公司咨詢信息化方案

目 錄方案概述本溪鋼鐵（集團公司）的現(xiàn)狀和信息化工程的項目需求關(guān)于本鋼鋼鐵企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境集團公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息管理需求3．本溪鋼鐵（集團）項目目標項目總體方案本溪鋼鐵（集團）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化本溪鋼鐵（集團）公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃本溪鋼鐵（集團）公司的業(yè)務(wù)流程改進本溪鋼鐵（集團）公司的系統(tǒng)解決方案本溪鋼鐵（集團）公司實施信息化工程效益項目實施范圍和方法項目實施范圍和方法變革管理和培訓/技能轉(zhuǎn)移方案本鋼需支持的方面4本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程項目的質(zhì)量控制和風險管理項目風險管理項目的質(zhì)量管理項目的監(jiān)控點6．本溪鋼鐵（集團）項目組織結(jié)構(gòu)和人員項目實施計劃項目階段文檔7方案概述本建議是普華永道（上海）咨詢公司為本溪鋼鐵集團公司提供的信息化工程項目方案。本方案是根據(jù)普華永道對本鋼集團業(yè)務(wù)以及本鋼信息化建設(shè)目標的初步了解而制定了本項目建議書，包括以下幾個階段：項目第一階段的任務(wù)為：□企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團公司總部，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處，定義每個單位的工作內(nèi)容，定義集團公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標，負責人的主要職責，績效考評體系，承擔這項工作的資格以及戰(zhàn)略性流程。參考實施期為2個月?！跗髽I(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。參考實施周期為2個月。□核心業(yè)務(wù)流程分析和改進，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管理，采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量流程。參考實施周期為4個月。項目第二階段的任務(wù)為：在集團公司總部，主線單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠的焦化廠）和國際貿(mào)易ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分，這個階段的參考實施周期9個月。項目第三階段的任務(wù)為：在集團公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進行其他關(guān)健業(yè)務(wù)流程（人力資源管理，設(shè)備維護關(guān)系管理、人力資源管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改進以及信息系統(tǒng)（電子采購、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護管理等信息系統(tǒng)）推廣，對本鋼集團自己在其它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實施進行支持，這個階段的參考實施周期為12個月。備注：如果普華永道和本鋼成為合作伙伴的話，我們將和本鋼領(lǐng)導(dǎo)層和項目小組進一步細化項目的實施時間，有關(guān)的工作內(nèi)容將在方案溝通時再確定。我們認為本鋼信息化工程項目的重點為：集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：借助這個機會，我們對企業(yè)的架構(gòu)進行診斷，結(jié)合本鋼集團多元制定短期（2個月內(nèi)，中期實施計劃（2個月以上，1年之內(nèi)，并將此用為后續(xù)流程工作的基礎(chǔ)。結(jié)合普華永道鋼鐵行業(yè)的最佳流程以驗和信息系統(tǒng)的先進管理手段，以及本鋼的具體情況，設(shè)計本鋼業(yè)務(wù)流程的改進方案，以保證信息化的推進切實設(shè)計流程，實現(xiàn)預(yù)期的管理效益。同時考慮到本鋼集團是一家具有較長歷史的國家企業(yè)，且處于改革開入程度相對較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對于信息化的認知程度有持提高進行大規(guī)模的流程重組將會遭遇較大的阻力，為保證項目的成功實施，降低風險，我們建議結(jié)合系統(tǒng)手段，對本鋼的業(yè)務(wù)流程進行局部優(yōu)化和改進。第ERPERPERP模板向其他企業(yè)推廣。OracleMaximo建立紸的管理信息Oeacle事管理、電子商務(wù)等，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)是世界一流的企業(yè)管理系統(tǒng)，在鋼鐵行業(yè)有廣泛Oracle備維護管理。MaximoOracle應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)無縫的連接。創(chuàng)建本鋼長期發(fā)展的，統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)本鋼信息化工程，覆蓋產(chǎn)供銷，人力資源，設(shè)備維護到電子商務(wù)等各個方面。對新的管理念和技能的接受以及對崗位職責分配的支持。我們會制定集團公司領(lǐng)導(dǎo)，部分經(jīng)理以及各個層次的培訓計劃。在項目實施中，循序漸進，分階段實施，建立模板再實施，把項目風險降到最小，提高項目成功率。我們充分理解選擇最佳的咨詢服務(wù)伙伴對于本鋼管理信息系統(tǒng)實施項目成功的重要性，為此，我們認為普華永道公司在以下方面的有關(guān)經(jīng)驗對本鋼集團的ERP項目是非常重要的。普華永道是本鋼集團的長期合作伙伴的選擇：普華永道非常重視和本鋼集團的合作，我融資，兼并審計，法律咨詢，稅務(wù)咨詢和企業(yè)上市等其他財務(wù)服務(wù)。豐富的鋼鐵行業(yè)經(jīng)驗：普華永道在全球和中國的鋼鐵行業(yè)有豐富的咨詢服務(wù)經(jīng)驗。普華ERP產(chǎn)品實施，我們將結(jié)合項目實施為本鋼集團帶來普華永道全球的經(jīng)驗。我們將安排普華永道負責韓國浦項制鐵項目的合伙人和項目核心問參與本鋼的信息化項目，保證項目的成果是具有國際高起點的水平。富有管理咨詢經(jīng)驗的顧問隊伍：普華永道在中國有數(shù)百位具有各行業(yè)和企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗使其對中國本地文化有著深入的了解。為國有大型企業(yè)提供管理咨詢和信息系統(tǒng)實施的豐富經(jīng)驗：普華道是在中國提供管理咨ERP項目最多的國際咨詢公司，我們?yōu)閿?shù)百家國有大型企業(yè)和跨國公司成功提ERP實施，客戶中包括：上海廣電集團，上海光明乳業(yè)集團，青島海信ERP系統(tǒng)實施的經(jīng)驗。OracleMROOracleMRO公司的全球戰(zhàn)略合作伙伴，因此普華永道，OracleMRO將聯(lián)合為本鋼集團提供服務(wù)，實現(xiàn)支持的無縫聯(lián)接。作為對本鋼集團項目的重視，普華永道將在此項目上投入我們最優(yōu)秀的實施顧問。我們實施小組將由具有豐富項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，鋼鐵行業(yè)專家小組，和具有豐富實施經(jīng)驗的顧問組成，以確保項目小組更有效地發(fā)揮作用，與本鋼集團員工通力合作，成功地實施系統(tǒng)。本溪鋼鐵（集團）公司的現(xiàn)狀信息化工程的項目需求關(guān)于本鋼本溪鋼鐵（集團）有限責任公司是一家具有近百年歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有礦由、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火材料、發(fā)電、運輸、機修、動力及設(shè)計、科研、建筑等配套設(shè)施的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。日前，已具有年產(chǎn)300萬噸生鐵、噸鋼、200萬噸鋼材的綜合250萬生產(chǎn)能力。2000年銷售收入將近2000億元。本鋼產(chǎn)口已遠銷亞洲、歐洲、非洲等十幾個國家和地區(qū)。本鋼下屬“本鋼集團國際經(jīng)濟貿(mào)易的限公司”是國家批準，具有進出口貿(mào)易獨立自主權(quán)的貿(mào)易公司。鋼鐵企業(yè)面臨的國內(nèi)外環(huán)境隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的下游加工廠家也在不斷對其內(nèi)部運作和外部供應(yīng)服務(wù)提出更高的要求，以期降低成本，提高效率和競爭能力，從而對上游的鋼鐵企業(yè)，諸如本鋼，提出愈來愈高的速度、質(zhì)量和成本要求。目前無論國際還是國內(nèi)，鋼鐵行業(yè)競爭十分激烈，受全球經(jīng)濟的影響，鋼鐵市場需求下20同時，隨著WTO和國際化進程的加速、價格和交貨服務(wù)方面，均對國內(nèi)企業(yè)形成很大的競爭壓力。根據(jù)我們的行業(yè)調(diào)查和產(chǎn)業(yè)分析，國外鋼鐵產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢除了比較先進的生產(chǎn)技術(shù)，更重要的是有科學的管理，正確的價值核心和導(dǎo)向以及全面的信息化系統(tǒng)。中國政論也在全面推進企業(yè)信息化建設(shè)，吳邦國副總理在“推進企業(yè)管理信息化大會”上更加強調(diào)了信息建設(shè)的重要性，并要求信息化建設(shè)一定要與“三改一加強”（改革、改組、改造、加強管理）結(jié)合起來，這是十分正確和及時的。國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的信息建設(shè)已經(jīng)正在如火如茶的進行著，在全國的鋼鐵行業(yè)中，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、馬鋼、太鋼、唐鋼、濟鋼等大型網(wǎng)鐵廠家，有些已取得了階段性的成果。這些都對本鋼的管理層提出了嚴峻的挑戰(zhàn)！集團鹟業(yè)務(wù)現(xiàn)狀為了積極應(yīng)對經(jīng)濟全球化，全球信息化，本鋼集團公司決定建設(shè)信息化工程以改進管理。普華永道應(yīng)邀提供面目建議書。