試談機(jī)關(guān)管理中的激勵機(jī)制建設(shè)

14/14論機(jī)關(guān)治理中的激勵機(jī)制建設(shè)（轉(zhuǎn)載）激勵是機(jī)關(guān)治理工作的一項差不多內(nèi)容，是調(diào)動機(jī)關(guān)人職員作積極性、主動性和制造性的差不多手段。在機(jī)關(guān)治理中，建設(shè)科學(xué)有效的激勵機(jī)制是提高工作效率、提升人員素養(yǎng)、順利實現(xiàn)工作目標(biāo)的有力保證。近年來，各級機(jī)關(guān)采取一系列措施重視和強(qiáng)化激勵機(jī)制建設(shè)，收到了一定成效。然而，在對激勵機(jī)制的認(rèn)識和理解上，仍然存在著一些偏差；在激勵機(jī)制的制定和運用方面，仍然存在著不恰當(dāng)、不科學(xué)的因素。甚至，有些激勵措施不僅沒有起到調(diào)動職工積極性的作用，反而挫傷打擊了一些職工的積極性和主動性。鑒于此，筆者僅就機(jī)關(guān)治理中激勵機(jī)制建設(shè)的問題談幾點認(rèn)識。一、正確理解激勵的涵義搞好機(jī)關(guān)的激勵機(jī)制建設(shè)，首先應(yīng)該正確理解激勵的涵義。所謂激勵，確實是治理組織或治理者依照職員的需要、動機(jī)、目的和行為，選擇相應(yīng)的激勵物，采取適當(dāng)?shù)募畲胧?，激發(fā)其積極實施組織所希望的行為，更好地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的過程。簡言之，激勵確實是調(diào)動人的積極性。以上關(guān)于激勵的定義告訴我們，激勵的內(nèi)涵是特不豐富的，至少有以下幾方面的涵義：1、激勵具有一定的目的性，是一種治理者的目的性活動。也確實是講，治理者要激勵被治理者，治理者期望通過被治理者的積極參與而達(dá)到自己的目的，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、激勵是一種行為動力。激勵者通過激勵措施的刺激，使被激勵者產(chǎn)生一種行為的動力。那個“力”的載體是激勵方式，“力”的方向指向被激勵對象。激勵所形成的力的大小取決于施加激勵者和被激勵者的呼應(yīng)程度。3、激勵是一個過程，它包含了幾個有序連接的環(huán)節(jié)。即激勵者的刺激作用于被激勵者的動機(jī)，被激勵者由動機(jī)內(nèi)發(fā)一種目的，目的追求使被激勵者形成自覺行為。這是一個被激勵者由于刺激而調(diào)動起來的認(rèn)識到實踐的過程，是一個自由而自主的行為過程。4、激勵要采取適當(dāng)?shù)姆绞?。具有激勵作用的刺激方式是多種多樣的，采取哪一種方式差不多上一個價值推斷和選擇的過程，而選擇運用有效激勵方式的差不多依據(jù)確實是對激勵對象需要的正確解讀。正確解讀被激勵者的需要，才能夠提供有效的激勵方式；否則，激勵就會無效。5、激勵必須堅持以人為本。講到底，激勵是人與人之間的交流和互動；因此，激勵過程中必須充滿著對人的認(rèn)識、尊重、理解和關(guān)懷，制造適應(yīng)人性的工作氛圍，建立尊重人性的工作方式，使人的進(jìn)展成為治理的全然目的。6、激勵應(yīng)該成為被激勵者的自覺行動。有一位治理專家講過，治理的最高境地是不治理。套用一下這句話，我們能夠講，激勵的最高境地是無需激勵。無需激勵確實是組織的目標(biāo)差不多變成了職員自覺追求的共同愿景，激勵者的希望和要求差不多變成了職員的自覺行動。二、職工的需要及其特點需要是職工產(chǎn)生工作積極性的基礎(chǔ)和源泉，也是選擇和運用激勵手段的差不多依據(jù)。從某種意義上講，要調(diào)動職工的工作積極性，就必須在一定程度上滿足職工的需要。因此，實現(xiàn)有效激勵的前提是了解和掌握職工的需要，把握職工需要的特點。一般講來，職工的需要分為物質(zhì)需要和精神需要兩大類，其特點要緊表現(xiàn)為以下幾個方面。1、物質(zhì)需要的基礎(chǔ)性。同任何人一樣，物質(zhì)需要也是機(jī)關(guān)職工最差不多的需要，是精神需要的基礎(chǔ)。正如恩格斯所講，人們必須首先解決吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等活動。職工的差不多生存需要為：衣、食、住、行，醫(yī)療保健，工作環(huán)境，生活環(huán)境等。2、主流需要的高層次性。人的需要是多種多樣的，也是分層次的。按照美國行為主義心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人受教育的程度越高，其需要的層次越高。