企業(yè)中基層管理人員管理學(xué)基礎(chǔ)培訓(xùn)教材課件

1寄語寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》寄語1寄語寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻寄語2中基層管理人員管理學(xué)必修2中基層管理人員管理學(xué)必修3內(nèi)容提要第一講管理學(xué)基礎(chǔ)第1單元管理是什么第2單元管理者做什么第3單元如何成為優(yōu)秀管理者第4單元如何做好管理第二講實(shí)戰(zhàn)管理技能第5單元目標(biāo)管理：有效目標(biāo)分解第6單元部屬工作指導(dǎo)：核心能力第7單元下屬激勵(lì)：工作要有標(biāo)準(zhǔn)第8單元團(tuán)隊(duì)管理：合理分工、接口3內(nèi)容提要第一講管理學(xué)基礎(chǔ)4第一講管理學(xué)基礎(chǔ)4第一講管理學(xué)基礎(chǔ)5第1單元：管理是什么5第1單元：管理是什么6組織的存在導(dǎo)致了管理的產(chǎn)生——故事：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。啟示：兩個(gè)人以上形成了“組織”，就需要有一定的分工協(xié)作，才能發(fā)揮“1+1>2”的效率。保證這種分工協(xié)作有效進(jìn)行的工作，就是“管理”。依據(jù)ISO9000的定義，所謂的組織，是指具有自身的職能和行政管理的公司、集團(tuán)公司、商行、企事業(yè)單位或社團(tuán)或其他類似單位，不論其是否是股份制，公營或私營。管理的起源6組織的存在導(dǎo)致了管理的產(chǎn)生管理的起源7有組織就需要管理，但管理真正成為一門學(xué)科，卻是近一百多年的歷史。蒸汽機(jī)的發(fā)明，大型紡織業(yè)等在歐洲興起，為管理的發(fā)展奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。但是，由于此時(shí)的經(jīng)營者及企業(yè)從業(yè)者受知識(shí)所限，無法從企業(yè)存在的各種現(xiàn)象中摸索規(guī)律，形成科學(xué)的體系。

直到19世紀(jì)末，才有學(xué)者從事深入的研究，管理才逐漸形成一門學(xué)科。（例如，19世紀(jì)末柏拉圖（Parato）建立柏拉圖分析法、20世紀(jì)初泰勒(Taylor)建立科學(xué)管理理論等）中國農(nóng)村的紅白喜事誰來負(fù)責(zé)“張羅”？管理成為一門學(xué)科7有組織就需要管理，但管理真正成為一門學(xué)科，卻是近8所謂管理（Management）——是指利用擁有的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱產(chǎn)生新的價(jià)值）過程。從另一個(gè)角度上說，管理則是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程?！肮芾砭褪峭ㄟ^他人做事”管理的定義8所謂管理（Management）——是指利用擁有的資源9管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。

Stephen.P.Robbins

管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。

HaroldKoontz

HeinzWeihrich

管理的定義：9管理是指同別人一起，或通過別人使活10過程控制（增值轉(zhuǎn)換）OUT輸出另一組資源（產(chǎn)品）（滿足服務(wù)對(duì)象）IN輸入資源