為了更明確了解本鋼（集團）的業(yè)務(wù)情況和實施ERP的具體需求，普華永道顧問在前期對本鋼（集團）的初步了解基礎(chǔ)上，進行了本鋼（集團）業(yè)務(wù)調(diào)研，走訪了本鋼（集團）項目小組主要成員、國貿(mào)公司、財務(wù)部、國貿(mào)公司經(jīng)銷處、經(jīng)營計劃部、設(shè)備備件處、物資供應(yīng)處、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處、生產(chǎn)部、煉鋼廠。下面是我們調(diào)研中的一些初步發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品和服務(wù)本鋼的產(chǎn)品系列比較全面，包括鑄造生鐵、球墨鑄鐵、塑料模具鋼、冷作模具鋼、熱作模具鋼、碳素結(jié)構(gòu)軋鋼板鋼帶、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)熱軋鋼帶、專用板材、特種鋼板材、合金鋼系列等，也包括生產(chǎn)鋼鐵所必需的焦化系列產(chǎn)品、鐵礦廠，以及耐火材料銷售等。本鋼（集團）公司正在逐步進行以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心多元化發(fā)展模式，在保持鋼鐵產(chǎn)品較強競爭力的前提下，逐步發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，包括設(shè)計，建設(shè)，教育等服務(wù)行業(yè)，形成多元化全面發(fā)展的投資主體。本鋼（集團）公司主要產(chǎn)品為板材，產(chǎn)品價格根據(jù)市場現(xiàn)行價格、公司產(chǎn)品競爭情況制定。發(fā)展方向和需求：展，以提高產(chǎn)品的贏利水平。業(yè)務(wù)的發(fā)展好好切需要新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的贏利潛力。采用詳細準確的數(shù)據(jù)作為產(chǎn)品和服務(wù)價格制訂的依據(jù)。市場和客戶國貿(mào)公司（亦即銷售處）負責板材公司和集團公司的產(chǎn)品銷售工作，公司在全國設(shè)立九個銷售分公司。國貿(mào)公司以銷售的職能定位幫助板材公司和集團公司銷售產(chǎn)品，而非作為獨立的經(jīng)營機構(gòu)。本鋼的產(chǎn)品主要通過直銷和經(jīng)銷兩種方式，各50%。最終用戶相當一部分是下游制造廠商，諸如汽車制造商，家電制造商和其他消費品制造商等，主要分布在東北、華北、華東地區(qū)。目前，銷售信用正策為全額款到發(fā)貨；隨著市場條件的變化，可能會有收取一定保證金后發(fā)貨的情況。發(fā)展方向和需求：隨著集團各業(yè)務(wù)群的不斷拓展，將有多個法人體生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于相同的市場和客效率，是集團關(guān)注的問題。同時避免大量的核對工作，提高正確和效率。每一筆銷售的信用檢查效率，進一步降低風險。管理系統(tǒng)，從而達到對各種客戶的針對性服務(wù)，提高客戶忠誠度。售分析，并且與其他的市場信息組合，以支持系統(tǒng)化的銷售決策。的信息系統(tǒng)。銷售合同目前，大部分的銷售均由每年11月份的定貨會確定全年的協(xié)議定貨量，從而為全年的生產(chǎn)和供應(yīng)制定方向。具體的產(chǎn)品材質(zhì)和規(guī)格則在銷售合同中確定，通過生產(chǎn)卡片與生產(chǎn)溝通；交貨周期一般為30-45天，目前的交貨期不很準。交貨由儲運部和運輸科負責，主要通過鐵路運輸或近距離的汽車運輸。生產(chǎn)和計劃目前進行生產(chǎn)計劃的層次分為三層：經(jīng)營計劃部：負責制定年度生產(chǎn)計劃和考核指標生產(chǎn)療：負責委度、月度和每天的生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)廠：負責具體品種和規(guī)格產(chǎn)品的車間班組生產(chǎn)計劃，同銷售部門協(xié)調(diào)公司的鋼鐵主業(yè)是通過煉廠、煉鋼廠、熱連軋廠、冷軋廠以及能源供應(yīng)單位完成的。由于鋼鐵生產(chǎn)的特殊性，高效的生產(chǎn)運作必須要求煉鐵、煉鋼、連鑄，連軋緊密結(jié)合，同時材料，設(shè)備和備件，以及動力有效保證，尤其是設(shè)備的良好運行。目前，本鋼的生產(chǎn)有待于進一步穩(wěn)定。采購和供應(yīng)集團公司目前有四個部門負責集團公司的采購：設(shè)備備件處、原燃料處、物資供應(yīng)處，廢鋼管理處。庫存管理主要由供應(yīng)部門負責。但使用單位也存在二級甚至三級倉庫，其庫存量不透明度。物資供應(yīng)處在每年的年初，確定全年的采購量和成本降低指標。第年進行兩次招標，先選定合格供應(yīng)商，再同供應(yīng)商簽訂的采購合同執(zhí)行采購。該部門大約有600人。質(zhì)理管理技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處負責整個生產(chǎn)制造工藝流程，產(chǎn)品，原材料和燃料質(zhì)理檢驗，ISO認證，客戶投訴質(zhì)量問題處理。大約670人左右。集團公司對該部門考核指標有：檢驗結(jié)果的準確率售后服務(wù)質(zhì)量，解決問題速度，用戶滿意程度年度銷售賠款額設(shè)備管理設(shè)備管理在鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)占有十分重要的地位。本鋼在前期進行了大規(guī)模的設(shè)備改造，達到了國際的上游水平甚至是先進水平，日前設(shè)備已投入生產(chǎn)或生產(chǎn)調(diào)試。設(shè)備管理由設(shè)備部和使用單位負責管理和保養(yǎng)：已建立共享的維檢中心負責設(shè)備檢驗和維修工作；設(shè)備備件處在設(shè)備部的授權(quán)下負責設(shè)備和備件采購。發(fā)展和需求：隨著本鋼的產(chǎn)品進一步豐富，運作單位的擴充，以及運作向以銷定的模式發(fā)展，建鋼的市場響應(yīng)能力，保證合同交付和客戶服務(wù)，降低庫庫存是十分有效的。自動化。同時，保證計劃能夠全面掌握生產(chǎn)設(shè)備情況，提高計劃應(yīng)變能力。進一步提高采購和物品供應(yīng)的針對性，對各種物品和規(guī)格建立儲備水平，做到適時采購，適量儲備，將采購計劃與生產(chǎn)計劃，維修計劃，動力計劃等緊密結(jié)合起來，既降低庫存，又保證供應(yīng)。加強采購信息管理，提高采購秀明度。的庫存情況，消滅庫‘盲區(qū)’，從而降低庫存風險，提高流動資金周轉(zhuǎn)率。質(zhì)理跟蹤在鋼鐵行業(yè)十分重要，本鋼的質(zhì)量管理需要有一個統(tǒng)一的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理收到全程有效跟蹤。建立設(shè)備運行參數(shù)管理系統(tǒng)來記錄、管理、分析設(shè)備運作情況。出預(yù)警信息。加強質(zhì)理分析，制作各種質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析圖，幫助質(zhì)量改時工作。設(shè)備管理逐漸向‘點檢定修’情況，制定檢修計劃，保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。存風險和對流動資金的壓力，又保證需要。提高運行管理水平和維護成本控制。財務(wù)核算和管理目前，集團財務(wù)負責集團層面和主線單位的財務(wù)運作，主線單位大都有專職的財務(wù)人員進行核算，受財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，輔線單位的財務(wù)由所在單位的負責人直接領(lǐng)導(dǎo)，在總體的財務(wù)制度下運作。集團與上市公司的財務(wù)按照證監(jiān)會的要求必須“三分開”財務(wù)核算主要基于獨立的自己開發(fā)的微機財務(wù)軟件，由企業(yè)各級財務(wù)單位進行獨立的統(tǒng)計核算，然后匯總?cè)瘓F的財務(wù)數(shù)據(jù)，生成集團整個的核算信息；由于目前核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理的銜接有待改進，核算信息的準確性和及時性有待提高，分析功能有待加強。集團的主線企業(yè)資金管理集中由財務(wù)部管理。發(fā)展方向和需求：任中心和考核指標內(nèi)容是本鋼的當務(wù)之急隨著信息化建設(shè)的推進，財務(wù)管理將進一步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)管理的全實現(xiàn)企業(yè)核算業(yè)務(wù)全面實時，財務(wù)數(shù)據(jù)一次錄入。財務(wù)管理做到在現(xiàn)有的資源下更理，預(yù)算管理和企業(yè)投融資管理。IT基礎(chǔ)設(shè)施各部門都具備基本的電腦及相關(guān)設(shè)備，每個部門都有一個或幾個軟件系統(tǒng)來管理各自的IT度參差不齊，各個部門的軟件不集成，基礎(chǔ)平臺也不一致。目前正在規(guī)劃集團的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，希望將數(shù)據(jù)共享起來。發(fā)展方向和需求：企業(yè)面臨為斷加強的市場競爭，以及自身的不斷發(fā)展，均要求建立一整套的管理信策服務(wù)。架結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)集成化的水平，降低系統(tǒng)集成的成本。設(shè)備的利用率，降低信息系統(tǒng)的運行成本。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程本鋼（集團）按照企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃，進行了資產(chǎn)的重新組合，將一部分的非核心業(yè)務(wù)‘放飛’，走向市場，希望培育出有潛力的非鋼業(yè)務(wù)；同進進一步強化了核心鋼鐵業(yè)務(wù)，組建了上市公司，并準備建立另一家合資企業(yè)。由于信息化管理尚處于起步階段，管理較分散，涉及大量的統(tǒng)計反饋人員和行政人員，有些部門人員較龐大。發(fā)展方向和需求：集團的組織管理將由經(jīng)營管控向投資戰(zhàn)略管控發(fā)展。另一方面，目前的業(yè)務(wù)部門也需要集團的整體管理模式，進一步清理其業(yè)務(wù)內(nèi)容，手段，進一步提高分工合作，提高工作效率。職能部門與業(yè)務(wù)的互相反饋機制職能需要提高。財務(wù)部門對于生產(chǎn)成本的變化，如需要有較大的提高企業(yè)文化本鋼（集團）有特定的企業(yè)特點和文化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的有一定的創(chuàng)新意識，對企業(yè)信息化建設(shè)有前瞻性和較充足的認識。