研發(fā)人員績效指標與考核制度的建立

45/45研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立—以C公司在臺之機械廠為例陳般若國立中央大學人力資源治理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源治理研究所教授暨治理學術中心主任壹、個案公司簡介C公司于1958年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，要緊從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機器裝配及銷售服務等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設備。同時，C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支持等。C公司先后于中國內地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24小時維修保養(yǎng)及銷售服務。海外方面，C公司與來自全球各地超過30個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個案公司于1980年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C集團公司在臺灣之子公司，要緊生產(chǎn)供應內外銷之塑料射出成型機。目前該公司職員總數(shù)約300人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客專門需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應具有高度關聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設計完成之機械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)覺新的設計規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當研發(fā)部門無法在期限內完成顧客要求之機器專門設計變更時，往往未將此訂單設計延誤之相關訊息回報通知業(yè)務部，以利業(yè)務員作后續(xù)之處理與因應，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金鈔票上的損失，為公司的品牌形象帶來負面阻礙外，對公司內人員間的互動關系、職員士氣與職員的向心力也產(chǎn)生不良的阻礙。二、研發(fā)部人職員作內容與職責劃分不明確部門內人員職務權責劃分不明可講是導致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部要緊負責新機型的開發(fā)設計與舊有機型的設計變更，其下設置研發(fā)課與設計課。但長久以來，研發(fā)與設計兩課間人員的職責劃分一直專門模糊，職務定位也不甚清晰。加上個案公司缺乏各項職務之工作講明書，職員無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。由于職務劃分不明確，研發(fā)及設計兩課之工程師并無特定負責的工作項目，其要緊透過工作分派方式，即業(yè)務員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內各人員當時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重迭，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內的工程師，也不了解其它工程師所負責的訂單內容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支援等效益。3三、公司目標與部門目標間之連結性不明確目前個案公司采行目標治理(MBO)制度，推行以品質為導向之策略方案，公司提出「顧客所要的確實是我們要做的」口號，以此作為追求品質目標的最高指導原則。目標治理實施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之年度目標，然后各部門依據(jù)此公司目標往下訂定部門目標，擬定行動方案、治理指針、以及設定目標值，并列出可能完成時刻與成果。在新的年度開始后，于每月進行之品質與環(huán)境治理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲處，同時視實際情況調整目標值。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發(fā)生目標間連結度不佳的情形。此外，由于部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往來緊密的單位，也專門難從所設定的目標中看出其工作上的關聯(lián)性、相互阻礙之因果關系，這除了使職員不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重部門目標之達成而未考量對公司內其它部門之阻礙，也容易造成各部門皆達成其所設定的目標，但公司目標卻無法達成之結果。四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。然而，研發(fā)人員的工作性質特殊，績效指標的選用應與其它間接部門人員有所區(qū)不，以確實反映其工作特性與績效表現(xiàn)。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采納與其它間接人員相同的績效考評表，令人質疑其績效指標的適用性。此外，考評表的內容也稍嫌簡略，缺乏明確的績效衡量指標，也未將前述目標治理中之各項部門目標達成情形列入考評項目，這除了無法有效規(guī)范職員的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤外，更無法正確有效衡量職員實際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標能有效達成。4盡管公司實行目標治理制度，并依照目標達成與否給予獎懲，然而年度績效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之職員入股制度，關于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內研發(fā)部門人員的流淌率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果，無法形成操縱機制以規(guī)范職員行為，因此慢慢產(chǎn)生部門內人職員作態(tài)度松散的情形。