質(zhì)量低成本質(zhì)量的主要定義滿足顧客需要的產(chǎn)品特征沒(méi)有缺陷較高的質(zhì)量，使公司能夠較高的質(zhì)量使公司能夠提高顧客滿意度減低差錯(cuò)率使產(chǎn)品有可銷性減少返工和廢料符合競(jìng)爭(zhēng)減少現(xiàn)場(chǎng)失效和保證費(fèi)提高市場(chǎng)份額減少檢驗(yàn)和試驗(yàn)費(fèi)提高銷售收入減少顧客的不滿意度獲得優(yōu)惠價(jià)格提高產(chǎn)量和能力對(duì)銷售額有重大影響改進(jìn)交貨績(jī)效通常有較好的質(zhì)量，較多的成本對(duì)銷售額有重大影響通常有較高的質(zhì)量，較低的成本質(zhì)量定義中的通常成分廣泛包括在質(zhì)量定義中的廣泛爭(zhēng)論的廣泛不包括的服務(wù)質(zhì)量：特征上、性能、競(jìng)爭(zhēng)性、快捷性、禮貌、工序能力、沒(méi)有差錯(cuò)、遵守標(biāo)準(zhǔn)、程序內(nèi)部過(guò)程(如招工、編號(hào)、工資率)周期時(shí)間快捷沒(méi)有差錯(cuò)競(jìng)爭(zhēng)性工作地安全價(jià)格成本(除了缺陷的成本之外)雇員缺勤率社會(huì)責(zé)任：對(duì)顧客，對(duì)公眾(例如環(huán)境)產(chǎn)品質(zhì)量：特征、性能、競(jìng)爭(zhēng)性、友好的用戶、產(chǎn)品安全性、沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的差錯(cuò)、可靠性、可維修性、空間、耐用性、美學(xué)、工序能力、過(guò)程產(chǎn)量、不良質(zhì)量成本、與標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、程序一致大Q與小Q項(xiàng)目小Q的內(nèi)容大Q的內(nèi)容產(chǎn)品制造的貨物所有的產(chǎn)品，不管是否銷售的貨物、服務(wù)行業(yè)同貨物制造直接有關(guān)的過(guò)程所有過(guò)程，制造的輔助企業(yè)等質(zhì)量被看成技術(shù)問(wèn)題經(jīng)營(yíng)問(wèn)題顧客購(gòu)買產(chǎn)品的用戶所有的人：內(nèi)部與外部如何考慮質(zhì)量職能、部門的觀點(diǎn)通用的三步曲質(zhì)量目標(biāo)包括在工廠的目標(biāo)內(nèi)在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略里不良質(zhì)量成本與有缺陷的貨物相聯(lián)系的成本所有的成本、如果任何事情都出色的話，它就會(huì)消失改進(jìn)所指部門績(jī)效公司績(jī)效質(zhì)量評(píng)價(jià)主要依據(jù)符合工廠規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)顧客需求的反應(yīng)質(zhì)量管理培訓(xùn)集中在質(zhì)量部門全公司協(xié)調(diào)由誰(shuí)來(lái)做質(zhì)量經(jīng)理高層經(jīng)理的質(zhì)量委員會(huì)策劃設(shè)定目標(biāo)設(shè)定達(dá)成目標(biāo)之手段策劃包括內(nèi)部產(chǎn)品訂單發(fā)票報(bào)表(等等)策劃包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程招聘預(yù)算開(kāi)發(fā)票(等等)質(zhì)量策劃----更重要是一種文化上的改變朱蘭三步曲-------策劃、控制、改進(jìn)質(zhì)量管理質(zhì)量策劃設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)識(shí)別誰(shuí)是顧客確定顧客需求開(kāi)發(fā)反映顧客需求的產(chǎn)品特征開(kāi)發(fā)能生產(chǎn)具有這種特征產(chǎn)品的過(guò)程設(shè)定過(guò)程控制，并將由此產(chǎn)生的計(jì)劃轉(zhuǎn)換成操作計(jì)劃質(zhì)量控制評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效將實(shí)際績(jī)效同質(zhì)量目標(biāo)對(duì)比對(duì)差異采取措施質(zhì)量改進(jìn)提出必要性設(shè)定基礎(chǔ)識(shí)別改進(jìn)項(xiàng)目建立項(xiàng)目小組為小組提供資源、培訓(xùn)和激勵(lì)，以便：診斷原因；促進(jìn)采取糾正措施；設(shè)定措施，鞏固成績(jī)QP≠Q(mào)C目標(biāo)與手段目標(biāo)與手段監(jiān)控、措施來(lái)消除差異導(dǎo)彈發(fā)射前導(dǎo)彈發(fā)射后QP≠Q(mào)I(Improve)雙面雙面孵化器殺死鱷魚產(chǎn)生好的策劃慢性問(wèn)題產(chǎn)生鱷魚顧客目標(biāo)如何關(guān)閉問(wèn)題孵化器原因補(bǔ)救措施由非專業(yè)人員從事質(zhì)量策劃培訓(xùn)非專業(yè)人員成為專業(yè)人員質(zhì)量策劃集中在小Q把焦點(diǎn)擴(kuò)展到大Q受影響的人沒(méi)有參與質(zhì)量策劃要求參與用經(jīng)驗(yàn)的方法從事質(zhì)量參與采用現(xiàn)代化的系統(tǒng)方法計(jì)劃轉(zhuǎn)換為沒(méi)有工序能力證明的操作要求有工序能力的證明質(zhì)量策劃路線圖活動(dòng)活動(dòng)輸出設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)列出質(zhì)量目標(biāo)識(shí)別受影響的顧客列出顧客確定顧客需求列出顧客需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特征開(kāi)發(fā)過(guò)程特征確定過(guò)程控制輸入操作產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì)過(guò)程準(zhǔn)備生產(chǎn)測(cè)量指標(biāo)一般策劃展開(kāi)圖過(guò)程控制特征過(guò)程控制特征過(guò)程特征過(guò)程特征顧客顧客需要顧客需要產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征二、設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)Q目標(biāo)------Q目標(biāo)------數(shù)量與時(shí)間表靶的移動(dòng)靶市場(chǎng)推動(dòng)(顧客需求)技術(shù)推動(dòng)(隨身聽(tīng))人類的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)社會(huì)強(qiáng)制(法律文化)技術(shù)性(規(guī)范)市場(chǎng)水平對(duì)比歷史資料目標(biāo)制定基礎(chǔ)質(zhì)量目標(biāo)的等級(jí)第一層第二層第三層措施健康機(jī)警視覺(jué)良好眼鏡聽(tīng)覺(jué)良好助聽(tīng)器反應(yīng)快不知疲倦良好食欲良好睡眼迅速恢復(fù)汽車的質(zhì)量目標(biāo)第一層第二層第三層……措施有效的交通安全性舒服經(jīng)濟(jì)低的購(gòu)買價(jià)低財(cái)務(wù)成本低操作和維修成本再出售價(jià)格寬敞耐用性外觀質(zhì)量目標(biāo)的展開(kāi)展開(kāi)細(xì)分到最低層分以可采取措施來(lái)實(shí)現(xiàn)為止分配更具體、更專門的職責(zé)給這些任務(wù)決定工作必需的資源以及溝通的方法例：某航空公司要達(dá)成準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率提高X%的目標(biāo)為適應(yīng)遲延的時(shí)間，實(shí)行遲延起飛時(shí)間出港口的組織工作對(duì)各部門程序作出必要的規(guī)定雇員的狀態(tài)和組織質(zhì)量目標(biāo)管理的要點(diǎn)質(zhì)量目標(biāo)就是射擊瞄準(zhǔn)的質(zhì)量靶的。策劃不可能是抽象的，只有設(shè)定了質(zhì)量目標(biāo)才開(kāi)始策劃。只有把設(shè)想轉(zhuǎn)化成一定時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的定量目標(biāo)，設(shè)想才同現(xiàn)實(shí)發(fā)生關(guān)系。影響產(chǎn)品可銷性的質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)。如果有很高的慢性不良質(zhì)量成本，建立在此基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略目標(biāo)，使慢性的損耗績(jī)效長(zhǎng)期存在，因此這種戰(zhàn)略目標(biāo)是有害的。對(duì)很高的慢性不良成本，應(yīng)該利用質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃來(lái)突破。質(zhì)量目標(biāo)是一個(gè)不斷變動(dòng)的靶的。在戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)的展開(kāi)中，“展開(kāi)給誰(shuí)”的問(wèn)題不應(yīng)該模糊不清。戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)定減少分公司和職能部門先前享有的自治權(quán)。高層經(jīng)理的任務(wù)高層經(jīng)理應(yīng)該成為戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)的主角。在設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)過(guò)程中，高層經(jīng)理應(yīng)該警惕誤用歷史的績(jī)效依據(jù)。在涉及跨職能的目標(biāo)展開(kāi)中，高層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)公開(kāi)地處理“展開(kāi)給誰(shuí)”的問(wèn)題。三、識(shí)別顧客大Q下，顧客是指任何被影響的人非賣品發(fā)給外部顧客(信件、報(bào)價(jià)單、電話、訂貨單、發(fā)票等)內(nèi)部產(chǎn)品發(fā)給內(nèi)部顧客(信息、數(shù)據(jù)、零部件、指示、咨詢、邀請(qǐng)信等)流程圖的好處便于理解整體情況識(shí)別以前被忽略的顧客識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)使邊界更清楚誰(shuí)是外部顧客？外部顧客是指不是本公司的組成部分，但是受本公司活動(dòng)影響的個(gè)人和組織。內(nèi)部顧客既是本公司的組成部分，又受本公司活動(dòng)影響的人。稅務(wù)局識(shí)別出的外部顧客(納稅人，財(cái)政部，行政主管，國(guó)會(huì)，執(zhí)業(yè)者，媒體，法院)供方也是你的顧客，你提供給他足夠的信息，使他能滿足你的交貨需求。如果信息不足，則導(dǎo)致低質(zhì)量與延遲交貨。在某些情況下，一個(gè)人可以既是內(nèi)部顧客，又是外部顧客。