但我們必須認識到，本溪鋼鐵（集團）公司是一個具有較長歷史的國有企業(yè)，有員工兩萬多人，且處于改革開放程度相對較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對于信息化的認知程度有待提高。我們對于國有企業(yè)有相當深的認識，關(guān)在這些年的咨詢工作中積累了大量的經(jīng)驗。我們在這份建議書中也會充分考慮實施的困難，方案的可行性，存在的風險。發(fā)展方向和需求：提高員工競爭意識。ERP實施中進配合進行業(yè)務(wù)流程改進（BPR）和變革管理（CM作層進行及時的溝通和必要的培訓。更加大力提倡客戶服務(wù)思想，并在業(yè)務(wù)操作中實現(xiàn)和衡量。在企業(yè)變革中讓每個“本鋼人”都能有所作為，換崗不掉隊。小結(jié)：通過對本鋼（集團）的大體了解，以下是我們對現(xiàn)狀的概括：企業(yè)中層以上管理層有較強的管理意識，認同企業(yè)的發(fā)展目標力，配合集團向多元化業(yè)務(wù)和多元化資本運作的發(fā)展體的業(yè)務(wù)流程時和不完全。數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑有時多來源，導(dǎo)致不準確。齊，需要建立集團和椖業(yè)務(wù)范圍內(nèi)跨業(yè)務(wù)部門的管理信息化支持子商務(wù)機遇，全面提升企業(yè)的管理水平。本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程的整體實施方案項目目標本鋼集團希望通過實施信息化工程，達到以下項目目標：全面提高企業(yè)贏利能力，追求最高的銷銷售量：提高面向客戶的服務(wù)質(zhì)量，以客戶為導(dǎo)向提高生產(chǎn)計劃準確性及業(yè)務(wù)效率；改革原生產(chǎn)品計劃流程，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)計劃周基；削減成本，提高效率，降低庫存，增強競爭優(yōu)勢。同時，我們認為通過信息化工程項目的實施，還將為本鋼集團的整體管理水平的進一步提升帶來更深遠的影響；提高企業(yè)整體管理水平和競爭力；實現(xiàn)集團范圍內(nèi)規(guī)范、良好的財務(wù)信息流、物流信息流和生產(chǎn)信息流；適應(yīng)當前及未來的業(yè)務(wù)需要，支持集團從經(jīng)營控股向戰(zhàn)略股的轉(zhuǎn)型的需要；實時獲取真實、有效的信息，保證對高級管理層的決策支持為集團公司進一步發(fā)展和狀大奠定基礎(chǔ)、繪制藍圖，加強集團公司對下屬企業(yè)的管理和控制。項目總體方案本鋼集團信息化工程項目的總體解決方案將分為三個階段：項目第一階段的任務(wù)為：□企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團公司的直屬部門，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處，定義每個單位的工作內(nèi)容，定義集團公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)目標，負責人的主要職責，績效考評體系，承提這項工作的資質(zhì)以及戰(zhàn)略性流程?！跗髽I(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。□核心業(yè)務(wù)流程分析和改進，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管理，采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理流程。項目第二階段的任務(wù)為：在集團公司層面，主線單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分。項目第三隊段的任務(wù)為：在集團公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進行其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（源管理，設(shè)備維護管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改時以及信息系統(tǒng)（電子采購、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護管理等信息系統(tǒng)）它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實施。本溪鋼鐵（集團）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化本鋼集團在不斷發(fā)展和壯大的過程中，一直在進行集團機構(gòu)的調(diào)整，包括整合鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，剝離贏利性低的非鋼企業(yè)等。因而，在全面實施信息化工程之前，全面整合和優(yōu)化本鋼集團的組織構(gòu)，是非常必要和有益的。我們將根據(jù)集團的民展戰(zhàn)略標，考慮集團以鋼鐵為主業(yè)，同進多元化發(fā)展的目標，分析和規(guī)劃集團的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)加強集團核心競爭力的目標。我們將對本溪集團的現(xiàn)有組織架構(gòu)進行變革快速為診斷和建議，任務(wù)包括：●本鋼集團組織快速診斷●選擇符合集團戰(zhàn)略的集團管理模式●根據(jù)集團管理模式，提供組織框架性變革建議●制定變革實施計劃普化永道在為大型集團企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)策略方面有豐富的經(jīng)驗，在國內(nèi)國際有著大量的成功案例，比如：摩托羅拉，浙江電力，聯(lián)合利化，上廣電集團，沈陽裝備制造業(yè)（世界銀行項目）等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗，常見的集團管理模式有三種：管理模林功能和人員配置 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運營管理管理模林功能和人員配置財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理重要功能核心功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)重要功能核心功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理公關(guān)法律審計集團營銷集團管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理公關(guān)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)不同的集團管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標：目前本鋼的集團組織機構(gòu)管理模式為運營管理導(dǎo)向，由于長期擴張形成的組織機構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費，不能集中集團的優(yōu)勢資源，以迅速應(yīng)對市場競爭。正是意識到目前的管理模式已不能適應(yīng)未來的長期發(fā)展，本鋼集團領(lǐng)導(dǎo)已著手進行組織機構(gòu)改革，向戰(zhàn)略管理模式過渡。我們將根據(jù)本鋼集團的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標和現(xiàn)狀，為本鋼集團建議最佳的、最合適的集團管理模式。在確定企業(yè)管理模式時，需要考慮多種因素，不同的考慮重點將產(chǎn)生不同的模式，對某些企業(yè)（如非鋼產(chǎn)業(yè)）的控制方式從經(jīng)營管理轉(zhuǎn)換成控股模式。職職行在幫助三鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立/財務(wù)和人事管理等。在幫助本鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立職在幫助三鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立/財務(wù)和人事管理等。木工作模塊的工作成果為：集團的管理模式建議。集團框架性組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革建議。集團框架性組織結(jié)構(gòu)是指集團公司總部職能部門的設(shè)置設(shè)置及下屬關(guān)健業(yè)務(wù)單元與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的劃分與組成。總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、職責、關(guān)鍵考核指標、領(lǐng)導(dǎo)人任職資格及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、最高領(lǐng)導(dǎo)人（第一把手）的職責、考核指標和任職資格設(shè)計。集團公司總部核心管理流程建議?？偛亢诵墓芾砹鞒讨饕匾?guī)范集團總療下屬核心業(yè)務(wù)單元的管理。該項目涉及集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度預(yù)算流程和總療及核心業(yè)務(wù)單元第一把手的績效考核流程。變革實施建議本溪鋼鐵（集團）公司的信息技術(shù)總體規(guī)劃信息技術(shù)的總體規(guī)劃方案很多，從技術(shù)先進性、開放程度、對業(yè)務(wù)的滿足程度、資金投入和實施難易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技術(shù)是建立在對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解的基礎(chǔ)上，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)方面的延伸，反過來對業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施以及流程改進等提供幫助。為了本鋼集團的長遠發(fā)展，我們將協(xié)助本鋼集團建立信息技術(shù)總體規(guī)劃。確認未來管理信息系統(tǒng)的概念性架構(gòu)信息中心的管理流程設(shè)計設(shè)計信息技術(shù)管理部門的組織桔構(gòu)、運作模式實施計劃（包括實施進度和各階段的資源要求）我們將采用以下的方法來為本鋼集團進行信息技術(shù)總體規(guī)劃。