測量點(diǎn)（管理項(xiàng)目）過程控制——產(chǎn)品技術(shù)（金融產(chǎn)品、保險(xiǎn)品種）、生產(chǎn)工藝（作業(yè)流程、服務(wù)流程）、人員培訓(xùn)、計(jì)劃制定、實(shí)施及跟蹤管理的基本模式10過程控制OUTIN測量點(diǎn)過程控制——產(chǎn)品技術(shù)（金融產(chǎn)品、11所謂過程就是指利用擁有的資源，將它轉(zhuǎn)換為另一組彼此相關(guān)資源的活動(dòng)。管理主要是體現(xiàn)對(duì)過程的控制，有效的管理就是對(duì)過程的有效控制，也就是建立一種體制（或機(jī)制），盡可能用很少的資源獲得較大的增值。人們往往對(duì)白手起家，同時(shí)又能合法經(jīng)營獲得成功的人十分敬仰，道理也在于此。香港的李嘉誠，美國的比爾·蓋茨就是此類人物中杰出的代表。過程控制——產(chǎn)品技術(shù)（金融產(chǎn)品、保險(xiǎn)品種）、生產(chǎn)工藝（作業(yè)流程、服務(wù)流程）、人員培訓(xùn)、計(jì)劃制定、實(shí)施及跟蹤對(duì)過程的控制11所謂過程就是指利用擁有的資源，將它轉(zhuǎn)換為另一組彼此相12第2單元：管理者做什么12第2單元：管理者做什么13計(jì)劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略組織需要做什么怎么做由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)與激勵(lì)解決沖突控制對(duì)活動(dòng)監(jiān)控確保完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)導(dǎo)致管理的職能13計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制實(shí)導(dǎo)致管理的職能14角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系1、掛名首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息迎接來訪者，簽署法律文件實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)發(fā)感謝言，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)。信息傳遞方面4、監(jiān)聽者5、傳播者6、發(fā)言人尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織的環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家8、混亂駕馭者9、資源分配者10、談判者尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上批準(zhǔn)所有重要的組織決策在主要的談判中作為組織的代表制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危的機(jī)時(shí)期調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作參與工會(huì)進(jìn)行合同談判1．明茨伯格的管理者角色理論14角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系象征性的首腦，必須履行許多法律性152．管理循環(huán)（PDCA）（一）PDCA管理循環(huán)是什么所謂PDCA即是：P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)（CHECK）；A：報(bào)告處置（ACTION）。將這一個(gè)循環(huán)的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而能鞏固這次管理活動(dòng)的成果，也就是說能維持這個(gè)管理活動(dòng)的水平。但是企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展，因此管理活動(dòng)必須在完成一個(gè)管理活動(dòng)后，提出更新、更高的要求，進(jìn)行下一個(gè)PDCA的管理活動(dòng)。ACTIONPLAN處置計(jì)劃CHECKDO確認(rèn)實(shí)施152．管理循環(huán)（PDCA）將這一個(gè)循環(huán)的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)16（二）計(jì)劃（PLAN）管理活動(dòng)的第一步是做計(jì)劃。計(jì)劃作做成的步驟如下：（1）明確目的：先要明確實(shí)施該項(xiàng)管理活動(dòng)出于怎樣的目的，是否必要實(shí)施。（2）把握現(xiàn)狀：該項(xiàng)管理活動(dòng)目前處于什么樣的狀態(tài)，盡可能用簡單具體的數(shù)字來把握。在這種狀態(tài)下存在什么問題，把問題明確提出（盡可能用圖表和數(shù)據(jù)來表示）。（3）設(shè)定目標(biāo)：根據(jù)把握的現(xiàn)狀情況，設(shè)定實(shí)施該項(xiàng)管理活動(dòng)的目標(biāo)。當(dāng)很難設(shè)定時(shí)，可考慮“減半法”或“增半法”，即當(dāng)該管理項(xiàng)目為減少負(fù)面作用的事項(xiàng)時(shí)，則將降低50%為目標(biāo)；當(dāng)該項(xiàng)管理項(xiàng)目為正面作用時(shí)，則將提高50%為目標(biāo)。16（二）計(jì)劃（PLAN）17（4）明確組織、日程及方法：為確保達(dá)成設(shè)定目標(biāo)，必須在計(jì)劃階段明確推進(jìn)管理的組織、日程、初步的方法。為了計(jì)劃能使部屬全面參與和理解，在把握現(xiàn)狀時(shí)，找出典型事例，編寫教育資料。（5）設(shè)定管理項(xiàng)目：為了評(píng)價(jià)該項(xiàng)管理活動(dòng)，計(jì)劃階段應(yīng)設(shè)定管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目盡量量化，能體現(xiàn)管理活動(dòng)的效果。管理項(xiàng)目并非是惟一的，可以從多方面出發(fā)設(shè)定若干個(gè)管理項(xiàng)目，但最好不可超過5個(gè)，否則管理難度加大，效率會(huì)變低。為管理項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)方便，應(yīng)將管理表格也在此階段做成。（6）投入回報(bào)評(píng)估：若需投資，還必須預(yù)算投入的費(fèi)用，并評(píng)價(jià)該投資后，所能獲得的效益。從大家能理解事項(xiàng)中類推、類比是十分常用的方法。同時(shí)，評(píng)價(jià)所獲得的收益要偏于保守，不要太樂觀，更不能夸大。投入與產(chǎn)出比是經(jīng)營層始終關(guān)心的問題。（7）多方案中選優(yōu)：計(jì)劃（PLAN）是管理活動(dòng)中最為重要的階段，此階段要多下工夫，反復(fù)推敲、探討，盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個(gè)方案中比較，選擇一個(gè)較好的方案（或融合數(shù)個(gè)方案優(yōu)點(diǎn)的方案）。“好的開始是成功的一半”，若將來活動(dòng)的推進(jìn)沒有按計(jì)劃實(shí)施，同樣說明計(jì)劃是失敗的。失敗的計(jì)劃浪費(fèi)人力、財(cái)力和時(shí)間。17（4）明確組織、日程及方法：為確保達(dá)成設(shè)定目標(biāo)，必須在計(jì)18（三）實(shí)施（DO）按計(jì)劃日程實(shí)施，實(shí)施步驟：①教育訓(xùn)練：對(duì)該項(xiàng)管理活動(dòng)的相關(guān)人員實(shí)施教育，尤其是與基層一線有關(guān)的人員及班組長。教育內(nèi)容就是整個(gè)計(jì)劃及在計(jì)劃過程中做成的典型事例的教育資料內(nèi)容。②分工與安排：按計(jì)劃中的組織將管理活動(dòng)分擔(dān)，有時(shí)按項(xiàng)目分擔(dān)，有時(shí)按區(qū)域分擔(dān)。③全員參與改善提案④審批實(shí)施：改善提案提出后，經(jīng)有經(jīng)驗(yàn)的、有管理權(quán)限的人認(rèn)可后實(shí)施。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，為了以后評(píng)價(jià)確認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化工作，在實(shí)施過程中應(yīng)保存每一步的原始記錄（數(shù)據(jù)、表格、照片及提案）。另外，管理項(xiàng)目的數(shù)值需要有實(shí)施階段的原始數(shù)據(jù)才能統(tǒng)計(jì)出來，所以原始數(shù)據(jù)及記錄等十分重要。18（三）實(shí)施（DO）19（四）確認(rèn)（CHECK）步驟如下：①既定日程：確認(rèn)是否按計(jì)劃日程實(shí)施。②目標(biāo)達(dá)成：確認(rèn)是否能按計(jì)劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。管理項(xiàng)目的指標(biāo)確認(rèn)：分析哪個(gè)方面出了問題，或哪個(gè)方面做得比較突出。③分析不足：分析實(shí)施階段中的失敗事例，眾人“會(huì)診”，糾正錯(cuò)誤。④評(píng)價(jià)優(yōu)秀事例：在管理范圍內(nèi)橫向展開。19（四）確認(rèn)（CHECK）20（五）報(bào)告處置（ACTION）（1）活動(dòng)基本結(jié)束時(shí)，開始著手總結(jié)報(bào)告及反省。（2）報(bào)告的內(nèi)容：特別注意：報(bào)告中要承認(rèn)他人功績及表揚(yáng)下屬，以便今后長期的合作。該項(xiàng)管理活動(dòng)背景簡單介紹簡單說明目的簡明扼要指出改善前的狀況實(shí)施的主要措施簡述管理活動(dòng)結(jié)果同改善前相比的效果如何優(yōu)秀典型事例及活動(dòng)方法說明將優(yōu)秀成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果20（五）報(bào)告處置（ACTION）該項(xiàng)管理活動(dòng)背景簡單介紹簡213．科學(xué)管理科學(xué)管理四原則科學(xué)管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科學(xué)管理原理》泰勒的科學(xué)管理四原則1．開發(fā)科學(xué)工作方法：對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法2．員工培訓(xùn)與成長：科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能性進(jìn)行自我培訓(xùn)。3．遵行科學(xué)方法：與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4．分工與協(xié)作：管理當(dāng)局與工人在工作各職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）213．科學(xué)管理泰勒的科學(xué)管理四原則1．開發(fā)科學(xué)工作方法：對(duì)22泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)泰勒用錢（每天掙到1.85美元的機(jī)會(huì)）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對(duì)施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗(yàn)了行走的速度、持握的位置和其他變量。經(jīng)過長時(shí)間地科學(xué)地試驗(yàn)各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達(dá)到了他認(rèn)為可能達(dá)到的生產(chǎn)率水平。22泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)23泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn)經(jīng)過大量試驗(yàn)，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達(dá)到這個(gè)最佳重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)。采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。為了激勵(lì)工人，泰勒主張采用刺激性工資計(jì)劃?？偟膩碚f，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。23泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn)24運(yùn)作攝影弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯夫婦是首先采用運(yùn)作攝影來研究手和身體動(dòng)作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時(shí)計(jì)，用來記錄1/2000秒的時(shí)間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以確定工人在每個(gè)動(dòng)作上花費(fèi)的時(shí)間，從而能夠辨認(rèn)出被肉眼忽略的浪費(fèi)動(dòng)作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計(jì)出一種分類體系，用來標(biāo)識(shí)手的17種基本的動(dòng)作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持屋”等），他們稱之為基本動(dòng)作元素（therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫），這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動(dòng)包含的動(dòng)作要素。24運(yùn)作攝影25其他管理成就亨利·L·甘特發(fā)明了一種獎(jiǎng)金制度，對(duì)那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時(shí)間完成工作者給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。甘特圖（Ganttchart）在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作與完成的工作，在另一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時(shí)間，這在當(dāng)時(shí)稱得上是一項(xiàng)革命。25其他管理成就264．法約爾的14條管理原則1．工作分工——這條原則與亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2．職權(quán)——管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3．紀(jì)律——雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對(duì)管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識(shí)關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對(duì)付違犯規(guī)則的行為4．統(tǒng)一指揮——每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令264．法約爾的14條管理原則275．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行6．個(gè)人利益服從整體利益——任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上7．報(bào)酬——對(duì)工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資8．集中——集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個(gè)適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度9．等級(jí)鏈——從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí)275．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位2810．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1．公平——管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)12．人員的穩(wěn)定——雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺13．首創(chuàng)精神——允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情14．團(tuán)結(jié)精神——鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)2810．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?95．韋伯的理想官僚行政組織1．勞動(dòng)分工——工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù)2．職權(quán)等級(jí)——公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督3．正式的選拔——所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4．正式的規(guī)則和制度——為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則5．非人格性——規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好6．職業(yè)定向——管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就295．韋伯的理想官僚行政組織30第3單元：如何成為優(yōu)秀管理者30第3單元：如何成為優(yōu)秀管理者31A、掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)（管事——會(huì)做才不做）每位管理者都有特定的工作內(nèi)容，為了順利將自己所承擔(dān)的任務(wù)準(zhǔn)確無誤地完成，必須掌握所承擔(dān)工作的相關(guān)知識(shí)。例如作業(yè)、工作的標(biāo)準(zhǔn)，基于所遵循地標(biāo)準(zhǔn)要求，必須掌握相關(guān)設(shè)備、材料等知識(shí)、技術(shù)、技能等。即使做一些確定的、一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定的工作，在技術(shù)不斷革新、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)的時(shí)代，還是必須經(jīng)常學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不做一名落伍的管理者。另外，管理者常常需要開展新的工作，也必須學(xué)習(xí)掌握新工作的知識(shí)。1、管理者的五個(gè)必要條件31A、掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)（管事——會(huì)做才不做）1、管理32B、熟知職務(wù)責(zé)任的相關(guān)知識(shí)（流程——工作的接口）管理者必須遵循公司的方針、工作的規(guī)則、作業(yè)的基準(zhǔn)、安全要求、公司的組織體系、各部門業(yè)務(wù)職能以及國家相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)等，才能準(zhǔn)確履行自己的職責(zé)。這些職務(wù)責(zé)任的知識(shí)，有的是國家或行業(yè)的基準(zhǔn)，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因職務(wù)的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司給予自己的責(zé)任及所伴隨的權(quán)利，才能發(fā)揮部下的潛力，并贏得部下的尊重，上級(jí)的信任，同事的理解與配合。32B、熟知職務(wù)責(zé)任的相關(guān)知識(shí)（流程——工作的接口）33C、改善的技能（創(chuàng)新——領(lǐng)導(dǎo)者的角色）將既有工作流程詳細(xì)分解、探討，除去不必要的部分，重新組合必要的部分，形成更為快速、更為簡單的流程，從而更充分利用現(xiàn)有的人力、機(jī)械、材料等資源，進(jìn)而能使工作更快速、更安全、更簡單、更省錢。改善的技能是評(píng)價(jià)管理者能力的最重要的基準(zhǔn)。公司之所以設(shè)立管理者，其根本目的就在于讓其不斷改善，不斷增加公司的利益，不斷使公司發(fā)展。實(shí)際上在改善過程中，參與改善的人的能力也隨之提高。33C、改善的技能（創(chuàng)新——領(lǐng)導(dǎo)者的角色）34D、教育技能（師傅——導(dǎo)師的角色）對(duì)部下經(jīng)常訓(xùn)練、指導(dǎo)，使之很好的勝任其工作，這是教育的目的。如果能掌握教育技能，則能減少部下的失誤，使工作少走彎路，并且能更好、更快的完成任務(wù)。