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司問題發(fā)生之緣故，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達成以下目標：(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關部門之作業(yè)流程與工作內容，明確劃分部門人員之職責，設定適當之績效指標。(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為操縱機制，強化研發(fā)部與其它相關部門在工作上的連結性，確保部門目標與公司目標間之緊密配合，進而順利達成公司目標。參、文獻探討績效治理是一種過程，組織用以衡量和評鑒職員某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助職員成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供職職員作的回饋，決定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。績效治理有不于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣?？冃гu估(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及阻礙與職職員作有關的特性、行為及結果，發(fā)覺職員的工作成效，了解未來該職員是否能有更好的表現(xiàn)，以期職員與組織均能獲益(Schuler，1995)。一套建構完善同時確實執(zhí)行的考核制度，不但能夠規(guī)范職員之行為，使其達成組織目標，更可進一步發(fā)揮激勵職員士氣與溝通協(xié)調之功能，增提升職員對組織的認同感。然而，績效指標的選用攸關績效考評的有效性，所使用的指標是否能正確衡量職員的工作表現(xiàn)，將阻礙職員對考評結果的認同感以及對考核制度的重視程度，進而阻礙職員之工作績效表現(xiàn)。因此，若缺乏相關的績效衡量指標，或者使用不當?shù)闹笜?，或考核結果與獎酬間缺乏連結性，都會降低職員對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產(chǎn)生阻礙。以下將針對績效效標的類型、效標的運用、績效標準的建立、及目標治理等，作進一步的探討：一、績效效標的類型與運用績效效標可分為三種要緊的類型：特征性效標、行為性效標、及結果效標。不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類型與績效效標的關系，其架構如下圖一所示：5決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。當工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采納行為或結果類型之效標(類型)；當工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務員，適合采納工作結果類型之效標；當工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時，如銀行柜臺人員，適合采納工作行為類型之效標；當工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不確定，效標的建立不易，故以投入面之績效指標為主，同時此類工作需透過人員的遴選與訓練流程以確保人員能達到所要求之績效標準。研發(fā)人員常以組成團隊方式工作，現(xiàn)在通常只能看出團隊的總成果而不易看出個人的產(chǎn)出結果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結果需要一段較長的時刻才能衡量，適合用行為評核的方式(黃同圳，2000)。工作效標的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產(chǎn)出支可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其它外在因素，譬如外在環(huán)境的變動、景氣的循環(huán)等。另外，公司的文化與治理者的領導風格也會阻礙績效效標的選擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結果為評估效標；較偏向X理論的治理者，較重視行為面的評估效標。二、績效目標與目標治理績效目標是依照企業(yè)及部門的目標所訂定，盡管主管有最終的決定權，但若職員亦參與目標的設定，可增加職員對目標的認同感，使其以主動積極的態(tài)度達成目標。至于績效標準的建立，能夠采納職員過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，同時必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達成性、可同意性、及時刻性。不論采納何種方式，最重要的是必需與職員達成共識，以有效達成目標。目標治理(ManagementByObjective，簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(PeterF.Drucker)提出，主張企業(yè)應透過整體目標設定個不的目標，藉由自我操縱與分權治理達成企業(yè)的經(jīng)營績效(王忠宗，2001)。所謂目標治理系每一位職員依照公司的總目標建立其特定的工作目標，并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的治理方法。目標治理的精神在于激發(fā)職員潛能，群策群力達成目標，不但重視個人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長、利潤、穩(wěn)定等差不多目標。換言之，目標治理能將職員個人的需求與企業(yè)的7整體目標相互結合運用(王忠宗，1993)。目標治理首在建立目標，目標在執(zhí)行后應與有效的考核方法相配合，使職員從獎懲中獲得激勵，使企業(yè)易于達成績效目標。McGregor在早期討論有關績效評估問題的文章中，曾提出利用目標治理來關心績效評估(1957)。其它學者亦有類似之看法，如Carroll&Tosi(1973)認為目標治理應與績效評估融合，依照其研究結果顯示績效水準與中意的酬勞間有極高的相關性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激勵績效制度確實是與薪資有關的目標治理制度」之結論。因此為了幸免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結。肆、擬定解決方案通過問題的診斷及相關文獻的探討后，本研究擬定以下解決方案：一、建立工作講明書為厘清研發(fā)課與設計課人員之工作執(zhí)掌及其要緊接觸的部門或人員，首先需建立各職務之工作講明書，以了解目前各職位工作者詳細的工作內容與職責。