信息系統(tǒng)現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略 IT需求“推動” 差距分析 確定實施方案關(guān)鍵業(yè)務(wù) 內(nèi)涵流程 確定IT戰(zhàn)略方案IT遠程景（構(gòu)筑概念性架構(gòu)） 分析選擇 實施方技術(shù)“拉動”專業(yè)和技術(shù)標準本工作模塊的工作成果為：確認的未來管理信息系統(tǒng)構(gòu)架確認的信息中心的管理流程和組織結(jié)構(gòu)模式確認的實施計劃本溪鋼鐵（集團）公司的業(yè)務(wù)流程改進先進的業(yè)務(wù)流程是支持企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件，也是實施有效管理的手段隨著本鋼的戰(zhàn)略從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略就顯得至關(guān)重要。為了使新的業(yè)務(wù)流程密切配合企業(yè)組織架構(gòu)戰(zhàn)略，具有前瞻性，我們將：進方案：部分管理改進方案，提供分步實施計劃：業(yè)務(wù)流程改進方案不覺將钖各業(yè)務(wù)崗位職責定義和關(guān)鍵業(yè)績考核指標：來進行的。普華永道在鋼鐵行業(yè)的業(yè)務(wù)流程改時方面有很多成功案例，積累了豐富的經(jīng)驗，下圖是我們總結(jié)的這個行業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程框架：一、戰(zhàn)略性分析和財務(wù)及成本管理隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重心向市場和客戶轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代大集團企業(yè)模式靠攏，集團管理模式從經(jīng)營管控發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)功能也應(yīng)該從雙事物處理為主轉(zhuǎn)向以決策支持和經(jīng)營指導(dǎo)為主，逐步從“小財務(wù)”向“大財務(wù)”過渡，先進的大型戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團的財務(wù)管理流程與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力資源流程之間，以及各子流程內(nèi)部都保持著緊密的聯(lián)系，如下圖所示：新型的財力業(yè)務(wù)流程的主要關(guān)注點為：流程，加強全面預(yù)算控制，使財務(wù)活動積極參與業(yè)績考核與分析：行的機構(gòu)改革，支持集團公司對鋼鐵、非鋼產(chǎn)業(yè)的不同管控要求，理順整個集團的財力體系，建立統(tǒng)一的財力制度、財務(wù)流程和會計科目：動，減少上報環(huán)節(jié)，迅速提高合并匯總和結(jié)算結(jié)帳的效率：成本中心或利潤中心財務(wù)分析和比較，與成效考核體系掛鉤：提供綜合各部門、各業(yè)務(wù)流程的資金預(yù)測。新型的財務(wù)粳務(wù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：會計結(jié)帳周期制作財務(wù)報表，包括合并報表的時間財力報表一致性資產(chǎn)收益率產(chǎn)品利潤率收益增長幅度庫存占運營資本的百分比原材料的平均會款期單位產(chǎn)品的銷售成本銷售費用占銷售的百分比實施新型的財務(wù)業(yè)務(wù)流程帶來的效益為：以輔管理和決策為主要功能的財務(wù)業(yè)務(wù)，全面提稓財務(wù)管理水平明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團管理模式，為加強各級管理提供組織保障嚴格的財務(wù)計劃和預(yù)算流程，充分體現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略意統(tǒng)一的財務(wù)體系，能大大簡化的信息上報流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率二、客戶需求管理為迎接入世以后越來越激烈的市場競爭，如何通過降低產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量、加快訂單交貨周期來全面提升客戶的滿意程度，是本鋼要解答的迫切課題。通過改進跨越多個業(yè)務(wù)范圍的產(chǎn)品和服務(wù)遞交流程，是實現(xiàn)最終客戶價值的最大化的有效手段，正如下圖所示，這個流程涵蓋了銷售管理、計劃、生產(chǎn)管理和訂單履行等多個業(yè)務(wù)。新型的客戶需求管理流程的主要關(guān)注點為：提高客戶滿意率；流管理能力，生產(chǎn)模式要從“以自我能力為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌鰹閷?dǎo)向”各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力、已有的庫存水平和運輸能力“支持全面質(zhì)量管理，建立以預(yù)防為主的質(zhì)量臨近體制，提高產(chǎn)品質(zhì)量：縮短訂單處理周期，加速交貨提前期：的投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)。新型的客戶要求管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：訂單按期履行率產(chǎn)品短短缺次數(shù)成品庫存價供應(yīng)天數(shù)成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)原材料庫存的供應(yīng)天數(shù)原材料的周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存過期的價值和百分比需求預(yù)測的準確性和對生產(chǎn)的指導(dǎo)性生產(chǎn)周期產(chǎn)出率報廢率設(shè)備利用率生產(chǎn)計劃履行率單位產(chǎn)品的制造成本實施新型的客戶需求管理流程帶來的效益為：快速響應(yīng)市場的綜合能力，包括生產(chǎn)能力、運輸能力、客戶服務(wù)能力降低產(chǎn)品成本和生產(chǎn)能耗高效的物流綜合能力使營運成本降低三、采購本鋼作為大型鋼鐵企業(yè)，每年要采購大量的礦材、輔助材料、能源、設(shè)備及零部件，以及行政性采購，采購流程的改進對加速客戶服務(wù)周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而這一點往往容易被忽視。先進的采購流程框架如下圖所示：新型的采購管理流程的主要關(guān)注點為：管理和使用，采購結(jié)算，降低總體采購成本；業(yè)提供共享服務(wù)；新型的采購管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：采購訂單處理周期采購訂單履約率存貨周轉(zhuǎn)率，平均存貨總體的戰(zhàn)略性采購比例單位采購成本實施新型的采購管理流程帶來的效益為：戰(zhàn)略性采購比例提高，采購成本下降采購流程的管理周期縮短，材料采購占用時間減少存貨周期率提高，存貨水平降低四、設(shè)備維護本鋼是設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備的維護的工作要求高，建立先進的設(shè)備管理流程，對提高生產(chǎn)質(zhì)量、降低和提高資立利用率將起到積極的作用。新型的設(shè)備維護流程的主要關(guān)注點為：高設(shè)備可靠性及利用率；事故維修次數(shù)，提高設(shè)備使命，縮短維修周期，以達到降低維護成本的目的。3存、采購、存儲、質(zhì)檢等多角度的管理，動態(tài)地進行庫存跟蹤，在保證維修周期和維修質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理地保有庫庫存，減少庫存積壓；4．對于工作指令和工卡系統(tǒng)進行行之有效的管理，使之在設(shè)備維護工作中充分發(fā)揮管理、監(jiān)督和數(shù)據(jù)歸集的作用。新型的設(shè)備維護流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：計劃性修復(fù)的比例可使用性（MTTR，MTBF）實施新型的設(shè)備維護流程帶來的效益為：加強設(shè)備維修的計劃性和可預(yù)見性提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量降低備品備件的庫存和報廢率五、人力資源人才的競爭是未來企業(yè)參與市場兌爭的核心內(nèi)容，本鋼應(yīng)從現(xiàn)在開始著手構(gòu)筑人才高地，通過建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度和流程，奠定企業(yè)長期發(fā)展基礎(chǔ)。如下圖所示，人力資源管理的核心內(nèi)容包括：人力資源能力管理、招聘管理、職業(yè)計劃、績效管理。有效的人力資源管理要求建立這些核心模塊的有機聯(lián)系。此外，公司規(guī)模的迅速擴大，要求大量的后備管理人員。人力資源需要建立后備梯隊和關(guān)鍵崗位的繼任計劃新型的人力資源管理流程的主要關(guān)注點為：資源核心能力，同時保證人力資源發(fā)展速度和公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度同步；與公司的其他關(guān)鍵業(yè)績指標配套；制定明確的崗位責任制度，明確對管理人員的素質(zhì)、能力和配備數(shù)量的要求；新型的人力資源管理流程提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：行政事務(wù)人員與全員的比率行政事務(wù)處理的時間人員培訓率員工滿意率人才保有率實施新型的人力資源管理流程帶來的效益為：與企業(yè)戰(zhàn)略配套的人力資源管理體系源的實現(xiàn)統(tǒng)一、分享資源降低人力資源的管理成本，提高事務(wù)處理的效率，提高員工滿意率提高人員素質(zhì)，為全面提升企業(yè)的競爭力提供人才保障六、客戶關(guān)系管理客戶是企業(yè)的無價資產(chǎn)，本鋼要在競爭日益加劇的國際國內(nèi)市場立于不敗之地，建立客戶關(guān)系管理是關(guān)鍵，使企業(yè)的組織要構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和文化圍繞以客戶為中心。新型的客戶關(guān)系管理流程的主要關(guān)注點為：的產(chǎn)品和服務(wù)；根據(jù)不同客戶類別的需求，制定個性化的渠道策略，產(chǎn)品策略和服務(wù)策略；利用先進的技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)，提高最終客戶對本鋼的認知率。