情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件

SituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)IIKenBlanchardSituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)IIK1情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭查德(KenBlanchard)與保羅.荷西(PaulHersey)二人首創(chuàng)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的管理學(xué)說(shuō)。1969年，他們出版了經(jīng)典作品《組織行為的管理》(ManagementofOrganizationalBehavior)一書(shū)時(shí)，書(shū)中所介紹的“情境領(lǐng)導(dǎo)”立刻受到矚目，而該書(shū)至今也已發(fā)行第七版(PrenticeHall,1996年)。情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭查德(KenBlanchard)與保羅2情境領(lǐng)導(dǎo)II后來(lái)，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無(wú)法完全切合實(shí)際，布蘭查德便根據(jù)同時(shí)DonCarew、EuniceParisi-Carew、FredFinch、PatriciaZigaimi、DreaZigaimi、MargieBlanchard和LaurieHawkins的研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。情境領(lǐng)導(dǎo)II后來(lái)，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無(wú)法完3情境領(lǐng)導(dǎo)II若要進(jìn)一步得到有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II更完整的討論，請(qǐng)參閱《領(lǐng)導(dǎo)與一分鐘經(jīng)理人》(LeadershipandtheOneMinuteManager,KenBlanchard,PatriciaZigaimi,DreaZigaimi,Morrow,1985年)。情境領(lǐng)導(dǎo)II若要進(jìn)一步得到有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II更完整的討論，請(qǐng)參4情境領(lǐng)導(dǎo)II目前在我們自己的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，遇到什么樣的具體問(wèn)題？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是有效的領(lǐng)導(dǎo)？大家討論五分鐘。情境領(lǐng)導(dǎo)II目前在我們自己的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，遇到什么樣的具體問(wèn)題5情境領(lǐng)導(dǎo)II本次研討會(huì)的目標(biāo)：

了解未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；學(xué)習(xí)分辨員工發(fā)展的四個(gè)階段；針對(duì)四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；因人而異地運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)II本次研討會(huì)的目標(biāo)：6情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)II(SLII)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)，經(jīng)過(guò)時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。也可以說(shuō)，它是協(xié)助部屬在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動(dòng)自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過(guò)程。情境領(lǐng)導(dǎo)II的基礎(chǔ)，是建立在部屬的工作能力、工作意愿（也就是部屬的“發(fā)展階段”）和領(lǐng)導(dǎo)者所提供的支持行為、指導(dǎo)行為（也就是領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)”）之間的互動(dòng)關(guān)系上，而這種關(guān)系是針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)而言的。惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)II(SLII)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目7練習(xí)為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的一個(gè)什么最重要的需求？（1~4字）練習(xí)為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的8發(fā)展階段部屬的發(fā)展階段要由兩方面來(lái)看：

工作能力——

在從事某一特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識(shí)和技能；

工作意愿——

針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬的積極性與信心。發(fā)展階段部屬的發(fā)展階段要由兩方面來(lái)看：9發(fā)展階段發(fā)展階段分為四種：

高中等低

D4D3D2D1已發(fā)展

發(fā)展中工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高發(fā)展階段發(fā)展階段分為四種：工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至10領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個(gè)層面：

指導(dǎo)行為——

向部屬說(shuō)明或示范要“做什么”、“何時(shí)做”、“如何做”，并且對(duì)工作成果提供經(jīng)常的反饋；

支持行為——

贊揚(yáng)、傾聽(tīng)、鼓勵(lì)，以及讓部屬參與決策制定。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個(gè)層面：11領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。型態(tài)1：指令型——高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)12領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬解說(shuō)工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為13領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)部屬、傾聽(tīng)、引發(fā)部屬的潛力，并給予鼓勵(lì)和支持。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為14領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為15四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)高支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高支持行為低支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)低支持行為S4S3S1S2指令教練支持授權(quán)支持行為（高）（低）指導(dǎo)行為（高）D4D3D2D1高中度低已發(fā)展發(fā)展中個(gè)人的發(fā)展階段四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)高支持高指導(dǎo)低支持高指導(dǎo)S4S3S1S2指令教練16情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧診斷——評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）；彈性——靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；建立伙伴關(guān)系——在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)。情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧17建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式教給你的部屬。