管理者還要提升自己的教育技能，首先，要把工作標(biāo)準(zhǔn)化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部下進(jìn)行說明；第四，讓部下試卷自己做；第五，評(píng)價(jià)教育后部下做的結(jié)果；最后，對(duì)失敗的地方進(jìn)行重復(fù)的教育及再評(píng)價(jià)，并且要反省我們所依據(jù)的工作標(biāo)準(zhǔn)是否簡單易學(xué)。如果是難掌握，則利用自己的改善技能，改訂工作標(biāo)準(zhǔn)，使之變得簡易化。34D、教育技能（師傅——導(dǎo)師的角色）35E、處理人際關(guān)系的技能（協(xié)調(diào)——人與人的接口）使人與人之間的關(guān)系更加和諧，部門與部門之間能更加協(xié)作的技能。如果管理者掌握了這種技能，并在日常中加以使用，則能與部下的關(guān)系和諧，人際關(guān)系紛爭也能防范于未然，或者對(duì)人際糾紛能妥善處理。這樣就能形成一種尊重個(gè)人、心情愉快的工作環(huán)境。35E、處理人際關(guān)系的技能（協(xié)調(diào)——人與人的接口）36管理溝通的四個(gè)滿意溝通溝通上級(jí)滿意下級(jí)滿意前關(guān)聯(lián)部門同事滿意后關(guān)聯(lián)部門同事滿意溝通溝通自己滿意2、管理溝通的四個(gè)滿意36溝通溝通上級(jí)滿意下級(jí)滿意前關(guān)聯(lián)部門同事滿意后關(guān)聯(lián)部門同事373、優(yōu)秀管理者：何謂骨干？在我們公司，部門與部門之間、崗位與崗位之間，扯皮、互相推諉、互不買賬的情況比比皆是，可是，有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，所有的部門、所有的崗位，遇到他的部門、他的崗位，卻沒有皮可以扯！373、優(yōu)秀管理者：何謂骨干？在我們公司，部門與部門之間、崗38小家碧玉：獨(dú)善其身1、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延誤、延誤時(shí)提前知會(huì)3、不能做的：不要耽擱時(shí)間、快速反饋4、打死你也做不到：提前反饋5、打死你就做得到：不要等別人來打——力所能及+全力以赴：條理性、——學(xué)習(xí)、勤奮、進(jìn)步：預(yù)見性、判斷力38小家碧玉：獨(dú)善其身1、接到的工作：到底能做不能做？39大家閨秀：骨干中層1、市場化生存：此處不留爺、自有留爺處——到哪里都值這個(gè)錢2、不怕得罪人：以事為本、改進(jìn)自己、實(shí)力求生存、不靠關(guān)系求生存——得罪人不是目的，搞好工作才是3、怕得罪人是失敗主義哲學(xué)：眼前我們自己的工作已經(jīng)無法向領(lǐng)導(dǎo)交待，還想著以后別人饒我們一把？！4、強(qiáng)者邏輯：我有缺點(diǎn)、漏洞，你指出來——指出一次改進(jìn)一次、功力不斷長進(jìn)5、學(xué)習(xí)進(jìn)步、力所能及、全力以赴、愚公移山39大家閨秀：骨干中層1、市場化生存：此處不留爺、自有留爺處40第4單元：如何做好管理40第4單元：如何做好管理41企業(yè)管理的目標(biāo)——企業(yè)常用管理項(xiàng)目一覽表分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式效率（P）1生產(chǎn)率產(chǎn)出數(shù)量/總投入工時(shí)2每小時(shí)包裝數(shù)包裝總數(shù)/總投入工時(shí)3日均入庫數(shù)量實(shí)數(shù)值4日均出庫數(shù)量實(shí)數(shù)值5日均檢查點(diǎn)數(shù)實(shí)數(shù)值6日均裝車數(shù)實(shí)數(shù)值7日均卸車數(shù)實(shí)數(shù)值8總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間各工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之和9流水線時(shí)間（品種不變）1．明確管理目標(biāo)41企業(yè)管理的目標(biāo)——企業(yè)常用管理項(xiàng)目一覽表分類序號(hào)項(xiàng)42分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式品質(zhì)（Q）1工程內(nèi)不合格率工程內(nèi)不合格/總數(shù)2一次合格品率一次合格品數(shù)/總數(shù)3批量合格率合格批數(shù)/總批數(shù)4進(jìn)料批量合格率合格批數(shù)/總批數(shù)5客戶投訴件數(shù)實(shí)數(shù)值6不良個(gè)數(shù)率返品個(gè)數(shù)/來料個(gè)數(shù)×106(PPM)7內(nèi)部投訴件數(shù)實(shí)數(shù)值8內(nèi)部投訴數(shù)量實(shí)數(shù)值交期（D）1延遲交貨天數(shù)實(shí)數(shù)值2完成品滯留天數(shù)完成品平均在庫金額/月平均銷售金額3按期交貨率按期交貨批數(shù)/應(yīng)交貨批數(shù)4總出貨量實(shí)數(shù)值5各品種出貨量實(shí)數(shù)值6生產(chǎn)計(jì)劃完成率按計(jì)劃完成批數(shù)/總批數(shù)42分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式品質(zhì)1工程內(nèi)不合格率工程43分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式設(shè)備1時(shí)間可利用率（負(fù)荷時(shí)間—停止時(shí)間）/負(fù)荷時(shí)間2性能可利用率有效可利用時(shí)間/可利用時(shí)間3故障件數(shù)實(shí)數(shù)值4平均故障間隔時(shí)間（MTBF）運(yùn)行時(shí)間合計(jì)/停止次數(shù)5平均故障時(shí)間（MTBF）故障停止時(shí)間合計(jì)/停止次數(shù)6點(diǎn)點(diǎn)停次數(shù)實(shí)數(shù)值7各生產(chǎn)線停線時(shí)間實(shí)數(shù)值倉庫1賬物不符率不符件數(shù)/總件數(shù)2零件在庫周轉(zhuǎn)天數(shù)月末在庫金額/次月預(yù)計(jì)使用金額×213呆賬品金額、種類、數(shù)量實(shí)數(shù)值4倉庫損壞金額實(shí)數(shù)值43分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式設(shè)備1時(shí)間可利用率（負(fù)荷44分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式財(cái)務(wù)1月度總收入金額及明細(xì)表實(shí)數(shù)值2總支出金額及明細(xì)實(shí)數(shù)值3公司內(nèi)部各種消耗金額及明細(xì)實(shí)數(shù)值4人均收入實(shí)數(shù)值5人均福利支出實(shí)數(shù)值6空運(yùn)費(fèi)（或特快專遞費(fèi)）實(shí)數(shù)值其他1人均提案件數(shù)提案件數(shù)/總?cè)藬?shù)2安全事故災(zāi)害率停工災(zāi)害件數(shù)/勞動(dòng)時(shí)間×1063月離職率月離職人數(shù)/總?cè)藬?shù)4出勤率出勤人數(shù)/總?cè)藬?shù)5定期評(píng)價(jià)之不合格供應(yīng)商數(shù)量實(shí)數(shù)值6月度改善效果金額實(shí)數(shù)值44分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式財(cái)務(wù)1月度總收入金額及明45Ａ、奉命程序①明朗的態(tài)度保持愉快心情，適當(dāng)以語言回應(yīng)，迅速反饋意見等。②準(zhǔn)備工具將筆和筆記本隨身攜帶，養(yǎng)成隨時(shí)記錄的好習(xí)慣。③認(rèn)真記錄將人、事、時(shí)、地、物及做法、做多少等簡單扼要的記錄。④傾聽用心聆聽上司的交待，勿輕易插話，將問題留待最后再作確認(rèn)。2．奉命、傳達(dá)與報(bào)告體系45Ａ、奉命程序2．奉命、傳達(dá)與報(bào)告體系46⑤有問題時(shí)應(yīng)反映●有疑問，聽不清楚，不了解重點(diǎn)時(shí)應(yīng)反映?！