管理溝通案例-緊急會議

管理溝通案例-緊急會議管理溝通案例-緊急會議管理溝通案例-緊急會議xxx公司管理溝通案例-緊急會議文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度案例7緊急會議翔達公司一家汽車零部件企業(yè)，其主要客戶是A公司、B公司和其它一些汽車總裝廠，如C公司、D公司等。2005年上半年期間，翔達公司在轎車外飾件產(chǎn)品供貨的質(zhì)量和供貨的及時性方面受到了來自A公司和B公司的巨大壓力，A公司和B公司一直對翔達公司在提高產(chǎn)品質(zhì)量和供貨能力方面所作的努力表示懷疑，總是抱怨翔達公司對外服務(wù)質(zhì)量差，不重視客戶意見，糾錯措施不力等等，由此，公司在整個轎車制造業(yè)內(nèi)聲譽受了不良影響。翔達公司的執(zhí)委會（總經(jīng)理、三名副總經(jīng)理）對當時的處境很是不安，他們清楚地知道造成目前這種局面的根本原是：一是翔達公司在轎車外飾件領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)能力和生產(chǎn)制造能力的匱乏，對生產(chǎn)工藝研究不夠深入，相關(guān)的技術(shù)專業(yè)人員緊缺，從而對產(chǎn)品質(zhì)量的控制缺乏手段，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品合格率較低：二是生產(chǎn)線能力的緊缺，現(xiàn)有的生產(chǎn)線只能滿足產(chǎn)品開發(fā)初期的產(chǎn)量預(yù)計，然而因為市場需求的增加，A公司和B公司的需求量大大超出翔達公司當初的產(chǎn)量預(yù)計。兩種因素的疊加造成了目前這種四面楚歌的尷尬局面。翔達公司的執(zhí)委們在廣泛聽取下設(shè)各相關(guān)部門（如生產(chǎn)制造部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、質(zhì)量部門和市場部門等）的意見后，基于對目前客戶意見的分析和對未來轎車市場以及相關(guān)的零部件市場發(fā)展趨勢的總體研究，一致決定盡快籌建新外飾件生產(chǎn)線，擴充其生產(chǎn)制造能力，以解決目前在供貨質(zhì)量、供貨能力方面所存在的問題。經(jīng)過預(yù)測分析，新生產(chǎn)線的總投資要2000萬美元，根據(jù)該公司財務(wù)規(guī)定，超過10萬以上的投資必須要經(jīng)過董事會批準。而翔達公司的董事會一年2次，分別在每年的4-5月和10-11月召開，而當時已到了6月份，當年的第一次董事會剛開過，第二次要到11月份才召開?？墒?，目前的形勢是十分火急，這個決策不能再等，所有執(zhí)委會申請召開緊急董事會，專題討論新生產(chǎn)線投資事宜。7月中旬緊急董事會如約召開，董事會決議：一是要求執(zhí)委會加大對現(xiàn)有生產(chǎn)線產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控力度，組成技術(shù)質(zhì)量攻關(guān)專題小組，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)合格率；二是加強與客戶的交流溝通，了解客戶所需，請客戶理解并相信翔達公司在產(chǎn)品質(zhì)量提高方面所作出的努力，以及翔達公司在對客戶負責方面所作的承諾。加強現(xiàn)場服務(wù)，采取更加行之有效的能緩解目前用戶抱怨和擔心的一切措施。一是組織新生產(chǎn)線項目組，要求各部門為項目組提供一切支持，包括人員，工作程序等方面。