情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你“對(duì)”部屬做什么，而是你“和”部屬一起做什么。建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式教給你的部屬。18建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。

好的工作成效起始于清楚明確的目標(biāo)。建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。19建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。

部屬需要知道做得好的工作是什么樣子。建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。20建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1，D2，D3，或D4）。

發(fā)展階段是針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1，D2，21建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)——部屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持。

沒(méi)有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依情境而定。舉例：Nokia建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)22建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)部屬的發(fā)展階段改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時(shí)調(diào)整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通23練習(xí)任務(wù)或技能

員工A

員工B

員工C#1任務(wù)或技能#2任務(wù)或技能#3任務(wù)或技能練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C#1任務(wù)或技能#24第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏危?！北活I(lǐng)導(dǎo)者不可能僅僅為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)而奮斗，只有上下目標(biāo)一致，下屬才能跟隨領(lǐng)導(dǎo)者出生入死，不避艱險(xiǎn)。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死25第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)河流的啟示第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)河流的啟示26第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？

變化帶來(lái)了機(jī)遇。變化會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步和發(fā)展。變化產(chǎn)生了新的需求，產(chǎn)生了學(xué)習(xí)的緊迫感。變化快的戰(zhàn)勝變化慢的，變化帶來(lái)成功。不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要因人而異。變化攪亂了我們每個(gè)人的“舒適區(qū)”。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？27第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望；領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系；人們?cè)趨⑴c和溝通中成長(zhǎng)。第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀28第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)29第二節(jié)：基本理念成功與有效的企業(yè)

行為成效結(jié)果態(tài)度意愿情感

價(jià)值觀成功有效第二節(jié)：基本理念成功與有效的企業(yè)成功有效30第二節(jié)：基本理念對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，重要的不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)員工做了什么。第二節(jié)：基本理念31第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用還表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)文化的重視上。如果只憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能，不注意培養(yǎng)企業(yè)文化，其結(jié)果只能是“人存政舉，人亡政息”。企業(yè)文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)、全力推行、逐步灌輸?shù)饺w員工中去，并為全體員工所接受的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)的長(zhǎng)期行為。第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：32領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：看到相關(guān)的關(guān)系，不是事件本身，是過(guò)程而不是某個(gè)瞬間的事情。加強(qiáng)深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復(fù)雜事物的特性而不是復(fù)雜事物中的細(xì)節(jié)。找出積極適合情況的對(duì)策。創(chuàng)立“共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)”。溝通、信任和支持部屬。說(shuō)到做到，言必行，行必果。領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：33領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：在各個(gè)層面上施展領(lǐng)導(dǎo)力，教導(dǎo)和引導(dǎo)員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性。用價(jià)值觀引導(dǎo)員工。保持對(duì)質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的管理方法。用各種方法認(rèn)可員工的成績(jī)，相互祝賀。加強(qiáng)管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理的隨意性。盡可能大范圍通報(bào)信息。其它領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：34領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影35因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)象相同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)36世上沒(méi)有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)世上沒(méi)有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)37領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)

2、提供反饋意見(jiàn)

3、解決問(wèn)題

4、肯定成績(jī)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)38情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧

1、診斷：評(píng)估發(fā)展階段及需

2、彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

3、建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧39

第三節(jié)：情境第三節(jié)：情境40診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段中的需要41討論你所經(jīng)歷過(guò)的某種技能的學(xué)習(xí)過(guò)程；最初的感覺(jué)是什么？后來(lái)你學(xué)會(huì)了沒(méi)有？學(xué)會(huì)了的原因是什么？沒(méi)學(xué)會(huì)是因?yàn)槭裁?？討?2發(fā)展階段工作能力/技能*對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力*可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力

