賽普-英才地產(chǎn)績(jī)效薪酬管理體系方案

英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目

績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組(研討版)2008年10月組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門績(jī)效管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程績(jī)效流程管理體系項(xiàng)目決策員工績(jī)效123流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)開發(fā)采購管理施工管理管理支持營(yíng)銷管理客戶關(guān)系組織戰(zhàn)略“做什么”“誰來做”評(píng)估改進(jìn)“怎么做”組織管控模式明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？）基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)梳理完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

4通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)企業(yè)文化和價(jià)值觀3戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)體系流程管理體系組織管控體系組織結(jié)構(gòu)及職能績(jī)效管理體系績(jī)效管理目標(biāo)通過流程實(shí)現(xiàn)。流程促進(jìn)績(jī)效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績(jī)效的關(guān)系3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（3）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃管理設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并通過計(jì)劃管理流程管理及績(jī)效管理保證目標(biāo)的達(dá)成遠(yuǎn)景與使命績(jī)效管理程序測(cè)量和持續(xù)改進(jìn)

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科的人力資源政策—人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念1、熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；2、尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科的首要因素；3、尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；員工人格上人人平等；發(fā)展機(jī)會(huì)平等；4、萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系；5、職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)；6、倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”；7、提倡員工學(xué)習(xí)是一種生活方式。萬科的人力資源戰(zhàn)略—人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊(duì)建設(shè)