當工作講明書建立完成，即可藉由講明書之內容明確劃分研發(fā)與設計兩課人員之工作職責范圍。此外，亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位，判不研發(fā)部之產(chǎn)出結果對其上、下工程單位所可能產(chǎn)生之阻礙，以作為擬定研發(fā)部績效指標之參考依據(jù)。二、建立研發(fā)人員績效指標經(jīng)由工作講明書之內容以及與主管訪談之結果，建立各項適合研發(fā)人員之績效衡量指標，并希望透過績效的評估促使職員行為的改變。因此績效效標的選用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內涵外，還需涵括受其工作結果阻礙單位的績效表現(xiàn)，以此作為操縱機制，使研發(fā)部在追求部門目標的同時，也能考量是否關于其它部門績效產(chǎn)生不良阻礙，以幸免只著眼于部門目標而忽略整體目標的現(xiàn)象。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視職員之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強化職員的優(yōu)良行為，提升組織績效。伍、行動方案之推行擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行動打算，并簡述打算推行的過程：一、工作分析與工作講明書之建立召開工作分析講明會，邀請各部門主管參與，向其講明工作分析之目的，取得主管們的支持與認同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位之組長以上人員。工作分析采納問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后依照工作分析問卷之內容與訪談結果，建立各職位之工作講明書。二、研發(fā)部人職員作職責之劃分從工作講明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之要緊工作職掌如下：(一)新機型之開發(fā)；(二)舊機型之改良；(三)依顧客之要求從事設計變更。研發(fā)人員的工作內容包含電控、機械、油路設計三項核心技術，考量分工之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設計課人員所負責之工作范圍依照核心技術劃分：研發(fā)課負責電控整合部分，主導電控研發(fā)工作，并負責新型計算機之教育訓練支持；設計課負責新機種之機械設計及油路設計整合技術部份，主導新型機種之開發(fā)，以及負責與設計變更相關之設計繪圖。三、建立績效指標厘清研發(fā)課與設計課人員之職責后，即可依此作為選擇績效指標之參考。9為求績效指標與工作內涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設計課皆屬研發(fā)部，但工作職責卻不盡相同，因此所采納之指標仍需依照工作內容作必要的調整。除了考量工作職責外，與其它單位之互動關系與可能產(chǎn)生之阻礙也是在選擇績效效標時的重要因素。當業(yè)務部接到訂單后，依訂單之內容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部依照上述之職務劃分方法，分派工作至研發(fā)課或設計課負責執(zhí)行，最后將設計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務部與生產(chǎn)部和研發(fā)之間的關系最為緊密，為了幸免研發(fā)部人員所設計之圖稿不利于生產(chǎn)，或者未及時回報無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部產(chǎn)出阻礙的部分，列入研發(fā)部門之績效指標。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動，不易掌握其工作行為，因此績效指標之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)人員要緊之職責為研發(fā)高品質之產(chǎn)品，因此績效指針多屬于質化指標，而此類指標最受爭議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證因此往往不易講服他人，因此，必須盡可能將質化之指標設法以量化方式呈現(xiàn)。在參照職員之工作內涵與職責范圍、考量可能阻礙之相關部門績效、以及兼顧量化與質化指標兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標。績效效標的運用分為部分，一部分的指針用于目標治理，以量化指標為主；另一部分為行為與職能指標，以質化指標為主。在目標治理方面，由于研發(fā)人員之要緊工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之改良、依顧客之要求從事設計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設計變更」兩項為大宗，因此績效效標的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標：(一)新機型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本操縱、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標率、新機商品化日程達標率、新產(chǎn)品設計品質。(二)舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。(三)依顧客之要求從事設計變更：設計變更前后成本之差異、設計變更次數(shù)、設計變更周期時刻、交期響應時刻、產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質中意度。另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標。由于研發(fā)工作之特性，將「項目執(zhí)行」獨立劃分出來作為績效量測項目。由以上所列舉之績效效標中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標，即除了部門本身之工作產(chǎn)出結果的評量以外，還包括如產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質中意度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設計品質等其它相關單位之績效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設計結果及工作行為態(tài)度對其他單位的阻礙。