每一個(gè)雇員都既是公司內(nèi)的下級(jí)(內(nèi)部顧客)，又是自由的公民(外部顧客)顧客是多種角色組成的陣容銷售醫(yī)療產(chǎn)品給醫(yī)院的人，影響的人：采購(gòu)經(jīng)理質(zhì)量管理人員各專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)(X射線、婦產(chǎn)科、內(nèi)科等)外科醫(yī)生護(hù)土各行政科室的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院建一個(gè)新樓時(shí)，考慮到的病人病人家屬醫(yī)生護(hù)士購(gòu)買新設(shè)備的技術(shù)人員輔助專業(yè)人員維修人員清潔工領(lǐng)導(dǎo)用戶社會(huì)名流領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系人監(jiān)督者傳播者發(fā)言人操作經(jīng)理資源分配者談判者顧客的分類：關(guān)鍵的少數(shù)相對(duì)少數(shù)的供貨商同大多數(shù)的質(zhì)量問(wèn)題和遲延交貨相對(duì)少數(shù)的罪犯同大多數(shù)的犯罪相對(duì)少數(shù)的作者同大多數(shù)的出版物和報(bào)紙80%的銷售額來(lái)自于20%的客戶。次要的多數(shù)的累積應(yīng)被看作是關(guān)鍵的少數(shù)。關(guān)鍵的結(jié)合點(diǎn)質(zhì)量功能展開(kāi)圖顧客，質(zhì)量功能(與顧客非常強(qiáng)、強(qiáng)、弱的關(guān)系)，質(zhì)量功能之間的相關(guān)性(強(qiáng)正相關(guān)，正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，強(qiáng)負(fù)相關(guān))質(zhì)量策劃路線圖在高層管理者工作中的應(yīng)用公司組成3個(gè)組(執(zhí)行辦公室，分公司經(jīng)理，高級(jí)職員)，分別回答(90分鐘，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題寫在展開(kāi)圖上)：你的顧客是誰(shuí)？顧客的需求是什么？需求滿足的程度如何？你們應(yīng)該做什么？帕累托原理(朱蘭破譯密碼)四、確定顧客需求表述的需求與真正的需求(營(yíng)銷近視癥)火車-----運(yùn)輸發(fā)網(wǎng)-----固定頭發(fā)電影-----娛樂(lè)感覺(jué)的需求理發(fā)店與理容院賭場(chǎng)里成功的故事被大肆宣揚(yáng)同樣的巧克力不同的包裝置于冰上的魚是不是真正的新鮮？文化需求人的需求包括自尊、尊重他人及歸屬感等趙薇事件宗教勢(shì)力可追蹤的非預(yù)期用途的需求工人未經(jīng)培訓(xùn)設(shè)備未按計(jì)劃保養(yǎng)文件被錯(cuò)誤分檔熱線用于一般查詢(119被騷擾，110與兒童)于是要求在產(chǎn)品計(jì)劃中增加一項(xiàng)安全因素(檢查，過(guò)載保護(hù))與產(chǎn)品滿意型相關(guān)的顧客需求技術(shù)的影響作用(大部分產(chǎn)品產(chǎn)生于技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，并產(chǎn)生依賴，任何中斷都會(huì)引起危機(jī)-----動(dòng)力、通訊、交通)人身安全(危險(xiǎn)性的產(chǎn)品與危險(xiǎn)的副產(chǎn)品，強(qiáng)制性法規(guī))對(duì)用戶友好(門外漢)(設(shè)計(jì)表格，針對(duì)填表的人群進(jìn)行樣本測(cè)試)快捷的服務(wù)和顧客溝通(欺騙的行為一旦被發(fā)現(xiàn)，形象損壞相當(dāng)大)與產(chǎn)品不滿意型相關(guān)的顧客需求保證服務(wù)根據(jù)顧客申訴改進(jìn)服務(wù)售后處理申訴的效果(不滿意的顧客70%不申訴，申訴的顧客40%對(duì)處理不滿，申訴的效果在很大程度上影響未來(lái)的可銷性)對(duì)申訴的有組織的方法：24小時(shí)服務(wù)中心免費(fèi)電話計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)接線員的特殊培訓(xùn)積極地懇請(qǐng)顧客提出意見(jiàn)，以將顧客未來(lái)的損失降到最小。與顧客再次溝通如何發(fā)現(xiàn)顧客需求？成為一名顧客(反裝配線的效果----質(zhì)量提高)研究顧客行為(與不滿相關(guān)，與銷售收入相關(guān)，直接觀察等)與顧客溝通模仿顧客使用(汽車撞擊、模擬飛行、裝扮孕婦或老人)數(shù)據(jù)來(lái)源與顧客打交道的人員，擴(kuò)大信息收集職責(zé)建立產(chǎn)品的“受控使用”制服務(wù)中心信息化從顧客那里購(gòu)買信息設(shè)計(jì)自動(dòng)信息監(jiān)測(cè)器收集信息的工具郵寄問(wèn)卷反饋意見(jiàn)調(diào)查表電話訪談訪問(wèn)顧客伙伴關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)團(tuán)體抽樣的用處(不要使項(xiàng)目過(guò)于龐大而失敗)與顧客溝通的問(wèn)題關(guān)鍵少數(shù)的顧客訪問(wèn)每一位顧客，獲取顧客感覺(jué)的需求與顧客樣本進(jìn)行深層次的考察和審核召集顧客開(kāi)會(huì)，每次召集一些，深入討論他們對(duì)需求的感覺(jué)加工者商人非客戶(他們?yōu)槭裁床毁?gòu)買？)消費(fèi)者(從商人或中介處獲得的信息可能帶入一些偏見(jiàn))Qantas航空公司調(diào)查的顧客需求的優(yōu)先順序?yàn)椋簺](méi)有丟失行李行李沒(méi)有損壞清潔的衛(wèi)生間舒適的座椅快捷的行李輸送寬大的伸腿空間高質(zhì)量的餐點(diǎn)快速的登記服務(wù)友好的/高效率的機(jī)組人員干凈整齊的機(jī)艙令人舒適的機(jī)艙溫度聯(lián)絡(luò)的輔助設(shè)備若有延遲需被告知通往市區(qū)的交通給親戚/朋友準(zhǔn)確的到港信息組織有序的登機(jī)快速/友好的登機(jī)檢查自助的行李推車準(zhǔn)時(shí)到港藥片/藥品的供應(yīng)海關(guān)/入境的幫助準(zhǔn)時(shí)起飛公眾內(nèi)部顧客獲取現(xiàn)場(chǎng)信息的職責(zé)分析適用性需求的職責(zé)矩陣行動(dòng)營(yíng)銷技術(shù)服務(wù)生產(chǎn)開(kāi)發(fā)與控制研究與顧客接觸得到需求RC識(shí)別關(guān)鍵特性CCR了解過(guò)程能力RC識(shí)別關(guān)鍵的測(cè)量CR判斷測(cè)量是否反映適應(yīng)性CR收集成本信息CRC將所有信息一體化并最終形成詳細(xì)說(shuō)明CCR在確定顧客需求中高層經(jīng)理的任務(wù)決定是否要求以正式的策劃工作取代經(jīng)驗(yàn)主義讓那些將受到影響的人參與策劃工作利用展開(kāi)圖來(lái)輔助記錄與交流培訓(xùn)業(yè)余人員成為專業(yè)人員五、提供測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量測(cè)量實(shí)例步驟確立質(zhì)量目標(biāo)識(shí)別顧客確定顧客需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特征開(kāi)發(fā)過(guò)程特征測(cè)量實(shí)例分析以前績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)分析水平對(duì)比法帕累托顧客分析顧客樣本分析對(duì)顧客需要進(jìn)行市場(chǎng)分析分析顧客行為分析顧客的不滿失效分析可靠性分析產(chǎn)品目標(biāo)最優(yōu)化過(guò)程能力分析失效分析過(guò)程設(shè)計(jì)最優(yōu)化各種測(cè)量指標(biāo)職能部門測(cè)量指標(biāo)實(shí)例產(chǎn)品開(kāi)發(fā)圖紙更改率采購(gòu)每美元購(gòu)買的不良質(zhì)量成本(供方)低質(zhì)量造成的重新定購(gòu)率制造每美元制造成本的不良質(zhì)量成本原材料管理庫(kù)存廢料率銷售訂單取消率信用銷售呆賬率現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)二次返修率測(cè)量指標(biāo)：度量產(chǎn)品特性(更應(yīng)關(guān)注顧客所關(guān)注的指標(biāo))度量產(chǎn)品缺陷的度量不良質(zhì)量成本對(duì)抽象指標(biāo)的測(cè)量計(jì)算違反抽象概念的數(shù)目分解成可識(shí)別的現(xiàn)實(shí)情況感應(yīng)器的精度和準(zhǔn)確性精確但不準(zhǔn)確精確但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不精確精確且準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)產(chǎn)量時(shí)的感應(yīng)器(量依附在關(guān)鍵性文件中)人為的差錯(cuò)類型和糾正措施差錯(cuò)類型糾正措施理解錯(cuò)誤精確定義詞匯表核對(duì)目錄舉例無(wú)意差錯(cuò)態(tài)度測(cè)試改進(jìn)工作減少疲勞和單調(diào)冗余技術(shù)防誤措施自動(dòng)化、機(jī)器人技術(shù)差錯(cuò)發(fā)現(xiàn)成功訣竅改進(jìn)技術(shù)吸收訣竅虛心學(xué)習(xí)參與培訓(xùn)有意差錯(cuò)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃的設(shè)計(jì)評(píng)審消除互相抱怨的氣氛?qǐng)?bào)告或解釋不采取措施的原因確立會(huì)計(jì)核算制度進(jìn)行質(zhì)量審核刺激競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)重新安排工作有意差錯(cuò)的例證：總經(jīng)理詢問(wèn)今天的交貨數(shù)量，副總生產(chǎn)部車間主任班組長(zhǎng)400昨天是440件90%真實(shí)性的數(shù)據(jù)(440)件減少虛報(bào)，建立坦率的交流氛圍，或者減少人為因素影響的程序，如通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)偏見(jiàn)是造成人類感知世界出現(xiàn)差錯(cuò)又最難根除的源泉例證：剃須刀測(cè)試40年代，讓男性在特別盥洗室剃須。測(cè)試結(jié)果記錄于表格中(良好，較好，尚可，較差)每個(gè)測(cè)試者發(fā)一個(gè)刀片(可能是目前正在使用的，競(jìng)爭(zhēng)者的，或正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品)，受試者每使用一種就評(píng)定它們的優(yōu)劣，一旦受試者認(rèn)為品質(zhì)低劣，就放棄。結(jié)果顯示：所有被測(cè)試刀片，隨著時(shí)間推移，無(wú)一例外地被評(píng)為等級(jí)下降。所有被測(cè)試刀片，在第5次使用時(shí)都被評(píng)為低劣。參試者受到了“他們已多次使用同一刀片”的偏見(jiàn)的左右。公司用一種新的測(cè)試方法，參試者對(duì)他們使用的刀片已用過(guò)幾次一無(wú)所知，結(jié)果：測(cè)試評(píng)級(jí)結(jié)果波動(dòng)范圍更大，同一刀片在連續(xù)使用后仍可能獲得更高評(píng)級(jí)。刀片的壽命顯著延長(zhǎng)。