駮r(shí)間上無法配合，工作中有困難時(shí)應(yīng)反映。●屬于他人的責(zé)任或任務(wù)應(yīng)反映?！癖３种t虛、坦率的態(tài)度，當(dāng)問題被駁回時(shí)應(yīng)予以接受。⑥復(fù)誦簡要復(fù)誦5W2H，讓上司確認(rèn)本人接受是否有偏差。⑦將有關(guān)資料確實(shí)帶走⑧必要時(shí)，提出需支援事項(xiàng)46⑤有問題時(shí)應(yīng)反映47Ｂ、工作規(guī)劃上司交辦的事項(xiàng)，應(yīng)配合目前的工狀況，安排規(guī)劃。①明確目標(biāo)明確工作目標(biāo)、自己的任務(wù)及角色、問題所在等等。②掌握事實(shí)現(xiàn)狀通過資料、記錄、現(xiàn)狀調(diào)查、相關(guān)人員探討以準(zhǔn)確把握事實(shí)現(xiàn)狀。③考慮與分析在進(jìn)行工作規(guī)劃時(shí)，應(yīng)仔細(xì)考慮與分析有無遺漏事項(xiàng)，各種問題之間的關(guān)聯(lián)性，為什么要這樣安排的原因或理由。④草擬方案方案要首重5W1H，并盡可能提出幾種方案，比較其優(yōu)劣。⑤確認(rèn)正式方案確認(rèn)最終確定之方案能否達(dá)成預(yù)定目的，考慮是否周全，能否實(shí)施。47Ｂ、工作規(guī)劃48Ｃ、任務(wù)安排與傳達(dá)任務(wù)交待也是一種藝術(shù)，應(yīng)注意以下事項(xiàng)。①事前規(guī)劃事前對(duì)誰負(fù)責(zé)干什么工作、工作重點(diǎn)、擬說服之藝術(shù)、完成任務(wù)的時(shí)間、完成任務(wù)的目標(biāo)、對(duì)方按受任務(wù)的程度、各項(xiàng)任務(wù)分配之間的系統(tǒng)性進(jìn)行規(guī)劃。②注意原則部屬的能力、意愿，工作標(biāo)準(zhǔn)與任務(wù)分配是否均衡、合理。③命令明確④注意時(shí)間與標(biāo)準(zhǔn)⑤注意命令的口氣⑥命令傳達(dá)后，請(qǐng)受命者復(fù)誦⑦避免朝令夕改48Ｃ、任務(wù)安排與傳達(dá)49Ｄ、執(zhí)行與追蹤①用進(jìn)度追蹤表、推移圖等工具作進(jìn)度追蹤。②利用備忘錄、記事本提醒自己的工作進(jìn)度。③及時(shí)采取適當(dāng)之調(diào)整措施，以確保任務(wù)的有效達(dá)成。④平時(shí)不斷訓(xùn)練部屬主動(dòng)報(bào)告或反映問題。⑤給予部屬必要的支援與協(xié)助。手下做事習(xí)慣拖延——原因何在？49Ｄ、執(zhí)行與追蹤50Ｅ、報(bào)告①工作完成后，要立即報(bào)告——“完成報(bào)告才是完成使命”，工作完成卻未向命令者報(bào)告等于工作未完成。②應(yīng)向上級(jí)報(bào)告——如果命令者非直屬上級(jí)，應(yīng)向上級(jí)、命令者同時(shí)匯報(bào)。③報(bào)告應(yīng)簡單扼要、正確。④必要時(shí)必須以書面報(bào)告?！衩鞔_規(guī)定須以局面報(bào)告的事項(xiàng)；●有必要留下記錄的；●內(nèi)容復(fù)雜的；●必須通知相關(guān)人員的內(nèi)容。⑤有必要中途報(bào)告的情況：●完成工作時(shí)間較長時(shí)；●無法按照指示的方針和計(jì)劃執(zhí)行時(shí)；●有突發(fā)狀況時(shí)；●結(jié)果可預(yù)見、預(yù)測時(shí)。50Ｅ、報(bào)告51多頭領(lǐng)導(dǎo)——常使受命者無所適從現(xiàn)場干部——經(jīng)常會(huì)遭遇到同一個(gè)問題卻有不同命令的情況，或非直屬主管下達(dá)命令的情況等等。如何應(yīng)對(duì)是成為出色的現(xiàn)場管理者應(yīng)具備的基本技巧之一，即不要輕易以自己的判斷來處理，也不可對(duì)命令棄之不顧。3．接受多重命令的處理技巧51多頭領(lǐng)導(dǎo)——常使受命者無所適從3．接受多重命令的處理技巧52Ａ、命令者為一人時(shí)一個(gè)命令者發(fā)出多種命令的情形一般源于兩種情況，即：①命令者忘記前令時(shí)。②命令者的想法再三改變時(shí)。應(yīng)對(duì)技巧——一體化原則，即：①對(duì)命令者明確指出命令缺乏一體化，但應(yīng)注意委婉恰當(dāng)。②命令者的想法依然不統(tǒng)一時(shí)，可找其上司商談、請(qǐng)示。③對(duì)容易發(fā)出不同命令的上司，應(yīng)暗示其缺點(diǎn)，然后再受命。④不得已而接受命令時(shí)，以最后的命令為依據(jù)。52Ａ、命令者為一人時(shí)53Ｂ、命令者不只一人時(shí)命令者不只一人，而每個(gè)人的判斷、決策各不相同時(shí)應(yīng)對(duì)原則有：①必須先要求命令者的意見能夠合而為一。②應(yīng)將相異的命令調(diào)整為同一系統(tǒng)，不論是請(qǐng)上司調(diào)整，還是自己本身加以調(diào)整。③如果無法調(diào)整時(shí)，則應(yīng)遵從最上級(jí)的命令。④如果時(shí)間允許，可以找更上級(jí)的上司商談。53Ｂ、命令者不只一人時(shí)54Ｃ、越過上司接受命令時(shí)原則上，除了直屬上司之外，不要輕易接受他人命令。然而，以下的情形可能導(dǎo)致接受他人的命令：①事先已被決定的情形。比如：因問題、情況之不同，以致命令者也不一樣的情形。②緊急或不得已的情形。③上司不在的情形。④命令者有絕對(duì)權(quán)力的情形。受命者接受命令后的處置方法如下：①接受命令后，要依照命令忠實(shí)地執(zhí)行。②應(yīng)請(qǐng)下令者把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達(dá)給自己的上司。③如果時(shí)間允許，應(yīng)盡可能事先與上司商量。④不論如何，事后一定要向上司報(bào)告。⑤在平常的業(yè)務(wù)中，如果其他上司越級(jí)發(fā)出的命令，對(duì)組織營運(yùn)上有妨礙的話，則必須請(qǐng)他更改。54Ｃ、越過上司接受命令時(shí)55A、管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力來自于他的影響力和權(quán)力，即：魅力=影響力×權(quán)力而管理者的影響力來自于他的個(gè)人能力和人格特質(zhì)，即：影響力=個(gè)人能力+人格特質(zhì)魅力=（個(gè)人能力+人格特質(zhì)）×權(quán)力因此管理者除具有能力與權(quán)力外，其人格特質(zhì)頗為重要，在命令、溝通、協(xié)調(diào)等工作中處處顯示出這種重要性。4．下達(dá)命令的原則與方法55A、管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力4．下達(dá)命令的原則與方法56B、下達(dá)命令的方法管理者經(jīng)常要將工作任務(wù)分派給部屬，即所謂的工作命令。下達(dá)命令時(shí)應(yīng)掌握如下方法：（1）明確的任務(wù)內(nèi)容清楚明確的任務(wù)內(nèi)容整理必要的順序；將重點(diǎn)作成記錄：What ——完成何種工作任務(wù)？Why——完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo)？Where——在哪里做？由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)？Who——誰負(fù)責(zé)？誰協(xié)助？When——進(jìn)度要求如何？How——應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？56B、下達(dá)命令的方法57（續(xù)）B、下達(dá)命令的方法（2）徹底確認(rèn)遵循合理的任務(wù)傳達(dá)步驟；不要經(jīng)常一次給予部屬太多的任務(wù)；使用對(duì)方容易了解的詞語；復(fù)誦與質(zhì)問任務(wù)的要點(diǎn)；直到確認(rèn)部屬已完全了解。（3）使部屬樂意接受，并會(huì)全力以赴讓部屬領(lǐng)會(huì)任務(wù)的目的和意義；要明確具體地表示；選擇最合適的方式；應(yīng)避免引起不悅或反感；信賴對(duì)方，充分授權(quán)。57（續(xù)）B、下達(dá)命令的方法58C、下達(dá)命令的三大原則（1）明確具體

