《上海A公司人力資源管理優(yōu)化研究（論文）9400字》

上海A公司人力資源管理優(yōu)化研究目錄第一章緒論 11、1研究背景 11、2研究意義 2第二章相關(guān)理論及概念闡述 32、1人力資源理論含義 32、2人力資源理論內(nèi)容 3第三章A公司內(nèi)部現(xiàn)狀及問題分析 53、1A公司發(fā)展現(xiàn)狀 53、2A公司存在的問題 53、2、1人力資源情況及問題 63、2、2績(jī)效考核情況及問題 63、2、3薪資管理情況及問題 6第四章A公司人力資源改進(jìn)建議 94、1轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念 94、2完善績(jī)效考核管理 104、3完善員工關(guān)系管理 11參考文獻(xiàn) 13第一章緒論1、1研究背景移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起和信息技術(shù)的飛速發(fā)展改變了公司競(jìng)爭(zhēng)和管理的方式。在組織內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，組織邊界正在消失，并且越來越靈活的工作系統(tǒng)和客戶合作伙伴關(guān)系正在出現(xiàn)。新的工作方式，例如聯(lián)盟，創(chuàng)新研討會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這標(biāo)志著新雇主的“以員工為中心”時(shí)代來臨。在90后和00后進(jìn)入職場(chǎng)的主要階段，作為新一代職場(chǎng)工作者，他們接受了優(yōu)質(zhì)的教育，先進(jìn)的知識(shí)使他們成為工作場(chǎng)所的中流砥柱。但作為新一代的知識(shí)工作者，他們擁有個(gè)性化，每個(gè)人都有一個(gè)良好的知識(shí)儲(chǔ)備與素質(zhì)。但是，這個(gè)群體在工作場(chǎng)所的表現(xiàn)不同于以前的員工，例如普通員工在許多情況下，有很多要求，并且總是有奇怪的原因和不滿足任務(wù)目標(biāo)的借口，裸辭情況時(shí)有發(fā)生。70和80我們一直在追求穩(wěn)定的工作，但是在90和00之后，我們的目標(biāo)是變得更加具有隨意性，并獲得個(gè)人價(jià)值。一些報(bào)告表明，“個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景”是自1990年代中期以來求職的主要因素。當(dāng)然是一夜暴富的情況也會(huì)發(fā)生，通常會(huì)成為很多人追逐的目標(biāo)，都一一顯示出了成功越早越好。例如，不要急于找到工作或?qū)ふ蚁鄬?duì)確定的工作。工作并選擇成為當(dāng)前的熱點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)主播。或直接響應(yīng)國家提出的有利的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新政策，依靠父母、親戚和朋友的資金資助而無需找工作就可以成立公司，這為全球大學(xué)生創(chuàng)造了新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。他們的業(yè)績(jī)和行為以及的經(jīng)驗(yàn)和模型挑戰(zhàn)了許多職場(chǎng)上摸爬滾打的管理者。許多管理者面對(duì)這些新概念是陌生的，困惑的，無能為力的。但是新一代知識(shí)工作者正在慢慢邁出每一步，如何順應(yīng)時(shí)代發(fā)展情勢(shì)，以培養(yǎng)管理技能，傾向于學(xué)習(xí)如何與這群年輕人相處并發(fā)揮該群體的優(yōu)勢(shì)，這是每個(gè)管理者都應(yīng)認(rèn)真考慮的問題。為了保護(hù)環(huán)境，愛護(hù)我們的地球家園，國家出臺(tái)了許多優(yōu)惠政策鼓勵(lì)新能源汽車行業(yè)的發(fā)展，相比于其他發(fā)達(dá)國家，我國起步較晚，從業(yè)者經(jīng)驗(yàn)大都低于10年，從業(yè)者也較為年輕，正是新一代知識(shí)型工作者聚集的行業(yè)和領(lǐng)域。國內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿C公司成立不到八年，它已迅速成長(zhǎng)為國內(nèi)和全球名列前茅的新能源汽車公司之一。一方面，它的位置不利于它的發(fā)展，另一方面，它沒有支持它的財(cái)務(wù)背景，但它顯然有用其獨(dú)特的人力資源管理，為人才團(tuán)隊(duì)提供了最佳的工作環(huán)境，最慷慨的就業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，人力資源通過逐步促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，獲得開發(fā)收益，值得A公司深入研究并從中學(xué)習(xí)。