同時要求項目組必須在2000年8月新生產(chǎn)線全面投產(chǎn)。這是一份軍令狀，因為翔達公司的所有員工當時都清楚自己公司所面臨的處境：根據(jù)市場預(yù)測，翔達公司的原生產(chǎn)線只能滿足轎車總裝廠2006年7月份的生產(chǎn)量。而2006年8月份的產(chǎn)量比7月份將有很大的提升，原生產(chǎn)線根本無法滿足2006年8月份的銷售需求。所以，如果一旦新生產(chǎn)線不能如期投運，那么將意味著因翔達公司產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力不足的問題，造成A公司和B公司等轎車主機廠全面停線。這對整個轎車工業(yè)來說影響非同小可，而且，更重要的是，A公司和B公司的停線，將直接影響到D市的生產(chǎn)和銷售等經(jīng)濟指標，從而間接影響D市在國內(nèi)的影響力。很有可能會轉(zhuǎn)化為一個帶有政治色彩的經(jīng)濟運作問題。翔達公司在董事會后，馬上行動，全面出擊。并在公司范圍內(nèi)進行宣傳動員，把新生產(chǎn)線的籌建作為公司第一號工程來抓。新組建的項目組成員來自公司各相關(guān)部門，公司執(zhí)委會任命工廠工程部經(jīng)理張凌飛擔任新生產(chǎn)線項目負責人，全面掌管整個項目的費用、項目進度、項目的技術(shù)，包括基建、公用動力、生產(chǎn)線設(shè)備等。張經(jīng)理接受任命后，馬上挑選項目組工作人員。一天后，一份項目組工作計劃就到了執(zhí)委們的手中，上面詳細描述了項目組組織機構(gòu)和各工作小組人員名單及其工作職責。經(jīng)得執(zhí)委會同意后，張經(jīng)理就召集所有項目組成員召開動員會。在會上張經(jīng)理首先向大家簡單分析了翔達公司目前的所處的危機，以及解除危機的措施。然后他把整個項目的規(guī)模、時間進度等要求向與會者作了詳細說明。最后宣布了項目組人員名單，以及各工作組分組情況。工作組下設(shè)四個專業(yè)小組：規(guī)劃組——由規(guī)劃科科長王剴高工擔任，主要負責項目審批工作；生產(chǎn)設(shè)備組——由外飾件生產(chǎn)廠工藝主管劉先生擔任，主要負責設(shè)備的技術(shù)參數(shù)要求的制定，該小組成員來自工業(yè)工程科(車間平面布置)、設(shè)備技術(shù)科和設(shè)備維修股(提供設(shè)備機械和電氣方面的支持)和現(xiàn)場工藝股提供的生產(chǎn)工藝方面的支持；基建環(huán)保組——由工程部基建環(huán)?？评铋_為工程師擔任組長，主要負責新生產(chǎn)線所需廠房的建設(shè)和項目環(huán)境保護方案的制定和落實；第四組——公用動力組，組長由動力科科長蔡擔任，主要負責為新生產(chǎn)線的準時投運提供公用動力保證。同時，張經(jīng)理還預(yù)先考慮了另外一個小組，即生產(chǎn)啟動小組，因時機還沒到，張經(jīng)理在會上沒有公布。張經(jīng)理向大家介紹完后，向在座各位成員征詢意見。規(guī)劃組組長王剴高工是一位老者，白發(fā)蒼蒼，很有學者風度，面對張經(jīng)理這樣一位年輕氣盛的領(lǐng)導(dǎo)很有些想法。他首先發(fā)言：今天是7月15日，該項目是2000萬美元的投資，其審批權(quán)是在北京，而不是上海。從以前的經(jīng)驗來看，可行性文本編寫至少需要2周，組織上級主管部門內(nèi)審至少1周，文本修改后再送D市主管部門(外資委、計委、經(jīng)貿(mào)委、規(guī)劃局、環(huán)保局、消防局、勞動局、供電局用水辦等)審查需要2周，再到北京國家外經(jīng)貿(mào)委、經(jīng)委、環(huán)?？