下任何命令不可以僅僅告訴部屬去做什么事，而應(yīng)該清楚明確地告訴他為什么要做，什么時(shí)候完成，衡量的標(biāo)準(zhǔn)又是什么，等等。（2）確認(rèn)了解程度

命令下達(dá)完畢后，要請(qǐng)受命者扼要復(fù)誦任務(wù)的5W1H，以確認(rèn)其清楚地理解命令的本意，否則應(yīng)予以補(bǔ)充指正，直至對(duì)方清楚為止。（3）激發(fā)部屬執(zhí)行意愿

上司應(yīng)從部屬的言行舉止中覺察其工作意愿，并予以安撫。如果事先可以預(yù)知部屬可能的意愿程度，要在下達(dá)命令時(shí)用的口氣，并設(shè)計(jì)激勵(lì)部屬的方式。58C、下達(dá)命令的三大原則59D、下達(dá)命令的注意事項(xiàng)①下達(dá)命令的注意事項(xiàng)●誰負(fù)責(zé)哪一部分；●說服的藝術(shù)；●對(duì)方的工作能力是否足夠；●對(duì)方接受任務(wù)的程度。②工作標(biāo)準(zhǔn)●不要以為部屬應(yīng)該知道了，命令的方式因人而異，應(yīng)該盡量詳細(xì)說明；●完成任務(wù)的時(shí)間及衡量標(biāo)準(zhǔn)宜明白指出；●允許部屬有確認(rèn)和商討的機(jī)會(huì)；●任務(wù)均衡的團(tuán)隊(duì)精神●受命之部屬工作是否很忙；●是否有些人總是做困難的工作，而有些人恰好相反59D、下達(dá)命令的注意事項(xiàng)60口頭報(bào)告與書面報(bào)告，重要事項(xiàng)應(yīng)要求書面報(bào)告。應(yīng)注意：①分析使命及目的在接受報(bào)告前，命令者應(yīng)掌握工作任務(wù)的目的、目標(biāo)，以及對(duì)部屬的要求。向部屬明確指標(biāo)工作范圍；工作完成的程度；所要得到的報(bào)告。②對(duì)報(bào)告的內(nèi)容予以調(diào)查對(duì)部屬之報(bào)告，應(yīng)慎重閱讀，并做必要之調(diào)查，以免偏聽偏信。調(diào)查相關(guān)內(nèi)容；有特殊事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，應(yīng)慎重處理，不可誤判不要太容易感動(dòng)５．接受報(bào)告的方法60口頭報(bào)告與書面報(bào)告，重要事項(xiàng)應(yīng)要求書面報(bào)告。５．接受報(bào)告61③做出結(jié)論應(yīng)對(duì)部屬的報(bào)告做出結(jié)論。必要時(shí)，向上一級(jí)主管報(bào)告；對(duì)部屬的報(bào)告予以稱贊，必要時(shí)應(yīng)指出不足；根據(jù)報(bào)告作適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)處理。④考慮部屬的立場借助部屬的報(bào)告，了解部屬，關(guān)心部屬，予以信任感表示對(duì)部屬的真誠關(guān)心；了解部屬的工作困難；給予必要的指導(dǎo)和建議；予以適當(dāng)?shù)募?lì)和鼓舞。傾聽是溝通最重要的技巧61③做出結(jié)論62企業(yè)整體工作效率的高低，并不完全取決于個(gè)人能力的高低。若工作的推進(jìn)方法不當(dāng)?shù)脑挘螘r(shí)、何人、完成何事、有異常時(shí)以何種方式讓相關(guān)人員盡快知道及責(zé)任人等諸多事項(xiàng)未能明確的話，出了問題推卸責(zé)任，相互指責(zé)，不但一群有能力的干部無法取得較高整體工作效率，而且，因?yàn)橄嗷ブg關(guān)系的惡化，將會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán)。企業(yè)的效率是建立在整體工作的推進(jìn)方法之上的，一個(gè)有效的推進(jìn)方法通常包含以下內(nèi)容：（1）方針計(jì)劃；（2）管理項(xiàng)目；（3）目標(biāo)；（4）定期報(bào)告。６．掌握有效地推進(jìn)工作的方法62企業(yè)整體工作效率的高低，并不完全取決于個(gè)人能力的高低63第二講實(shí)戰(zhàn)管理技能63第二講實(shí)戰(zhàn)管理技能64★第1單元目標(biāo)管理：有效目標(biāo)分解64★第1單元目標(biāo)管理：有效目標(biāo)分解65案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure鏈接65案例:婚禮的WBS工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——66工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局工藝流程設(shè)計(jì)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運(yùn)往工地組裝部件測試建筑物1級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?66工作分解結(jié)構(gòu)圖新設(shè)備安裝運(yùn)行總體設(shè)計(jì)布局設(shè)計(jì)廠址分析1167WBS工作模式67WBS工作模式68目標(biāo)手段下級(jí)上級(jí)用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談手段”WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位68目標(biāo)手段下級(jí)上級(jí)用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”WBS工作模式:69拒絕“領(lǐng)會(huì)管理法”中國的管理者喜歡“領(lǐng)會(huì)”——“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)講話精神”“領(lǐng)會(huì)會(huì)議精神”、“領(lǐng)會(huì)文件精神”.什么要“領(lǐng)會(huì)”呢？說清楚一點(diǎn)不可以嗎？為什么非要說得模模糊糊、模棱兩可——需要讓人去領(lǐng)會(huì)？是為了保住“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范”，還是喜歡“高高在上”“耍威風(fēng)”呢？69拒絕“領(lǐng)會(huì)管理法”中國的管理者喜歡“領(lǐng)會(huì)”——“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)70紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書面作業(yè)群體大腦活動(dòng)（工作＼思考）的載體70紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外71工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡單：關(guān)注少部分難點(diǎn)2、與組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí)3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略——通過工作主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力4、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合71工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡單：關(guān)注少部分難點(diǎn)72個(gè)人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制更多見：PMTP-1-10-制度與稽核管理－專題展開：流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)72個(gè)人能力與組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你73到每個(gè)房間走一趟：掃描工作的每一個(gè)細(xì)項(xiàng)（沿WBS）——借助經(jīng)驗(yàn)看到問題：問題、風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn)WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描73到每個(gè)房間走一趟：WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描74任務(wù)WBS人員資金材料設(shè)備目標(biāo)手段資源計(jì)劃前的計(jì)劃：計(jì)劃=WBS+資源工作分解結(jié)構(gòu)計(jì)劃74任務(wù)WBS人員資金材料設(shè)備目標(biāo)手段資源計(jì)劃前的計(jì)劃：計(jì)劃751、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強(qiáng)勢、精細(xì)化的WBS（完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處））3、語言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)751、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——76案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門有人不服1、獨(dú)立性：不交叉各負(fù)其責(zé)——沒有扯皮的空間2、可交付成果：書面可表達(dá)、白紙黑字——沒有耍賴的余地3、完整性：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)——相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余76案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部77干練=全局性+細(xì)節(jié)性1、全局性+細(xì)節(jié)性——WBS2、經(jīng)驗(yàn)——通過經(jīng)驗(yàn)把WBS做好——干練：整體效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不會(huì)因小失大（小的可以放棄）——練：簡練——抓住重點(diǎn)77干練=全局性+細(xì)節(jié)性1、全局性+細(xì)節(jié)性——WBS——干練78★第2單元部屬工作指導(dǎo)：核心能力管理的焦點(diǎn)管理者核心能力78★第2單元部屬工作指導(dǎo)：核心能力管理的焦點(diǎn)管理者核心79教練式領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)◆指示多◆“一人救火”◆控制多◆距離管理◆要求多◆講求規(guī)范性◆關(guān)注事◆指導(dǎo)多◆培養(yǎng)“多人防火”◆信任多◆關(guān)系密切◆發(fā)掘多◆發(fā)掘可能性◆關(guān)注人教練式領(lǐng)導(dǎo)79教練式領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)◆指示多◆指導(dǎo)多教練式領(lǐng)導(dǎo)80

