人才盤點(diǎn)的五大原則

人才盤點(diǎn)的五原則講師：于忠東一、什是才盤點(diǎn)是數(shù)量是結(jié)構(gòu)能力。這給人力此外人1.影員去的“個”為“三個頭”：賺頭奔頭個“來如果覺得有“奔”念頭于“頭”2.人資盤的大戰(zhàn)操作能力智力員工的心工有能力，二工意為企工作。也就是說，員工的能力處于其最大的人力資源難題是淘汰人的問題3.人盤的個題用什么標(biāo)準(zhǔn)盤點(diǎn)用什么方法盤點(diǎn)用Miss.HR（但大部分公司并沒有相應(yīng)的系統(tǒng)點(diǎn)盤點(diǎn)的結(jié)果是什么盤點(diǎn)中的疑難雜癥些“疑難雜”，比如何開盤點(diǎn)會案例監(jiān)盤深圳某公司在全國有很多家連鎖店，該公司的HR總監(jiān)為此做了一個類似于圍棋的棋盤掛在辦公室，然后將所有店面經(jīng)理的名字寫在棋盤上一有時間該HR總監(jiān)就端詳棋盤，并進(jìn)行“排兵布陣”，比如，湖南某店面的店長去了深圳的某店面，河北某店面的店長去了山東的某店面……，同時認(rèn)真分析各店長以及店長以上職位人員的能力、特點(diǎn)，以及公司的人才缺口。這家公司以往的HR總監(jiān)平均工作時間都不超過10個月，但該HR監(jiān)在公司已經(jīng)干了兩年。真二、企業(yè)段原則1.成型業(yè)是定和定量的結(jié)合。案例—某民環(huán)型業(yè)人資源盤—某民營環(huán)保企業(yè)主要從事水處理工程，在現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速研發(fā)做得很好，業(yè)務(wù)模式也很成熟。但是在對該企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)時，人力資源發(fā)現(xiàn)無法按照成熟型企業(yè)的模式進(jìn)行操作，很多成熟型企業(yè)的人才盤點(diǎn)方法和工具在該公司都不可行。原來該企業(yè)還只屬于一家成長型企業(yè)，老板最關(guān)心的是是否有人進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展非薪酬問題是否能夠解決。于是，該企業(yè)的人力資源在盤點(diǎn)時重新調(diào)整思路，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏來判斷企業(yè)對不同人員的需求程度，并進(jìn)行排序，同時盤點(diǎn)哪些員工來了后，公司的業(yè)務(wù)收入和利潤會增加，原因在哪。盤點(diǎn)結(jié)束后，人力資源把人員數(shù)量和主要崗位等信息都開發(fā)出來了，最終取得了滿意的結(jié)果。關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)項目關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注市場因此人力資源部需要關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)況需特別關(guān)注支付能2.成型業(yè)關(guān)注預(yù)算關(guān)注人工成本關(guān)注政策準(zhǔn)確，HR卻沒辦法，HR可3.困型業(yè)關(guān)注現(xiàn)金預(yù)算關(guān)注支付能力關(guān)注市場市場變動H三、戰(zhàn)略向原則因此需注意的作為要明確自的配角和支撐角色戰(zhàn)導(dǎo)原中注兩角崗位變化及數(shù)量變化案例—蘇寧的人才盤點(diǎn)——蘇寧電器現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是向電子商務(wù)發(fā)展，蘇寧易購發(fā)展很快，因此出現(xiàn)大量新的崗位。對此，蘇寧電器完全基于下一步的發(fā)展進(jìn)行人才盤點(diǎn)，其發(fā)展了“事業(yè)經(jīng)理人”概念，希望員工能夠長期與公司共同發(fā)展，即盡可能從原來的崗位發(fā)展人員，而不是招聘。在此情況下，蘇寧也遇到了挑戰(zhàn)，即此模型可能導(dǎo)致該公司吸引外部人才的積極性降低，出現(xiàn)公司員工不能適應(yīng)新崗位的問題。新增崗和減少位兩方能力變化案例—公崗變及力化分析國內(nèi)領(lǐng)先的某工程機(jī)械公司提出一個重要理念，即“第三次創(chuàng)業(yè)”，該企業(yè)的主要戰(zhàn)略是“國際化”，即通過國際化推動公司成長。在國際化的戰(zhàn)略下，公司所需要的能力發(fā)生了變化，因而出現(xiàn)了崗位調(diào)整，如國外發(fā)展部分需大量人員進(jìn)行海外營銷和海外服務(wù)，同時該公司準(zhǔn)備采用并購方式兼并海外企業(yè)，這就需要一些并購和跨文化管理方面的人才等，而在國內(nèi)，由于市場的變化，國內(nèi)的營銷崗位可能就會減少。2.企戰(zhàn)規(guī)發(fā)建overcapacity（3.公隊及力源展驅(qū)因業(yè)務(wù)驅(qū)動市場驅(qū)動技術(shù)驅(qū)動運(yùn)營驅(qū)動競爭對手驅(qū)動戰(zhàn)略驅(qū)動4.新崗識方新增崗位識別表表新增崗位識別表公司愿景年度目標(biāo)