1、2研究意義當(dāng)前，民營企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)中最活躍的部分，并為國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。力量不容忽視，它是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。隨著傳統(tǒng)私人公司的迅速發(fā)展，在新技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。當(dāng)前，我們正處于新一代知識(shí)工作者發(fā)展的關(guān)鍵階段。各種汽車功能和人才的特殊需求會(huì)盲目地運(yùn)用自己的行業(yè)方法和技術(shù)，而不會(huì)開拓新的領(lǐng)域。對(duì)于掌握生產(chǎn)知識(shí)的員工特進(jìn)行管理，無需進(jìn)行任何調(diào)整或修改，就不會(huì)造成員工不受管理的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致員工績(jī)效下降等人力資源問題。在新技術(shù)領(lǐng)域研究新技術(shù)，應(yīng)基于傳統(tǒng)的人力資源管理原則和經(jīng)驗(yàn)。適用于公司發(fā)展并支持向新技術(shù)領(lǐng)域過渡的人力資源管理系統(tǒng)。它有助于發(fā)展行業(yè)，提高公司的生產(chǎn)能力，確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并充分激發(fā)新一代的潛力。有利于充分參與國際競(jìng)爭(zhēng)，并最終促進(jìn)了社會(huì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。X集團(tuán)是上海市的民營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是汽車，包括研發(fā)和汽車制造。為了擴(kuò)大生產(chǎn)方向，成立A公司及其子公司，擴(kuò)大研發(fā)力度及擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。盡管公司擴(kuò)展到新業(yè)務(wù)和擴(kuò)展的外部人才環(huán)境，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)給公司的管理方法帶來了許多挑戰(zhàn)。當(dāng)前的人力資源資源控制方法，尤其是績(jī)效管理和薪資問題，逐漸影響了行業(yè)迅速發(fā)展壯大。我們希望分析新一代員工及人力資源管理體系以提高A公司的競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?；趩T工素質(zhì)和同行業(yè)領(lǐng)先公司的知識(shí)，幫助A公司解決當(dāng)前的人力資源管理問題，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新技術(shù)領(lǐng)域提供了參考。

第二章相關(guān)理論及概念闡述2、1人力資源理論含義人力資源管理縮寫為HRM。為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)并最大程度地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、管理、指導(dǎo)、啟發(fā)和監(jiān)督。開發(fā)有效的工具和措施，科學(xué)應(yīng)用以及組織或公司系統(tǒng)內(nèi)部和外部的一系列相關(guān)措施而列出總活動(dòng)。充分利用為組織或公司創(chuàng)建的人力資源積極性和主觀主動(dòng)性，獲得收益和價(jià)值促進(jìn)組織或公司的可持續(xù)發(fā)展。2、2人力資源理論內(nèi)容1.人力資源計(jì)劃：一些公司也稱其為人力資源計(jì)劃。它歸組織或公司所有組織要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列長(zhǎng)期目標(biāo)和一系列有效發(fā)展。滿足組織內(nèi)部人員的未來需求和供應(yīng)的措施和計(jì)劃。資源控制感知也是組織或公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。在建設(shè)人力資源規(guī)劃過程中，輔助方法通?？梢允褂迷S多其他管理方法，包括人力資源計(jì)劃，主要是針對(duì)人力資源的工作發(fā)展計(jì)劃和針對(duì)人力資源的整體計(jì)劃人力資源工作規(guī)劃分為使用計(jì)劃，開發(fā)計(jì)劃，輪換計(jì)劃和激勵(lì)計(jì)劃等2.績(jī)效管理：許多管理人員認(rèn)為，“以德服人”是對(duì)員工的高度控制。知道受控人群來自社會(huì)的各個(gè)層面，他們的發(fā)展環(huán)境，教育水平，個(gè)性發(fā)展和生活方法上有很大差異。因此，文章認(rèn)為，“有理由說服人們”是一件好事。原因分為三點(diǎn)。