1、萬科需要的年輕人：注重學(xué)習(xí)能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；2、萬科新動(dòng)力計(jì)劃3、薪火計(jì)劃三、最優(yōu)人才組合與用人之道1、雜交高粱理論與人才組合；2、德才兼?zhèn)?，以德為先：給德才兼?zhèn)湔吒笊w機(jī)會(huì)/對(duì)年輕人“德”、“才”要求更高；3、舉賢避親與任人唯賢；4、兼容并蓄，多元化人才結(jié)構(gòu)四、以道用人1、職業(yè)經(jīng)理人—萬科發(fā)展的依托；2、年輕的人才梯隊(duì)---萬科不敗的秘密；3、打造網(wǎng)絡(luò)交流的平臺(tái)萬科人力資源架構(gòu)萬科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實(shí)施人員甄選建立在流程及職位職責(zé)相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，以職位說明中的相關(guān)任職職能為基礎(chǔ)職位招聘之前，填寫招聘需求表，再次確認(rèn)和明確職位要求，所有職位需經(jīng)集團(tuán)人力資源部審批，特別職位（財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)）還需對(duì)應(yīng)部門審批以網(wǎng)絡(luò)招聘及專場(chǎng)招聘會(huì)（包括校園招聘）為主；高層管理人員的“海盜計(jì)劃”較少通過獵頭，主要通過業(yè)內(nèi)推薦其他的招聘渠道還包括：萬科周刊、內(nèi)部網(wǎng)（主要針對(duì)僅面向內(nèi)部的招聘及鼓勵(lì)推薦）、公司網(wǎng)站等有較詳細(xì)的面試指引，體現(xiàn)了對(duì)人才的尊重和優(yōu)秀公司的品質(zhì)下屬公司的招聘由項(xiàng)目公司組織，但集團(tuán)人力資源部通過“統(tǒng)一的招聘平臺(tái)、統(tǒng)一的工具表格、統(tǒng)一的報(bào)表審批程序”來監(jiān)控管理一般采用兩次面試，初試主要是“結(jié)構(gòu)化面試+筆試”，復(fù)試由用人部門主導(dǎo)進(jìn)行專業(yè)能力考察近幾年來比較重視背景調(diào)查，尤其是誠(chéng)信調(diào)查六大原則：-以德為先原則-親屬回避原則-團(tuán)隊(duì)合作原則-注重專業(yè)原則-不拘一格原則-科學(xué)測(cè)評(píng)原則初試（筆試）-認(rèn)知能力測(cè)試（包括推理、邏輯、圖形等）-技能測(cè)試（如電腦、外語）-人才素質(zhì)測(cè)評(píng)（采用和公司“員工資質(zhì)”一樣的緯度復(fù)試（溝通）-專業(yè)測(cè)試《認(rèn)知能力測(cè)試》《結(jié)構(gòu)化試題庫》萬科在人事管理方面的經(jīng)驗(yàn)入職管理轉(zhuǎn)正考核內(nèi)部調(diào)動(dòng)離職管理對(duì)新員工入職前的準(zhǔn)備工作較為細(xì)致，如提前確認(rèn)工位狀況、提前約定面談時(shí)間等對(duì)新員工入職管理較為人性化，如指定帶崗人、生活指引等對(duì)新員工相關(guān)證件審查較為嚴(yán)格新員工入職當(dāng)天即與其進(jìn)行面談，了解新員工情況、布置近期工作、約定考核事項(xiàng)等在轉(zhuǎn)正考核時(shí)，不僅以工作能力作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，還結(jié)合了行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等考核因素轉(zhuǎn)正考核流程比較清晰，審批權(quán)限明確考核依據(jù)在新員工入職當(dāng)天就已明確，避免了在臨近試用期結(jié)束前憑主觀感覺進(jìn)行判斷的情況，考核結(jié)果更加公平、科學(xué)與內(nèi)部調(diào)動(dòng)相匹配的人員薪酬、福利、待遇、獎(jiǎng)金計(jì)算、社會(huì)保險(xiǎn)等一系列變動(dòng)均有相關(guān)規(guī)定，制度較為完整、規(guī)范內(nèi)部調(diào)動(dòng)流程比較清晰，審批權(quán)限明確充分尊重被調(diào)動(dòng)人員的意見，體現(xiàn)了以人為本的管理思想在調(diào)動(dòng)人員時(shí)，考慮了被調(diào)動(dòng)人員職業(yè)生涯發(fā)展的因素離職面談?dòng)涗浲暾?，并?duì)離職原因進(jìn)行了有效分析，從而進(jìn)一步指導(dǎo)了工作改進(jìn)方向有較為完整的離職清單，使離職人員的工作交接較為充分萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制”定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由集團(tuán)人力資源部審批萬科的培訓(xùn)體系(1)萬科的培訓(xùn)體系的亮點(diǎn)：多層次、多樣化、有針對(duì)性的培訓(xùn)課程體系富有成效的內(nèi)部師資體系建設(shè)精細(xì)化的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理注重培訓(xùn)與人力資源其他模塊的對(duì)接萬科的培訓(xùn)體系(2)師資分級(jí)師資認(rèn)證師資監(jiān)督師資激勵(lì)按其授課的綜合能力和經(jīng)驗(yàn)從低到高，分為一星、二星、三星、四星和五星講師師資管理組組織備課會(huì)認(rèn)證或采取聽課認(rèn)證《星級(jí)講師認(rèn)證表》頒發(fā)證書每年評(píng)審晉升一次每年必須完成至少6小時(shí)或三次以上的授課任務(wù)。