Knowledge針對(duì)知識(shí)的教練（培訓(xùn)）

Attitude針對(duì)態(tài)度的教練（勸導(dǎo)）

Skill針對(duì)專項(xiàng)技巧的教練（訓(xùn)練）

Habit針對(duì)習(xí)慣的教練（訓(xùn)導(dǎo)）

Intigrid綜合性工作方法的教練（輔導(dǎo)）教練內(nèi)容體系——KASHI卡氏模型80Knowledge針對(duì)知識(shí)的教練（培訓(xùn)）教練內(nèi)容811、勸導(dǎo)（Attitude）——引導(dǎo)人們?cè)敢庾鼋叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作：勸導(dǎo)——引導(dǎo)人們?cè)敢庾鲇?xùn)練——指導(dǎo)人們?nèi)绾巫霰说谩なゼ凇兜谖屙?xiàng)修煉》一書中所言：“領(lǐng)導(dǎo)是教師，不斷幫助人們看清事實(shí)，促進(jìn)每個(gè)人學(xué)習(xí)。”811、勸導(dǎo)（Attitude）——引導(dǎo)人們?cè)敢庾鼋叹毷筋I(lǐng)82需要?jiǎng)駥?dǎo)的例子：違反員工行為規(guī)范：員工穿骯臟的工作服來上班。工作不符合標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)收銀員沒有對(duì)會(huì)員說服務(wù)用語。預(yù)防的例子：一個(gè)將要離職的員工。82需要?jiǎng)駥?dǎo)的例子：83勸導(dǎo)——需要改變?nèi)藗児ぷ鲬B(tài)度的時(shí)候有時(shí)候，你需要改變?nèi)藗兊墓ぷ鲬B(tài)度，才能影響其工作行為。公司裁員員工降職降薪遲發(fā)工資員工因?yàn)椴粷M意而準(zhǔn)備辭職員工長期得不到升遷員工對(duì)工作的安排不滿員工對(duì)上司不滿員工間發(fā)生摩擦員工因遭受打擊而沮喪被提升的員工感到不安員工在私人問題上需要支持員工經(jīng)常遲到員工對(duì)新工作感到失望員工不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的到來感到不安員工不停地抱怨員工不遵守工作規(guī)范83勸導(dǎo)——需要改變?nèi)藗児ぷ鲬B(tài)度的時(shí)候被提升的員工感到不安84第一步：陳述目的——避免云山霧罩，勿令下屬生疑猜測第二步：描述問題——在問題沒有確定之前，先不要作出判斷例子：“我注意到今天是你這一周以來第三次遲到，前兩次是在星期一和星期三，能不能告訴我是什么原因？一直以來你的考勤都非常好，最近是不是發(fā)生了什么事？”描述問題兩個(gè)技巧：對(duì)事不對(duì)人，談行為不談個(gè)性；采用修正性反饋，避免單純地批評(píng)。有效勸導(dǎo)六步驟84第一步：陳述目的——避免云山霧罩，勿令下屬生疑猜測有效勸85第三步：積極聆聽通過不斷地詢問來辨別真假；運(yùn)用身體語言，如點(diǎn)頭來表示理解；不急于打斷對(duì)方；鼓勵(lì)下屬談出原因；告訴下屬，勸導(dǎo)不是要求找出誰的錯(cuò)，而是讓未來的工作做得更好。85第三步：積極聆聽86第四步：同意問題領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過問開放式的問題讓下屬自己找到問題的真正原因，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者自己直接指出問題在哪里。你可以這樣問：“你認(rèn)為問題的真正原因是什么呢？”勸導(dǎo)過程中，下屬應(yīng)該是主角，領(lǐng)導(dǎo)者要多問、少說、多聽。讓員工自己找到問題的原因，更有利于問題的解決。86第四步：同意問題87第五步：解決問題讓員工自己提出解決問題的辦法，使他對(duì)自己的行為做出承諾，在工作中更加愿意去解決問題。第六步：員工總結(jié)確認(rèn)雙方的理解是一致的；避免遺忘的內(nèi)容得不到執(zhí)行。必要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的合作表示欣賞，同時(shí)對(duì)于其未來的表現(xiàn)給予關(guān)注。87第五步：解決問題883、訓(xùn)練（Skill）——指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?83、訓(xùn)練（Skill）——指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?9訓(xùn)練——需要增強(qiáng)人們工作能力的時(shí)候有時(shí)候，你需要增強(qiáng)人們的工作能力，以此影響其工作行為。一名剛上班的新員工老員工面臨新的工作崗位員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn)解釋對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的期望員工需要幫助來確定事情的輕重緩急組織文化的改變即將執(zhí)行的新程序你新到一個(gè)部門員工需要了解前后手的工作，以便配合一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作員工需要為自己的下一個(gè)職位做準(zhǔn)備員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手89訓(xùn)練——需要增強(qiáng)人們工作能力的時(shí)候員工需要了解前后手的工90方法說明1我示范、你觀察1、從觀看我的示范開始，盡力讓下屬看完整個(gè)工作的過程。2、示范之前先說明，遵照整體、步驟、重點(diǎn)、提問的順序，結(jié)合當(dāng)下發(fā)生的問題。3、當(dāng)下屬看見任務(wù)被正確、有效、完整地完成時(shí)，他們就會(huì)有典范，去“克隆”。2我指導(dǎo)，你試做1、先給下屬做一些基本要領(lǐng)的講解2、給下屬一些鼓勵(lì)：下屬要做新的嘗試，總會(huì)有很大的心理壓力，總是怕新的方式風(fēng)險(xiǎn)太大，總傾向于用保守的、穩(wěn)妥的、過去的方式。3、及時(shí)總結(jié)和反饋試做后，如果效果良好，必然會(huì)增強(qiáng)下屬接受教練的熱情和信心；不盡如人意，及時(shí)尋找原因，及時(shí)解決問題。90方法說明1我示范、你觀察1、從觀看我的示范開始，盡力讓下91方法說明3你試做，我指導(dǎo)1、互換位置：按照示范的步驟，由下屬模仿試做。2、花時(shí)間解釋每一步驟：如何做？為什么？3、鼓勵(lì)每一點(diǎn)進(jìn)步4、一旦下屬受挫停止嘗試，請(qǐng)他解釋原因。如有必要重新示范。缺點(diǎn)：比較關(guān)注下屬的不足之處，很容易成為指手畫腳，時(shí)間長了下屬反感。優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，力度大。4你匯報(bào)，我跟蹤由下屬向經(jīng)理匯報(bào)自己的改進(jìn)計(jì)劃，經(jīng)理不指導(dǎo)，而是把自己放在觀察者的位置上，跟蹤下屬的工作狀況，對(duì)下屬的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)估并將評(píng)估結(jié)果反饋給下屬。◆自我啟發(fā)，自己制訂改進(jìn)方案?！糇屜聦俣ㄆ趨R報(bào)采用這種新方法的效果和體會(huì)?！舾欀饕遣捎糜^察、報(bào)告、報(bào)表、協(xié)同工作等方式進(jìn)行的?！艏蟹答仯菏紫茸屜聦僮约赫劜捎眠@種新方法的體會(huì)，然后由經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，最后再提供建議。91方法說明3你試做，我指導(dǎo)1、互換位置：按照示范的步驟，由92第一步：準(zhǔn)備訓(xùn)練員自我準(zhǔn)備。時(shí)間、地點(diǎn)、設(shè)備的準(zhǔn)備。資料準(zhǔn)備員工準(zhǔn)備第二步：呈現(xiàn)通常會(huì)把培訓(xùn)內(nèi)容分解為幾個(gè)部分，把實(shí)際的操作過程分解為幾個(gè)步驟，并示范給參訓(xùn)的員工。呈現(xiàn)時(shí)最重要的是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。而不是速度，要讓學(xué)員看清楚每個(gè)步驟，就像電視畫面中的慢鏡頭一樣。訓(xùn)練四步法92第一步：準(zhǔn)備訓(xùn)練四步法93第三步：試做試做的時(shí)候鼓勵(lì)學(xué)員提問，同時(shí)注意對(duì)員工的表現(xiàn)及時(shí)給予反饋。對(duì)于員工正確的表現(xiàn)予以正面認(rèn)知，以增強(qiáng)員工的信心；一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，隨時(shí)糾正，必要時(shí)重新示范。第四步：追蹤追蹤有兩種方式：一種是告知員工將要檢查他的學(xué)習(xí)成果；另一種是不事先通知，而在一旁觀察他的操作情況。93第三步：試做944、訓(xùn)導(dǎo)（Habit）——如何處理員工違規(guī)出勤情況曠工；遲到；濫用病假工作行為不服從（領(lǐng)導(dǎo)）；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒不誠實(shí)偷竊；欺騙上級(jí)；在求職申請(qǐng)中偽造信息外部活動(dòng)為組織的競爭對(duì)手工作；犯罪活動(dòng)；參與未經(jīng)批準(zhǔn)的罷工活動(dòng)。訓(xùn)導(dǎo)問題的類型與范例944、訓(xùn)導(dǎo)（Habit）——如何處理員工違規(guī)出勤情況曠工95責(zé)備訓(xùn)導(dǎo)發(fā)泄糾纏過去權(quán)威的展示追究責(zé)任感情色彩期許期望未來合作與溝通認(rèn)識(shí)問題就事論事從責(zé)備到訓(xùn)導(dǎo)你感覺自己被冒犯了嗎？95責(zé)備訓(xùn)導(dǎo)發(fā)泄期許從責(zé)備到訓(xùn)導(dǎo)你感覺自己被冒犯了嗎？961以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工不要以開玩笑或聊家常的方式來減弱緊張的壓力。2具體指明問題所在出示違規(guī)發(fā)生的日期、時(shí)間、地點(diǎn)、參與者及其他任何環(huán)境因素。要確保使用準(zhǔn)確的語言界定過失，你要表達(dá)的并不是逾越規(guī)則這件事本身，而是違規(guī)對(duì)工作集體績效所造成的影響。以解釋這一行為不應(yīng)再度發(fā)生的原因。3使討論不針對(duì)具體人批評(píng)應(yīng)指向員工的行為而不是人格特征。比如，一名員工多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。訓(xùn)導(dǎo)要點(diǎn)961以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工不要以開玩笑或聊家常的974允許員工陳述自己的看法如果你與員工的觀點(diǎn)差異極大，恐怕你需要做進(jìn)一步的調(diào)查。5保持對(duì)討論的控制訓(xùn)導(dǎo)的定義指出，對(duì)員工的訓(xùn)導(dǎo)是權(quán)力基礎(chǔ)下的活動(dòng)。要想鞏固組織準(zhǔn)則和規(guī)程就必須進(jìn)行控制。讓員工從自己的角度陳述所發(fā)生的事情，抓住事實(shí)真相，但不要讓他們干擾你或使你偏離目標(biāo)。6對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)包括對(duì)改正錯(cuò)誤的指導(dǎo)。974允許員工陳述自己的看法如果你與員工的觀點(diǎn)差異極大，恐怕98有效訓(xùn)導(dǎo)原則——熱爐規(guī)則1即時(shí)性一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開始訓(xùn)導(dǎo)工作，公平而客觀地處理不應(yīng)由于權(quán)宜之計(jì)而打折扣。2事先警告如果員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。3一致性如果你以下不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪失規(guī)章制度的效力。4不針對(duì)具體人處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向員工所做的行為而不是員工自身，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并盡可能像違規(guī)之前那樣對(duì)待該員工。98有效訓(xùn)導(dǎo)原則——熱爐規(guī)則1即時(shí)性一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能99不得已的事情——如何懲戒員工1、事先要讓員工清楚知道你的要求2、就事論事，不要涉及個(gè)人隱私3、具體指出錯(cuò)誤所在4、讓員工感到你的難受5、讓員工明白你對(duì)他的器重6、避免翻老賬7、鼓勵(lì)員工改正錯(cuò)誤，繼續(xù)前進(jìn)99不得已的事情——如何懲戒員工1、事先要讓員工清楚知道你1005、輔導(dǎo)（Intigrid）—手把手教導(dǎo)方式1005、輔導(dǎo)（Intigrid）—手把手教導(dǎo)方式101C5教練法序號(hào)方法說明1激發(fā)意愿有意識(shí)地培養(yǎng)相互之間的信任和理解，建立相應(yīng)的承諾和聯(lián)盟，強(qiáng)化員工進(jìn)行學(xué)習(xí)。塑造學(xué)習(xí)的環(huán)境，員工之間互相幫助，發(fā)揮伙伴之間相互鼓勵(lì)、相互支持的作風(fēng)。2確定問題點(diǎn)問題診斷：發(fā)現(xiàn)不足，找到問題點(diǎn)，分析原因，找到突破口；盡可能多地列出存在的不足，從眾多可能的對(duì)策事項(xiàng)中選擇容易見效的項(xiàng)目優(yōu)先納入計(jì)劃——切忌貪大求全，對(duì)下屬恨鐵不成鋼，搞得下屬手足無措。