一，合格實(shí)用工作標(biāo)準(zhǔn)和用于衡量員工效率的標(biāo)準(zhǔn)；第二，建立有效的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)體系。第三，無論是管理者還是員工之間的溝通，績(jī)效評(píng)估體系都在不斷完善。這就是我們所說的績(jī)效管理，無論員工是否根據(jù)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，以及在時(shí)間，數(shù)量和質(zhì)量上的工作任務(wù)，一切都由顯示系統(tǒng)有效地管理。這就是文章所說的“以德服人”。這樣，隨著時(shí)間的推移，員工將自愿地規(guī)范他們的工作。常用的績(jī)效管理方法有PDCA方法，基準(zhǔn)方法，目標(biāo)管理方法等。3.薪酬管理：?jiǎn)T工在組織或公司中創(chuàng)造相關(guān)價(jià)值時(shí)，我們的組織和公司是必不可少的“生命資源”，我們需要維護(hù)或保護(hù)這個(gè)重要的組織。如果資源沒有丟失，則需要相應(yīng)地支付員工工資，并有效管理人力資源。薪金分為兩種：現(xiàn)金薪金和非現(xiàn)金。這包括基本薪金，高于預(yù)期的工作獎(jiǎng)金和必要的員工福利。工資和獎(jiǎng)金是現(xiàn)金補(bǔ)償，員工福利大多數(shù)是非現(xiàn)金補(bǔ)償。第三章A公司內(nèi)部現(xiàn)狀及問題分析3、1A公司發(fā)展現(xiàn)狀在上海舉行的第2017屆上海車展上，X集團(tuán)正式宣布了其新能源汽車發(fā)展戰(zhàn)略，從而為X集團(tuán)開辟了新能源開發(fā)的新紀(jì)元，加速了從傳統(tǒng)汽車向新能源汽車的過渡，并旨在成為領(lǐng)先的新能源汽車公司。A公司在這種背景下成立于2017年12月。A公司是與地方政府的一項(xiàng)重要合作項(xiàng)目，自生產(chǎn)以來的短短兩年內(nèi)，專門從事變速箱，動(dòng)力總成和傳動(dòng)系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)。目前，A公司正在積極發(fā)展與其他高端合資品牌的合作，并與國際研發(fā)組織合作促進(jìn)動(dòng)力和傳動(dòng)基礎(chǔ)材料的研究與開發(fā)。作為重要的新能源行業(yè)，X集團(tuán)的基本目標(biāo)是在研發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的產(chǎn)品分銷和訂單交付。作為當(dāng)前X集團(tuán)的唯一子公司，其變速箱的詳細(xì)研發(fā)和建設(shè)是其主要工作。該研究院及其兩個(gè)大型建筑基地的約1000人，研發(fā)人員超過30,0人，其建設(shè)基地約有700人，并且配套車輛的年生產(chǎn)能力超過100,000臺(tái)。公司員工的總體情況如下：研發(fā)和其他技術(shù)人員占30％，建設(shè)和其他人員占50％，管理和職能占20％。管理團(tuán)隊(duì)主要由三個(gè)國家組成：中國，韓國和瑞典。團(tuán)隊(duì)目前平均年齡為40歲。研發(fā)人員主要是博士和研究生工程師，并且實(shí)驗(yàn)室中有許多技術(shù)工作者。建設(shè)團(tuán)隊(duì)的成員主要是大學(xué)生和大專實(shí)習(xí)生為主。技術(shù)人員包括三個(gè)主要部分。一個(gè)由同一行業(yè)的優(yōu)秀的公司定向錄用，另一個(gè)由X集團(tuán)委派的專家擔(dān)任技術(shù)人員，最后是來自大學(xué)管理、物流和安全專業(yè)的畢業(yè)生聘用。部分安保以及文員來自本地有經(jīng)驗(yàn)的畢業(yè)生或者社會(huì)人員?？傮w而言，汽車新能源系統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，80％的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足三年，并且一些關(guān)鍵位置沒有完整的汽車動(dòng)力系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。整體平均年齡為28歲。員工大多沒有行業(yè)背景，目前的團(tuán)隊(duì)是新一代工作場(chǎng)所面臨的挑戰(zhàn)之一，就是如何適應(yīng)新行業(yè)并確保高產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性。管理人員花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來協(xié)調(diào)想法和目標(biāo)指導(dǎo)。但是總體教育素質(zhì)結(jié)構(gòu)要好于一般同類行業(yè)。特別是技術(shù)領(lǐng)域，大學(xué)學(xué)歷以上占80％以上，本科學(xué)歷在90％以上，碩士在50％以上。它代表了行業(yè)技術(shù)人員當(dāng)前的總體高度。