新型的客戶關(guān)系管理流程提長的關(guān)鍵業(yè)績指標為：高價值客戶的保有率產(chǎn)品的利潤率按銷售渠道和客戶分類的客戶滿意實施新型的客戶關(guān)系管理流程帶來的效益為：豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持多種客戶接觸渠道高效的售后服務(wù)和滿意的客戶本溪鋼鐵（集團）公司的系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)流程改進的實施要配合系統(tǒng)的實施來進行，業(yè)務(wù)流程改進帶來的效益需要靠先進的管理信息系統(tǒng)來支持。結(jié)合本鋼的業(yè)務(wù)需求，我們建議實施 Oracle電子商務(wù)套件和Xaximo設(shè)備管理系統(tǒng)為主的管理信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)架構(gòu)如下圖示意：我們初步建議的管理信息系統(tǒng)的功能模塊如下，具體各個業(yè)務(wù)單位以及相關(guān)實施的具體內(nèi)容將在第一階段束后和本鋼集團討論而定：財務(wù)管理模組總帳管理（GL）應(yīng)收款管理（AP）應(yīng)付款管理資產(chǎn)管理（FA）現(xiàn)金管理（CE）財務(wù)分析（OFA）分銷管理模組銷售管理（OM）采購管理（PO）庫存管理物料清單（BOM）在制品管理（WIP）質(zhì)量管理（QM）成本管理（CST）計劃管理（MRP/MPS/CRP）高級計劃管理系統(tǒng)（APS）高級供應(yīng)鏈計劃（Advanced Supply Chain 全局ATP（GlobalATPServer）需求計劃（DemandPlanning）生產(chǎn)排程（ManufacturingScheduling）整和計劃（Collaboration）人力資源管理模組人力資源管理培訓管理薪酬管理招聘管理客戶關(guān)系管理（CRM）客戶管理（Customer 支持（Support）網(wǎng)上支持（iSupport）在線銷售（SalesOnline）銷售傭金（Sales 訂單獲取（Order Capture）電子采購策支持系統(tǒng)（BIS）績效平衡卡（BSC）設(shè)備維護管理（Miaximo）設(shè)備（Equipment）維修工單（Work Order）客戶化應(yīng)用系統(tǒng)（Custom 庫存（Inventory）預(yù)防維護（Preventive 資源（Resource）人工（Labor）日歷（Calendar）計劃（Plans）采購（Purchasing）計劃員（Scheduler）設(shè)施（Utility）財務(wù)管理系統(tǒng)實施目標成合并會計分錄，抵消內(nèi)部往來和利潤，進行集團公司報表的匯總；建立財務(wù)風險管理政策，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；建立全面預(yù)算體系，將預(yù)算，戰(zhàn)略目標和滾動計劃相結(jié)合；建立對于實際花費與計劃預(yù)算比較的實時信息共享系統(tǒng)；合理化并統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)，根據(jù)鋼材產(chǎn)品的最終構(gòu)成、材料消]準成本及各成本要素的相互關(guān)系，定義合理的成本差異計算和差異分攤方法；司的不同的管理模式和財務(wù)信息的要求；實現(xiàn)信息共享；資金流預(yù)測。應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle總帳管理（GL、應(yīng)收款管理（AP、應(yīng)付款管理（AR）財務(wù)分析（A、資產(chǎn)管理（、現(xiàn)金管理（CE、成本管理（CST）系統(tǒng)解決方案目前分散的帳務(wù)薄記，無法集成的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)標準無法統(tǒng)一，結(jié)帳周期長。財務(wù)部門的功能只能初步實現(xiàn)薄記，對于現(xiàn)代企業(yè)性很難得到保證。企業(yè)資產(chǎn)的安全性和合理使用無法保證。針對這些問題，我們建議從如下的方面著手：集團公司的財務(wù)管理流程；建立以本鋼（集團）公司為主體的多公司或責任中心的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)；設(shè)置合理的會計科目段結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一整個集團公司的會計科目、會計帳簿和核算規(guī)則。務(wù)管理狀況、銷售收入、成本控制情況、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、現(xiàn)金管理和控制情況；自動產(chǎn)生財務(wù)憑證；建立審計線索，所有財務(wù)憑證可追溯至原始業(yè)務(wù)；自動產(chǎn)生各級子公司和集團公司的法定財務(wù)報表和各分公司及核算單位的成本報表；生成，收款和預(yù)收款同發(fā)票一一匹配；（定的區(qū)間內(nèi)，發(fā)票才能夠批準。對外付款程序，供應(yīng)商報告等；資產(chǎn)管理實現(xiàn)資產(chǎn)主數(shù)據(jù)、折舊、購置、轉(zhuǎn)移和處理的完全系統(tǒng)化管理，還包括資產(chǎn)報表，資產(chǎn)維護和分類，完速管理資產(chǎn)來源和價值變化；建立基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程的產(chǎn)品標準成本管理，提供產(chǎn)品成本明細分析。財務(wù)計劃和預(yù)長管理，建立利潤中心和成本中心，資產(chǎn)和負債計劃，實施費用預(yù)算控制和成本對照分析；及時全面的企業(yè)財務(wù)分析：集團公司實時財務(wù)信息，內(nèi)部的財力狀況分析比較，成本中心或利潤中心進行財務(wù)分析和比較；設(shè)置企業(yè)公司合并財務(wù)報表工具，系統(tǒng)自動進行公司間內(nèi)部往來自動抵銷和內(nèi)部利潤合并；通過預(yù)測，以及系統(tǒng)自動計算的應(yīng)付款、應(yīng)收款、銷售訂單額、采購訂單金額、銀行帳戶余額，再加上手工的調(diào)整參數(shù)，可以科學預(yù)測中、短期的現(xiàn)金流現(xiàn)金流管理，現(xiàn)金狀況報告；對集團公司下屬的所有獨立、非獨立核算單位的財務(wù)部門，都納入到系統(tǒng)中進行管理，并提供標準財務(wù)作業(yè)流程和數(shù)據(jù)要求，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；支持本鋼（集團）公司建立企業(yè)全面預(yù)算體系，以及費用的預(yù)算與控制，所有的采購申請都需要由系統(tǒng)自動進行審核，避免人為因素，加強控制，節(jié)省審批者的時間；實施效益加快結(jié)帳產(chǎn)和合并周期實現(xiàn)財務(wù)報表的真實性、實時性和便利性提高會計數(shù)據(jù)的準確性提高財務(wù)動作效率，減少事務(wù)性作業(yè)的人力投入建立財務(wù)與生產(chǎn)、物流和人事系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)信息一次錄入、多次共享銷售管理系統(tǒng)實施目標建立以客戶為中心的物流管理流程及整合的物流系統(tǒng)減少產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售到最終客戶的時間建立在收益率基礎(chǔ)上的不同工業(yè)/客戶的不同激勵機制（數(shù)量、價格等）通過發(fā)展客戶信息數(shù)據(jù)庫和維護客戶歷史數(shù)擾來改善客戶服務(wù)通過發(fā)運管理系統(tǒng)提供實時的交貨排程整合的銷售、生產(chǎn)和庫存系統(tǒng)降低交貨周期降低管理流程的時間，如通過企業(yè)系統(tǒng)調(diào)節(jié)每個組織與部門的利益應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle銷售管理（OM）本鋼（集團5000和部門分散，急需加強對銷售業(yè)務(wù)的控制；目前的銷售發(fā)貨都需要全額預(yù)付款，將來根據(jù)市場情況可能采用收取定金的形式，發(fā)貨前對客戶欠款、預(yù)付款和定金的審核，完全是手工進行，有舞弊和差錯的可能性。對于競爭者越來越快的交貨周期，本鋼顯的無能為力。庫存的物品正確性差，帳面上有的，實際可能沒有或者規(guī)格不對。針對這些問題，我們建議采用如下措施：建立銷售、倉庫和財務(wù)統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和準確，從而可以快速的回復(fù)客戶訂單，加快交貨周期。ATP模式，使銷售人員在輸入訂單時，隨時查詢可供貨情況同進與應(yīng)收管理集成，在線進行客戶信用檢驗來進行生產(chǎn)計劃，從而快速滿足客戶需求，降低不合理地庫存通過管理從訂貨到交貨過程中的所有物流信息來提高對客戶的服務(wù)通過強有力的運輸計劃管理提高整體運輸效率，實施運輸指揮和監(jiān)控系統(tǒng)通過準確地鋼材庫存、全面的資源計劃來確?？蛻舻男枨?變化/靈活性的即時反應(yīng)能力建立銷售分析系統(tǒng)，銷售分析系統(tǒng)實施按產(chǎn)品、地區(qū)和不同期間的銷售分析報告，幫助各級銷售人員和管理層及時掌握企業(yè)銷售情況，進行企業(yè)各種銷售關(guān)鍵運作指標的分析、對比，提高企業(yè)的管理能力和市場競爭能力實施效益加快訂單處理周期，提高訂單按期交貨率銷售人員在任何地方實時了解庫存和生產(chǎn)計劃情況，及時簽訂銷售合同滿意程度保證了所有發(fā)出去的鋼材都經(jīng)過會計處理生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施目標1．提高生產(chǎn)對市場的響應(yīng)速度，縮短生產(chǎn)周期2．提高生產(chǎn)計劃過程的實時監(jiān)控管理3．加強生產(chǎn)作業(yè)過程的實時監(jiān)控管理4投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)：e特料清單（BOM、在制品管理（WIP、質(zhì)量管理（、計劃管理（SCRP（AdvncedyChainngAP（lP、需求計劃（dnning、生產(chǎn)排程（ging、整和計劃（Collaboration）系統(tǒng)解決方案目前生產(chǎn)計劃依賴于人的經(jīng)驗，進行計劃所需的各類數(shù)據(jù)也是人工收集，集團制定的計劃傳達到各鋼廠，再分解成廠內(nèi)計劃，費時費力，且容易與市場需求脫鉤。生產(chǎn)作業(yè)過程的實時管理也靠人工，質(zhì)量主要為事后檢驗。生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)更是與實際脫離，由于人工計算，只能將原料在進入廠區(qū)后全部記入在制品，最后進入該批產(chǎn)品成本，造成鋼材批與批之間的成本差異很大，不能真實瓜實際消耗情況。