工作意愿*積極性*信心

發(fā)展階段工作能力/技能43四種發(fā)展階段中的能力與意愿D4D3D2D1

意愿能力四種發(fā)展階段中的能力與意愿D4D344四個(gè)發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至強(qiáng)，但意愿不定D4——能力強(qiáng)且意愿高四個(gè)發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)45D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；明確的目標(biāo)；給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)；明確個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效是怎樣收集和反饋的；對(duì)于本工作的不成文規(guī)定；任務(wù)和組織的相關(guān)情況。D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；46D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；行動(dòng)計(jì)劃——說(shuō)明怎樣、何時(shí)以及跟誰(shuí)一起做；時(shí)間計(jì)劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權(quán)限和責(zé)任；經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋。D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；47D2階段的需求目標(biāo)明確；遠(yuǎn)景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)；確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)；有機(jī)會(huì)參與解決問(wèn)題和制定決策；大量的鼓勵(lì)D2階段的需求目標(biāo)明確；48產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；沒(méi)有人看到我的努力；沒(méi)有人在困難時(shí)給我?guī)椭?；越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多；工作太枯燥；工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來(lái)就不想先做這件事；社會(huì)反光鏡（別人的眼光）。產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；49D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮；得到發(fā)揮解決問(wèn)題能力的支持和鼓勵(lì)；希望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心；高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定；清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。D3階段的需求平易近人的良師或教練；50D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)；貢獻(xiàn)得到認(rèn)可或感謝；自主權(quán)；信賴。D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；51四種發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者D2——憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者D3——有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者D4——獨(dú)立自主的完成者四種發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者52發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？是學(xué)習(xí)者還是工作者？工作愿望是高、低，還是不定？確定發(fā)展階段！發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？53情境領(lǐng)導(dǎo)II

“判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母”情境領(lǐng)導(dǎo)II54自我分析您下屬的發(fā)展階段的分布情況你自己領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向?qū)Πl(fā)展階段分布與領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向進(jìn)行分析自我分析您下屬的發(fā)展階段的分布情況55

第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者

56靈活性

靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力靈活性靈活使用不同57指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者58指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure59支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽(tīng)，提供支持和鼓勵(lì)讓部屬參與決策的制定過(guò)程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問(wèn)題支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者60支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage傾聽(tīng)Listen詢問(wèn)Ask解釋Explain支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage61四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)62領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反饋領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要63領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異領(lǐng)帶者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異64制定決策的型態(tài)型態(tài)3——支持型用我們一起談?wù)?，我們一起決定型態(tài)2——教練型

用我們一起談?wù)劊I(lǐng)導(dǎo)者做決定型態(tài)4——授權(quán)型

用

你來(lái)決定型態(tài)1——指令型

用

我來(lái)決定制定決策的型態(tài)型態(tài)3——支持型型態(tài)2——教練型型態(tài)4——授權(quán)65領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)是單向溝通還是雙向溝通？是領(lǐng)導(dǎo)做決定，員工做決定還是共同做決定？領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)66領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的靈活性參閱自測(cè)材料領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的靈活性參閱自測(cè)材料67

第五節(jié)：配合應(yīng)用

68領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match督導(dǎo)過(guò)度Oversupervise督導(dǎo)不足Undersupervise領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match69討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？督導(dǎo)不足時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？70型態(tài)效率參閱自測(cè)材料型態(tài)效率參閱自測(cè)材料71第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識(shí)第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)72建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模式2、說(shuō)明主要責(zé)任范圍3、設(shè)立SMART目標(biāo)