級(jí)別良好，優(yōu)秀的畢業(yè)生也積極參與新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這將為未來汽車和變速箱系統(tǒng)的研發(fā)帶來一些優(yōu)勢(shì)，幫助公司在更高水平上研發(fā)新產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)突破。為了滿足未來新技術(shù)的需求，行業(yè)被社會(huì)認(rèn)可程度正在逐漸提高。3、2A公司存在的問題3、2、1人力資源情況及問題A公司的員工流失較為嚴(yán)重，其中許多人分布在關(guān)鍵技術(shù)職位上，例如研發(fā)，技術(shù)等。出現(xiàn)流失的原因主要是職業(yè)工作環(huán)境、薪資和薪酬等。表一：A公司員工離職時(shí)間統(tǒng)計(jì)表表二：A公司員工離職原因分析表公司目前的人力資源團(tuán)隊(duì)總共招聘了6名員工，這些人員都是經(jīng)過最近的社招和學(xué)校招聘后培訓(xùn)通過后上崗。并非所有的人力資源人員都有汽車動(dòng)力系統(tǒng)方面的經(jīng)驗(yàn)。人力資源團(tuán)隊(duì)成員擁有本科及以上學(xué)歷。人力資源團(tuán)隊(duì)的劃分仍然是傳統(tǒng)的模塊管理模式，因?yàn)锳公司在成立時(shí)并未由X集團(tuán)直接擁有，因?yàn)樗诜止ど弦廊皇莻鹘y(tǒng)的人力資源管理模塊。除了人力資源、員工異動(dòng)變更外，兩個(gè)人才招聘團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)所有白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)人員的招聘，另一個(gè)負(fù)責(zé)績(jī)效，負(fù)責(zé)全部績(jī)效考核（組織績(jī)效以及管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效）。一人負(fù)責(zé)工資和日常設(shè)施管理等，一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的培訓(xùn)管理，另一個(gè)負(fù)責(zé)研究院的培訓(xùn)管理直接接受X集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估，直接向總公司負(fù)責(zé)。3、2、2績(jī)效考核情況及問題A公司目前的績(jī)效管理主要分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。評(píng)估方法主要考慮主要績(jī)效指標(biāo)的分離。組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效（在年度績(jī)效評(píng)估的情況下）必須遵守X集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的“2521”基本原則。換句話說，它是基于參與者總數(shù)的強(qiáng)制性排名。最高20％被定義為良好績(jī)效，中等50％被定義為良好績(jī)效，最低20％被定義為合格，最后10％被定義為再培訓(xùn)或淘汰。指標(biāo)績(jī)效排名基于關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)的性質(zhì)或公司的發(fā)展階段。處于同一級(jí)別的所有組織和個(gè)人都將根據(jù)其當(dāng)前的總體績(jī)效得分以決定對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行排名。目前，A公司的績(jī)效評(píng)估是通過將核心目標(biāo)和指標(biāo)分解為多個(gè)層次來完成的。每年，X集團(tuán)都會(huì)為下一年設(shè)定不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且一旦確定了業(yè)務(wù)目標(biāo)，就會(huì)分層顯示每個(gè)運(yùn)營公司。業(yè)務(wù)組保留整個(gè)組的整體績(jī)效指標(biāo)，部門共同執(zhí)行業(yè)務(wù)公司的績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)部門的績(jī)效各不相同，并且該部門的員工按層次分發(fā)任務(wù)。通過為每個(gè)人簽署一份績(jī)效責(zé)任證書來鼓勵(lì)員工達(dá)到績(jī)效的順利實(shí)施。個(gè)人崗位績(jī)效與組織績(jī)效相關(guān)，與上述2521考核相符合?？?jī)效管理過程是在簽署目標(biāo)書和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)后完成的全過程。簽署目標(biāo)責(zé)任書后，將進(jìn)入日常評(píng)估數(shù)據(jù)收集和評(píng)分階段，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果尊重績(jī)效評(píng)估結(jié)果。