課程開發(fā)與維護(hù)。高級(jí)管理人員授課義務(wù)離職面談?dòng)涗浲暾?，并?duì)離職原因進(jìn)行了有效分析，從而進(jìn)一步指導(dǎo)了工作改進(jìn)方向課酬發(fā)放認(rèn)證激勵(lì)：在職員行為考核和專業(yè)系列認(rèn)證時(shí)予以參考評(píng)獎(jiǎng)激勵(lì)：每年組織一次優(yōu)秀講師評(píng)比課程開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)富有成效的內(nèi)部師資體系建設(shè)萬科的培訓(xùn)體系(3)精細(xì)化的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)注細(xì)節(jié)——《大型培訓(xùn)教務(wù)準(zhǔn)備清單》嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)評(píng)估——《內(nèi)部培訓(xùn)效果反饋與評(píng)估表》培訓(xùn)師資管理、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)積分管理、培訓(xùn)期間的待遇約定、培訓(xùn)協(xié)議管理、E-learning資源管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等注重培訓(xùn)與人力資源其他模塊的對(duì)接培訓(xùn)積分管理（課程積分系數(shù)×課時(shí)數(shù)）：普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）；部門經(jīng)理級(jí)別不少于40分新員工（新動(dòng)力）入職、轉(zhuǎn)正、經(jīng)理人員提升赴職等重要程序，必須通過相應(yīng)的培訓(xùn)培訓(xùn)側(cè)重于優(yōu)才（TPP/MPP）的發(fā)展萬科的能力素質(zhì)核心能力行為要求目標(biāo)一致為股東創(chuàng)造最大價(jià)值為員工發(fā)展提供平臺(tái)為業(yè)主創(chuàng)造最大價(jià)值空間為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值遵從規(guī)則樹立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范倡導(dǎo)以規(guī)則為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作保持多樣性和靈活性學(xué)習(xí)創(chuàng)新鼓勵(lì)學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新能力要項(xiàng)能力要求建立有效團(tuán)隊(duì)當(dāng)需要的時(shí)候，將人員混合編制成若干團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造強(qiáng)有力的士氣和信念培養(yǎng)公開對(duì)話的氛圍計(jì)劃能力能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)工作的范圍和難度能有效的設(shè)立工作目標(biāo)，并將任務(wù)過程劃分為不同階段能夠制定合理的時(shí)間表，并為他人分配任務(wù)激勵(lì)他人的能力能夠建立激勵(lì)氛圍，有效激勵(lì)不同類型的下屬，使每個(gè)人都追求卓越能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)并使之得到最大限度的發(fā)揮敢于授權(quán)組織能力能夠通過合理配置資源（人、財(cái)、物等）而有效進(jìn)行工作有能力同時(shí)組織多項(xiàng)活動(dòng)并完成預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)新管理能力善于將他人的創(chuàng)新思路帶入市場(chǎng)有辨別新思路可行性的能力能夠有意識(shí)地引導(dǎo)他人進(jìn)行創(chuàng)造性的思維，并運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法激發(fā)出有創(chuàng)意的想法及時(shí)決策在規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)作出決策在信息不完整，時(shí)間緊迫，壓力大的情況下，能夠盡快作出決定萬科集團(tuán)的管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列對(duì)照萬科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)類型名稱計(jì)算方法用途基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤(rùn)率(銷售毛利(項(xiàng)目利潤(rùn))-營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲(chǔ)備建筑面積+年末土地儲(chǔ)備建筑面積)/(當(dāng)年開工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶對(duì)公司的總體滿意程度和忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率/上來度市場(chǎng)占有率-1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況范例