S——具體Specific

M——積極性

Motivating

A——適當(dāng)Attainable

R——相關(guān)性

Relevant

T——追溯性Trackable建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模73建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段5、討論領(lǐng)導(dǎo)者前階段所用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)6、明確下階段領(lǐng)導(dǎo)者將采用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和具體的實(shí)施計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)員工的努力給予指導(dǎo)和支持7、采用雙方同意的領(lǐng)導(dǎo)或輔導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段74發(fā)展員工能力/意愿的五個(gè)步驟1、講述2、演示3、讓員工自己試一試4、觀察其表現(xiàn)5、肯定進(jìn)步并提出下一步的目標(biāo)發(fā)展員工能力/意愿的五個(gè)步驟1、講述75發(fā)展循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。發(fā)展循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。76退化循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。退化循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。77員工發(fā)展階段管理情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件78員工發(fā)展階段VS不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型員工發(fā)展階段VS不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型79情境領(lǐng)導(dǎo)II的研究結(jié)果如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)，你的員工將認(rèn)為：在你的部門(mén)中不會(huì)感到過(guò)分緊張你能因勢(shì)利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關(guān)心他們的成長(zhǎng)與發(fā)展你很有才干你所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)士氣高漲在你領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)里感到被尊重和被授權(quán)情境領(lǐng)導(dǎo)II的研究結(jié)果如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)，你的員工將80結(jié)束語(yǔ)高效能的管理者能有效地影響他人；有效地自我管理；有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。結(jié)束語(yǔ)高效能的管理者81結(jié)束語(yǔ)祝愿我們每位在座領(lǐng)導(dǎo)都成為高效能的管理者。結(jié)束語(yǔ)82

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，不如勇敢地攀登，或許這會(huì)鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過(guò)去，說(shuō)出來(lái)就成了充滿負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無(wú)濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識(shí)到我們的所見(jiàn)所聞都是假象，認(rèn)識(shí)到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識(shí)到佛法的真相。錢(qián)多了會(huì)壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時(shí)時(shí)刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢(mèng)想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動(dòng)人的生命奇跡。

15、懶惰不會(huì)讓你一下子跌倒，但會(huì)在不知不覺(jué)中減少你的收獲;勤奮也不會(huì)讓你一夜成功，但會(huì)在不知不覺(jué)中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅(jiān)持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢(qián)，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒(méi)有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時(shí)，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來(lái)靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺(tái)上，當(dāng)有人愿意在臺(tái)下陪你度過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)沒(méi)有未來(lái)的夜時(shí)，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個(gè)被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。

19、積極的人在每一次憂患中都看到一個(gè)機(jī)會(huì)，而消極的人則在每個(gè)機(jī)會(huì)中看到了某種憂患。莫找借口失敗，只找理由成功。

20、每一個(gè)成就和長(zhǎng)進(jìn)，都蘊(yùn)含著曾經(jīng)受過(guò)的寂寞、灑過(guò)的汗水、流過(guò)的眼淚。許多時(shí)候不是看到希望才去堅(jiān)持，而是堅(jiān)持了才能看到希望。

1、有時(shí)候，我們活得累，并非生活過(guò)于刻薄，而是我們太容易被外界的氛圍所感染，被他人的情緒所左右。

2、身材不好就去鍛煉，沒(méi)錢(qián)就努力去賺。別把窘境遷怒于別人，唯一可以抱怨的，只是不夠努力的自己。

3、大概是沒(méi)有了當(dāng)初那種毫無(wú)顧慮的勇氣，才變成現(xiàn)在所謂成熟穩(wěn)重的樣子。

4、世界上只有想不通的人，沒(méi)有走不通的路。將帥的堅(jiān)強(qiáng)意志，就像城市主要街道匯集點(diǎn)上的方尖碑一樣，在軍事藝術(shù)中占有十分突出的地位。

5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒(méi)什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開(kāi)始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒(méi)有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、失敗不可怕，可怕的是從來(lái)沒(méi)有努力過(guò)，還怡然自得地安慰自己，連一點(diǎn)點(diǎn)的懊悔都被麻木所掩蓋下去。不能怕，沒(méi)什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起來(lái)。不爬起來(lái)，別人會(huì)看不起你，你自己也會(huì)失去機(jī)會(huì)。在人前微笑，在人后落淚，可這是每個(gè)人都要學(xué)會(huì)的成長(zhǎng)。