結(jié)果靠后者將績(jī)效傳達(dá)給個(gè)人和組織，同時(shí)要求績(jī)效依靠績(jī)效靠后者來提供與績(jī)效相關(guān)的改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃直接進(jìn)入績(jī)效評(píng)估的下一階段。換句話說，績(jī)效評(píng)估的下一階段不僅符合績(jī)效要求的指標(biāo)，而且還符合績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。首先A公司績(jī)效管理的績(jī)效系統(tǒng)的目的和績(jī)效管理的價(jià)值未得到組織與整理。這解釋了為什么沒有新員工的評(píng)估規(guī)則。適當(dāng)?shù)目?jī)效管理的目的是改善和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并幫助重建組織和個(gè)人。評(píng)估文化注重以客戶為中心的組織和個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展，這是積極的，應(yīng)指導(dǎo)員工追求高績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)。A公司的業(yè)績(jī)繼承了X集團(tuán)模型，這是一個(gè)相對(duì)成熟的基礎(chǔ)，因此A公司建立了很長(zhǎng)一段時(shí)間，其團(tuán)隊(duì)來自不同行業(yè)，不同背景的公司、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)等，沒有形成適當(dāng)?shù)目?jī)效文化。受雇的員工仍然缺乏對(duì)績(jī)效管理的了解，公司也沒有提倡績(jī)效文化，因此，存在許多關(guān)于績(jī)效評(píng)估的誤解。另一方面，由于強(qiáng)制性排序排名問題，被認(rèn)為是減少成本，這也使也使團(tuán)隊(duì)成員支持較少，并且對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)定義的邏輯存在爭(zhēng)議。實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)取決于許多外部因素、管理方法和思路等。這種績(jī)效考核使員工不僅在目標(biāo)上關(guān)注要比個(gè)人在整體排名中的位置低，而且還使管理人員可以將績(jī)效作為一種心理負(fù)擔(dān)進(jìn)行評(píng)估，不利于提高員工積極性?，F(xiàn)在，A公司發(fā)展迅速，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)特征以及A公司不同部門的業(yè)務(wù)特征也都大不相同。由于運(yùn)營公司每個(gè)部門的員工數(shù)量不同，因此根據(jù)員工總數(shù)進(jìn)行分層而出現(xiàn)爭(zhēng)議，特別是對(duì)于職能較低的部門和其他部門。指定不符合比例要求的部門數(shù)。這顯然是荒謬的，例如財(cái)務(wù)或采購。這兩個(gè)部門的總?cè)藬?shù)少于10個(gè)，但是根據(jù)強(qiáng)制性2521原則，兩個(gè)部門還必須提供最后10％的員工數(shù)進(jìn)入觀察或者淘汰，這使員工無法接受而選擇離開。3、2、3薪酬情況及問題根據(jù)X集團(tuán)的要求，A公司當(dāng)前的薪酬規(guī)則和管理政策與X組高度一致。特征劃分標(biāo)準(zhǔn)主要是崗位職稱和行業(yè)子公司的類型不同。選擇適當(dāng)?shù)男劫Y結(jié)構(gòu)。目前可分為三類：研發(fā)技術(shù)、建造和加工以及支持服務(wù)，A公司目前屬于建造加工薪資制度。A公司的主要薪酬要素是薪酬結(jié)構(gòu)的組成部分，不同薪酬要素及其子要素的結(jié)合構(gòu)成了不同類型的薪酬激勵(lì)和薪酬管理策略。薪金主要包括工資、補(bǔ)貼、酬金和加班工資，個(gè)別高級(jí)職位也受股權(quán)激勵(lì)。雇員的工資等于基本工資和津貼，預(yù)估的工資等于工資以及績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)金。與往年相比，在擴(kuò)大與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，引領(lǐng)標(biāo)桿行業(yè)和其他理念的趨勢(shì)下，A公司已開始對(duì)2019年應(yīng)屆畢業(yè)生的薪資進(jìn)行重大調(diào)整。畢業(yè)生工資增加了1000元人民幣，與此同時(shí)，對(duì)2019年之前入職的員沒有進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整薪資，引起了2019之前入職的員工不滿意，出現(xiàn)了部分崗位人員離職情況，造成了一定層面上的人才流失。