一般講來，機(jī)關(guān)職工屬于“高層次文化群體”，他們的主流需要表現(xiàn)為較高層次的追求，即成就和實現(xiàn)自我價值的需求。3、學(xué)習(xí)與進(jìn)展需要的穩(wěn)定性。機(jī)關(guān)職工的學(xué)習(xí)和進(jìn)展性需要較基層從業(yè)人員更強(qiáng)烈，且具有一定的穩(wěn)定性。他們更期望有學(xué)習(xí)的機(jī)會、條件和氣氛，希望組織支持學(xué)習(xí)，希望尊重知識和人才，希望不斷提高自身的知識水平、業(yè)務(wù)水平、思想水平和能力素養(yǎng)，希望個人的事業(yè)和追求不斷進(jìn)展和進(jìn)步。4、自尊需要的迫切性。機(jī)關(guān)職工較一般人群而言，更具有社會責(zé)任感和民主參與意識。由于他們所處的專門地位，往往具有特有的、強(qiáng)烈的自尊需要和榮譽需要，希望獲得社會的尊重、他人的尊重、領(lǐng)導(dǎo)治理者的尊重。5、成就需要的強(qiáng)烈性。機(jī)關(guān)職工一般都具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和成就感，具有較高的覺悟和奉獻(xiàn)意識。他們情愿為社會、集體、他人多作貢獻(xiàn)，更渴望在這種奉獻(xiàn)的過程中得到組織的確信和承認(rèn)，得到社會的確信和承認(rèn)，從而實現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)自己的理想和追求。三、建設(shè)激勵機(jī)制的差不多要求了解掌握了機(jī)關(guān)職工的需求及其特點以后，就應(yīng)該依照其需要及特點選擇運用適當(dāng)?shù)募罘绞剑M(jìn)行科學(xué)高效的激勵機(jī)制建設(shè)。筆者以為，進(jìn)行激勵機(jī)制建設(shè)應(yīng)該遵循以下差不多要求。1、要側(cè)重激勵因素的運用。美國治理心理學(xué)家赫茲伯格把人的需要分為保健因素和激勵因素兩大類。保健因素是指政治制度、工作水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系、勞動愛護(hù)、安全措施、福利待遇等，這些因素對職工來講是外在的，只有維持“健康”的作用，對職工的激發(fā)作用不如激勵因素大。激勵因素包括工作成就感、對以后進(jìn)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等，激勵因素對職工來講是內(nèi)在的，激勵因素的改善能夠激發(fā)人們的積極性。機(jī)關(guān)治理應(yīng)該把激勵重點放在運用激勵因素去調(diào)動職工的積極性上，從每位職工的內(nèi)部解決工作動力問題。2、要重視內(nèi)激勵。美國學(xué)者羅伯特.豪斯等人提出的“綜合激勵理論”把激勵分為外激勵和內(nèi)激勵兩大類。外激勵確實是通過外部激勵的手段，促使人們產(chǎn)生積極性，例如提高工資、發(fā)放獎金、提出表揚等。用這種方法調(diào)動起來的積極性是人們對外激勵做出的“條件反射”，一旦外激勵那個條件減少或者消逝，積極性也就可能由大變小，逐步消逝。內(nèi)激勵則是提高人們的工作自覺性和工作熱情，促使人們從內(nèi)心產(chǎn)生工作積極性。例如引導(dǎo)職工正確認(rèn)識組織目標(biāo)、工作任務(wù)對組織和個人的意義，樹立正確的價值觀；擴(kuò)大職工的自主權(quán)和自由度；盡力讓職工選擇適合于自己的崗位，以增強(qiáng)工作熱情和責(zé)任心。機(jī)關(guān)激勵機(jī)制的建設(shè)應(yīng)該把重心放在內(nèi)激勵上，重視職工內(nèi)在動力的激活。3、要注意激勵的針對性、層次性和有序性。激勵機(jī)制要有針對性，要有的放矢，依照職工的需要采取有效的激勵方式。職工的需要是有層次性的，不同的時期和時期有著不同的需要。這就要求我們的激勵機(jī)制同樣具有層次性，針對不同類型、不同層次的需要選擇使用不同的激勵方式，使我們的激勵能夠滿足不同職工、不同層次的需要。同時，在注意不同層次需要有序性的同時，使我們的激勵方式和激勵機(jī)制也呈現(xiàn)出有序性，以達(dá)到最佳激勵效果。4、要注意激勵的公正性和有效性。在制定和運用激勵機(jī)制的過程中，我們應(yīng)該關(guān)注激勵方式的公正意義。一般講來，激勵方式是直指公眾群體的，激勵者應(yīng)該盡可能考慮和同化“需要”的個體差異，而兼顧公平的原則。