指標(biāo)類型名稱計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力范例萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)萬科的職業(yè)行為考核-普通員工第二部分：行為指標(biāo)評(píng)定（30％，百分制）

行為指標(biāo)季度行為改進(jìn)要求自評(píng)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評(píng)分說明執(zhí)行力

客戶意識(shí)

學(xué)習(xí)、改進(jìn)

責(zé)任心

紀(jì)律表現(xiàn)

總分

萬科的職業(yè)行為考核-管理通用第二部分：行為指標(biāo)評(píng)定（10％，百分制）

行為指標(biāo)本季度行為改進(jìn)要求自評(píng)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評(píng)分說明執(zhí)行力

0

客戶意識(shí)

0

學(xué)習(xí)、改進(jìn)

0

責(zé)任心

0

紀(jì)律表現(xiàn)

0

總分基準(zhǔn)分75分實(shí)際得分75

第三部分：管理能力評(píng)定（20％，百分制）

指標(biāo)本季度行為改進(jìn)要求自評(píng)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整加，減分評(píng)分說明團(tuán)隊(duì)管理

0

輔導(dǎo)下屬

0

得分基準(zhǔn)分7分實(shí)際得分75

龍湖:項(xiàng)目成功標(biāo)尺第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率>20%項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率>80％第二層面：項(xiàng)目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:包括但不限于：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上）充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)-評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案職業(yè)行為考核法考核內(nèi)容職業(yè)能力職業(yè)素養(yǎng)(職業(yè)態(tài)度)職業(yè)表現(xiàn)比如：理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力、決策能力。。。比如：敬業(yè)精神、責(zé)任心、創(chuàng)新表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、服務(wù)意識(shí)、紀(jì)律性、學(xué)習(xí)與改進(jìn)、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理、輔導(dǎo)下屬（工作成果的外在表現(xiàn)、直接的行為）考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足易演變?yōu)槿穗H關(guān)系考評(píng)職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足360度考核法360度考核法——“推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一”在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績(jī)效考核過程中應(yīng)用了360度績(jī)效考核。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等優(yōu)點(diǎn)?提高考核的全面性、公正性?員工參與感強(qiáng)?強(qiáng)化對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)?對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核缺點(diǎn)?考核成本高?易流于形式?易演變?yōu)殛P(guān)系考核?對(duì)管理者行使職權(quán)有較大約束計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：體系建立簡(jiǎn)便；易于操作，考核成本低；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會(huì)有所遺漏，績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)效計(jì)劃；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用?！?4·公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面公司BSC部門BSC競(jìng)爭(zhēng)策略公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC各職位員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解評(píng)估指標(biāo)完成情況，衡量戰(zhàn)略績(jī)效現(xiàn)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃現(xiàn)有評(píng)估指標(biāo)現(xiàn)有績(jī)效管理體系關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡的理論框架平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡“平衡什么”：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對(duì)KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績(jī)效管理系統(tǒng)英才地產(chǎn)應(yīng)通過“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來建立公司各層級(jí)的績(jī)效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能職業(yè)行為考核（BPI考核）計(jì)劃考核（PPI考核）留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理原因階段任務(wù)KPI考核BSC考核員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性√√√起步點(diǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KPI部門KPIBSC因果分析法量表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線（BPI）季度一級(jí)考核部門月度二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門2部門3部門N崗位計(jì)劃部門計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績(jī)效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產(chǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”釋義指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān)項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)＝個(gè)人成績(jī)×部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)＝公司年終獎(jiǎng)總額×部門績(jī)效薪酬占比×個(gè)人績(jī)效薪酬占比固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金＝銷售收入或利潤(rùn)總額×提取比率依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效、季度績(jī)效工資發(fā)放根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立漲薪機(jī)制舉措（建議）績(jī)效管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則激勵(lì)有效原則S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果

M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門職責(zé)相關(guān)T：必須有明確的完成時(shí)限定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核原則考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效＝崗位績(jī)效＋個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效部門績(jī)效不等于部門負(fù)責(zé)人績(jī)效，但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門績(jī)效＋個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效考核周期選擇的三大考慮因素考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計(jì)劃能力公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃不同考核對(duì)象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)√副總經(jīng)理、總監(jiān)√部門√部門經(jīng)理√基層√考核內(nèi)容考核內(nèi)容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)KPI副總經(jīng)理、總監(jiān)KPI+BPI年度匯總部門KPI季度匯總年度匯總部門經(jīng)理KPI＋BPI季度匯總年度匯總基層PPI＋BPI季度匯總年度匯總基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典未來KPI詞典示例未來KPI考核表示例從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門的KPI考核表從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入未來PPI考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況企業(yè)文化高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核—方案2高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）BPI考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）方案二高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行

（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力

（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）方案一職業(yè)行為考核示例未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來BPI考核樣表總經(jīng)理董事長(zhǎng)/高管會(huì)考評(píng)考核內(nèi)容公司績(jī)效－－KPI：100%