刀片經(jīng)常被使用10次以上，而不是先前的5次，可見(jiàn)，刀片先前的壽命并非由冶金特性決定，而是由心理因素決定的。無(wú)效性人類偏見(jiàn)的另一類來(lái)源是認(rèn)定“提意見(jiàn)也無(wú)用”，提意見(jiàn)后就石沉大海？最大限度減少人類感應(yīng)者偏見(jiàn)的方法：為設(shè)計(jì)評(píng)審提供數(shù)據(jù)收集計(jì)劃建設(shè)性地尋求錯(cuò)誤發(fā)生的原因及解決辦法，避免相互攻擊。對(duì)匯報(bào)采取相應(yīng)措施，或者解釋沒(méi)有采取行動(dòng)的原因。原因分析，找到差錯(cuò)的本質(zhì)，否則就像是在不知道敵人是誰(shuí)的情況下發(fā)動(dòng)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。質(zhì)量控制在公司高層與基層應(yīng)用之間的對(duì)比要素在基層的應(yīng)用在高層的應(yīng)用控制主題物理、化學(xué)規(guī)格要求生產(chǎn)線、部門等的總體績(jī)效測(cè)量指標(biāo)物理、化學(xué)的指標(biāo)(歐姆、千克等)資金、指標(biāo)、比率感應(yīng)器物理儀器、人的感官數(shù)據(jù)的總結(jié)，人的感官、統(tǒng)計(jì)分析收集者操作者，檢驗(yàn)員，雇員，自動(dòng)設(shè)備各統(tǒng)計(jì)部門收集時(shí)機(jī)在現(xiàn)場(chǎng)操作中現(xiàn)場(chǎng)后的每天、每周或每月進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)工程規(guī)范、專門程序歷史、市場(chǎng)計(jì)劃采取行動(dòng)的人員服務(wù)機(jī)構(gòu)、非管理人員，一線管理者管理人員采取的行動(dòng)過(guò)程規(guī)劃、維修、分類重新策劃、質(zhì)量改進(jìn)、激勵(lì)佛羅里達(dá)電力公司的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：對(duì)每個(gè)顧客的運(yùn)營(yíng)和維修成本每個(gè)雇員服務(wù)的顧客數(shù)運(yùn)營(yíng)和維修成本的百分比和顧客價(jià)格指數(shù)的比顧客/雇員改進(jìn)指數(shù)每千個(gè)顧客的信用備忘錄每個(gè)新帳戶的擴(kuò)展成本每千個(gè)顧客公共服務(wù)請(qǐng)求車輛利用平均小時(shí)數(shù)不能提供服務(wù)的指數(shù)每百英里服務(wù)中斷數(shù)得克薩斯儀器公司的質(zhì)量報(bào)告體系先導(dǎo)指標(biāo)(從供應(yīng)商處獲得的與輸入質(zhì)量有關(guān)的報(bào)告)每百萬(wàn)零部件的缺陷純度功能試驗(yàn)結(jié)果使用試驗(yàn)禮覺(jué)、機(jī)械檢驗(yàn)結(jié)果現(xiàn)行指數(shù)(與自身過(guò)程質(zhì)量、最終產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)質(zhì)量有關(guān))在各個(gè)步驟的返工量平均塵埃數(shù)最終測(cè)試結(jié)果批量拒收率周轉(zhuǎn)時(shí)間最終產(chǎn)品報(bào)告電子測(cè)試的PPM視覺(jué)、機(jī)械的PPM運(yùn)營(yíng)壽命試驗(yàn)熱度造成的損害提供給顧客的服務(wù)報(bào)告日裝船運(yùn)輸績(jī)效(百分比)超過(guò)30天的失職庫(kù)存差錯(cuò)退回原材料的周轉(zhuǎn)時(shí)間向顧客解釋入庫(kù)程序的次數(shù)與制造設(shè)備有關(guān)的其他聯(lián)合指標(biāo)失效的平均間隔時(shí)間平均修理時(shí)間協(xié)助的平均間隔時(shí)間滯后指標(biāo)(與顧客反饋有關(guān))由于電力、機(jī)械和視覺(jué)問(wèn)題導(dǎo)致的返回由于管理失誤導(dǎo)致的返回不合格的返回顧客數(shù)據(jù)反饋顧客看到的產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性質(zhì)量與可靠性的排序與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量成本符合成本不符合成本質(zhì)量總成本質(zhì)量總成本與制造總成本的百分比西屋電氣公司質(zhì)量指標(biāo)：顧客滿意-----綜合指標(biāo)燃料可靠性-----在規(guī)定價(jià)值之下的，用冷卻劑進(jìn)行冷卻的部門數(shù)軟件差錯(cuò)------無(wú)差錯(cuò)百分率軟件交付------準(zhǔn)時(shí)百分率燃料裝配線產(chǎn)出------一次性通過(guò)的百分率管殼產(chǎn)出------一次性通過(guò)的百分率覆蓋產(chǎn)生------一次性通過(guò)的百分率質(zhì)量總成本-------比率某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量指標(biāo)在產(chǎn)品生命周期全過(guò)程累計(jì)工程更改的次數(shù)從生產(chǎn)第一個(gè)試驗(yàn)品到穩(wěn)定的生產(chǎn)狀態(tài)所需的月數(shù)無(wú)重大問(wèn)題的安裝單位數(shù)(正常安裝時(shí)間后的動(dòng)作單位)裝配線的設(shè)計(jì)(總裝配線，勞動(dòng)總成本，操作總數(shù)，零部件數(shù)目，零部件理論上的最小數(shù))開(kāi)發(fā)階段發(fā)現(xiàn)的軟件障礙的百分率軟件條形碼的數(shù)目產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層數(shù)合格供應(yīng)商的數(shù)目制造成本目標(biāo)(第一輪成本比穩(wěn)定狀態(tài)的目標(biāo)成本；目標(biāo)和實(shí)際狀況的成本比以前的產(chǎn)品成本)高層應(yīng)有的共識(shí)應(yīng)關(guān)注滿足顧客需求，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)要求和對(duì)顧客抱怨做出反應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)運(yùn)通的信用卡發(fā)行時(shí)間，35天被壓縮了50%以上(關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)為顧客)醫(yī)院的差錯(cuò)定義由“執(zhí)行偏離了醫(yī)生的處方”轉(zhuǎn)為“治療中的失誤”關(guān)心主要業(yè)務(wù)過(guò)程的績(jī)效(如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、定單處理周期、業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)等)評(píng)價(jià)經(jīng)理績(jī)效的體系加以擴(kuò)展，更重視質(zhì)量和提高質(zhì)量的業(yè)績(jī)準(zhǔn)則應(yīng)適合公司設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系時(shí)，應(yīng)讓被評(píng)價(jià)人參與在用所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策之前，應(yīng)理解人的感應(yīng)器內(nèi)在的局限性。各部門的測(cè)量指標(biāo)職能部門測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需的月數(shù)采購(gòu)每元購(gòu)買中的不良質(zhì)量成本(來(lái)自供應(yīng)商)由于不良質(zhì)量導(dǎo)致再定購(gòu)率制造每單位制造成本的不良質(zhì)量成本原材料管理發(fā)料/入庫(kù)比率銷售取消定單的百分率信用壞帳在銷售額中的比率金融有差錯(cuò)文件的百分率專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)二次服務(wù)要求電話的百分率實(shí)物的測(cè)量指標(biāo)汽車有大量技術(shù)指標(biāo)，但駕車人通常只關(guān)注少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵特征，如可靠性，燃油效率，維修時(shí)數(shù)實(shí)物商品的競(jìng)爭(zhēng)性能服務(wù)業(yè)的測(cè)量指標(biāo)，(迪斯尼樂(lè)園排隊(duì)等候110分，各游玩點(diǎn)間步行28分，乘車12分)非同質(zhì)的測(cè)量指標(biāo)確定權(quán)重將測(cè)量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為決不能自然指標(biāo)(如貨幣的數(shù)量，或可能性)將測(cè)量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計(jì)等量通用動(dòng)力公司的報(bào)告指標(biāo)可避免的工程更改偏離或棄權(quán)首次收益廢料(每工時(shí))廢料(每單位原料)修理或返工(每工時(shí))生產(chǎn)中的準(zhǔn)時(shí)交遞采購(gòu)項(xiàng)目的可接受性服務(wù)報(bào)告反應(yīng)時(shí)間對(duì)原材料的評(píng)審未檢測(cè)出的缺陷超時(shí)測(cè)量指標(biāo)的要點(diǎn)以數(shù)字來(lái)交流質(zhì)量信息，才能得到最好的準(zhǔn)確度。以數(shù)字表達(dá)需要開(kāi)發(fā)出測(cè)量體系。每個(gè)測(cè)量體系都需要測(cè)量指標(biāo)和量具(感應(yīng)器)測(cè)量指標(biāo)是質(zhì)量特征的量化，以便能以數(shù)字來(lái)評(píng)價(jià)這些特征。所有測(cè)量指標(biāo)都要有準(zhǔn)確定義理想的測(cè)量指標(biāo)都要有準(zhǔn)確定義理想的測(cè)量指標(biāo)特點(diǎn)：簡(jiǎn)明易懂為決策提供共同認(rèn)可的基礎(chǔ)應(yīng)廣泛應(yīng)用有助于統(tǒng)一解釋經(jīng)濟(jì)上合理與現(xiàn)行設(shè)計(jì)兼容對(duì)大部分產(chǎn)品缺陷，測(cè)量指標(biāo)可用一個(gè)公式表達(dá)：質(zhì)量缺陷率=缺陷頻數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)數(shù)當(dāng)測(cè)量產(chǎn)品績(jī)效時(shí)，詢問(wèn)顧客測(cè)量產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么，是一個(gè)好的出發(fā)點(diǎn)。新測(cè)量指標(biāo)的開(kāi)發(fā)是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程量具的準(zhǔn)備性是指在反復(fù)測(cè)試中能保持其結(jié)果的能力。量具的精確度是指其反映事實(shí)的程度。人類感應(yīng)器在準(zhǔn)確性上要大大低于技術(shù)感應(yīng)器。