13、要相信，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)能夠依靠的只有你自己。所以，管別人怎么看，堅(jiān)持自己的堅(jiān)持，直到堅(jiān)持不下去為止。

14、也許你想要的未來(lái)在別人眼里不值一提，也許你已經(jīng)很努力了可還是有人不滿意，也許你的理想離你的距離從來(lái)沒(méi)有拉近過(guò)......但請(qǐng)你繼續(xù)向前走，因?yàn)閯e人看不到你的努力，你卻始終看得見(jiàn)自己。

15、所有的輝煌和偉大，一定伴隨著挫折和跌倒；所有的風(fēng)光背后，一定都是一串串揉和著淚水和汗水的腳印。

16、成功的反義詞不是失敗，而是從未行動(dòng)。有一天你總會(huì)明白，遺憾比失敗更讓你難以面對(duì)。

17、沒(méi)有一件事情可以一下子把你打垮，也不會(huì)有一件事情可以讓你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一個(gè)慢慢累積的過(guò)程。

18、努力也許不等于成功，可是那段追逐夢(mèng)想的努力，會(huì)讓你找到一個(gè)更好的自己，一個(gè)沉默努力充實(shí)安靜的自己。

19、你相信夢(mèng)想，夢(mèng)想才會(huì)相信你。有一種落差是，你配不上自己的野心，也辜負(fù)了所受的苦難。

20、生活不會(huì)按你想要的方式進(jìn)行，它會(huì)給你一段時(shí)間，讓你孤獨(dú)、迷茫又沉默憂郁。但如果靠這段時(shí)間跟自己獨(dú)處，多看一本書(shū)，去做可以做的事，放下過(guò)去的人，等你度過(guò)低潮，那些獨(dú)處的時(shí)光必定能照亮你的路，也是這些不堪陪你成熟。所以，現(xiàn)在沒(méi)那么糟，看似生活對(duì)你的虧欠，其實(shí)都是祝愿。11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，83SituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)IIKenBlanchardSituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)IIK84情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭查德(KenBlanchard)與保羅.荷西(PaulHersey)二人首創(chuàng)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的管理學(xué)說(shuō)。1969年，他們出版了經(jīng)典作品《組織行為的管理》(ManagementofOrganizationalBehavior)一書(shū)時(shí)，書(shū)中所介紹的“情境領(lǐng)導(dǎo)”立刻受到矚目，而該書(shū)至今也已發(fā)行第七版(PrenticeHall,1996年)。情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭查德(KenBlanchard)與保羅85情境領(lǐng)導(dǎo)II后來(lái)，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無(wú)法完全切合實(shí)際，布蘭查德便根據(jù)同時(shí)DonCarew、EuniceParisi-Carew、FredFinch、PatriciaZigaimi、DreaZigaimi、MargieBlanchard和LaurieHawkins的研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。情境領(lǐng)導(dǎo)II后來(lái)，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無(wú)法完86情境領(lǐng)導(dǎo)II若要進(jìn)一步得到有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II更完整的討論，請(qǐng)參閱《領(lǐng)導(dǎo)與一分鐘經(jīng)理人》(LeadershipandtheOneMinuteManager,KenBlanchard,PatriciaZigaimi,DreaZigaimi,Morrow,1985年)。情境領(lǐng)導(dǎo)II若要進(jìn)一步得到有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II更完整的討論，請(qǐng)參87情境領(lǐng)導(dǎo)II目前在我們自己的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，遇到什么樣的具體問(wèn)題？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是有效的領(lǐng)導(dǎo)？大家討論五分鐘。情境領(lǐng)導(dǎo)II目前在我們自己的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，遇到什么樣的具體問(wèn)題88情境領(lǐng)導(dǎo)II本次研討會(huì)的目標(biāo)：