考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率年度考核總經(jīng)理由董事長(zhǎng)/高管會(huì)考核總經(jīng)理績(jī)效KPI考核表未來績(jī)效考核樣表副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理考評(píng)考核內(nèi)容崗位績(jī)效－－KPI：80%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：20%

考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績(jī)與半年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率季度考核半年度、年度匯總半年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/2年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效KPI考核表未來績(jī)效考核樣表部門績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容部門績(jī)效－－KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績(jī)效成績(jī)考核頻率月度考核部門績(jī)效KPI考核表未來績(jī)效考核樣表三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容部門績(jī)效－－KPI：70%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績(jī)＝∑月考成績(jī)/3年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4部門負(fù)責(zé)人績(jī)效KPI考核表未來績(jī)效考核樣表員工由其直接上級(jí)考核員工直接上級(jí)考評(píng)考核內(nèi)容崗位績(jī)效－－PPI：70%職業(yè)行為績(jī)效－－BPI：30%

考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績(jī)＝∑月考成績(jī)/3年度匯總成績(jī)＝∑季考成績(jī)/4員工績(jī)效考核表未來績(jī)效考核樣表基于績(jī)效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)部門績(jī)效代表了該部門總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式部門績(jī)效修正系數(shù)K=部門績(jī)效得分部門員工績(jī)效平均分員工得分部門得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績(jī)效修正技術(shù)①部門績(jī)效修正系數(shù)個(gè)人得分=員工考核最終成績(jī)×部門績(jī)效修正系數(shù)K考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀績(jī)效系數(shù)X≥95有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿足條件1.3(A)1.2(B)85≤X<95工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件合格1.0（C）75≤X<85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體績(jī)效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件需改進(jìn)0.8(D)65≤X<751、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件0.7(E)X<651、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某單項(xiàng)條件考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金×績(jī)效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司E級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為0。9-1.1?？?jī)效修正技術(shù)②：強(qiáng)制排序?yàn)榱颂岣呖己诵Ч沂箍己顺煽?jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行部門績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績(jī)效排序；人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。CDEBA考核等級(jí)分布示意圖優(yōu)秀合格需改進(jìn)建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正64等級(jí)指標(biāo)部門績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀合格需改進(jìn)比例30%60%10%優(yōu)秀部門合格部門需改進(jìn)部門優(yōu)秀A10%5%B20%10%5%合格C65%65%65%需改進(jìn)D5%15%20%E5%10%部門績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)職業(yè)行為考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬策略薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制”定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批

目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)非薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)激勵(lì)方式分享方式貢獻(xiàn)利益分享模式崗位價(jià)值分享業(yè)績(jī)價(jià)值分享剩余價(jià)值分享工作價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享分享體現(xiàn)基于崗位價(jià)值評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司價(jià)值的不同貢獻(xiàn)基于績(jī)效評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)與創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)并分享通過索取共創(chuàng)剩余價(jià)值，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享激勵(lì)工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)期權(quán)分紅權(quán)職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽(yù)尊重與人際企業(yè)環(huán)境核心！本次薪酬咨詢內(nèi)容變動(dòng)薪酬（業(yè)績(jī)價(jià)值激勵(lì)）固定薪酬（價(jià)值激勵(lì)）現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì)崗位工資法定福利績(jī)效工資股份/分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感安全感歸屬感激勵(lì)體系賽普咨詢的激勵(lì)模型文化薪酬只是其中的一個(gè)主要內(nèi)容！經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)

非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)

股權(quán)（剩余價(jià)值激勵(lì)）法定福利（保障激勵(lì)）工作價(jià)值激勵(lì)環(huán)境價(jià)值激勵(lì)培訓(xùn)晉升…榮譽(yù)…成長(zhǎng)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工需求公司福利（歸屬激勵(lì)）英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)變革績(jī)效薪酬管理模式，增加激勵(lì)力靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的固定變動(dòng)比優(yōu)化績(jī)效考核與績(jī)效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)合理規(guī)劃崗位工資、績(jī)效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級(jí)以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)力建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架構(gòu)思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力固化公司現(xiàn)有福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀崗位職責(zé)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動(dòng)力市場(chǎng)崗位評(píng)估外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相對(duì)重要性的技術(shù)。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價(jià)值評(píng)估需要建立在對(duì)職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。