這些問題要靠理順業(yè)務(wù)流程，加強崗位責任與分工，使用先進的信息系統(tǒng)來達到，依賴Oracle生產(chǎn)管理系統(tǒng)和高級計劃系統(tǒng)，可以做到：劃，并形成作業(yè)工單，為各鋼廠共享成本未使用的原輔材料作為工廠庫存進行管理，并參與材料采購計劃PLCERP統(tǒng)預(yù)警PLC數(shù)，也可將產(chǎn)品檢驗結(jié)果輸入系統(tǒng)，對質(zhì)量進行分析比較生產(chǎn)過程中的每道主要工序都要進行材料、人工耗用匯報，每個工單完成時歸實施效益提高生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制過程的效率，減少人工干預(yù)，加快生產(chǎn)周期加強原材料、在制品和產(chǎn)成品的管理，降低材料消耗，降低成本獲得準確的鋼材成本，為合理定價提供依據(jù)，為企業(yè)響應(yīng)市場獲得主動權(quán)采購管理系統(tǒng)實施目標1．存貨周轉(zhuǎn)率提高，存貨水平降低2采購流程的管理周期縮短，材料采購占用時間減少應(yīng)用系統(tǒng)：e采購管理（、電子采購（iProcureent）系統(tǒng)解決方案集團公司目前有四個部門負責集團公司的采購，雖然按照采購貨物的類別設(shè)置了不同的部門來管理，但就本鋼公司目前的采購規(guī)模，參照目前跨國公司采購中心的模式，本鋼公司的采購部門人員眾多，效率仍然低下，難以保證取得最低的采購成本。對于各個部門的采購需求，無法建立科學的源頭控制體系。各個采購員和部門自己控制采購資源和信息，無法避免暗箱操作。針對采購這個國內(nèi)企業(yè)普遍存在問題的部門，我們建議采用下面的方法來解決這些問題：供應(yīng)商，以保證在其首選的供應(yīng)商處保留庫存人員公開在整體成本最低的基礎(chǔ)上選擇最佳供應(yīng)商簡化低成本，通用件的采購流程對不同商品供應(yīng)商通過長期合同建立雙贏關(guān)系通過戰(zhàn)略采購，預(yù)先挑選供應(yīng)商來降低采購行政性工作所花時間MRP都要由系統(tǒng)自動生成采購訂單，除非特殊情況，否則不可以手工輸入訂單全面實現(xiàn)網(wǎng)上申請、預(yù)算審核、相關(guān)負責人網(wǎng)上審批減少原材料供應(yīng)商數(shù)目，建立戰(zhàn)略的采購策略通過實時庫存管理，減少提前采購期，降低庫存商納入選擇范圍，提高采購質(zhì)量，降低成本實施的效益12．減少庫存通過陽光作業(yè)，減少不恰當?shù)纳虡I(yè)行為更實時的滿足生產(chǎn)和銷售的需要庫存管理系統(tǒng)實施目標12．降低平均庫存布，合理使用資源。耗用成本信息準確的情況，所有已經(jīng)領(lǐng)用但未耗用的材料，都要在系統(tǒng)中反映。應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle庫存管理（INV）系統(tǒng)解決方案目前本鋼公司各個部門倉庫管理水平參差不齊，系統(tǒng)應(yīng)用水平不高，誰也無法真正說清楚準確的庫存；庫存管理存在一定程度上的浪費和過多的資金占用，用過多的庫存來滿足生產(chǎn)的需要，掩蓋管理水平差的問題。當然這部分是管理的問題，部分是技術(shù)手段的問題。針對這些問題，我們建議從如下方面入手：建本鋼集團公司的庫存業(yè)務(wù)管理流程。設(shè)置科學的庫位、子庫存、庫存組織，將本鋼（集團）入系統(tǒng)管理，使一切都可視化。中以子庫存或不同庫位的形式反映。單，避免認為提出過高的備件計劃。的全面集成，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存和銷售實現(xiàn)無縫連接。和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性；通過生產(chǎn)計劃與采購、庫存的集成，及時建立和調(diào)整合理的原材料和產(chǎn)成品庫存；成本；實施的效益1．降低庫存，接收庫存占用資金2合理的物流流程，快速的滿足業(yè)務(wù)的需要設(shè)備維護系統(tǒng)實施目標12．加強設(shè)備維修的計劃性3．加強對備品備件的統(tǒng)一管理PDCA持續(xù)改進流程應(yīng)用系統(tǒng)：o設(shè)備管理系統(tǒng)包括其基礎(chǔ)12個模塊，設(shè)備（Equipmnt，維修工單（ork，客戶化應(yīng)用系統(tǒng)（Custom，庫存（Inventory，預(yù)防維護（prevenive資源（Resource，人工（Lbor，日歷（Calendar，計劃（ns，采購（，計劃員（Scheduler）設(shè)施（Utility）系統(tǒng)解決方案目前的設(shè)備維護計劃依賴于人為判斷，沒有綜合考慮設(shè)備能力和生產(chǎn)計劃，隨意性較強，因此往往跟不上生產(chǎn)的要求。備品備件也是分級管理，信息分散不準確，造成庫存量大，占用資金。方案主要解決這些問題，具體做到：根據(jù)設(shè)備維修計劃和備品備件庫存信息自動生成維修工單和備品備件采購計劃的成本數(shù)據(jù)（包括人工和材料，直至維修完成各倉庫的備品備件庫存量統(tǒng)一管理，可以實現(xiàn)相互調(diào)拔，以降低總體庫存水平務(wù)管理柜真集成實施效益：12．提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量3．降低備品備件的庫存和報廢率人力資源管理系統(tǒng)實施目標加強人力資源管理的戰(zhàn)略性規(guī)劃，更有效地支持公司整體戰(zhàn)略，降低行政生工作的負擔，擴大員工自我服務(wù)的范圍，從而提高員工滿意度和整個企業(yè)的生產(chǎn)率。應(yīng)用系統(tǒng)：目前尚沒有一個與現(xiàn)代企業(yè)相配套的人力資源管理體制，通過流程改進和系統(tǒng)實施，做到：高管理效益，為企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持對企業(yè)不同的服務(wù)對象群體建立具有針對性的人力資源管理建立個人事業(yè)計劃、培訓崗位配置和監(jiān)督考核的閉環(huán)體系實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享及和財務(wù)管理的集成實施效益：12．對決策制定提供數(shù)據(jù)支持3．提高對人力資源數(shù)據(jù)的可使用性4．組織結(jié)構(gòu)和員工技能的有效維護5．提高員工滿意度和生產(chǎn)率6．減少行政性工作量客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實施目標通過個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶的滿意率，提升本溪鋼鐵的市場競爭力和產(chǎn)品的盈利能力應(yīng)用系統(tǒng)：（CustomerCare（（iSupport（es，銷售傭金（esompensation，訂單獲?。╮Captur）系統(tǒng)解決方案本溪鋼鐵正處于從傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷向以市場為導(dǎo)向的企業(yè)過渡時期，需要引入客戶關(guān)懷理念，同時Oracle的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提供市場營銷、銷售、服務(wù)等全方位的功能和決策支持功能，能夠做到：整合多渠道銷售以滿足客戶需求，降低渠道成本適時向客戶推出滿足其需要的新產(chǎn)品實施效益豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持多種客戶接觸渠道高效的售后服務(wù)和滿意的客戶戰(zhàn)略性分析系統(tǒng)實施目標設(shè)定公司應(yīng)該爭取的管理業(yè)績目標以及各分支機構(gòu)的核心目標。同時對公司目標的達到程度提供考核的依據(jù)，并向管理層和股東匯報業(yè)績應(yīng)用系統(tǒng)：e決策支持系統(tǒng)（BIS、績效評分卡（BSC）系統(tǒng)解決方案12．建立財務(wù)及非財務(wù)指標相結(jié)合的業(yè)績管理機制本溪鋼鐵（集團）公司實施信息化工程的效益以企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程改進和管理信息系統(tǒng)為主體、結(jié)合信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的信息工程將為本鋼集團全面提高企業(yè)的核心競爭能力，支持企業(yè)快速擴展，為企業(yè)帶來深遠的效益，歸納起來，反映在以下幾點：中本鋼優(yōu)勢資源，迅速占領(lǐng)市場高地供有力工具大大提高企業(yè)的協(xié)態(tài)決策能力及市場反映能力；管理層能夠隨時隨地地了解企業(yè)經(jīng)營狀況，如企業(yè)的財務(wù)狀況，銷售狀況和生產(chǎn)狀況等，避免“拍腦袋”決策所帶來的盲目性現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一次生成，企業(yè)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享高各級管理人員的管理素質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)管理意識項目實施策略本鋼集團將在整個集團范圍內(nèi)全面集成地實施信息化工程，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，信息OracleAPSOracleCRMMaximo因此我們建議的項目實施策略為：采用總體設(shè)計，階段實施的方法；基于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的業(yè)務(wù)流程改進；ERP系統(tǒng)實施進行；注重階段效益和試點單位的業(yè)務(wù)代表性；采用該實施策略有助于：集團系統(tǒng)流程標準化；降低實施風險，縮短實施周期，盡早見效；循序漸進，不斷增強和鞏固企業(yè)員工的信心度；充分合理利用內(nèi)部，外部資源，提高實施成本效益；切實培養(yǎng)鍛煉企業(yè)內(nèi)部ERP力量，為本鋼集團今后擴展兼并新企業(yè)打下ERP技術(shù)和人員基礎(chǔ)。我們建議的項目實施策略與本鋼集團的指導(dǎo)原則－“整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，逐步推廣”是相吻合的。項目實施范圍和方法根據(jù)上述項目實施策略，我們建議本鋼集團信息化系統(tǒng)實施分為三個階段進行。將項目分階段進行是考慮到信息化工程建設(shè)將為本鋼集團帶來較大的改變，考慮到企業(yè)和員工對變革的承受能力，應(yīng)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式。在統(tǒng)一設(shè)計規(guī)劃，分步實施的基礎(chǔ)上，爭取在短期內(nèi)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得最大最快的成效，同時有兼顧系統(tǒng)和企業(yè)的平穩(wěn)過渡，以利于項目的全面鋪開。項目的三個階段的具體建議為：階段內(nèi)容和目標1．