了解未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；學(xué)習(xí)分辨員工發(fā)展的四個(gè)階段；針對(duì)四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；因人而異地運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)II本次研討會(huì)的目標(biāo)：89情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)II(SLII)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)，經(jīng)過(guò)時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。也可以說(shuō)，它是協(xié)助部屬在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動(dòng)自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過(guò)程。情境領(lǐng)導(dǎo)II的基礎(chǔ)，是建立在部屬的工作能力、工作意愿（也就是部屬的“發(fā)展階段”）和領(lǐng)導(dǎo)者所提供的支持行為、指導(dǎo)行為（也就是領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)”）之間的互動(dòng)關(guān)系上，而這種關(guān)系是針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)而言的。惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)II(SLII)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目90練習(xí)為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的一個(gè)什么最重要的需求？（1~4字）練習(xí)為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的91發(fā)展階段部屬的發(fā)展階段要由兩方面來(lái)看：

工作能力——

在從事某一特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識(shí)和技能；

工作意愿——

針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬的積極性與信心。發(fā)展階段部屬的發(fā)展階段要由兩方面來(lái)看：92發(fā)展階段發(fā)展階段分為四種：

高中等低

D4D3D2D1已發(fā)展

發(fā)展中工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高發(fā)展階段發(fā)展階段分為四種：工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至93領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個(gè)層面：

指導(dǎo)行為——

向部屬說(shuō)明或示范要“做什么”、“何時(shí)做”、“如何做”，并且對(duì)工作成果提供經(jīng)常的反饋；

支持行為——

贊揚(yáng)、傾聽(tīng)、鼓勵(lì)，以及讓部屬參與決策制定。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個(gè)層面：94領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。型態(tài)1：指令型——高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)95領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬解說(shuō)工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)2：教練型——高指導(dǎo)/高支持行為96領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同制定決策。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)部屬、傾聽(tīng)、引發(fā)部屬的潛力，并給予鼓勵(lì)和支持。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)3：支持型——高支持/低指導(dǎo)行為97領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型——低支持/低指導(dǎo)行為98四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)高支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高支持行為低支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)低支持行為S4S3S1S2指令教練支持授權(quán)支持行為（高）（低）指導(dǎo)行為（高）D4D3D2D1高中度低已發(fā)展發(fā)展中個(gè)人的發(fā)展階段四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)高支持高指導(dǎo)低支持高指導(dǎo)S4S3S1S2指令教練99情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧診斷——評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）；彈性——靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；建立伙伴關(guān)系——在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)。情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧100建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式教給你的部屬。

情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你“對(duì)”部屬做什么，而是你“和”部屬一起做什么。建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式教給你的部屬。101建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。

好的工作成效起始于清楚明確的目標(biāo)。建立伙伴關(guān)系對(duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識(shí)。102建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。

部屬需要知道做得好的工作是什么樣子。建立伙伴關(guān)系對(duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。103建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1，D2，D3，或D4）。

發(fā)展階段是針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1，D2，104建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)——部屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持。

沒(méi)有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依情境而定。舉例：Nokia建立伙伴關(guān)系針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同約定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)105建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)部屬的發(fā)展階段改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時(shí)調(diào)整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。建立伙伴關(guān)系在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通106練習(xí)任務(wù)或技能

員工A

員工B

員工C#1任務(wù)或技能#2任務(wù)或技能#3任務(wù)或技能練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C#1任務(wù)或技能#107第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏危?！北活I(lǐng)導(dǎo)者不可能僅僅為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)而奮斗，只有上下目標(biāo)一致，下屬才能跟隨領(lǐng)導(dǎo)者出生入死，不避艱險(xiǎn)。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死108第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)河流的啟示第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)河流的啟示109第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？