由于工作內涵的不同，因此按各課人職員作職責內容，將以上用于目標管理之績效指標劃分如下，并簡要講明量測之方式：在衡量職員之行為與職能方面，績效效標以質化指標為主，考量研發(fā)人職員作特性后，采納以下五個衡量績效之構面：協(xié)調合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作態(tài)度、制造力，并采納行為錨定法講明各項目之評分標準，考核結果采強制分配，以增加考評結果的有效性。四、改善目標設定方式部門目標的設定是依照公司目標而來，因此部門目標與公司目標應具有高度關聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應有相當程度之相關性。然而個案公司各部門目標設定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關聯(lián)性，此關于目標治理的成效可能大打折扣。為了強化各部門目標間的關聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結性，在公司決定年度目標后，除了top-down的目標設定方式外，可開放目標設定之管道鼓舞職員參與，此即bottom-up之目標設定方式。職員參與訂定目標，能夠增加其關于目標的認同感與了解度，有助于職員設定與組織目標相契合之個人目標，以及提高職員之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可增進對其他部門目標的了解，有助于厘清各個部門在達成組織目標過程中所扮演之角色。五、建立研發(fā)部績效考核制度(一)年度績效考核方法研發(fā)部門人員之工作性質專門，除了建立適合的績效衡量指標以外，更重要的是必須有一套績效考核制度，以確保職員之工作行為符合要求，使組織目標易于達成。因此，在厘清部門內職員之工作職責、建立相關的績效指標后，便需擬定研發(fā)部之績效考核方法。研發(fā)部績效考核方法簡述如下：1.受評對象研發(fā)課與設計課之所有工程師，以及各課之組長、課長等治理人員，均需同意績效考評。122.考核時刻正式之年度績效考評時刻，分不定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時刻范圍為六個月，分不為當年一至六月、七至十二月。3.考核內容個案公司已有目標治理制度，在每個月的品質與環(huán)境治理委員會中，檢視各部門目標的達成情形。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)覺問題以便能迅速響應，因此可將目標治理與年度考核制度結合。因此，年度績效考評包含三部分：目標治理、項目執(zhí)行與個人行為與職能，分不占40%、20%與40%。(1)目標治理(40%)考評期間各目標之達標率，乘以各項目標之分數(shù)，將各項分數(shù)加總后即為第一部分之總分。(2)項目執(zhí)行(20%)研發(fā)人員之工作，常以項目形式執(zhí)行，此為研發(fā)人職員作特性之一。項目執(zhí)行之衡量方式采納「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針，量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完成項目內容，以完成度百分比表示。(3)個人行為與職能(40%)采納行為錨定法詳細定義考評標準，采納之五項績效指標一其重要性分不給予不同之權重：協(xié)調合作(25%)、專業(yè)知識(20%)、自發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、制造力(15%)。考核項目除上述三大類以外，于表格末記載職員所受過之專業(yè)訓練、取得之證照與專利，以利于作為職員升遷進展之參考。詳細之考評標準請參照附表。134.考核方式(1)各課之工程師：采納同儕互評與主管評核兩種方式并行?！竿瑑娀ピu」指的是負責同一項目或負責相同工作之人員互評，亦即團隊成員間之評核；「主管評核」指的是由工程師之直線主管擔任初評者，研發(fā)部副總擔任復評者。(2)各課之治理人員：由其上級主管評核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。5.獎酬制度的配合為幸免績效考核流于形式，以及為達到激勵職員之效果，不論是每個月的目標達成度檢討，或者是正式的年度績效考核，考核結果都必須與獎酬制度相互連結。獎酬之方式不只限于財務性質，非財務性質之獎酬如口頭慰勞贊美、公開表揚等，同樣也具有激勵效果。獎酬分為每月之目標治理成果、年度績效考評兩部分：(1)目標治理：于每月之「品質與環(huán)境治理委員會」中，檢視各目標達成情形，并按各部門之目標達標率給予獎懲，獎懲方法依公司之規(guī)定實施。(2)年度績效考評：年度考評之結果可作為調薪之基準，若臨時無法調薪，也需將其結果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核方法將形同具文，不但無法達到激勵職員之效果，還可能產(chǎn)生職員士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。(二)目標治理除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每個月需定期回憶部門所訂定之目標與實際執(zhí)行之成果。若未能達成目標，需檢討緣故并提出改善方案、限期達成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調整目標以求符合現(xiàn)實情況。增加檢視目標達成度之頻率，可及時發(fā)覺問題，進行持續(xù)性的績效改善，確保部門部目標與公司目標之一致性。(三)實例講明--以研發(fā)部設計課為例2.目標設定程序公司之目標為「提供顧客高品質之產(chǎn)品」，在公司目標設定完成后，即依照此目標訂定部門目標。設計課長在得知公司新年度之目標后，應召開課內會議，傳達公司目標并與職員討論部門目標的訂定，由于設計課負責之工作為新機型開發(fā)之主導與油路、機械設計，因此將部門目標初步分為以下四項：提升人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產(chǎn)品、降低保固新機故障率、提升交貨準確度。部門之初步目標訂立完成后，于月會中提出，各部門主管檢視目標中與其它單位有關之部分，提出需其它相關單位支持之處，或對其他部門之目標有疑議時可提出共同討論。而后訂定各部門目標之績效標準，經(jīng)討論后，設計課各項績效標準如下：15由上表中可看出，設計課之績效標準除了完成本身職務內容外，還包括生產(chǎn)部及業(yè)務部之績效指標(保固新機故障率及交貨延誤率)，因此若設計課所設計之新型機不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了阻礙生產(chǎn)部與業(yè)務部之績效外，對設計課本身的績效也會產(chǎn)生不良的阻礙。