分析集團目前組織結(jié)構(gòu)，定義未來集團整體的組織機構(gòu)；制定信息技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃；（廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；ERP系統(tǒng)功能，進行流程改進設(shè)計；業(yè)務(wù)流程改進的范圍包括關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，財務(wù)流程，生產(chǎn)管理流程，分銷管理流程；制定項目第二階段的詳細實施計劃，為系統(tǒng)實施做好必需的準備工作。實施單位：本鋼集團，包括集團公司總部，鋼鐵主線單位（廠。實施周期： 2002年7月～2002年12月項目階段預(yù)計時間1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2002年7月～2002年8月1．2信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃2002年9月～2002年10月1．3業(yè)務(wù)需求分析和業(yè)務(wù)流程改進，解決方案的制定2002年9月～2002年12月備注：采用連續(xù)不斷的方式，以保證項目持續(xù)不斷的進行?；诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的短期，中期實施計劃而進行業(yè)務(wù)流程改進。階段成果：12．信息技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃描述。主要業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有業(yè)務(wù)動作流程的詳細描述。業(yè)務(wù)動作流程（主要業(yè)務(wù)單位）改進的詳細描述以及培訓和實施。第二階段系統(tǒng)實施的詳細時間和計劃書。第二階段：在集團公司總部，鋼鐵主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處，實施OracleERP系統(tǒng)階段內(nèi)容和目標：Oracle系統(tǒng)的財務(wù)管理模塊。Oracle系統(tǒng)的分銷管理模塊。Oracle系統(tǒng)的生產(chǎn)管理模塊和高級計劃系統(tǒng)。為集團公司實現(xiàn)財務(wù)報表合并。OracleERP“統(tǒng)一設(shè)計規(guī)劃，分步實施”ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊能在最短時間內(nèi)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得關(guān)鍵收益，降低實施風險和周期，同時為項目的全面鋪開建立良好的基礎(chǔ)。實施單位：12．生產(chǎn)部－計劃廢鋼管理處，設(shè)備備件處，原燃料處，物資供應(yīng)處－采購銷售處－銷售技術(shù)中心－制造板材股份有限公司（煉鋼廠、熱軋廠）－制造冷軋廠、煉鋼廠－制造實施的系統(tǒng)和模塊包括：系統(tǒng)功能范圍模塊Oracle系統(tǒng)財務(wù)管理（（（（，現(xiàn)金管理（CE，財務(wù)分析（A）分銷管理銷售訂單管理（，采購管理（O，庫存（INV）制造管理物料清單（BOM，在制品管理（WIP，成本管理（CST（Q（S管理（CRP）高級計劃系統(tǒng)（APS）/實施周期： 2003年3月～2003年12月項目階段階段實施的模塊預(yù)計時間2．1整體方案的會議室測試/2003年3月～2003年4月2．2Oracle財務(wù)系統(tǒng)實施和上線現(xiàn)金管理2003年5月～2003年6月（2003年7月1日上線切換）2．3Oracle施和上線銷售、采購、庫存、在制成本管理2003年6月～2003年9月（2003年10月1日上線切換）2．4Oracle計劃管理系統(tǒng)實施和上線高級計劃系統(tǒng)、計劃管理2003年10月～2003年12月（2004年1月1日上線切換）階段成果：Oracle的財務(wù)、分銷和制造管理；實現(xiàn)備品備件的初步庫存管理。為集團公司實現(xiàn)財務(wù)報表合并。生產(chǎn)系統(tǒng)的整合（OraclePLC系統(tǒng)。第三階段：進行人力資源管理流程，設(shè)備維護管理流程和客戶關(guān)系管理流程的分析和改進，實施Oracle模塊，Maximo系統(tǒng)，OA等其它系統(tǒng)階段內(nèi)容和目標：Oracle系統(tǒng)的其它模塊，包括人事管理，電子商務(wù)，商務(wù)智能系統(tǒng)等；o系統(tǒng)（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠、設(shè)備部；實施辦公自動化系統(tǒng)；實現(xiàn)系統(tǒng)相關(guān)模塊的集成；推廣其他鋼鐵主線單位（除了煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠）Oracle系統(tǒng)實施；（推廣由本鋼集團項目組自行計劃和實施，普華永道將提供必要的支持）推廣輔線單位的Oracle總帳系統(tǒng)，采用鋼鐵主線單位的總帳模板（推廣由本鋼集團項目組自行計劃和實施，普華永道將提供必要的支持。實施單位：12．銷售處－客戶關(guān)系管理煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠、焦化廠，設(shè)備部－Maximo設(shè)備維護系統(tǒng)廢鋼管理處，設(shè)備備件處，原燃料處，物資供應(yīng)處－電子采購/設(shè)備采購在第一階段未實施系統(tǒng)的主線單位推廣Oracle系統(tǒng)，包括：發(fā)電廠、供電廠、供水廠、氧氣廠、燃氣廠、焦化廠在輔線單位推廣－Oracle總帳實施的系統(tǒng)和模塊包括：系統(tǒng)功能范圍Oracle系統(tǒng)人力資源管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）電子采購（I-Procurement）商務(wù)智能系統(tǒng)（BIS）績效評分卡（BSC）Maximo系統(tǒng)設(shè)備維護管理LotusNotes辦公自動化實施周期： 2004年1月～2004年12月項目階段預(yù)計時間3．1Oracle人力資源管理流程改進2004年1月－2004年2月3．2Oracle人事系統(tǒng)的實施2004年3月－2004年6月3．3設(shè)備維護管理流程改進2004年1月－2004年2月3．4Maximo系統(tǒng)的實施2004年3月－2004年7月3．5系統(tǒng)整合（系統(tǒng)相關(guān)模塊）2004年3月－2004年12月3．6Oracle商務(wù)智能系統(tǒng)的實施2004年6月－2004年7月3．7Oracle客戶關(guān)系管理和電子采購流程的設(shè)計2004年6月－2004年7月3．8Oracle客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和電子采購系統(tǒng)的實施2004年8月－2004年11月3．6Oracle績效評分卡的實施2004年7月－2004年8月3．7LotusNotes系統(tǒng)的實施2004年6月－2004年7月3．8主線單位Oracle系統(tǒng)的推廣應(yīng)用2004年6月－2004年12月3．9輔線單位Oracle總線系統(tǒng)的推廣應(yīng)用2004年6月－2004年12月階段成果：（備維護管理流程和客戶關(guān)系管理流程）的詳細描述。（護管理流程和客戶關(guān)系管理流程）改進的詳細描述以及培訓和實施。3．實現(xiàn)設(shè)備維護管理；實現(xiàn)人力資源管理；實現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)；實現(xiàn)信息化工程的全面實施；實現(xiàn)系統(tǒng)相關(guān)模塊的集成和整合；實現(xiàn)系統(tǒng)在整個集團范圍內(nèi)的推廣實施和應(yīng)用。變革管理和培訓/技能轉(zhuǎn)移方案變革管理是住處化工程的非常重要的組成部分，變革對本鋼集團意味著：企業(yè)的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的改變管理方式的改變經(jīng)營理念的改變信息系統(tǒng)的實施等變革的過程可以通過持續(xù)的培訓以及多種方式的溝通，逐步地貫徹和落實。有效的變革管理可以避免一般業(yè)務(wù)人員由于對系統(tǒng)和流程的不了解或不理解而產(chǎn)生的恐懼感和排斥感。整合的重組方案詳細的行動計劃明確的責任劃分人員培訓改革進度控制整合的重組方案詳細的行動計劃明確的責任劃分人員培訓改革進度控制現(xiàn)場指導(dǎo)變革管理變革管理的方法包括以下內(nèi)容：培訓的目的在于使用戶在系統(tǒng)實施之前擁有相當?shù)南到y(tǒng)知識。本鋼用戶需要接受系統(tǒng)功能概述，業(yè)務(wù)流程概述，系統(tǒng)各模塊的詳細功能和系統(tǒng)使用的培訓。普華永道將向本鋼的項目實施小組提供多層次的項目培訓。培訓將貫穿項目實施的整個過程。我們總共投入100人天的培訓。課程培訓員培訓對象企業(yè)戰(zhàn)規(guī)劃培訓普華永道高級管理層管理理念和ERP概念普華永道中高級管理層鋼鐵行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐普華永道中高級管理層系統(tǒng)產(chǎn)品概念培訓普華永道項目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶，IT項目實施方法普華永道關(guān)鍵用戶，IT最終用戶培訓本鋼關(guān)鍵用戶最終用戶數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換培訓普華永道關(guān)鍵用戶，IT管理培訓旨在向中高級管理層提供關(guān)于業(yè)務(wù)流程改進和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的概念：以及對項目管理，實施方法的介紹。主要培訓內(nèi)容：―國內(nèi)外有關(guān)行業(yè)管理最佳實踐介紹―國外相關(guān)行業(yè)ERP和電子商務(wù)成功安全考察―變革管理方法―ERP系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)概述―有關(guān)公司業(yè)務(wù)流程改進匯報項目小組培訓對項目小組，普華永道將提供項目管理、實施方法和系統(tǒng)產(chǎn)品每一個功能模塊的概述培訓。主要培訓內(nèi)容：―國內(nèi)外有關(guān)行業(yè)管理方法和最佳實踐介紹―Oracle應(yīng)用產(chǎn)品培訓，開發(fā)工具培訓以及其他軟硬件培訓―BPR方法和RapidPath培訓―有關(guān)公司業(yè)務(wù)流程改進和應(yīng)用系統(tǒng)配置的研討會。