哪些具體域的子目標(biāo)是關(guān)鍵

做哪些工能夠得到這些成果

需要哪些比較新、舊組織架構(gòu)圖項型人才盤點(diǎn)原則案例—某汽研院人盤——某汽車研究院主要負(fù)責(zé)研究新型汽車，是一家比較典型的項目導(dǎo)向型公司。一次，該研究院準(zhǔn)備開展一個項目，但苦惱的是這個項目始終沒有確立下來，因此無法決定是否進(jìn)行人員招聘。同時，該研究院并未確定這部分研發(fā)是外包還是自己做。如果選擇外包，研究院員工主要負(fù)責(zé)管理、溝通和輸入要求；如果選擇自己完成研發(fā)的所有崗位都必須配備齊全。對此，研究院需要進(jìn)行盤點(diǎn)，確定要研發(fā)的車型、項目以及每個項目所需崗位等具體事項。即項目需的人。案例—某應(yīng)軟公人盤——某應(yīng)用軟件公司在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時，都會向負(fù)責(zé)市場管理的人員了解企業(yè)最近的項目，如哪些項目正在談、哪些項目已經(jīng)接近簽約、哪些項目做的可能性比較大、哪些項目還只是說說，并一一列出來，然后在此基礎(chǔ)上判斷公司的整個項目情況和每個項目預(yù)計的時間。該公司以前的人力資源管理很差，后來通過引進(jìn)一個系統(tǒng)得到了很大改變。同時，作為系統(tǒng)集成的軟件開發(fā)公司，這類公司經(jīng)常遇到的人力資源問題就是項目簽約前需做大量工作，各部門在項目前期都希望多要人。經(jīng)過人才盤點(diǎn)，現(xiàn)在該公司實(shí)行賒賬的方法，根據(jù)項目計劃確定每個人力資源需求計劃，并將人力成本計入項目中。很快，該公司人力資源部的壓力減輕了，人力成本也得到了有效利用。人才盤點(diǎn)方法流型工分析（案例—電子料間人盤項目——某公司主要生產(chǎn)焊接材料，內(nèi)部也有工廠制造，在對該公司進(jìn)行人才盤點(diǎn)時需專門對生產(chǎn)制造車間的工人數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。—呼叫心才點(diǎn)呼叫中心是典型的流程型業(yè)務(wù)，呼叫中心有大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐，能夠清楚計算出每個崗位每天所接電話的數(shù)量的時間等，大部分呼叫中心的統(tǒng)計都做的很好。呼叫中心是人員高度密集的領(lǐng)域，所以需要計算每個人接電話的數(shù)量等。有數(shù)量有預(yù)算此需進(jìn)行定量1.定括崗位分能力分。是“低成本運(yùn)營力“化”雷達(dá)圖圖1雷達(dá)圖人員評價圖2圖2人員評價結(jié)果圖九宮格圖績效/潛能陣（九宮格）圖3個部門往過兩級審核。2