質(zhì)量主要在兩個(gè)方面影響公司的經(jīng)濟(jì)效益對(duì)成本的影響對(duì)銷售收入的影響應(yīng)識(shí)別顧客優(yōu)先目錄，哪些是頂端項(xiàng)目，測(cè)量指標(biāo)必須與之結(jié)合質(zhì)量報(bào)告應(yīng)能協(xié)助管理人員達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)(如財(cái)務(wù)報(bào)告協(xié)助管理人員達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo))六、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特征產(chǎn)品過(guò)程產(chǎn)品(過(guò)程的結(jié)果)商務(wù)談判達(dá)成的合約(談判的結(jié)果)設(shè)計(jì)XXX設(shè)計(jì)圖紙準(zhǔn)備商業(yè)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)總結(jié)產(chǎn)生的建議書建議被批準(zhǔn)，并執(zhí)行部門活動(dòng)的改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的結(jié)構(gòu)化8/10/2011開(kāi)發(fā)階段或時(shí)間開(kāi)發(fā)階段或時(shí)間成本非結(jié)構(gòu)化質(zhì)量策劃結(jié)構(gòu)化質(zhì)量策劃示例：關(guān)鍵部件登記表部件組裝關(guān)鍵特性分析產(chǎn)品差異質(zhì)量差異可轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)濟(jì)學(xué)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品都存在質(zhì)量差異這種差異從本質(zhì)上講是技術(shù)性的，其重要性并不為很多用戶所知通過(guò)試驗(yàn)性應(yīng)用及實(shí)踐中數(shù)據(jù)的收集，將這種技術(shù)上的差異轉(zhuǎn)化為資金或其他能為顧客理解的述語(yǔ)為了刺激用戶的行為，必須以用戶價(jià)值系統(tǒng)的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)產(chǎn)品差異會(huì)提高產(chǎn)品適銷性，但供應(yīng)商仍面臨著提高市場(chǎng)占有率還是提高價(jià)格，或二者兼顧微小但可證實(shí)的質(zhì)量差異如：巧克力公司展示糖衣巧克力比不包的更小弄臟小孩手(只溶在口，不溶在手)機(jī)器制造商說(shuō)明其機(jī)器能制造出精度更高的產(chǎn)品，雖然更高的精度并無(wú)必要，但用戶仍愿選擇不能證實(shí)但可被接受的質(zhì)量差異電動(dòng)剃須刀制造商實(shí)驗(yàn)：一天先用XX，再立刻用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品剃第二遍，第二天則顛倒順序。每天都測(cè)第二個(gè)剃須刀剃下的胡須重量，結(jié)果顯示公司產(chǎn)品作為第二個(gè)被使用的剃刀時(shí)，剃下的胡須重量大于其他產(chǎn)品。暗示用XX刮得更干凈。顧客行為顧客行為是實(shí)際存在的現(xiàn)象：顧客做什么或不做什么顧客感知顧客感知是指顧客主要從使用產(chǎn)品中得出結(jié)論顧客意見(jiàn)是指顧客主要基于自己的判斷得出結(jié)論確保得到顧客感知的一個(gè)做法是消費(fèi)者偏好研究相互作用：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷消費(fèi)者偏好和市場(chǎng)份額研究20406080604020080消費(fèi)者偏好和市場(chǎng)份額研究20406080604020080圖中的每一個(gè)點(diǎn)代表一種食品，圖中表明有些產(chǎn)品雖然在受消費(fèi)者偏好的程度上表現(xiàn)中庸，但市場(chǎng)占有率卻很高，這源于產(chǎn)品營(yíng)銷技巧的差異。并且將產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好從47提高到53的開(kāi)發(fā)投資并不會(huì)使適銷性有明顯變化。這筆投資用于營(yíng)銷活動(dòng)更明智。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中最優(yōu)先考慮的應(yīng)是那些提高產(chǎn)品銷路的產(chǎn)品特征，第二位應(yīng)考慮的是在服務(wù)上避免產(chǎn)品故障。價(jià)值分析價(jià)值分析是評(píng)估以下兩種因素間相互關(guān)系的過(guò)程產(chǎn)品特征所表現(xiàn)出來(lái)的各項(xiàng)功能相關(guān)的成本價(jià)值分析的目標(biāo)在于：為顧客提供基本產(chǎn)品功能優(yōu)化成本找出應(yīng)去除的產(chǎn)品額外功能價(jià)值分析工程的主要輸入變量包括：顧客需要以及相關(guān)重要性順序的清單產(chǎn)品特征的相應(yīng)清單提供產(chǎn)品特征的成本估計(jì)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品特征及成本的信息輸入前行動(dòng)對(duì)產(chǎn)品功能精確定義將主要功能細(xì)化為各級(jí)子功能為開(kāi)發(fā)每個(gè)子功能估計(jì)成本利用產(chǎn)品成本估計(jì)的結(jié)果來(lái)幫助評(píng)估相應(yīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)最優(yōu)化銀聯(lián)服務(wù)(1+1)最優(yōu)化在供應(yīng)商和顧客之間的應(yīng)用(雙方都應(yīng)該采取主動(dòng))只有一個(gè)顧客要求制作一種特殊尺寸的金錠，令供應(yīng)商十分煩惱。問(wèn)顧客時(shí)，原來(lái)是貯存柜太小，于是為顧客制作了一個(gè)更大的貯存柜。顧客要求用一種特殊材料制作半導(dǎo)體，是因?yàn)橄胍獋鲗?dǎo)性，于是公司只要滿足傳導(dǎo)性即可。公司內(nèi)的次級(jí)最優(yōu)化(非系統(tǒng)方法)采購(gòu)部每年一次性購(gòu)買原材料，采購(gòu)成本降低，但材料會(huì)變質(zhì)，使公司受損。營(yíng)銷部門要質(zhì)量盡善盡美，結(jié)果公司代價(jià)巨大，銷量只獲得微不足道的增長(zhǎng)。質(zhì)量功能展開(kāi)首先在70年代初期日本神戶的造船廠中發(fā)展起來(lái)，70年代中期由本田汽車公司特別應(yīng)用。要點(diǎn)：能給公司帶來(lái)收入的產(chǎn)品才是最重要的。由于顧客及其需求存在著多種組合，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要采取結(jié)構(gòu)化的解決方案。在結(jié)構(gòu)化的質(zhì)量策劃方案中，展開(kāi)圖是主要的應(yīng)用工具。展開(kāi)圖并不提供答案，但其中隱藏著答案。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不但需要職能方面的專業(yè)知識(shí)，而且需要一整套與質(zhì)量相關(guān)的訣竅----質(zhì)量學(xué)科。應(yīng)既從顧客又從供應(yīng)商的角度看待重要問(wèn)題。當(dāng)存在內(nèi)部壟斷時(shí)，我們可以通過(guò)提供類似服務(wù)的外界供應(yīng)商，保證獲得有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)信息。對(duì)于以新技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，首要問(wèn)題是“如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，我們能賣出去嗎？”顧客過(guò)去的行為是一項(xiàng)有價(jià)值的先行指標(biāo)，因?yàn)樗A(yù)示著顧客今后的行為。由于顧客依據(jù)其觀念行事，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者應(yīng)把顧客觀念作為決策的一個(gè)輸入變量。策劃中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案應(yīng)為防止外部故障提供預(yù)防措施?，F(xiàn)代化質(zhì)量管理方法的主要優(yōu)點(diǎn)是迫使設(shè)計(jì)者量化那些過(guò)去常被忽略的因素。對(duì)存在缺陷的產(chǎn)品特征的繼承是廣泛存在的毒瘤，并已毀掉了許多產(chǎn)品系列。對(duì)輸入變更的選擇權(quán)不應(yīng)被壟斷。(排他決策權(quán)可分解為需要輸入決策變更的選擇權(quán)，決策權(quán)，簽署文件權(quán)。其中文件的簽署權(quán)應(yīng)該是壟斷的。)在完成一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)精神不會(huì)隨項(xiàng)目的結(jié)束而消失，它將滲入到公司的日常經(jīng)營(yíng)中。使工作最優(yōu)的核心部分是找出什么是決策所需要的輸入變量。對(duì)內(nèi)部顧客的原則是：無(wú)人有權(quán)單方面給顧客制造麻煩。目標(biāo)應(yīng)被寫出來(lái)。目標(biāo)應(yīng)由適當(dāng)授權(quán)部門批準(zhǔn)。上層經(jīng)理的任務(wù)上層經(jīng)理需要決定是否在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中強(qiáng)制實(shí)施結(jié)構(gòu)化方法。上層經(jīng)理需要采取切實(shí)步驟確?？煽啃阅繕?biāo)的完成?？紤]引入共同參與策劃概念的經(jīng)理們應(yīng)熟知文化類型的本質(zhì)以及它們是如何影響人類行為的。開(kāi)發(fā)過(guò)程特征過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)導(dǎo)向：有目標(biāo)才能計(jì)劃系統(tǒng)化：組成過(guò)程的活動(dòng)都以一致的概念相互聯(lián)系有能力的：在一定的條件下應(yīng)能滿足策劃的能力合法的：過(guò)程的產(chǎn)生和發(fā)展是被授權(quán)的過(guò)程設(shè)計(jì)必須考慮到環(huán)境82年12月26日，巨人隊(duì)比賽，“人盯人防守”-----fivegreen，實(shí)際只用了green,區(qū)域防守-----stackthree,事實(shí)上只用了three.比賽余67秒時(shí)，防守后衛(wèi)喊green，結(jié)果一個(gè)人聽(tīng)成了three，(噪音淹沒(méi)了信號(hào))。防錯(cuò)的設(shè)計(jì)人是容易犯錯(cuò)誤的，不能在100%時(shí)間內(nèi)都保持注意力集中(魔術(shù)師)，不能在100%時(shí)間內(nèi)保持肌肉用力，不能記起過(guò)去的所有事情(除了初戀)，不能100%做出好的決策。人的能力也有差異。有人掌握技能，有些人下意識(shí)地違反規(guī)則。還有人因?yàn)楦杏X(jué)到公司的責(zé)難氣氛而不敢匯報(bào)錯(cuò)誤。