同時(shí)當(dāng)前情況是，新能源汽車產(chǎn)業(yè)與新技術(shù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)扶持政策，國內(nèi)外新能源產(chǎn)業(yè)相關(guān)的人才資源匱乏。該行業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)加劇，不僅國內(nèi)人力資源短缺，而且目前的技術(shù)能力主要集中在國外，因此高級(jí)人力資源集中在日本和韓國。引進(jìn)國際主要人才隊(duì)伍在研發(fā)和技術(shù)能力建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。但是目前除了通過高層通過其他方式引進(jìn)的一些國際人才外，引進(jìn)高端人才的困難在一定程度上削弱了公司的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力，使得短期內(nèi)無法解決人才吸引問題。在當(dāng)前的工資體系中，波動(dòng)很大，績(jī)效工資的百分比特別高，因此正式雇員的績(jī)效工資超過20％，高層最高水平為60％。另一方面，組織的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，總體績(jī)效得分很低，而績(jī)效工資比率卻太高，無法阻止員工獲得積極的激勵(lì)。此外，由于缺乏績(jī)效補(bǔ)償，未能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的員工通常沒有留下的動(dòng)力，因而選擇離開。根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)得出，A公司的人才流失率大于50％。作為一家快速發(fā)展的公司，它不僅無法吸引優(yōu)秀的人才，而且也無法積累技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，削弱了對(duì)人才的吸引力，不利于激發(fā)員工的工作積極性以及對(duì)薪資的渴望。在一定程度上不能滿足新一代員工的基于薪資等方面的需求。

第四章A公司人力資源改進(jìn)建議4、1轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念由于全球變暖，汽車空氣污染問題變得越來越突出。管理者需要改變對(duì)如何抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，如何在更好的全球政策下應(yīng)對(duì)國家政策以及如何利用這一機(jī)會(huì)贏得市場(chǎng)的控制。需要調(diào)整傳統(tǒng)的思維結(jié)構(gòu)，適應(yīng)了新一代知識(shí)工作者的到來，并改變?nèi)肆Y源管理的方式。作為新時(shí)代的管理者，有必要在繼續(xù)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上應(yīng)對(duì)社會(huì)的變化。通過團(tuán)隊(duì)自我學(xué)習(xí)，參與協(xié)作和外部管理的基本平臺(tái)，可促進(jìn)個(gè)人和組織價(jià)值的共同實(shí)現(xiàn)。尤其是，與傳統(tǒng)的人力資源管理方法不同，管理新一代基于知識(shí)的員工的思維和情感還要求管理者學(xué)習(xí)、傾聽和交流?；ヂ?lián)網(wǎng)的當(dāng)前思想使得信息的獲取和交流變得如此便捷，以至于管理的挑戰(zhàn)變得更大，要適應(yīng)現(xiàn)代社交網(wǎng)絡(luò)以及充滿活力的團(tuán)隊(duì)以及快速發(fā)展的市場(chǎng)和技術(shù)。只有當(dāng)管理者增強(qiáng)他們的教育能力，適應(yīng)變化的時(shí)代并了解新一代如何以及為什么會(huì)認(rèn)可他們時(shí)，他們才能在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。人力資源管理新模式為基于工作分析和就業(yè)分析的新一代知識(shí)型員工的績(jī)效管理和薪資管理提供了基礎(chǔ)。首先，新能源汽車產(chǎn)業(yè)必須以人力資源配置設(shè)施為特征，與整個(gè)汽車模型的控制不同，并且要與產(chǎn)業(yè)特征完美協(xié)調(diào)。要開發(fā)科學(xué)合理的人力資源管理方法，最終將為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，按照行業(yè)法規(guī)進(jìn)行的系統(tǒng)法規(guī)將具有競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過工作分析，職位和個(gè)人價(jià)值觀的系統(tǒng)分析，促進(jìn)組織能力建設(shè)是科學(xué)合理的。有一些實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的規(guī)則和法規(guī)，這些規(guī)則和法規(guī)依賴于新能源和汽車行業(yè)，并具有自己清晰的工作和價(jià)值分析。