職位分析JobAnalysis職位說明書JobDescription職位評(píng)估JobEvaluation薪酬職等架構(gòu)SalaryStructure職位評(píng)估與職位分析、薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系薪酬制度SalaryRule關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇Wyatt評(píng)價(jià)模型CRG評(píng)價(jià)模型兩類崗位價(jià)值評(píng)估模型公司內(nèi)部信息督導(dǎo)責(zé)任活動(dòng)范圍工作失誤后果知識(shí)決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)研究分析職等架構(gòu)圖Wyatt評(píng)價(jià)模型－－定量、自動(dòng)評(píng)估軟件外部聯(lián)系崗位價(jià)值評(píng)估模型—評(píng)估因素定義分級(jí)因素分?jǐn)?shù)123456781.知識(shí)對(duì)基本的方法和簡(jiǎn)單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業(yè)知識(shí)，并了解數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面掌握一種職能的專業(yè)知識(shí)，并熟悉數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面而透徹掌握一種專業(yè)知識(shí)，并通曉數(shù)種職能的基本知識(shí)。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關(guān)系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識(shí)，并能把深層技術(shù)及理論學(xué)術(shù)知識(shí)配合及運(yùn)用。2.經(jīng)驗(yàn)1年以下1-2年2-4年4-7年7-11年11-15年15年以上3.活動(dòng)范圍從事固定或重復(fù)的工作程序，對(duì)其他職位有很少的影響。從事一般標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動(dòng)，對(duì)其他職位有輕微的影響。從事一項(xiàng)具有一定復(fù)雜性的職能工作。需處理變化的情形及問題。要求能夠在本部門/本職能內(nèi)作出協(xié)調(diào)。工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。能夠令不同業(yè)務(wù)單位和公司部門相互參與達(dá)成協(xié)調(diào)。從事跨越多種職能或部門的工作,并加以協(xié)調(diào)和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負(fù)責(zé)監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或公司部門的工作。職責(zé)相當(dāng)復(fù)雜。可視為集幾種職能為一身的重要管理工作，以求達(dá)到戰(zhàn)略上的一體化和協(xié)調(diào)性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負(fù)責(zé)監(jiān)控公司跨地域的業(yè)務(wù)部門和單位的工作。職責(zé)極為復(fù)雜。對(duì)他人或其他部門的影響廣泛。要求公司整體參與和協(xié)調(diào)。示例CRG評(píng)價(jià)模型人力資源的獲得及替代替代風(fēng)險(xiǎn)招聘的復(fù)雜程度任職資格工作環(huán)境及風(fēng)險(xiǎn)學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)規(guī)模的影響監(jiān)管崗位和人數(shù)對(duì)銷售額及工作的影響工作范圍溝通技巧及頻率工作范圍及復(fù)雜程度解決問題的難度崗位評(píng)估要素1：對(duì)組織的影響（1）－－組織規(guī)模

程度表

A表B表C表D表E表F銷售/生產(chǎn)銷售/特殊服務(wù)/裝配加工銷售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險(xiǎn)公司（高附加值的）（中附加值的）（低附加值的）

銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)保費(fèi)收入組織員工總數(shù)1

18

45

72

358

4510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

示例評(píng)估結(jié)果1-1001101-1122113-1263127-1424143-1605161-1806181-2017202-2268227-2539254-28510286-32011320-35912360-40313404-45214453-50615507-56716568-63617637-71318714-79819799-89620897-100021Wyatt職等CRG職等薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系內(nèi)部的公平性外部的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的可承受力具有競(jìng)爭(zhēng)力的、保持內(nèi)部公平性的、企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu)英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）薪酬建設(shè)目標(biāo)吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動(dòng)力的人力資源團(tuán)隊(duì)，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬導(dǎo)向政策－－貢獻(xiàn)利益分享價(jià)值導(dǎo)向主要考慮該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)與價(jià)值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質(zhì)要求。所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度，不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價(jià)值性因素。業(yè)績(jī)分享導(dǎo)向員工的績(jī)效獎(jiǎng)金將反映其個(gè)人績(jī)效狀況。員工的年底獎(jiǎng)金將由個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。員工調(diào)薪將主要根據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定86英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）薪酬水平政策－－薪酬適度領(lǐng)先與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng)，總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略，使薪資在人才市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)地位。低職等段（基層）采取市場(chǎng)跟隨策略。激勵(lì)手段應(yīng)用政策－－經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重、互補(bǔ)建設(shè)規(guī)范化、人性化、結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績(jī)分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價(jià)值。為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺(tái)與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)平臺(tái)與發(fā)展空間價(jià)值。強(qiáng)化培訓(xùn)，提升能力，強(qiáng)調(diào)能力提升價(jià)值。對(duì)低層級(jí)員工，設(shè)計(jì)各類榮譽(yù)予以激勵(lì)，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價(jià)值。薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級(jí)崗位職位年薪總額（元）最小值中位值最大值18總經(jīng)理17

1615141399,600149,300199,1001283,000124,500165,9001169,200103,700138,3001057,60086,400115,200948,00072,000108,000846,10069,20092,200738,40057,60076,800654專業(yè)工程師（項(xiàng)目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價(jià)）、采購專員（造價(jià)）、3總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會(huì)計(jì)、IT工程師2產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項(xiàng)目）、基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系示例引入：市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)引入：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬數(shù)據(jù)引入：崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果引入：公司薪酬數(shù)據(jù)基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃?0級(jí)并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額職位等級(jí)崗位初級(jí)發(fā)展勝任優(yōu)秀杰出1234567891018總經(jīng)理17

14

13121110987632,00035,10038,40042,00045,90050,30055,00060,20065,80072,000528,80031,60034,50037,80041,30045,20049,50054,20059,30064,8004專業(yè)工程師（項(xiàng)目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價(jià)）、采購專員（造價(jià)）3總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會(huì)計(jì)、IT工程師2產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機(jī)、資料員（項(xiàng)目）、資料員示例薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位3建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系固定薪酬變動(dòng)薪酬公司福利崗位工資法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效工資法定福利崗位工資住房公積金12帶薪休假年度獎(jiǎng)金工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵(lì)模型來激勵(lì)各層級(jí)、各崗位員工，以收差異化激勵(lì)之效果高激勵(lì)低保健型薪酬模型低激勵(lì)高保健型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型績(jī)效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績(jī)效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例特點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系員工收入波動(dòng)很小員工安全感很強(qiáng)對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感優(yōu)點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺點(diǎn)英才地產(chǎn)未來薪酬激勵(lì)模型－－各類職位的固定變動(dòng)比崗位固定變動(dòng)比職層管理類崗位營(yíng)銷服務(wù)類崗位專業(yè)類崗位支持類崗位A層級(jí)（高層）50:50B層級(jí)（中層）60:4050：50市場(chǎng)營(yíng)銷部以外部門市場(chǎng)營(yíng)銷部C、D層級(jí)