教練容易犯的最大錯(cuò)誤就是對(duì)所有人員一視同仁。注意：教練下屬是為了提升下屬的工作業(yè)績。教練與脫產(chǎn)培訓(xùn)不同，甚至相反：只考慮個(gè)別的、單個(gè)人的需求，不考慮共同的需求。101C5教練法序號(hào)方法說明1激發(fā)意愿有意識(shí)地培養(yǎng)相互之間102序號(hào)方法說明3制定行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容：輔導(dǎo)問題點(diǎn)；輔導(dǎo)的時(shí)間；輔導(dǎo)的方式；輔導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；輔導(dǎo)需要的資源；輔導(dǎo)的檢查人員和檢查時(shí)間4執(zhí)行計(jì)劃運(yùn)用輔導(dǎo)技巧，包括：正面的輔導(dǎo)的反饋；提問的技巧，還有一種很重要的輔導(dǎo)技巧就是運(yùn)用負(fù)面效應(yīng)，把不好的地方先展示給大家看，讓大家產(chǎn)生警戒心理并主動(dòng)要求好好學(xué)習(xí)。行動(dòng)中改變：行動(dòng)→總結(jié)→行動(dòng)→總結(jié)，反復(fù)間隔重復(fù)。5評(píng)估、認(rèn)可在職輔導(dǎo)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。事先約定的獎(jiǎng)罰機(jī)制必須要兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。102序號(hào)方法說明3制定行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容：輔導(dǎo)問題點(diǎn)；輔導(dǎo)的103GAPS法——讓下屬識(shí)別“差距”目標(biāo)（Goals）此人的目標(biāo)是什么？價(jià)值觀是什么？——要了解一個(gè)人的目標(biāo)，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，為什么這些東西是重要的，工作在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中有什么樣的作用。能力（Abilities）此人具備什么能力？缺少什么能力？此人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何強(qiáng)化這些優(yōu)勢？看法（Perceptions）別人對(duì)此人的看法是什么？標(biāo)準(zhǔn)（Standards）組織、別人的期望是什么？標(biāo)準(zhǔn)是公司和其他人的期望，直接上司對(duì)下屬的期望尤為重要。103GAPS法——讓下屬識(shí)別“差距”目標(biāo)此人的目標(biāo)是什么104★第3單元下屬激勵(lì)：工作要有標(biāo)準(zhǔn)電腦因?yàn)楹笈_(tái)的0、1編碼得以實(shí)現(xiàn)前臺(tái)屏幕上多姿多彩的色彩畫面、故事情節(jié)。企業(yè)因?yàn)楣芾碚叩?、1編碼得以實(shí)現(xiàn)積極高效的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神。工作要有標(biāo)準(zhǔn)聚焦業(yè)績104★第3單元下屬激勵(lì)：工作要有標(biāo)準(zhǔn)電腦因?yàn)楹笈_(tái)的0、105民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿力X能力1、激勵(lì)的必要性：愿力與能力105民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效106能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性業(yè)績=愿力X能力——愿力需要調(diào)動(dòng)106能否如何做愿否要否做可能性必要性業(yè)績=愿力X能力——愿107當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。原則強(qiáng)化理論107當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的108激勵(lì)即時(shí)只有即時(shí)、馬上、當(dāng)時(shí)的激勵(lì)、時(shí)間上的前后緊隨關(guān)系，才能突現(xiàn)出“行為與回報(bào)”、“付出與獲得”之間的因果關(guān)系，從而以實(shí)現(xiàn)對(duì)其行為的強(qiáng)化、達(dá)到其行為重復(fù)出現(xiàn)、愿意付出的效果。108激勵(lì)即時(shí)只有即時(shí)、馬上、當(dāng)時(shí)的激勵(lì)、時(shí)間上的前后緊隨109全員激勵(lì)——針對(duì)每個(gè)人的進(jìn)步展開誤區(qū)：好處總是那幾個(gè)人的有的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，總是局限在那幾位優(yōu)秀員工身上，各種榮譽(yù)的光環(huán)來來回回都是那幾個(gè)人戴。這種讓“越是有的人得到得更多”的精神激勵(lì)往往使得一些“圈外”的員工產(chǎn)生放棄努力的思想，認(rèn)為：努力也沒什么用處，反正不會(huì)有我的。109全員激勵(lì)——針對(duì)每個(gè)人的進(jìn)步展開誤區(qū)：好處總是那幾個(gè)人110（1）只要每個(gè)人與他自己比有進(jìn)步，我們就有理由、甚至有義務(wù)給于鼓勵(lì)——精神激勵(lì)?。?）只要每個(gè)人有向他自己的目標(biāo)挺近，我們就有理由、甚至有義務(wù)給于鼓勵(lì)——精神激勵(lì)?。?）只要每個(gè)人有達(dá)成了他自己的目標(biāo)，我們就應(yīng)該為他“干杯”、“祝賀”——兌現(xiàn)之前確認(rèn)的物質(zhì)獎(jiǎng)金、和精神獎(jiǎng)狀全員激勵(lì)做法110（1）只要每個(gè)人與他自己比有進(jìn)步，我們就有理由、甚至有1111．馬斯洛五層次需求理論2．激勵(lì)——保健雙因素理論3．弗羅姆期望理論4．公平理論5．強(qiáng)化理論6．澤堯人生三度空間理論7．澤堯人格五坐標(biāo)模型2、激勵(lì)理論管理大師德魯克說，對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的。1111．馬斯洛五層次需求理論2、激勵(lì)理論管理大師德魯克說，112生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)A——需要層次論物質(zhì)、外在精神、內(nèi)在個(gè)性、忠實(shí)于自我、理想、抱負(fù)：做他自己最適宜做的工作——成就感+勝任感愛和歸宿感：相互擁有關(guān)系融洽生命載體—生存所需：饑餓、干渴、寒熱安全感：依賴、穩(wěn)定、恐嚇、焦慮、體制、秩序承認(rèn)：實(shí)力、成就、獨(dú)立；尊敬：名譽(yù)、威信、地位112生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)A113需要工作本身可以間接滿足工作所得到的直接滿足自我實(shí)現(xiàn)需要職業(yè)發(fā)展；能力得升新的責(zé)任；有意思的工作晉升的前景個(gè)人發(fā)展、享受生活所需要的金錢尊重需要職位；做出決定；被賞識(shí)責(zé)任感；權(quán)力；成就“受人尊敬”的生活所需要的金錢社交需要工作中的朋友，被團(tuán)隊(duì)所接納，在公司里的歸屬感。維持某種社會(huì)地位所需要的金錢安全需要精神上的安全感（同事間的信任、對(duì)未來的信心）物質(zhì)上的安全感（穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金）生理需要在良好的氣氛下工作，可以帶來——生理上舒適、快樂、自信在工作中掙到錢，可以帶來經(jīng)濟(jì)上的——用錢來滿足物質(zhì)需要113需要工作本身可以間接滿足工作所得到的直接滿足自我實(shí)現(xiàn)需114何謂尊重1、兒童有兒童的邏輯、愛好——你尊重了嗎？——換位才能尊重2、主管與部屬：何謂權(quán)威？心服信服、還是口服心不服？權(quán)威是“繃出來”的嗎？3、批評(píng)：聚焦事實(shí)、而不涉及人格4、面子：他人觀感、第三者障礙——人際敏感性114何謂尊重1、兒童有兒童的邏輯、愛好——你尊重了嗎？——115奧德弗ERG激勵(lì)理論生存相互關(guān)系成長相互關(guān)系115奧德弗ERG激勵(lì)理論生存相互關(guān)系成長相互關(guān)系116保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情基本工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系績效獎(jiǎng)金工作本身賞識(shí)、提升成長的可能性責(zé)任成就B——赫茲伯格雙因素理論116保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱117M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。C——期望理論117M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激118目標(biāo)設(shè)定原則：可以實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的1、遠(yuǎn)期目標(biāo)是誘人的2、遠(yuǎn)期目標(biāo)是可以達(dá)到的3、看得到小的進(jìn)步4、接受小的進(jìn)步118目標(biāo)設(shè)定原則：可以實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的1、遠(yuǎn)期目標(biāo)是誘人的119OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對(duì)自己所作投入的感覺Ia——對(duì)別人所作投入的感覺OH——對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺IH——對(duì)自己過去投入的感覺D——公平理論:付出回報(bào)比率119OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺D——公平理論:付出回報(bào)比率120覺察到的比率比較甲員工的評(píng)價(jià)【甲所得/甲付出】<【乙所得/乙付出】不公平（報(bào)酬過低）【甲所得/甲付出】＝【乙所得/乙付出】公平【甲所得/甲付出】>【乙所得/乙付出】不公平（報(bào)酬過高）如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。公平理論120覺察到的比率比較甲員工的評(píng)價(jià)【甲所得/甲付出】<【乙所121引申：將心比心、報(bào)答與報(bào)復(fù)1、報(bào)答、報(bào)復(fù)的后臺(tái)心理：公平心理2、將心比心：女孩子都勢利嗎？你自己呢？3、廣結(jié)善緣：不要問別人給了你什么，而要問你幫助了別人什么4、案例：新官上任部屬“不是自己的人”？121引申：將心比心、報(bào)答與報(bào)復(fù)1、報(bào)答、報(bào)復(fù)的后臺(tái)心理：公122★第4單元團(tuán)隊(duì)管理：合理分工、接口流程與接口122★第4單元團(tuán)隊(duì)管理：合理分工、接口流程與接口1231、概述1231、概述124優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)特征1、戰(zhàn)斗力——效率、責(zé)任、目標(biāo)性2、凝聚力——互助、合作、友愛凝聚力戰(zhàn)斗力124優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)特征1、戰(zhàn)斗力——效率、責(zé)任、目標(biāo)性凝聚125組織與團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)1、眼前利益：蕓蕓眾生、人為財(cái)死者眾2、過往感情：既來之則安之、日久生情3、未來期盼：合作創(chuàng)造價(jià)值、互助共贏4、為理想、價(jià)值觀而斗：舍生取義5、結(jié)黨同盟：抵御外部侵略、互相取暖125組織與團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)1、眼前利益：蕓蕓眾生、人為財(cái)死者眾1262、正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理1262、正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理127澤堯理論：企業(yè)文化五坐標(biāo)模型☆標(biāo)識(shí)、形象觀念、意識(shí)個(gè)性、特征習(xí)慣、潛意識(shí)制度、規(guī)則獨(dú)特、嗜好愛憎、好惡有形、獎(jiǎng)懲口號(hào)、標(biāo)語是非、對(duì)錯(cuò)學(xué)習(xí)理解、曉之以理動(dòng)之以情、潛移默化提煉、包裝、推廣沉淀、固化、宣傳、執(zhí)行業(yè)務(wù)類型、領(lǐng)袖個(gè)性127澤堯理論：企業(yè)文化五坐標(biāo)模型☆標(biāo)識(shí)、形象觀念、意識(shí)個(gè)性128澤堯理論：企業(yè)文化的內(nèi)容☆愛、互助、信賴工商文明主動(dòng)進(jìn)取正直、真誠、敬業(yè)公平、客觀、實(shí)事求是(創(chuàng)新)(一致性)(社會(huì)性)求同存異等價(jià)交換一分付出一分收獲挑戰(zhàn)、競爭128澤堯理論：企業(yè)文化的內(nèi)容☆愛、互助、信賴工商文明主動(dòng)進(jìn)129依靠群眾——讓他“與人民為敵”