我們將根據(jù)價(jià)值分析結(jié)果建立管理安排，確保內(nèi)部公平，并反映新行業(yè)員工管理的特點(diǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并遵守組織的人力資源管理和能力建設(shè)市場(chǎng)法律。它滿足了新能源行業(yè)的發(fā)展需求，并最終為人才管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了良好的基礎(chǔ)?；谛乱淮R(shí)型員工的管理需要，人力資源管理模式已轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂鞋F(xiàn)代公司管理模式。關(guān)鍵是要了解和捕捉企業(yè)和員工的需求，提高人力資源管理者的素質(zhì)，并使人力資源管理科學(xué)高效。加強(qiáng)每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源經(jīng)理，建立一支可以吸收業(yè)務(wù)并深入了解業(yè)務(wù)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。它激發(fā)了人才的潛力，使團(tuán)隊(duì)保持同步，并使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者專注于自己的專業(yè)。建立更多科學(xué)合理的人才效率模型，以最大化新一代知識(shí)型員工的優(yōu)勢(shì)。4、2完善績(jī)效考核管理由于新一代員工的獨(dú)特個(gè)性，簡(jiǎn)單的目標(biāo)和其他方法無法滿足他們的要求，無法響應(yīng)時(shí)代的變化并建立共同的利益。通過構(gòu)建分合作任務(wù)創(chuàng)建更大的蛋糕而不是分散任務(wù)要更多的蛋糕。企業(yè)管理者要引導(dǎo)新一代的知識(shí)這通過合作任務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，可以專注于使公司做大做強(qiáng)。他們共同成為公司利益的直接合作伙伴，改變了角色并成為一家公司的主人公?；痉椒ㄊ菢淞⒊浞肿鹬氐纳矸荩⒐膭?lì)新一代工人積極參與績(jī)效管理。只有當(dāng)整體利益和個(gè)人利益符合目標(biāo)時(shí)，個(gè)人才能獲得最大的才智和最大的潛力。只有建立良好的企業(yè)績(jī)效文化和績(jī)效管理意識(shí)，并鼓勵(lì)個(gè)人在組織內(nèi)的積極發(fā)展，才能使個(gè)人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，并最終實(shí)現(xiàn)其績(jī)效管理目標(biāo)。由于新一代知識(shí)型員工的非凡個(gè)性，他們對(duì)評(píng)估與考核十分厭惡。只有建立與績(jī)效平臺(tái)一致的績(jī)效文化，才能將組織的目標(biāo)和指標(biāo)充分清晰地傳達(dá)給員工。只有員工知道組織的成功是什么以及如何使組織成功，組織的成員才能意識(shí)到并做到這一點(diǎn)。組織可以培訓(xùn)員工及時(shí)了解客戶需求，了解競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，建立適當(dāng)?shù)目?jī)效確定靈活性，并使組織和員工能夠快速響應(yīng)外部變化。必須創(chuàng)建一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的展示文化，以客戶為中心，提升競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)員工對(duì)公司的績(jī)效承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，鼓勵(lì)員工參與，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度行事，并自愿提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。通過表達(dá)主人翁意識(shí)并提高員工滿意度，可以使組織的環(huán)境積極向上。專注于所有員工投資和員工培訓(xùn)。它可以幫助員工發(fā)展能力以及個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展?？?jī)效評(píng)估只是一個(gè)方式，更重要的是，指導(dǎo)員工完成整個(gè)過程以及評(píng)估后的總結(jié)和更正。管理者需要鼓勵(lì)員工提出新想法，并建立合理化和提議管理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。輕松創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和以其他形式建立溝通渠道，以幫助激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造力并表達(dá)個(gè)人想法和觀點(diǎn)。