偩值鹊葘徟辽?個月，然后進行再進行設(shè)計文本編寫需要1個月，組織上級主管部門內(nèi)審1周，送D市相關(guān)部門外審2周，再送到北京相關(guān)部門審批又2周，總共需化時至少要4個月(從過去的經(jīng)驗來看，這確實是最快的速度了)。再加上開工前的前期工作，如基建開工手續(xù)：辦理執(zhí)照、招投標、報檢等至少1個月，即該項目至少要到12月中下旬才能正式啟動，你現(xiàn)在要求9月17日廠房開始打樁，這是不可能的。張經(jīng)理沉著地對張剴說,張工，能否把基建項目單獨立項，使其列入D市審批范圍？而且針對此事，上級主管部門和市經(jīng)委、規(guī)劃局等都表示全力支持，審批工作可以從簡操作。張工，你們組的工作進度是我們項目進度的首道關(guān)卡，相信你能夠在這件事上通力與政府部門合作，盡快辦妥項目立項審批工作。你在這方面有足夠的閱歷，相信你會出色完成任務(wù)。

此時基建組李開為工程師插話了，他是一位老資格人士，老練有余。他說：即使是由D市來審批廠房這個單項，最快也要1個半月，即要到9月的上中旬完成審批，等批文下達到辦理開工前期手續(xù)也要一個月，也就是要到10月的中旬才能開工，9月中旬開工是不可能的，而且即使是9月17日開工，但要求在2006年2月底開始安裝設(shè)備是絕對不可能，簡直是天方夜譚，你們要知道這是將近2萬平方米的鋼結(jié)構(gòu)廠房。他的話很堅決，不容質(zhì)疑。李開為工程師是張經(jīng)理的手下，因為時間匆忙，這個進度計劃還沒來得及與李開為工程師溝通。張經(jīng)理想了想說：是的，大家都覺得時間很緊，都認為這個計劃是不現(xiàn)實的。是的，我承認這個計劃有點脫離“目前”的現(xiàn)實，但“目前”的現(xiàn)實我們是否可以去改造它？我們大家一定要建立一種特事特辦的工作思維方式，和制度賽跑，和時間賽跑。我們可以在文本送批的同時，施工設(shè)計同步進行，然后征得相關(guān)政府部門的支持，簡便操作手續(xù)，如減少審批等待時間，政府各部門同時審批，而不是象以往一個一個相互傳遞的審批方式，這樣至少可以節(jié)省2周時間。當然有些必要的過程決不能省，尤其不能違規(guī)操作。我相信我們的目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的。至于2006年2月底設(shè)備進場安裝一事，我想只要我組織好廠房現(xiàn)場施工管理，和設(shè)備安裝管理人員加強交流溝通，協(xié)調(diào)好廠房施工和設(shè)備安裝進度，統(tǒng)籌管理，我想這個時間節(jié)點我還是有信心的。李開為工程師你在這方面有著足夠的經(jīng)驗，2月底對你來說不是不可能。張經(jīng)理盡管這樣講，但他清楚，這個目標只有在最理想的施工條件下也許才有可能，但在2005年9月到2006年2月這段時間要經(jīng)歷一個寒冬和初春，冰凍天是無法進行混凝土澆筑的，而且冬天的施工進度明顯要慢于春夏秋季節(jié)，更何況還有一個春節(jié)假期。張經(jīng)理之所以這樣說，無非是要建立大家的信心。緊接著，設(shè)備組組長劉工也表達了自己的擔心：從主機廠A公司和B公司的生產(chǎn)線籌建的整個過程來看，他們從項目組開始運作到設(shè)備投運都費時將近3年。我們的第一條生產(chǎn)線建設(shè)，從項目組成立，出國考察、技術(shù)交流、方案確認、設(shè)計、施工、安裝調(diào)試，歷時18個月。長春H公司的轎車外飾件生產(chǎn)線規(guī)模要比我們的小，廠房、設(shè)備、工藝都要比我們的簡單，他們也用時15個月，沈陽的H公司的外飾件生產(chǎn)線，其廠房、設(shè)備的規(guī)模和先進程度根本無法和我們本項目相提并論，可他們歷時16個月。