變化帶來(lái)了機(jī)遇。變化會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步和發(fā)展。變化產(chǎn)生了新的需求，產(chǎn)生了學(xué)習(xí)的緊迫感。變化快的戰(zhàn)勝變化慢的，變化帶來(lái)成功。不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要因人而異。變化攪亂了我們每個(gè)人的“舒適區(qū)”。第一節(jié)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)變化帶來(lái)了什么？110第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望；領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系；人們?cè)趨⑴c和溝通中成長(zhǎng)。第二節(jié)：基本理念理念與價(jià)值觀111第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)112第二節(jié)：基本理念成功與有效的企業(yè)

行為成效結(jié)果態(tài)度意愿情感

價(jià)值觀成功有效第二節(jié)：基本理念成功與有效的企業(yè)成功有效113第二節(jié)：基本理念對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，重要的不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)員工做了什么。第二節(jié)：基本理念114第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用還表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)文化的重視上。如果只憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才能，不注意培養(yǎng)企業(yè)文化，其結(jié)果只能是“人存政舉，人亡政息”。企業(yè)文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)、全力推行、逐步灌輸?shù)饺w員工中去，并為全體員工所接受的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)的長(zhǎng)期行為。第二節(jié)：基本理念領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用：115領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：看到相關(guān)的關(guān)系，不是事件本身，是過(guò)程而不是某個(gè)瞬間的事情。加強(qiáng)深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復(fù)雜事物的特性而不是復(fù)雜事物中的細(xì)節(jié)。找出積極適合情況的對(duì)策。創(chuàng)立“共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)”。溝通、信任和支持部屬。說(shuō)到做到，言必行，行必果。領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：116領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：在各個(gè)層面上施展領(lǐng)導(dǎo)力，教導(dǎo)和引導(dǎo)員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性。用價(jià)值觀引導(dǎo)員工。保持對(duì)質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的管理方法。用各種方法認(rèn)可員工的成績(jī)，相互祝賀。加強(qiáng)管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理的隨意性。盡可能大范圍通報(bào)信息。其它領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：117領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影118因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)象相同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)因地制宜——對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)119世上沒(méi)有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)世上沒(méi)有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)120領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)

2、提供反饋意見(jiàn)

3、解決問(wèn)題

4、肯定成績(jī)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1、制定工作目標(biāo)121情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧

1、診斷：評(píng)估發(fā)展階段及需

2、彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

3、建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧122

第三節(jié)：情境第三節(jié)：情境123診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段中的需要124討論你所經(jīng)歷過(guò)的某種技能的學(xué)習(xí)過(guò)程；最初的感覺(jué)是什么？后來(lái)你學(xué)會(huì)了沒(méi)有？學(xué)會(huì)了的原因是什么？沒(méi)學(xué)會(huì)是因?yàn)槭裁矗坑懻?25發(fā)展階段工作能力/技能*對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力*可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力

工作意愿*積極性*信心

發(fā)展階段工作能力/技能126四種發(fā)展階段中的能力與意愿D4D3D2D1

意愿能力四種發(fā)展階段中的能力與意愿D4D3127四個(gè)發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至強(qiáng)，但意愿不定D4——能力強(qiáng)且意愿高四個(gè)發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強(qiáng)128D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；明確的目標(biāo)；給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)；明確個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效是怎樣收集和反饋的；對(duì)于本工作的不成文規(guī)定；任務(wù)和組織的相關(guān)情況。D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；129D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；行動(dòng)計(jì)劃——說(shuō)明怎樣、何時(shí)以及跟誰(shuí)一起做；時(shí)間計(jì)劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權(quán)限和責(zé)任；經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋。D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；130D2階段的需求目標(biāo)明確；遠(yuǎn)景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)；確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)；有機(jī)會(huì)參與解決問(wèn)題和制定決策；大量的鼓勵(lì)D2階段的需求目標(biāo)明確；131產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；沒(méi)有人看到我的努力；沒(méi)有人在困難時(shí)給我?guī)椭?；越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多；工作太枯燥；工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來(lái)就不想先做這件事；社會(huì)反光鏡（別人的眼光）。產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來(lái)想象的困難；132D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮；得到發(fā)揮解決問(wèn)題能力的支持和鼓勵(lì)；希望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心；高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定；清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。D3階段的需求平易近人的良師或教練；133D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)；貢獻(xiàn)得到認(rèn)可或感謝；自主權(quán)；信賴。D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；134四種發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者D2——憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者D3——有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者D4——獨(dú)立自主的完成者四種發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學(xué)者135發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？是學(xué)習(xí)者還是工作者？工作愿望是高、低，還是不定？確定發(fā)展階段！發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？136情境領(lǐng)導(dǎo)II