60：4070:30市場(chǎng)營(yíng)銷部崗位除市場(chǎng)營(yíng)銷類以外崗位E層級(jí)80:20所有E級(jí)人員固定變動(dòng)比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制萬科模式式模式操作方式評(píng)述年度：三掛模式--根據(jù)公司三因素提取年度獎(jiǎng)金總額，即：利潤(rùn)+資源占用率+BSC績(jī)效考核(見案例1)季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎(jiǎng)金總額(見案例2)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：精細(xì)化，可實(shí)現(xiàn)更多管理目的缺點(diǎn)：計(jì)算較復(fù)雜，要求較高適用管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤(rùn)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測(cè)算利潤(rùn)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確(即利潤(rùn)預(yù)算準(zhǔn)確)連續(xù)滾動(dòng)開發(fā)且有一定規(guī)模，不會(huì)出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象單掛模式即只與某一單一因素掛鉤提出獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤(rùn)掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式見案例4特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：易于核算、測(cè)算適用利潤(rùn)掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型雙掛模式根據(jù)公司兩因素提取績(jī)效獎(jiǎng)金總額，即：利潤(rùn)+銷售收入見案例3無銷售模式進(jìn)行特殊處理，見案例5此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項(xiàng)目人員的激勵(lì)案例1：萬科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金----三掛模式公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤(rùn)*計(jì)提系數(shù)*BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測(cè)算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤(rùn)（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計(jì)提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果+88%，BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果<=5凈利潤(rùn)+占用資源回報(bào)+BSC的三掛鉤模式案例2：萬科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金----有條件單掛模式當(dāng)銷售回款率＞90%時(shí)，計(jì)算公式為：季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷售額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計(jì)算。即：季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷售額×3.5‰-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金

當(dāng)銷售回款率≤90%時(shí)，計(jì)算公式為：季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷售回款額×3.5‰按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷售回款額×3.5‰-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金考慮回款的銷售收入掛鉤模式案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式----雙掛模式公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)07年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包（約2320萬元）系數(shù)S1＝系數(shù)S2＝5.5%8.5‰系數(shù)S1×凈利潤(rùn)系數(shù)S2＋銷售額×＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包07年度總績(jī)效預(yù)算總額07年度薪酬預(yù)算總額＝＋07年度固定工資＝＋1520＝430407年度總績(jī)效預(yù)算總額＝07年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效包×1.2＝23201.2×＝278427842凈利潤(rùn)+銷售額的雙掛鉤模式案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金－－單掛模式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成值（萬元）提取比率提取額（萬元）累計(jì)提取額（萬元）35000以下部分4.5‰157.5157.535000（含）～40000（不含）部分5‰25182.540000（含）～45000（不含）部分6‰30212.545000（含）～50000（不含）部分7.5‰37.525050000（含）～55000（不含）部分9.5‰47.5297.555000（含）～60000（不含）部分12‰60357.560000（含）～65000（不含）部分15‰72.543065000以上部分18.5‰――――示例與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式案例5：萬科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式----無銷售模式新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)在首個(gè)項(xiàng)目開盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪金總額20%以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。如成立滿一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤，仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金無銷售收入的特殊處理模式建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－績(jī)效獎(jiǎng)金員工績(jī)效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資掛鉤員工標(biāo)準(zhǔn)年薪×員工所在崗位的固定變動(dòng)比=員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金/12=員工月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金員工月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金×員工月度績(jī)效等級(jí)系數(shù)=員工月度實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金崗位工資＋績(jī)效獎(jiǎng)金=員工標(biāo)準(zhǔn)年薪建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制－－年度獎(jiǎng)金

方案一：以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式確定公司獎(jiǎng)金總額核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核根據(jù)公司整體效益確定年度個(gè)人績(jī)效成績(jī)各部門獎(jiǎng)金總額個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)金∑個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×個(gè)人績(jī)效等級(jí)系數(shù)個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×個(gè)人績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門獎(jiǎng)金總額×=公司獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×部門績(jī)效等級(jí)系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金×∑=年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)掛鉤建議以案例4的單掛模式建立組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制方案二：以個(gè)人績(jī)效為主的績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式年度總獎(jiǎng)金包與組織績(jī)效掛鉤員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)掛鉤確定公司年度獎(jiǎng)金總額