有人沒(méi)意識(shí)到走捷徑可能對(duì)使用者造成危害，反叛者故意違反規(guī)則，為了真正的或想象的冤情而報(bào)復(fù)社會(huì)。防錯(cuò)的起點(diǎn)是分析人員錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)以及運(yùn)用帕累托原則。設(shè)計(jì)的一個(gè)原則是為工人提供迅速的反饋。如按下開(kāi)關(guān)后，感覺(jué)到開(kāi)關(guān)手柄的形狀，聽(tīng)到了喀嗒聲，看到了顏色及形狀的光亮。設(shè)計(jì)的另一個(gè)原則是除非這項(xiàng)工作吸引了人的全部注意力，否則不可能完成這項(xiàng)工作。例如，同為檢查，消極的行為是聽(tīng)、看、讀，極易分散人的注意力，而且神不知鬼不覺(jué)，無(wú)從知道是否真正集中注意力。積極的行為則是操作鍵盤，書寫，說(shuō)話。如果不集中注意力，這些行為無(wú)法進(jìn)行。并且這些行為還留下痕跡。所以，采用兩組人鍵入相同信息的辦法進(jìn)行校對(duì)，十分有效。兩名獨(dú)立職員犯同樣錯(cuò)誤的比率很小。對(duì)于大量的但每一種都相對(duì)少見(jiàn)的錯(cuò)誤，防止也是可能的，如拼寫檢查。對(duì)于人的粗心造成的錯(cuò)誤，可在工藝中建立保護(hù)措施。如，自動(dòng)防止故障設(shè)計(jì)，自動(dòng)化，機(jī)器人或自檢系統(tǒng)。非人力過(guò)程不會(huì)有注意力不集中，不會(huì)疲勞，不會(huì)失憶，只要合理保養(yǎng)。如使用條形碼，防止人輸入。自動(dòng)報(bào)警。糾錯(cuò)的原則(NakajoandKume,1985)排除：改變工藝，排除那些易出錯(cuò)的操作。(操作改變)置換：工人的操作換成機(jī)器人操作。(操作人改變)便利措施：保留操作及人員，但提供減少錯(cuò)誤的手段，如顏色碼探測(cè)器：早期發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤(自動(dòng)檢測(cè))緩解器：避免破壞性發(fā)生(保險(xiǎn)絲)錯(cuò)誤的類型記憶的錯(cuò)誤感覺(jué)的錯(cuò)誤動(dòng)作的錯(cuò)誤評(píng)價(jià)過(guò)程能力評(píng)價(jià)過(guò)程能力最基本的方法是使用在正常操作條件下收集的數(shù)據(jù)資料保單編寫人員出錯(cuò)矩陣80個(gè)錯(cuò)誤代表過(guò)程的績(jī)效------該過(guò)程真正做得如何，過(guò)程能力-----該過(guò)程能做什么(把不好績(jī)效的顯著原因去掉)80錯(cuò)誤被6個(gè)工人分?jǐn)?，平均每?3.3個(gè)錯(cuò)誤，但此6人出錯(cuò)程度有很大差異。4人比平均低得多，兩人比平均高得多，無(wú)人接近平均水平。B20個(gè)錯(cuò)中，有16個(gè)是同一個(gè)類型，發(fā)現(xiàn)這是對(duì)一部分程序理解錯(cuò)誤造成的，其固有的錯(cuò)誤是4個(gè)。E36個(gè)錯(cuò)，涉及全部類型，說(shuō)明E不適合此工作。第5種錯(cuò)誤共13個(gè)，每個(gè)工人都犯了一個(gè)或更多，總數(shù)超過(guò)所有錯(cuò)誤類型的平均值，分析說(shuō)明這是由于保單填寫人員與檢查人員的理解不同，當(dāng)這種差異被消除后，此種異?？上АＲ_(dá)到過(guò)程能力，排除這些異常，工人B的第3類錯(cuò)，第5類錯(cuò)，工人E的第5類錯(cuò)，其他5位工人錯(cuò)誤數(shù)目分別變?yōu)?,3，5,2，5，則平均水平變?yōu)?.8，且每個(gè)工人都接近于平均水平。于是數(shù)字3.8代表了對(duì)該過(guò)程能力的最好估價(jià)。過(guò)程變異----重新輸入一遍犯的錯(cuò)誤不會(huì)完全相同。模擬市場(chǎng)調(diào)查-----你會(huì)買這個(gè)產(chǎn)品嗎？實(shí)戰(zhàn)演習(xí)劇團(tuán)排練防火演習(xí)正下使用新工具前的訓(xùn)練設(shè)計(jì)人員創(chuàng)造的，實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)的樣品小規(guī)模實(shí)驗(yàn)工廠過(guò)程再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)不變的質(zhì)量目標(biāo)提供手段的工作叫做過(guò)程再設(shè)計(jì)。為實(shí)現(xiàn)新的或變化的質(zhì)量目標(biāo)所做的工作叫做過(guò)程設(shè)計(jì)。過(guò)程診斷繪制流程圖以了解：過(guò)程交接發(fā)生的次數(shù)，包括同一職能的垂直方向及職能間的水平方向受到影響的職能數(shù)同樣的大過(guò)程被關(guān)鍵的少數(shù)及次要的多數(shù)顧客所利用的程序?qū)η懊娴姆倒ば枰鄠€(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字的過(guò)程本身是一種瓶頸，這樣的瓶頸存在的程序和位置如何另外分析由關(guān)鍵的少數(shù)的個(gè)別步驟(微過(guò)程)所組成的：該步驟所做的工作有無(wú)顧客該步驟能否在為顧客服務(wù)之后而非之前就實(shí)施？怎樣才能縮減完成該步驟所需要的時(shí)間？縮短循環(huán)周期的方法為次要的多數(shù)提供一種簡(jiǎn)化的過(guò)程減少步驟數(shù)目和交接次數(shù)給低層授權(quán)建立自我管理的跨職能小組合并步驟，創(chuàng)造更大內(nèi)涵的工作建立獨(dú)立的細(xì)胞，減少部門間的交接消除造成浪費(fèi)的“環(huán)線”(消除重復(fù))減少換裝時(shí)間。(專門的手術(shù)室，標(biāo)準(zhǔn)化)從順序加工到同時(shí)加工。(房屋買賣同時(shí)簽字)八、開(kāi)發(fā)過(guò)程控制：向操作轉(zhuǎn)換過(guò)程控制的組成活動(dòng)(以反饋環(huán)的系統(tǒng)次序進(jìn)行)評(píng)價(jià)過(guò)程的實(shí)際績(jī)效將實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)相對(duì)比對(duì)差距采取措施過(guò)程控制的階段起始控制(是否按下啟動(dòng)鈕)倒數(shù)檢查清單評(píng)價(jià)過(guò)程以及產(chǎn)品特征評(píng)價(jià)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)的分派(關(guān)鍵性強(qiáng)的分給專家、管理人員或獨(dú)立的核查人員)運(yùn)行控制(過(guò)程繼續(xù)運(yùn)行還是停止)由循環(huán)的反饋環(huán)的關(guān)閉所組成產(chǎn)品控制(產(chǎn)品是否與質(zhì)量目標(biāo)一致)為決策人提供設(shè)施及培訓(xùn)，以便他們能理解質(zhì)量目標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)際質(zhì)量確定是否一致所以一般分派給獨(dú)立的檢驗(yàn)人員，甚至是自動(dòng)儀器糾正措施-診斷診斷的方法及工具實(shí)地調(diào)查對(duì)問(wèn)題出現(xiàn)前后的產(chǎn)品進(jìn)行比較，對(duì)問(wèn)題發(fā)生后的好與壞的兩種產(chǎn)品比較對(duì)問(wèn)題發(fā)生前后的過(guò)程進(jìn)行比較，看過(guò)程參數(shù)的變化重建時(shí)間表，包括確立一個(gè)有時(shí)間刻度的工作記錄(如在偶發(fā)性變化出現(xiàn)的前后所發(fā)生的事：倒班輪換、新雇員、保養(yǎng)工作等；與時(shí)間有關(guān)的產(chǎn)品信息：日期編碼、加工周期、等候時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間等)糾正措施-調(diào)整過(guò)程控制設(shè)計(jì)應(yīng)滿足下列標(biāo)準(zhǔn)：在過(guò)程變量與產(chǎn)品結(jié)果之間應(yīng)有一已知的關(guān)系提供的手段應(yīng)能對(duì)包括關(guān)鍵過(guò)程變量的過(guò)程設(shè)置進(jìn)行方便的調(diào)整過(guò)程設(shè)置的變量與生產(chǎn)效率大小之間的關(guān)系應(yīng)有一個(gè)可預(yù)測(cè)的量。設(shè)施控制確立設(shè)施維護(hù)工作的進(jìn)度表建立核對(duì)清單，列出在維護(hù)工作中所要完成的任務(wù)培訓(xùn)維護(hù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)檢驗(yàn)與試驗(yàn)(分配職責(zé)，建立抽樣表，判斷準(zhǔn)則等)測(cè)量控制(測(cè)量器具的控制)數(shù)據(jù)分析與解釋自我控制職責(zé)與職權(quán)同時(shí)擴(kuò)展的理解模式。必須為操作者提供：了解其目標(biāo)績(jī)效是什么的手段，通過(guò)建立并公布質(zhì)量目標(biāo)來(lái)滿足這一準(zhǔn)則了解其實(shí)際績(jī)效如何的手段，通過(guò)建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)滿足該準(zhǔn)則當(dāng)績(jī)效與目標(biāo)不一致時(shí)，用以改變其績(jī)效的手段。這些自我控制的準(zhǔn)則可用于所有職能、所有層次的過(guò)程。在工人層次的操作中，管理可控性偏差與工人可控性偏差之間的比率為80：20?？刂茖?duì)象控制對(duì)象是下列的組合：產(chǎn)品特征(一些控制是通過(guò)評(píng)價(jià)產(chǎn)品本身的特征來(lái)實(shí)現(xiàn)的，如發(fā)票、齒輪組、研究報(bào)告等)過(guò)程特征(如打印機(jī)中色帶的狀況、冷卻爐的溫度等)副作用的特征(雖不影響產(chǎn)品，但會(huì)造成不好的副作用，如激怒員工，侵犯社區(qū)利益，威脅環(huán)境等)主導(dǎo)性的概念操作過(guò)程受多變量的影響，但經(jīng)常會(huì)有一個(gè)變量比所有其他變量的總和都重要。設(shè)計(jì)人員力量應(yīng)集中于主導(dǎo)變量主導(dǎo)變量示例：?jiǎn)?dòng)占主導(dǎo)地位。(操作中多次循環(huán)，關(guān)鍵在于啟動(dòng)控制。如印刷)應(yīng)給操作人員提供手段時(shí)間占主導(dǎo)地位。(如消耗品的消耗，加熱、工具磨損等)應(yīng)進(jìn)行間斷性評(píng)價(jià)。組件占主導(dǎo)地位。(投入材料的質(zhì)量。如電器設(shè)備或機(jī)械設(shè)備的組裝)短過(guò)程依賴于進(jìn)貨檢驗(yàn)，長(zhǎng)過(guò)程則包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)。工人占主導(dǎo)地位。(主要依靠工人的技術(shù)與技巧，如服務(wù)業(yè))控制技術(shù)重點(diǎn)在于對(duì)工人的才能測(cè)試、培訓(xùn)及資格證明，工人質(zhì)量評(píng)級(jí)及防誤裝置。信息占主導(dǎo)地位。(如物流)，控制設(shè)計(jì)集中在提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)?？