“判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母”情境領(lǐng)導(dǎo)II137自我分析您下屬的發(fā)展階段的分布情況你自己領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向?qū)Πl(fā)展階段分布與領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向進(jìn)行分析自我分析您下屬的發(fā)展階段的分布情況138

第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者

139靈活性

靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力靈活性靈活使用不同140指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者141指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure142支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽(tīng)，提供支持和鼓勵(lì)讓部屬參與決策的制定過(guò)程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問(wèn)題支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者143支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage傾聽(tīng)Listen詢問(wèn)Ask解釋Explain支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage144四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)145領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反饋領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要146領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異領(lǐng)帶者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異147制定決策的型態(tài)型態(tài)3——支持型用我們一起談?wù)?，我們一起決定型態(tài)2——教練型

用我們一起談?wù)?，領(lǐng)導(dǎo)者做決定型態(tài)4——授權(quán)型

用

你來(lái)決定型態(tài)1——指令型

用

我來(lái)決定制定決策的型態(tài)型態(tài)3——支持型型態(tài)2——教練型型態(tài)4——授權(quán)148領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)是單向溝通還是雙向溝通？是領(lǐng)導(dǎo)做決定，員工做決定還是共同做決定？領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)149領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的靈活性參閱自測(cè)材料領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的靈活性參閱自測(cè)材料150

第五節(jié)：配合應(yīng)用

151領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match督導(dǎo)過(guò)度Oversupervise督導(dǎo)不足Undersupervise領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match152討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？督導(dǎo)不足時(shí)員工的反應(yīng)？對(duì)工作會(huì)造成什么影響？討論督導(dǎo)過(guò)度時(shí)員工的反應(yīng)？153型態(tài)效率參閱自測(cè)材料型態(tài)效率參閱自測(cè)材料154第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識(shí)第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)155建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模式2、說(shuō)明主要責(zé)任范圍3、設(shè)立SMART目標(biāo)

S——具體Specific

M——積極性

Motivating

A——適當(dāng)Attainable

R——相關(guān)性

Relevant

T——追溯性Trackable建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模156建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段5、討論領(lǐng)導(dǎo)者前階段所用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)6、明確下階段領(lǐng)導(dǎo)者將采用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和具體的實(shí)施計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)員工的努力給予指導(dǎo)和支持7、采用雙方同意的領(lǐng)導(dǎo)或輔導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段157發(fā)展員工能力/意愿的五個(gè)步驟1、講述2、演示3、讓員工自己試一試4、觀察其表現(xiàn)5、肯定進(jìn)步并提出下一步的目標(biāo)發(fā)展員工能力/意愿的五個(gè)步驟1、講述158發(fā)展循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。發(fā)展循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。159退化循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。退化循環(huán)參閱前面的循環(huán)圖。160員工發(fā)展階段管理情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件161員工發(fā)展階段VS不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型員工發(fā)展階段VS不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型162情境領(lǐng)導(dǎo)II的研究結(jié)果如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)，你的員工將認(rèn)為：在你的部門(mén)中不會(huì)感到過(guò)分緊張你能因勢(shì)利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關(guān)心他們的成長(zhǎng)與發(fā)展你很有才干你所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)士氣高漲在你領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)里感到被尊重和被授權(quán)情境領(lǐng)導(dǎo)II的研究結(jié)果如果你懂得并能使