也只有兼顧了公平，激勵方式才能夠產(chǎn)生積極的效果。否則，激勵方式也有可能產(chǎn)生負(fù)作用。另外，激勵的周期不宜過長，及時才更有效果；激勵作用力的大小應(yīng)該適當(dāng)，盡量使之切合激勵對象需要的程度。5、要綜合運用多種激勵方式。職工的需求是多種多樣的，我們的激勵方式也應(yīng)該多種多樣，而且，一定要注意多種激勵方式的綜合運用。例如精神激勵與物質(zhì)激勵的結(jié)合，外激勵與內(nèi)激勵的結(jié)合，正向激勵和負(fù)向激勵的結(jié)合等等。只有多種激勵方式綜合運用，才能夠豐富激勵的內(nèi)容，收到應(yīng)有的激勵效果。四、機(jī)關(guān)治理中的激勵方式建設(shè)科學(xué)高效的激勵機(jī)制，重要的在于選擇運用有效的激勵方式。筆者以為，以下幾種激勵方式在機(jī)關(guān)治理的激勵機(jī)制建設(shè)中占有重要的位置，應(yīng)該引起我們的注意和重視。1、價值激勵。所謂價值激勵，確實是引導(dǎo)職工樹立正確的價值觀和明確組織所追求的共同愿景，使職工清晰地看到自己所從事工作的價值和意義，從而使他們對工作有興趣、有熱情，增強(qiáng)責(zé)任感、自豪感和成就感。運用價值激勵的方式要注意工作的豐富多樣和挑戰(zhàn)性，工作任務(wù)越是具有一定的難度，越是能夠激活內(nèi)動力；要注意在工作過程中能夠體現(xiàn)主體意志，在工作業(yè)績上能夠反映個人奮斗的結(jié)果，因為越是獨立自主地處理問題，越能體現(xiàn)個人價值，滿足自尊需求；要注意及時并積極反饋工作成果，使職工專門快獲得評價，“功則授祿、能則授職”，讓行為主體及時感受到付出的回應(yīng)，容易連續(xù)和強(qiáng)化動機(jī)，獲得成就感和價值感。2、目標(biāo)激勵。目標(biāo)是超越于事物現(xiàn)實客觀狀態(tài)的預(yù)設(shè)，是期望的具體化，它體現(xiàn)人們的期望心理，引領(lǐng)人們的行為走向。設(shè)定科學(xué)的目標(biāo)是人們的行為動力，因此，目標(biāo)具有激勵價值。目標(biāo)的激勵作用是有條件的，要想取得良好的激勵效果，治理者就要關(guān)心被激勵者設(shè)定科學(xué)的可能的行為目標(biāo)，以發(fā)揮最大的目標(biāo)價值。這確實是我們常講的“跳一跳摘桃子”，目標(biāo)既不能定得過高，也不能定得過低。目標(biāo)價值并不因目標(biāo)層次的高低而變化，其關(guān)鍵在于目標(biāo)與行為主體的“切合性”，既符合實際，又是行為主體力所能及的目標(biāo)，就能夠產(chǎn)生良好的激勵作用。3、授職激勵。人有權(quán)力、社會地位和榮譽的需要，在現(xiàn)代社會，權(quán)力需要要緊指向一種欲阻礙和操縱他人的愿望和內(nèi)驅(qū)力。在組織中，授職是重要的激勵方式。一般講來，授職激勵必須堅持德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt、升降得當(dāng)?shù)脑瓌t，獎對一人、就會鼓舞一片，罰對一人、就會教育一片，這才起到激勵作用。否則，選錯一人，就會冷落一片；獎錯一人，就會寒心一片，不但可不能起到正向的激勵作用，反而會起負(fù)作用、反作用。哈佛商學(xué)院是美國培養(yǎng)企業(yè)治理人才的最聞名學(xué)府，他們運用授職激勵所堅持的四項原則值得我們借鑒。一是用當(dāng)其時。指用人應(yīng)抓住適當(dāng)時機(jī)，能夠最充分地利用人才的最佳時期，使人才在精力最充沛、才華最橫溢的時期被擢升重用。二是用當(dāng)其位。指合理使用人才，將人才放在最能充分施展才能的位置上。三是用其所長。指使用人才時要用其所長、容其所短，揚長避短。四是用當(dāng)其愿。指依照使用對象的興趣、愛好和個人志愿來使用人才，這是人才使用的最高境地。4、獎懲激勵。獎懲措施和手段是激勵機(jī)制中不可或缺的內(nèi)容。獎勵作用的實現(xiàn)條件有兩個，一是某種獎勵能否滿足個體的需要；二是這種獎勵能否被相關(guān)群體所認(rèn)可。由于治理者實施獎懲措施的目的不僅僅是為了激勵個人，更重要的是為了激勵群體，因此，在考慮和設(shè)計獎懲的強(qiáng)度和時機(jī)時，就必須同時對個體和群體兩個方面的心理效應(yīng)給予綜合考慮，以求取得最佳的激勵效果。5、民主激勵。職工參與機(jī)關(guān)治理既是一種現(xiàn)代的治理方式，也是一種民主激勵的形式。參與治理需要機(jī)關(guān)建立一些正式的制度和形式，真正實行政務(wù)公開，吸引職工參與機(jī)關(guān)重大事務(wù)的治理。