刂泣c(diǎn)控制點(diǎn)的設(shè)立：在管轄權(quán)的交接處在開(kāi)始一些重要的活動(dòng)之前在關(guān)鍵質(zhì)量特征創(chuàng)造之后在主導(dǎo)過(guò)程變量的位置上在能夠做出經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)的領(lǐng)域過(guò)程控制表測(cè)量指標(biāo)感應(yīng)器類型目標(biāo)測(cè)量頻率樣本容量決策標(biāo)準(zhǔn)決策責(zé)任人電弧焊接條件：焊劑溫度XX℃熱電偶XXX℃連續(xù)N/A200℃減熱180℃時(shí)加熱操作員傳送帶速度r/min轉(zhuǎn)速表4.5r/min1次/小時(shí)N/A5r/min時(shí)減速4r/min時(shí)加速操作員合金純度百分比含量實(shí)驗(yàn)室化學(xué)分析1.5%最大1次/月15克在1.5%時(shí)除濕，更換焊劑加工工程師…產(chǎn)品合格與否：自我檢查最理想的情況是由組織的基本操作產(chǎn)品合格性的決策。但必須符合先決條件：質(zhì)量是第一位的，即質(zhì)量具有毫無(wú)疑問(wèn)的絕對(duì)優(yōu)先地位。雙方的信任。(經(jīng)理與工人)自我控制(自我控制所需要的條件具備)培訓(xùn)(應(yīng)接受關(guān)于產(chǎn)品合格性決策的培訓(xùn))不合格產(chǎn)品的處置不合格產(chǎn)品處置需要獲取的信息有：該產(chǎn)品被如何使用？使用環(huán)境是什么？誰(shuí)是使用者？對(duì)人身安全或健康會(huì)有什么潛在危險(xiǎn)？對(duì)社會(huì)規(guī)范會(huì)有潛在的違背嗎？交貨期的急迫性如何？可供選擇的方案是如何影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)？這些選擇方案是如何影響使用者的經(jīng)濟(jì)利益？過(guò)程設(shè)計(jì)需要規(guī)定誰(shuí)做什么過(guò)程控制設(shè)計(jì)通常由以下人員來(lái)做：跨職能策劃人員策劃人員與有操作經(jīng)驗(yàn)的人員組成的跨職能小組部門的策劃人員部門的經(jīng)理和監(jiān)督人員工人控制系統(tǒng)會(huì)由于各種原因而功敗垂成。如人員的變換，未預(yù)料的變化，取捷徑或錯(cuò)誤的使用。要防止控制系統(tǒng)遭損耗的主要工具就是審核。向操作人員轉(zhuǎn)交過(guò)程能力的證明當(dāng)直接的測(cè)量不可行時(shí)，可采用:試運(yùn)行(計(jì)算機(jī)系統(tǒng))試驗(yàn)測(cè)試(試點(diǎn)城市，試驗(yàn)批)接受性測(cè)試模擬(銷售前的市場(chǎng)調(diào)查) 技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)換將策劃人員對(duì)過(guò)程的了解轉(zhuǎn)交給操作人員的方式：過(guò)程規(guī)范程序簡(jiǎn)報(bào)在職培訓(xùn)正式的培訓(xùn)課程提前參與用戶手冊(cè)過(guò)程轉(zhuǎn)交的手續(xù)通常應(yīng)該是結(jié)構(gòu)化和正式化的。要準(zhǔn)備一個(gè)信息包，里面有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容：要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、要使用的設(shè)備、遵循的程序、指導(dǎo)書、注意事項(xiàng)等。除此，還要有一封正式的職責(zé)轉(zhuǎn)交信。九、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃(SQM)公司范圍的質(zhì)量控制戰(zhàn)略質(zhì)量管理戰(zhàn)略質(zhì)量策劃全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制眾多的流行術(shù)語(yǔ)，需要向員工解釋清楚含義戰(zhàn)略質(zhì)量管理(SQM)是朱蘭選擇的術(shù)語(yǔ)，是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的過(guò)程，即在組織的最高確立長(zhǎng)期的質(zhì)量目標(biāo)，并規(guī)定需要達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的手段。財(cái)務(wù)類比目標(biāo)層次一套正式的方法，被用來(lái)確立目標(biāo)以及提供所需的資源。一套基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理以及支持人員控制過(guò)程，包括數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)提供獎(jiǎng)勵(lì)普遍的參與共同的語(yǔ)言，集中于一個(gè)重要的通用的測(cè)量指標(biāo)---貨幣培訓(xùn)建立SQM質(zhì)量議會(huì)質(zhì)量方針戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)的對(duì)象產(chǎn)品績(jī)效質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量改進(jìn)(提高產(chǎn)品適銷性)降低不良成本大過(guò)程的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，可以對(duì)所有的層次全開(kāi)放質(zhì)量目標(biāo)的展開(kāi)戰(zhàn)略目標(biāo)清單只是一張“愿望清單”，展開(kāi)指細(xì)分目標(biāo)。重要目的是：細(xì)分過(guò)程一直持續(xù)到識(shí)別出所要采取的具體措施分派過(guò)程一直持續(xù)到為采取行動(dòng)分派明確的職員被分派采取措施的人確定所需要的資源，然后向高層次進(jìn)行反饋。SQM系統(tǒng)的資源資源與具體項(xiàng)目相聯(lián)系，也包括一些共同的資源。具體包括：建立基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)方法及操作的培訓(xùn)持續(xù)運(yùn)作需要的努力要完成質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目要求：對(duì)項(xiàng)目總體有一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施對(duì)項(xiàng)目要有分別的支持公司的干預(yù)SQM取消了一些分公司或職能部門的自主權(quán)，文化排斥及抵制更為突出(相比財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)的公司干預(yù)是長(zhǎng)期存在的)基礎(chǔ)設(shè)施的控制基礎(chǔ)設(shè)施的建立是質(zhì)量議會(huì)的職責(zé)績(jī)效的評(píng)價(jià)績(jī)效審查(定期的高層審查傳達(dá)質(zhì)量?jī)?yōu)先的信號(hào))針對(duì)偏差的措施(針對(duì)具體目標(biāo)的援助手段等，以及利用激勵(lì)系統(tǒng))質(zhì)量審查高層經(jīng)理個(gè)人參與的事實(shí)向整個(gè)組織傳達(dá)了一個(gè)信息：給予質(zhì)量的優(yōu)先地位，以及高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式(領(lǐng)導(dǎo)是啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng))SQM的贊同與反對(duì)主張SQM的前提：很多行業(yè)在市場(chǎng)不再具有質(zhì)量領(lǐng)先的地位一些行業(yè)處于危機(jī)，由于缺乏質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力所有行業(yè)都存在返工造成的巨大浪費(fèi)主張SQM的原因：每個(gè)部門集中于本部門的質(zhì)量目標(biāo)，未能優(yōu)化整體的質(zhì)量績(jī)效質(zhì)量策劃大都是由未受過(guò)培訓(xùn)的業(yè)余人員來(lái)做的受影響的人員未能足夠的參與導(dǎo)致項(xiàng)目延誤和浪費(fèi)對(duì)于主要的慢性質(zhì)量浪費(fèi)，長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有明確職責(zé)認(rèn)為質(zhì)量只能用于制造產(chǎn)品及制造工程對(duì)SQM的反對(duì)：另一套又來(lái)了會(huì)浪費(fèi)時(shí)間會(huì)造成分裂(優(yōu)先次序的變化)文化排斥信仰、行為、習(xí)慣、地位象征等總和的排斥。免疫系統(tǒng)的排斥大組織顯示出某些生物體的特征。SQM的引入好比異己物的移植。對(duì)應(yīng)的方法是把SQM設(shè)計(jì)成讓人熟悉的某些事物的組成部分，即讓它成為現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)策劃結(jié)構(gòu)中的一部分。修改獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，使經(jīng)理人員更樂(lè)于接受新質(zhì)量目標(biāo)。溝通對(duì)立的見(jiàn)解---實(shí)驗(yàn)性測(cè)試由點(diǎn)及面(試點(diǎn))實(shí)施SQM方案戰(zhàn)略選擇(6~12個(gè)月)在試驗(yàn)地將項(xiàng)目依次改進(jìn)(1年)加大規(guī)模(2年)最終SQM(2年)未來(lái)的質(zhì)量部門職責(zé)和結(jié)構(gòu)將會(huì)深刻的變化產(chǎn)品評(píng)價(jià)(未來(lái)將由操作人員履行)咨詢服務(wù)(專家)為質(zhì)量議會(huì)提供服務(wù)測(cè)量績(jī)效質(zhì)量審核廣泛存在的失敗由高層經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)，尤其是模糊的目標(biāo)力勸下屬提高“意識(shí)”去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)失敗的原因是缺乏同現(xiàn)存的授權(quán)方式相比較的所需的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，而不是高層所抱怨的下屬把他們拖下水。