這些公司完成這些項目的時間都是指施工和安裝周期，還不包括項目前期技術(shù)準備，如與設(shè)備供應(yīng)商的技術(shù)交流和談判等。而我們的施工安裝期卻只有10個月，整個項目周期也只有12個月。我們還有一個困難就是設(shè)備負重與廠房的設(shè)計問題，這是我們亟待解決的問題，因為我們首先要進行技術(shù)交流，制定方案。然后進行商務(wù)談判，確定簽訂合同，然后進行技術(shù)交底，提供設(shè)計參數(shù)，進行廠房設(shè)計?？晌覀儚S房設(shè)計能等這么長時間嗎？再者公司要求在10月份簽訂供貨合同，時間不夠。一搬從技術(shù)交流到方案確定，再到簽訂合同至少6個月以上。劉工是一位年輕有為的年輕干部，技術(shù)出色，工作認真，只是不善于和下屬進行有效交流，下屬對其評價不高。他剛才提出的問題也是張經(jīng)理所袒心的。因為，他知道這么大的投入，選擇一個有信譽的，有雄厚技術(shù)支撐的，價格合適的設(shè)備供應(yīng)商是項目成敗的關(guān)鍵。而技術(shù)方案的制定又是最關(guān)鍵的。可要在2—3月時間里完成，談何容易，更難的是要在沒有確定供應(yīng)商的前提下，要把設(shè)備的布局、設(shè)備的各種參數(shù)進行風險確認，因為廠房設(shè)計等著這些信息。張經(jīng)理點點頭說：劉工的擔心是正確的，可我們現(xiàn)在是在制定戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略目標要一致，具體的戰(zhàn)術(shù)，會后我們單獨再談。但我還是相信，只要戰(zhàn)術(shù)得當，我們戰(zhàn)略目標還是育實現(xiàn)的。張經(jīng)理已經(jīng)有了一套完整而有效的談判思路，這在以后的技術(shù)和商務(wù)談判過程中得到了驗證。動力科科長蔡先生隨后發(fā)言，大致意思都相同：時間還是時間！計劃要求6月份提供動能供給，可鍋爐房、冷凍房要到五月完工。鍋爐、冷凍設(shè)備安裝調(diào)試的時間不夠，另外廠變電間要到四月份才交付設(shè)備安裝，時間實在太緊了。蔡先生是張經(jīng)理的部下，張經(jīng)理對他的個性了如指掌，蔡先生的脾氣比較暴躁，說話響亮，但辦事很盡責。張經(jīng)理對他的話不置可否，因為他相信蔡先生會盡力做好每一件工作。只是張經(jīng)理提醒蔡先生一句,6月份是夏天了，你現(xiàn)有的鍋爐能力在夏天是有大量富余的。我想冷凍設(shè)備和電力供給是你的重要任務(wù)。張經(jīng)理見大家不再說話，就問：大家還有什么問題？設(shè)備組組長劉工說：我們組是比較特殊的，成員來自各部門，我們需要集中辦公，希望能解決場所和辦公設(shè)施。張經(jīng)理說，你的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)想到了，你們設(shè)備組的臨時工作辦公室設(shè)在質(zhì)保部樓的辦公區(qū)域內(nèi)，你們的辦公用品需要移動的，請與李開為工程師協(xié)調(diào)解決，他會提供搬運幫助。稍停片刻，張經(jīng)理說道,以后我們項目組每周召開一次協(xié)調(diào)會，由各組通匯報一周來的工作進展情況和下一步工作計劃以及需要支持的內(nèi)容等等。會議通知會在每周廣播上公布.各工作組之間如有什么問題，請各組長及時協(xié)調(diào)解決。張經(jīng)理繼續(xù)說：希望各小組成員振作精神，團結(jié)一致，為公司規(guī)避日臨近危