形成一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，成員相互信任和支持。每個(gè)人都可以發(fā)表自己的觀點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。為尊重新一代的獨(dú)立性格，遵循自我實(shí)現(xiàn)的需求，修改了當(dāng)前的純KPI目標(biāo)分解的方法，并添加了目標(biāo)管理工具以促進(jìn)績(jī)效管理的科學(xué)化。技術(shù)研發(fā)等模塊僅通過關(guān)注客戶的需求并積極設(shè)定困難的目標(biāo)，才能確保目標(biāo)方向滿足市場(chǎng)需求。它指導(dǎo)員工專注于市場(chǎng)，業(yè)務(wù)目標(biāo)以及公司當(dāng)前和未來。不用等待績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，而忽略工作中的技術(shù)進(jìn)步，而離開市場(chǎng)。持續(xù)的支持和客戶需求是績(jī)效管理的正確途徑，并且隨著市場(chǎng)需求，在內(nèi)部和外部客戶滿意度的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)追求高性能目標(biāo)的追求。獲得市場(chǎng)領(lǐng)先的信息資源，避免或最小化信息延遲，與現(xiàn)實(shí)的偏差以及由于目標(biāo)的不足，時(shí)間和快速市場(chǎng)瓦解而造成的市場(chǎng)偏差。機(jī)構(gòu)發(fā)展的最終目標(biāo)是讓員工積極設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，挑戰(zhàn)他們的潛力，并從根本上專注于公司發(fā)展，促進(jìn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)?？?jī)效管理扮演著真正的領(lǐng)導(dǎo)角色?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)先于績(jī)效指導(dǎo)。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不僅應(yīng)在績(jī)效指導(dǎo)中發(fā)揮作用，而且應(yīng)在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和簽署績(jī)效責(zé)任書時(shí)進(jìn)行干預(yù)。這可確保在績(jī)效管理中實(shí)施解決方案，從而確?？?jī)效指標(biāo)?？茖W(xué)地證明了實(shí)施過程的實(shí)施和績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，沒有不切實(shí)際的計(jì)劃，模糊的不可避免的目標(biāo)和非客觀的價(jià)值觀。同時(shí)，它建立了績(jī)效管理信息交互機(jī)制，提高了績(jī)效管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了績(jī)效改進(jìn)的作用。實(shí)現(xiàn)正確的組織績(jī)效定位服務(wù)，改善對(duì)員工的服務(wù)，建立公平透明的績(jī)效管理機(jī)制，消除不切實(shí)際的評(píng)級(jí)。4、3完善員工關(guān)系管理公司新一代的知識(shí)淵博的人將專注于團(tuán)隊(duì)管理，尤其是在東西方種族團(tuán)隊(duì)一起工作，員工關(guān)系管理面臨重大挑戰(zhàn)。如何深入整合團(tuán)隊(duì)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，當(dāng)前的A公司大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來自國內(nèi)先進(jìn)的新能源汽車公司，因此他們對(duì)X集團(tuán)的文化有深刻的了解，但是了解深度不同。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)受到X集團(tuán)成熟模型的影響，且自治空間有限。理解問題的偏差會(huì)引起工作上的困難。外國團(tuán)隊(duì)在解決問題上更受認(rèn)可車輛項(xiàng)目系統(tǒng)管理模型，但對(duì)于非汽車行業(yè)雇員，盡管我們并不完全同意，但我們認(rèn)為汽車行業(yè)有其自己的操作規(guī)則，這使得管理溝通變得困難。如何達(dá)成共識(shí)，建立共識(shí)和建立相互信任的工作文化是員工關(guān)系管理的主要過程新一代知識(shí)工作者對(duì)管理者有自己的看法。他們不尊重上級(jí)，因?yàn)樗麄兪且驗(yàn)樽约旱奈恢?。他們更關(guān)心管理者的個(gè)人成就和良好的引導(dǎo)能力，并且他們對(duì)工