力勸別人去實(shí)現(xiàn)空泛的目標(biāo)不可能與現(xiàn)在的授權(quán)方式相比SQM的潛在益處目標(biāo)變得清晰策劃過(guò)程使得目標(biāo)成為可實(shí)現(xiàn)的控制過(guò)程有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)慢性浪費(fèi)通過(guò)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程得以減少新產(chǎn)生的浪費(fèi)可通過(guò)對(duì)質(zhì)量策劃過(guò)程的修正得以減少培訓(xùn)最需要培訓(xùn)的是：高級(jí)經(jīng)理策劃人員質(zhì)量改進(jìn)小組十、跨職能質(zhì)量策劃大過(guò)程----跨職能過(guò)程大過(guò)程示例：支付給供應(yīng)商定期報(bào)告及工資表退還員工的費(fèi)用公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳與付款國(guó)際財(cái)務(wù)服務(wù)財(cái)務(wù)積累的增強(qiáng)公司內(nèi)部費(fèi)用分配財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)備與分析固定資產(chǎn)信息準(zhǔn)備存貨清單管理信息準(zhǔn)備財(cái)務(wù)和管理記帳方針與標(biāo)準(zhǔn)公共支持功能大過(guò)程的分解流程圖與裝配樹(shù)大過(guò)程的分解與職能部門的劃分不相匹配大過(guò)程的準(zhǔn)則有效具有適應(yīng)性有效率(最小成本)可測(cè)量可控性正式的(授權(quán)，批準(zhǔn))關(guān)鍵的大過(guò)程無(wú)效。沒(méi)有給顧客提供滿意不具競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)程的績(jī)效不如其他過(guò)程引起顧客不滿(顧客的申訴，包括內(nèi)部與外部都由該過(guò)程的缺陷所引起)資本密集(資源集中)對(duì)經(jīng)營(yíng)具有關(guān)鍵性具有很大的改進(jìn)潛力大過(guò)程所有者的職責(zé)確定顧客需求，取得一致意見(jiàn)規(guī)定大過(guò)程邊界將過(guò)程流文件化確立質(zhì)量目標(biāo)以及要滿足的準(zhǔn)則確定測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，保證測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的完整性識(shí)別成功的關(guān)鍵因素及主要變量規(guī)定微過(guò)程分配微過(guò)程的所有權(quán)，達(dá)成一致意見(jiàn)確定所有者跨職能的職責(zé)建立跨職能的關(guān)系與目標(biāo)對(duì)比檢查績(jī)效，報(bào)告結(jié)果識(shí)別缺陷，取得變化以提供“治療”持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)遵循進(jìn)程，促進(jìn)改進(jìn)解決跨職能的議案誰(shuí)是所有者？假定的所有者-----沒(méi)有清晰的委派，根據(jù)職能假定，危害在于策劃的優(yōu)先考慮被集中于所有者的職能。受命的所有者(指定的所有者)-------一般是較高層次。參謀所有者-----參謀經(jīng)理被指派去輔助策劃并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。大過(guò)程的個(gè)人所在權(quán)有其固有的局限性。最優(yōu)的操作行動(dòng)要求有微過(guò)程的參與。個(gè)人所有者提供這種參與，結(jié)果成為一個(gè)有內(nèi)在缺陷的非正式小組：非正式小組在組織層級(jí)中缺乏合法性所有者的正式部門職責(zé)可能使其帶有偏見(jiàn)民。取得成果的主要因素在于所有者的技能、培訓(xùn)及其說(shuō)服力。由于這些因素變化較多，結(jié)果也會(huì)大不相同。大過(guò)程的質(zhì)量審核主要問(wèn)題：過(guò)程有效嗎？是否滿足了顧客需求？該過(guò)程與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所實(shí)施的類似過(guò)程相比具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？該過(guò)程有效率嗎？-----它是以最小的浪費(fèi)動(dòng)作嗎？職能的質(zhì)量審核現(xiàn)場(chǎng)信息職能從使用者的角度來(lái)看，產(chǎn)品特征中相對(duì)重要性是什么就重要特性而言，使用者認(rèn)為我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，績(jī)效如何這些競(jìng)爭(zhēng)性差異對(duì)使用者的經(jīng)濟(jì)及福利有什么影響對(duì)上述問(wèn)題，我們的數(shù)據(jù)資料完備程度如何為獲取與質(zhì)量有關(guān)的可信的現(xiàn)場(chǎng)信息，我們應(yīng)當(dāng)如何組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)追蹤報(bào)告是怎樣的-----成功、失敗還是接近失敗我們從概念到顧客的整個(gè)循環(huán)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比怎么樣用什么測(cè)量指標(biāo)來(lái)判斷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能的績(jī)效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能帶來(lái)的不良質(zhì)量成本有多少對(duì)那些由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能給后序的“概念到顧客”的工作所帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題，我們的識(shí)別預(yù)警系統(tǒng)完備程度如何老產(chǎn)品容易失效的特征被保留在新產(chǎn)品中的程度如何產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員這哪些質(zhì)量策劃方法的培訓(xùn)供應(yīng)商關(guān)系職能我們規(guī)定的可接受的質(zhì)量需求是多少？供應(yīng)商接受的又有多少我們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量績(jī)效現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題在多少可以歸咎于從供應(yīng)商那里采購(gòu)的物品不良質(zhì)量成本中有多少可歸咎到從供應(yīng)商那里采購(gòu)的物品選擇新供應(yīng)商的準(zhǔn)則是什么？而結(jié)束與一供應(yīng)商合作的準(zhǔn)則又是什么我們與供應(yīng)商之間的成交額是多少過(guò)程策劃職能過(guò)程策劃職能所用的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)是什么過(guò)程設(shè)計(jì)在多大程度上與顧客要求的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制”、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制等一致不良質(zhì)量成本中有多少可歸咎于過(guò)程策劃過(guò)程策劃數(shù)據(jù)基礎(chǔ)完備狀況如何過(guò)程策劃人員在多大程度上受到有關(guān)現(xiàn)代質(zhì)量方法的培訓(xùn)生產(chǎn)職能與其他指標(biāo)相比，質(zhì)量被賦予什么樣的優(yōu)先權(quán)雇員在何種程度上處于“自我控制”的狀態(tài)雇員在質(zhì)量控制工具使用方面接受了多少培訓(xùn)雇員參與質(zhì)量策劃與質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)有多少質(zhì)量管理職能對(duì)于質(zhì)量部門的角色，直線經(jīng)理的感覺(jué)怎么樣對(duì)一線職能的質(zhì)量數(shù)據(jù)反饋狀態(tài)如何質(zhì)量部門幫助公司把質(zhì)量目標(biāo)引入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策劃中去的條件是什么營(yíng)銷職能公司的產(chǎn)品質(zhì)量與銷售量以及價(jià)格結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系是什么哪個(gè)部門最有確定這些關(guān)系的職責(zé)有關(guān)經(jīng)營(yíng)過(guò)程質(zhì)量對(duì)銷售量及價(jià)格結(jié)構(gòu)所造成的影響是什么顧客服務(wù)職能顧客服務(wù)質(zhì)量的測(cè)量指標(biāo)是什么顧客認(rèn)為我們提供的服務(wù)是否完備顧客服務(wù)的數(shù)據(jù)反饋是績(jī)效改進(jìn)策劃的一個(gè)可靠基礎(chǔ)嗎11、部門質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃如何運(yùn)用于公司中較低的層次(附屬部門、微過(guò)程、工人小組，單個(gè)工人所完成的任務(wù))泰勒制--策劃與執(zhí)行分離前提：(勞動(dòng)者素質(zhì)不高，教育水平低)副作用：一線人員痛恨監(jiān)督和管理人員重視生產(chǎn)率，但對(duì)質(zhì)量消極建立獨(dú)立的檢查部門后，人們開(kāi)始認(rèn)為質(zhì)量職責(zé)是由質(zhì)量部門承擔(dān)的策劃部門發(fā)展其既得利益，逐漸成為一種專利前提條件過(guò)時(shí)了教育水平顯著提高原來(lái)管理者力量大大重于工人，現(xiàn)在力量對(duì)比改變社會(huì)思考傾向發(fā)生變化(使人失去人性？)新的發(fā)展趨勢(shì)分解修正過(guò)程，使短循環(huán)、重復(fù)性工作及工人間的轉(zhuǎn)手交接次數(shù)最少擴(kuò)大水平方向的工作范圍，包括多種任務(wù)和技能擴(kuò)大垂直方向的工作范圍，把多種職能包括建立自我監(jiān)督小組，完成擴(kuò)大化的工作過(guò)程策劃的更多職責(zé)交給一線人員建立自我控制授予更高意義上的所有權(quán)擴(kuò)大工作職責(zé)，把實(shí)施改進(jìn)包括其中提供深入的培訓(xùn)，使低層次人員能履行新的職責(zé)微過(guò)程的質(zhì)量策劃確定部門任務(wù)：該部門為什么存在？該部門執(zhí)行什么任務(wù)？該部門應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的目的是什么？