1、把他造成的工作損失與團(tuán)隊(duì)里面的其他人的收入掛鉤；2、把他的工作不配合變成是對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員利益的對(duì)抗和破壞。129依靠群眾——讓他“與人民為敵”1、把他造成的工作損失130某單位一對(duì)夫婦超生懷孕，其科長、處長都多次跟他做工作，可是無濟(jì)于事。他的同事們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候甚至還會(huì)給他打氣：“怕什么，諒領(lǐng)導(dǎo)也不能把你怎么樣？”后來還是那個(gè)處長有主意——正式公布政策或放風(fēng)：“若我處某某把孩子生下來，今年我處全體人員的年終獎(jiǎng)金就會(huì)泡湯了！”此消息一出，第二天，那夫婦一上班就感覺到來自同事的眼神不對(duì)勁！迫于同事的壓力，沒幾天，夫婦倆打胎去了。案例你：有一個(gè)“傳說”130某單位一對(duì)夫婦超生懷孕，其科長、處長都多次跟他做工作，131污水定律——如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，我們得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，我們得到的還是一桶污水。

啟示：幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。污水定律：清除極端分子131污水定律——如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，我們得到的是一132對(duì)于一些謠言，可以置之不理，讓謠言隨著時(shí)間的過去自動(dòng)消失。還有一些謠言需要部門經(jīng)理重視，這時(shí)首先要了解謠言的來源，然后尋找謠言的漏洞，找到相應(yīng)的人證、物證，最后去攻破這個(gè)謠言?！白晕易C明系統(tǒng)”怎樣對(duì)付“小道消息”132對(duì)于一些謠言，可以置之不理，讓謠言隨著時(shí)間的過去自動(dòng)消133引導(dǎo)：照妖鏡技術(shù)——團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化未桌面化桌面化認(rèn)同60人不認(rèn)同40人133引導(dǎo)：照妖鏡技術(shù)——團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化未桌面化桌面化認(rèn)同6134民不患貧,患不均管理問題技術(shù)問題貧富科學(xué)均等民主134民不患貧,患不均管理問題技術(shù)問題貧富科學(xué)均等民主1353、提升士氣、打造致勝團(tuán)隊(duì)怪招：弱勢群體與宗教意識(shí)1353、提升士氣、打造致勝團(tuán)隊(duì)怪招：弱勢群體與宗教意識(shí)136為什么缺乏士氣？原因說明需要長期得不到滿足工資長期沒有得到增長；工作場所缺乏安全措施；沒有晉升的空間；沒有學(xué)習(xí)、深造的機(jī)會(huì)；不能發(fā)揮自己的能力；不了解自己的未來職業(yè)發(fā)展?？刂七^嚴(yán)下屬工作時(shí)時(shí)受監(jiān)視；下屬工作事事要請(qǐng)示；下屬?zèng)]有絲毫的權(quán)力；你要這樣和那樣；下屬做的都不隨職業(yè)經(jīng)理的意；下屬處處有問題；受壓制擴(kuò)印下屬；過分關(guān)照下屬；制度政策沒有靈活性。目標(biāo)問題目標(biāo)太高夠不著：干脆別干，干也白干，形式主義目標(biāo)太低沒有挑戰(zhàn)：大鍋飯，干著沒勁，不需費(fèi)力目標(biāo)的結(jié)果無檢察、目標(biāo)朝令夕改、目標(biāo)不連續(xù)，不檢查、不控制、朝令夕改，下屬同樣會(huì)對(duì)工作失去耐心和責(zé)任，甚至拒絕服從。老挨批處于上下級(jí)之間，工作繁忙心情急躁，對(duì)下屬更容易采取一些不太受歡迎的方式，諸如老愛批評(píng)、指責(zé)、命令下屬等。適當(dāng)?shù)呐u(píng)是能起到良好的作用，但批評(píng)卻是一種最傷害人的方式，會(huì)極大地傷害員工的自尊心、挫傷其工作的熱情和干勁。不公平確實(shí)的不公平：職業(yè)經(jīng)理的主觀上偏心、有意見、事實(shí)不全、材料不準(zhǔn)造成的；宣傳不到位——感到不公平：制度、政策等不透明、操作擴(kuò)印人為性凡事都要求公平的下屬。136為什么缺乏士氣？原因說明需要長期得不到滿足工資長期沒137士氣=企業(yè)文化+激勵(lì)+團(tuán)隊(duì)管理所謂工作士氣，就是組織內(nèi)的成員認(rèn)同組織目標(biāo)、互相合作、共同依賴、共同努力的程度，這種認(rèn)同程度越高，“士氣”就越好。五個(gè)要點(diǎn)：1、管理者的態(tài)度；2、共同目標(biāo)；3、參與感；4、關(guān)心組織成員；5、溝通交流與必要的激勵(lì)。137士氣=企業(yè)文化+激勵(lì)+團(tuán)隊(duì)管理所謂工作士氣，就是組織138如何創(chuàng)造一個(gè)士氣高昂的團(tuán)隊(duì)1、給部屬良好的工作環(huán)境；2、解釋公司的使命，讓部屬了解；3、給予部屬努力的目標(biāo)；4、讓每個(gè)人都成為獨(dú)立的個(gè)體；5、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的個(gè)性與魅力；6、讓全員一起分享成果；7、確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)正面的氣氛；8、讓自己成為一位激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者。138如何創(chuàng)造一個(gè)士氣高昂的團(tuán)隊(duì)1、給部屬良好的工作環(huán)境；139如何創(chuàng)造和諧的工作氛圍良好的工作氣氛不好的工作氣氛辦公場所整潔溫馨團(tuán)體成員的相互幫助，精誠和作人際關(guān)系簡單明了敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)你的微小進(jìn)步和成績都獲得了上司和同事的認(rèn)可和賞識(shí)都在靜靜地工作干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就有人指責(zé)你大事小事都要請(qǐng)示辦公環(huán)境亂七八糟的，干什么的都有周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活的團(tuán)體成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任人際關(guān)系復(fù)雜上司總是板著臉139如何創(chuàng)造和諧的工作氛圍良好的工作氣氛不好的工作氣氛辦140骨架原理：抓住骨干分子1、骨架：有影響力的部署——通過骨架抓住80%以上群眾2、骨干分子：積極分子+骨架3、軟硬兼施搞定骨干：面子、感情140骨架原理：抓住骨干分子1、骨架：有影響力的部署——通過141１。公平公正＋游戲規(guī)則——打擊渾水摸魚者２。兩手都要硬：激勵(lì)優(yōu)秀者＋安撫弱勢群體３。選擇志同道合的人：愛錢（前）？４。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：氛圍的營造５。領(lǐng)導(dǎo)者能力與愿力：德＋才團(tuán)隊(duì)打造若干要點(diǎn)141１。公平公正＋游戲規(guī)則——打擊渾水摸魚者團(tuán)隊(duì)打造若干要142成員行為塑造第一種方式：正強(qiáng)化要點(diǎn)說明1提前公布規(guī)則比如獎(jiǎng)勵(lì)，要讓員工知道做到什么程度，得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，他超額完成任務(wù)會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)；雖然沒有完成任務(wù)，但是他努力了，又會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)。2與貢獻(xiàn)成正比使得員工知道他的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步會(huì)得到大家的認(rèn)可、上司的認(rèn)可、別人的贊揚(yáng)等等。對(duì)重大貢獻(xiàn)或者重大的成果等等，要采取足夠力度的獎(jiǎng)賞。3標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)對(duì)員工制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要適宜和準(zhǔn)確，如果過低，員工沒有做很多努力隨大流就能得到，員工就會(huì)趨于懶惰，混日子。4與業(yè)績或目標(biāo)的一致性所希望員工出現(xiàn)的行為要和你給他進(jìn)行強(qiáng)化的行為是一致的。如果關(guān)心的是最終的業(yè)績，事先約定的是對(duì)業(yè)績達(dá)成或超過進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果關(guān)注的是過程或者他的某些行為最終就是對(duì)這些過程或行為獎(jiǎng)勵(lì)。過多地關(guān)注這些細(xì)節(jié)，