1.年度績效考核分不于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期間目標治理所設定之目標達標率，以及職員行為與職能的評估項目外，還包括出勤狀況、職員之獎懲紀錄等。此外，考評之結果采強制分配：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。設計課之年度績效考核表內容請參閱附件。2.獎懲方法年度績效考評之結果，要緊用于兩方面：人員升遷考核與績效獎金之發(fā)放?？冃Э己私Y果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設計課內之工程師連續(xù)兩年之績效考評結果皆為優(yōu)等以上，將有機會獲得升遷之機會。績效考核之結果為特優(yōu)之職員，除了于當月之動員月會中表揚外，依照期績效表現(xiàn)及專門貢獻事跡頒給績效獎金；若績效考核結果為丁等以下之職員，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下公司即認為該職員無法勝任而給予解雇處分。此外，在公司財務狀況許可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之職員，將優(yōu)先獲得調薪之機會。陸、預期成效本研究礙于時刻因素，因而無法接著作后續(xù)之規(guī)劃與實施結果的追蹤，但在通過劃分研發(fā)部人員之工作職責范圍、建立績效指標與績效考核制度后，預期獲得以下之成效：一、增進研發(fā)部與其它部門間之互動，改善工作流程中銜接不良之問題通過工作分析、建立各職務之工作講明書后，研發(fā)部門人員可清晰了解自己16的工作執(zhí)掌范圍、工作關系，透過績效考核方法的實施，建立一套操縱機制，使職員了解其工作上的疏失對其他單位之阻礙，同時可能因此降低其績效表現(xiàn)，避免職員專注于達成自己部門內之目標，而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結果，并使員工了解其行為對組織績效的阻礙力。采納多元之績效指標，能夠有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結果有效地與獎懲方法相互連結，將扭轉職員原本漠視績效考核之態(tài)度。二、降低研發(fā)人員流淌率，提升職員士氣與向心力，進而增進組織績效有效的績效考核制度與獎酬方法的緊密連結，將可改善原本研發(fā)部門人員高流淌率的問題，職員所付出的努力獲得對等的回報，正向強化了職員的工作動機與工作態(tài)度，關于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的阻礙。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，關于組織績效亦有正向之阻礙。柒、結論與建議績效治理是一種持續(xù)改善的過程，績效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。本研究由績效治理中的績效考核制度切入，但實際上可改善個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式專門多，除了透過績效考核作為操縱機制外，其它如治理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷進展階梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此，若欲更進一步解決問題、探究問題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關治理方法，甚至可能需要考量個不情況的差異等諸多因素，若期望只透過建立績效考核指標與考核方法就能解決所有問題，是不可能也不實際的。本研究之目標為建立研發(fā)部之績效指標與績效考評制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內各職位不同之需求作規(guī)劃與設計，例如各項績效指標權重的設定方式、人員升遷考核標準、項目團隊的績效評估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來講，文獻中建議團隊工作的評估方式17以行為方面之績效效標為主，而個案公司目前研發(fā)人員以個人獨立工作為主，因此績效效標的選用可包含行為類型效標以外的其它類型績效指標。但研發(fā)工作的性質通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當個案公司逐漸走向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調整，以配合新的工作方式。另外，不同職級之人員，應采納不同之績效標準，若公司內研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績效指標的選用時便必須納入年資、工作復雜度等類型之衡量效標。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復雜、困難度較高之工作任務，若其績效效標、考核標準與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，因此無法反映職員之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使職員心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，關于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當負面的阻礙。若要依人員職級的不同采納不同的衡量標準，首先公司本身必須擁有一套完整的人員職級分類方法。然而，個案公司并沒有關于此類之方法，因此若欲將職級的概念加入績效考評方法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才能依此作后續(xù)的績效治理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時刻上的限制，以及考量個案公司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級區(qū)分概念設計至績效考核方法中，此部分有待個案公司再進一步作設計規(guī)劃。績效評估的正確與否，除了須有適切的衡量指標、考核制度外，各項評分標準、績效標準的設定、考評者本身是否具備考核能力(例如對工作與受評者的了解)等都會阻礙績效評估的有效性，這些差不多上公司在作考評時必須注意之處?？冃Э己伺c獎懲制度連結完善，關