三重角色的概念我們的角色我們的角色顧客加工者供應(yīng)商過(guò)程供應(yīng)商顧客輸入產(chǎn)品TRIPROL圖識(shí)別顧客內(nèi)部顧客有無(wú)識(shí)別，所有受影響的人有無(wú)識(shí)別確立顧客需求顧客是如何使用該產(chǎn)品的顧客如何看待各種需求的相對(duì)重要性顧客的感官與供應(yīng)部門的感知有何不同閉合顧客與供應(yīng)商之間的鴻溝很重要描述過(guò)程部門內(nèi)執(zhí)行任務(wù)或基礎(chǔ)性操作清單執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)花費(fèi)的時(shí)間每個(gè)任務(wù)的需求任務(wù)的輸出(附加價(jià)值或貢獻(xiàn))識(shí)別供應(yīng)商品及供應(yīng)商需求確立測(cè)量指標(biāo)建立反饋審查績(jī)效，采取糾正行動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)公司方案目標(biāo)通過(guò)再策劃改進(jìn)微過(guò)程利用主管者的經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造力給予更大的參與權(quán)和更多的所有者意識(shí)采取措施把業(yè)余人員變?yōu)槁殬I(yè)質(zhì)量策劃人員結(jié)構(gòu)化方法優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)在微過(guò)程的主管所有權(quán)應(yīng)用路線圖結(jié)構(gòu)化、易于理解的程序廣泛的行動(dòng)清單培訓(xùn)補(bǔ)充不足劣勢(shì)重點(diǎn)集中在微過(guò)程，沒(méi)有提供與大過(guò)程的其他因素的協(xié)調(diào)再策劃的個(gè)人職責(zé)要求擴(kuò)大內(nèi)在的協(xié)作確定了采取的行動(dòng)，卻對(duì)所用的方法沒(méi)有足夠的解釋培訓(xùn)內(nèi)容常針對(duì)手冊(cè)，而不是實(shí)施的項(xiàng)目無(wú)意中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了部門績(jī)效，卻犧牲了整個(gè)公司的績(jī)效微過(guò)程的再策劃不能解決大過(guò)程的質(zhì)量問(wèn)題如何改進(jìn)公司方案從大過(guò)程開(kāi)始策劃小組包括主管人員為成立項(xiàng)目小組而建立基礎(chǔ)設(shè)施包括與產(chǎn)品適銷性有關(guān)的項(xiàng)目重點(diǎn)解釋偶發(fā)的與慢性的質(zhì)量問(wèn)題的區(qū)別(前者由控制過(guò)程來(lái)處理，后者需要結(jié)構(gòu)化的質(zhì)量改進(jìn)方式)關(guān)注項(xiàng)目完成就如何去做提供培訓(xùn)提供促進(jìn)者/培訓(xùn)人員(需要的培訓(xùn)幾乎不能通過(guò)自我學(xué)習(xí)而取得)包括一個(gè)已完成的實(shí)例在發(fā)行前檢測(cè)文書工作量(避免過(guò)于復(fù)雜)微過(guò)程的分析由誰(shuí)來(lái)做專職分析人員部門主管主管人員小組包括非主管在內(nèi)的小組最終結(jié)果一般包括：分析得出的結(jié)論與產(chǎn)品、過(guò)程、輸入等有關(guān)的意見(jiàn)(建議)支持信息：流程圖、表格、數(shù)據(jù)工人與質(zhì)量策劃工人指所有非管理人員工人與反饋環(huán)工人與自我控制工人與過(guò)程控制(①裝備、②驗(yàn)證裝備、③是否啟動(dòng)、④生產(chǎn)、⑤再鑒定驗(yàn)證、⑥繼續(xù)運(yùn)行還是停止)工人與產(chǎn)品控制(自我檢驗(yàn)----是否符合，合格品如何處理，不合格品如何處置)誰(shuí)是判斷者感應(yīng)器和判斷者的任務(wù)(①數(shù)據(jù)收集和加工，②統(tǒng)計(jì)顯著性的解釋，③經(jīng)濟(jì)性差異的解釋---確立優(yōu)先次序，④趨勢(shì)說(shuō)明及關(guān)鍵少數(shù)的重要問(wèn)題)過(guò)程過(guò)程感應(yīng)器目標(biāo)操作者判斷者①②③④⑤反饋環(huán)最短的反饋-----工人能同時(shí)閉合過(guò)程控制環(huán)以及產(chǎn)品控制環(huán)時(shí)。(自我控制及自我檢驗(yàn))例：朱蘭學(xué)院總裁觀察到工人加工的成品送到檢驗(yàn)員處，檢驗(yàn)員判斷，合格送往商店，不合格報(bào)廢，每根不合格的，檢驗(yàn)員在數(shù)據(jù)單上記錄一次。由此：G：你在表上記錄什么？檢：記下我發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)類型G：你將如何處理這個(gè)數(shù)據(jù)單？檢：今天工作結(jié)束后，一名質(zhì)量工程師把它帶走G于是找到質(zhì)量工程師G：你用那些數(shù)據(jù)單做什么？工程師：我做一周的匯總G：匯總后又做什么工程師：交給質(zhì)量經(jīng)理討論G問(wèn)質(zhì)量經(jīng)理：你用工程師的報(bào)告做什么質(zhì)量經(jīng)理：帶到兩周一次的職責(zé)會(huì)議上G:那個(gè)會(huì)議上做什么？質(zhì)量經(jīng)理：討論報(bào)告，如果問(wèn)題嚴(yán)重，采取措施在所有的過(guò)程中，工人一直在生產(chǎn)不合格品。由實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行測(cè)量還是工人在現(xiàn)場(chǎng)做幾秒鐘的實(shí)驗(yàn)？質(zhì)量管理小組的運(yùn)作方法工人在自愿的基礎(chǔ)上加入提供促進(jìn)者/培訓(xùn)人員以輔助小組不僅對(duì)小組成員，還要對(duì)主管人員及促進(jìn)者提供培訓(xùn)項(xiàng)目的提名既可來(lái)自工廠，也可來(lái)自經(jīng)理項(xiàng)目的選擇是小組與管理者之間的一致意見(jiàn)選擇的項(xiàng)目與小組成員的日常工作密切相關(guān)開(kāi)展培訓(xùn)和項(xiàng)目工作是在上班時(shí)間進(jìn)行小組建議生效前，必須讓管理人員認(rèn)可既得利益者會(huì)抵制經(jīng)理人員，特權(quán)喪失參謀專家，壟斷地位的威脅工人，工作安全性與額外報(bào)酬？(工作崗位消失)，改進(jìn)會(huì)給公司帶來(lái)好外，不見(jiàn)得對(duì)工人有利工會(huì)(員工忠誠(chéng)感轉(zhuǎn)移)從工人中獲取質(zhì)量改進(jìn)的方法獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰激勵(lì)、勸說(shuō)、承諾法工作擴(kuò)大化建議系統(tǒng)依項(xiàng)目順次進(jìn)行的改進(jìn)數(shù)據(jù)庫(kù)、激勵(lì)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)組織起來(lái)的信息實(shí)體，以便于重復(fù)運(yùn)用或決策。獲得的知識(shí)(經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)存起來(lái)，需要時(shí)再用)例：食譜資料、地圖數(shù)據(jù)庫(kù)可能是操作的副產(chǎn)品，也可能本身就是目標(biāo)。圣特亞那回顧哲學(xué)家GeorgeSantayana說(shuō)：那些忘記過(guò)去的人注定要重復(fù)錯(cuò)誤?；仡櫟睦贸潭雀哳l率的周期運(yùn)用相當(dāng)容易(大量生產(chǎn))中等頻率的周期(如招聘，業(yè)務(wù)競(jìng)價(jià)，向供應(yīng)商購(gòu)買)，運(yùn)用較少，但機(jī)會(huì)大量存在。問(wèn)題是：運(yùn)用是針對(duì)跨職能過(guò)程的，通常需要小組努力可能要求做很多工作，是為了未來(lái)的利益，并且沒(méi)有已知的方法計(jì)算回報(bào)(不會(huì)給目前的操作者帶來(lái)利益，只會(huì)給未來(lái)的操作者帶來(lái)好處)很少有清晰的職責(zé)很少有人自愿做低頻率的周期的運(yùn)用比較罕見(jiàn)(如銷售預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品出臺(tái)，工程項(xiàng)目及收購(gòu)等)，但歷史性回顧是可靠的，并且是有效的。數(shù)據(jù)庫(kù)的建立古代天象觀測(cè)者及歷法亨利王子的智囊?guī)?15、16世紀(jì)的葡萄牙航海家超級(jí)水平得益于王子的航海中心，觀測(cè)器、海員學(xué)校，航海日志等)馬太莫利的航海圖(美國(guó)海軍上尉)，1842年被委派到圖表和儀器站工作，一項(xiàng)職能是對(duì)航海旅行日志(數(shù)千張)進(jìn)行監(jiān)護(hù)。日志記錄了航海的條件：洋流的速度和深度，水深和溫度，風(fēng)向和風(fēng)力。馬太主動(dòng)整理了塵封的信息，以標(biāo)準(zhǔn)化的圖表和術(shù)語(yǔ)制成了航海圖。首批利用馬太航海圖的是飛云號(hào)，1851年用了89天從紐約到舊金山，以前用119天，新紀(jì)錄保持了138年。對(duì)重復(fù)性災(zāi)難的研究(事故、疾病等)回顧的流程圖確定需求，項(xiàng)目的選擇定義任務(wù)分派職責(zé)發(fā)起人的職責(zé)歷史研究者的職責(zé)以前活動(dòng)周期的回顧分析與總結(jié)(關(guān)鍵變異的識(shí)別，因果關(guān)系的建立，數(shù)據(jù)庫(kù)，清單或?qū)φ毡?，倒?shù)檢查)轉(zhuǎn)化成可用的形式向操作轉(zhuǎn)化質(zhì)量策劃中的激勵(lì)必要的行動(dòng)把質(zhì)量策劃放入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中對(duì)策劃者進(jìn)行質(zhì)量方面的培訓(xùn)讓所有受影響的人參與進(jìn)來(lái)為質(zhì)量策劃提供一種結(jié)構(gòu)化方式擴(kuò)大策劃者的數(shù)據(jù)庫(kù)可預(yù)見(jiàn)的障礙無(wú)意識(shí)(人們沒(méi)有意識(shí)到自己在制造質(zhì)量問(wèn)題。要以行動(dòng)讓人們產(chǎn)生意識(shí)，而沒(méi)有別的什么方式。)優(yōu)先地位的競(jìng)爭(zhēng)。(公布質(zhì)量享有最高的優(yōu)先地位幾乎不會(huì)有什么效果，除非采取某些其他行動(dòng)，特別是對(duì)報(bào)酬系統(tǒng)的改變。)次級(jí)優(yōu)化(局部的質(zhì)量成就妨礙整體的質(zhì)量績(jī)效。聯(lián)合策劃是好的補(bǔ)救方法。)“又來(lái)了一套”，以前的不成功導(dǎo)致對(duì)任何新嘗試的冷嘲熱諷。成為障礙的管理神話對(duì)于公司的質(zhì)量問(wèn)題，工人是主要的責(zé)任者。工人能夠做出更好的質(zhì)量，但他們?nèi)狈@樣做的動(dòng)力。現(xiàn)實(shí)是工人沒(méi)有處在自我控制狀態(tài)，不能總是產(chǎn)出好的質(zhì)量。高層發(fā)布命令，質(zhì)量就會(huì)獲取高的優(yōu)先地位。(現(xiàn)實(shí)是只有通過(guò)一系列的行動(dòng)計(jì)劃才得以實(shí)現(xiàn))要改變?nèi)藗兊男袨?，就有必要先改變他們的態(tài)度。(事實(shí)上，如果首先改變了人們的行為，則會(huì)使他們的態(tài)度發(fā)生改變。)利用內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)障礙調(diào)查應(yīng)擴(kuò)展到各類人員。調(diào)查所涉及的問(wèn)題應(yīng)針對(duì)每個(gè)公司的特定需求，一般包括：你認(rèn)為本公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相比如何：更優(yōu)？相同？更劣？不知道？你認(rèn)為誰(shuí)是你的顧客：公司的客戶？下一個(gè)部門？老板？別的什么人？規(guī)范？日程進(jìn)度表？沒(méi)有顧客？不知道？你如何評(píng)價(jià)自已正出產(chǎn)的產(chǎn)品：高級(jí)？合格？低級(jí)？不知道？如果你把自己的產(chǎn)品評(píng)為低級(jí)，那么你認(rèn)為什么是你生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的障礙？列出三個(gè)障礙你在主觀評(píng)判你的績(jī)效時(shí)，哪個(gè)績(jī)效要素獲得最高的比重：滿足預(yù)算？滿