要讓職工將其精神和情感灌注于事業(yè)之中，通過主人翁責(zé)任感的獲得，充分挖掘和集中職工的智慧和經(jīng)驗。要為職工發(fā)表意見和建議提供機(jī)會，開發(fā)職工參與政務(wù)事務(wù)治理工作的渠道。領(lǐng)導(dǎo)治理者應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)，營造機(jī)關(guān)工作的民主氛圍，職工應(yīng)該更多地參與決策，承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得更大的工作自由度和權(quán)限，獲得更多的個人成長機(jī)會，如此，就會產(chǎn)生一種積極的態(tài)度，進(jìn)而迸發(fā)出一種內(nèi)在的驅(qū)動力，全力以赴地保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。6、楷模激勵。英雄榜樣人物是時代精神的化身，是社會價值觀念的集中體現(xiàn)，是機(jī)關(guān)職工學(xué)習(xí)的楷模?，F(xiàn)代心理學(xué)研究表明，任何人都有一種追求在群體中出眾的內(nèi)在沖動和強(qiáng)烈愿望，把人的這種內(nèi)在沖動和強(qiáng)烈愿望轉(zhuǎn)化成為具體的行為過程，是一個組織制造業(yè)績的重要條件。一般講來，組織樹立了榜樣，榜樣具有與領(lǐng)導(dǎo)不同而與群眾相同的社會角色，因此，更有可模仿性和感召力，更能夠以其持久的阻礙力激勵著職工前進(jìn)。7、情感激勵。情感激勵確實是尊重人、理解人、關(guān)懷人，對職工傾注真摯酷熱的感情，從而調(diào)動職工的積極性。機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)治理者對職工的情感激勵要緊表現(xiàn)為對職工的尊重和關(guān)懷。尊重和關(guān)懷能對職工產(chǎn)生極大的心理效應(yīng)，提高職工的主人翁責(zé)任感，緊密領(lǐng)導(dǎo)與群眾的關(guān)系，緊密機(jī)關(guān)的人際關(guān)系，提高機(jī)關(guān)的工作效率，提高機(jī)關(guān)職工的工作積極性、主動性和制造性。五、世界上最偉大的治理原則"人們會去做受到獎勵的情況。"米契爾·拉伯福的這本小書就叫做《世界上最偉大的治理原則》。因此，作為一個治理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織全然利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是治理中的頭等大事。拉伯福講，他在治理實踐中有兩大發(fā)覺：1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你可不能得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都能夠判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。2、在嘗試著要做正確的事時，人們專門容易掉入如此的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲處正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑什么緣故會得到B。"也確實是講：1、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；2、人們往往犯如此的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，緣故是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。拉伯福講，企業(yè)在獎勵職員方面最常犯的有十大錯誤：1、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的職員；5、需要情況簡化，但卻獎勵使情況復(fù)雜化和制造瑣碎的人；6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光講不練的人；7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人；8、光講要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；9、