最終用戶培訓最終用戶培訓將在普華永道顧問的協(xié)助下，由本鋼關(guān)鍵用戶和技術(shù)人員擔任培訓員，從而最終實施普華永道“培訓員”知識轉(zhuǎn)移的實施方針。主要培訓內(nèi)容：－與其崗位有關(guān)的業(yè)務(wù)流程手冊和系統(tǒng)操作手冊培訓材料會在普華永道公司的顧問指導(dǎo)下，由本鋼集團項目小組的人員編制。本鋼需支持的方面此項目是需要本鋼集團充分支持的，以下是我們需要本鋼提供支持的地方。項目小組工作室的建立（網(wǎng)絡(luò)設(shè)施完備，有培訓室和會議室）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備（如材料清單等）項目小組的建立第一期：生產(chǎn)管理流程負責人（30％）和生產(chǎn)方面主要人員分銷管理流程負責人（30％）和分銷方面主要人員人力資源管理流程負責人（30％）和人力資源方面主要人員（100％）設(shè)備維護產(chǎn)管理流程負責人（30％）和設(shè)備維護方面主要人員財務(wù)管理流程負責人（30％）和財務(wù)方面主要人員（100％）客戶關(guān)系管理流程負責人（30％）和客戶關(guān)系管理方面主要人員（100％）第二期：生產(chǎn)管理流程負責人（30％）和生產(chǎn)方面主要人員（100％）分銷管理流程負責人（30％）和分銷方面主要人員（100％）財務(wù)管理流程負責人（30％）和財務(wù)方面主要人員（100％）信息管理部主要人員（100％）第三期：人力資源管理流程負責人（30％）和人力資源方面主要人員（100％）設(shè)備維護產(chǎn)管理流程負責人（30％）和設(shè)備維護方面主要人員客戶關(guān)系管理流程負責人（30％）和客戶關(guān)系管理方面主要人員（100％）信息管理部主要人員（100％）4．1Ascendant方法論我們的實施方法論包括了：項目方法庫：所有的普華永道的管理咨詢方法。項目管理：普華永道眾多的項目管理方式。參考資料及相關(guān)材料：全球管理咨詢項目的交付成果和相關(guān)材料。項目計劃：提供了項目實施當中每一項活動的具體時間安排，負責人員。項目數(shù)據(jù)庫境。項目交付成果：項目各個階段所要交付的標準案例。Ascendant－組織結(jié)構(gòu)變革的方法論4．Ascendant－組織結(jié)構(gòu)變革的方法論成功的組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計應(yīng)當包括以下四個層面共8個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略層次：定義和理解企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織層次：有效提供產(chǎn)品和服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，定義角色和責任流程和流程管理層次：定義有效的流程與系統(tǒng)，定義業(yè)績評價和管理體系客戶管理層次；有效的變革管理和溝通計劃以下是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程的具體步聚：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析定義未來組織機構(gòu)選項評價并選擇目標組織結(jié)構(gòu)詳細設(shè)計目標組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織集成性實施其中每一個步聚都有其相對應(yīng)的設(shè)計模板。Ascendant－BPR方法論結(jié)合普華永道在國際上鋼鐵行業(yè)的管理改進項目和信息系統(tǒng)成功實施經(jīng)驗，在中國的鋼鐵行業(yè)經(jīng)驗，在保證滿足目前公司管理體制和需求的基礎(chǔ)上，為本鋼集團提供一定程度的業(yè)務(wù)流程改進的建議。Ascendent的BPR方法概要Ascendant－BPR方法的主要包括四部分：初步評估，現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計和實施。其中貫穿了流程管理，信息系統(tǒng)和技術(shù)，組織和人力資源和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等管理內(nèi)容。具體每部分的工作內(nèi)容如下圖所示：分析評估現(xiàn)狀：收集目前狀況，匯總現(xiàn)有流程。確定目標模式和流程：借鑒國內(nèi)外最佳實踐，制定目標流程和模式確定改進方案和步驟；根據(jù)目標流程和模式，制定改進的方案和步驟培訓和推進目標流程的系統(tǒng)實現(xiàn)：通過培訓和系統(tǒng)實施來實現(xiàn)目標流程Ascendant－Oracle方法論普華永道將在本溪（集團）公司項目中應(yīng)用全球統(tǒng)一的Ascendant－Oracle方法論。Ascendant－Oracle方法論是普華永道在全球?qū)嵤┬畔⒒こ添椖康倪^程中經(jīng)驗積累和不斷改進的結(jié)果，經(jīng)歷了時間和不同項目環(huán)境的考驗。采用Ascendent－Oracle的實施方法進行科學高效的實施策略與項目管理能：繼往開來規(guī)范的實施項目管理；采用成熟有效的技術(shù)和技術(shù)規(guī)范；有效利用普華永道的全球應(yīng)用系統(tǒng)的實施經(jīng)驗；可確保項目及時地在預(yù)算范圍內(nèi)順利完成；把信息系統(tǒng)實施風險減至最小。Ascendant－Oracle方法論的優(yōu)勢在于：吸收了普華永道其他有關(guān)項目的經(jīng)驗，重要的項目文件和模板為客戶提供全球一致的高質(zhì)量服務(wù)重點是為企業(yè)提供業(yè)務(wù)解決方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)所帶來的業(yè)務(wù)利益。下圖說明了Ascendent－Oracle實施方法中的項目步驟、工作活動、及它們間的關(guān)系。項目進程主要分成以下階段：分析階段設(shè)計和開發(fā)階段集成階段實施階段整個過程由分布于不同階段的20多個工作活動組成，并可劃分為5種不同的范疇：項目管理流程改進和系統(tǒng)實施相關(guān)的管理與控制，包括對管理層、項目小組、項目計劃、項目范圍及所需資源的管理。按照企業(yè)的戰(zhàn)略和目標規(guī)劃、監(jiān)督和交付項目的各項，項目人員和其它資源的有效使用，進度和質(zhì)量管理。變革管理與項目管理類似，變革管理也包括管理層的管理。關(guān)注項目實施中的人員準備，觀念變革，技能準備，直轄市有關(guān)各方的參與，指導(dǎo)和幫助企業(yè)掌握新的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程并管理相應(yīng)的變革。業(yè)務(wù)流程管理在項目范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計，及對信息系統(tǒng)所有子系統(tǒng)進行的系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)配置和系統(tǒng)測試。由具有大型企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革、改進業(yè)務(wù)流程，結(jié)合信息系統(tǒng)實施經(jīng)驗的咨詢顧問來協(xié)助本溪鋼鐵（集團）公司管理相應(yīng)事務(wù)。結(jié)合制造行業(yè)最佳實踐，分析、改善、定義業(yè)務(wù)流程，設(shè)計業(yè)務(wù)流程解決方案，包括部門，尤其關(guān)注跨部門的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)環(huán)境管理幫助客戶順利接受新系統(tǒng)和相關(guān)業(yè)務(wù)流程。開發(fā)管理涵蓋項目有關(guān)的所有信息系統(tǒng)的開發(fā)，包括向應(yīng)用系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù)界面和程序，以及對標準系統(tǒng)的功能進行擴展的客戶化開發(fā)。其中，重中之重是變革管理。企業(yè)的變革管理是項目成功的決定因素。業(yè)務(wù)流程的改進和信息系統(tǒng)的實施將是加強企業(yè)競爭力的手段及催化劑，其中將伴隨著業(yè)務(wù)流程改進。在此，列出最為重要的決定因素：企業(yè)高層的參與和支持程度員工的配合程度企業(yè)各個層面的溝通提供足夠的，針對不同層面的培訓使用明確的績效衡量標準4．4知識管理在整個項目自始至終都貫穿了普華永道的知識管理和技能轉(zhuǎn)移。我們擁有全球最大的知識管理網(wǎng)絡(luò)體系，咨詢顧問可隨時用手提電腦連接公司內(nèi)部的全球數(shù)據(jù)庫，尋找相關(guān)的經(jīng)驗和案例，為我們的客戶提供最便捷的解決方案，少走彎路，保證項目的成功。本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程項目的質(zhì)量控制和風險管理本鋼集團的信息化工程項目的質(zhì)量保證和風險管理由本鋼集團項目領(lǐng)導(dǎo)小組和普華永道質(zhì)量保證合伙人負責，具體的質(zhì)量保證和風險管理由普華永道信息系統(tǒng)的實施方法論的項目管理工作活動中的質(zhì)量管理部分來實現(xiàn)。普華永道的項目質(zhì)量管理包含三部分：風險管理，質(zhì)量管理和項目監(jiān)控點。項目風險管理風險管理貫穿整個項目，它考慮了項目所設(shè)及的可能造成項目失敗的因素。以下一些問題在風險管理時可能要考慮：可能面臨的風險建議的解決方案企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，存在了不確定因素做好總體規(guī)劃，進行討論，加強變革管理本鋼是一家傳統(tǒng)的企業(yè)，對變革的阻力較大加強變革管理主要用戶是否經(jīng)常更換準備足夠的替補人員，完備的文檔需要資源是否可用做好人力資源和其它資源需求的時間計劃表經(jīng)驗和知識是否足夠可以從其它地區(qū)調(diào)動人員，加大培訓力度做好項目的計劃時間表以避免沖突流程變更是否很多，有否超出先前估計參照最佳實踐來做出相應(yīng)的調(diào)整期望的績效水平是否經(jīng)常改變穩(wěn)定系統(tǒng)的運作水平，經(jīng)常進行內(nèi)部培訓項目服務(wù)范圍有否更改，為什么項目能夠按期，按質(zhì)，按量，按預(yù)算完成要得到客戶的大力支持和各部門之間的協(xié)調(diào)以避免項目的延期，超預(yù)算項目的質(zhì)量管理以設(shè)計評估和項目階段評審（由普華永道項目質(zhì)量保障人及項目指導(dǎo)小組的有關(guān)人員參與）手段來實施項目質(zhì)量的監(jiān)督。通過定期的質(zhì)量會審來檢查交付成果。按照普華永道信息系統(tǒng)的實施方法論的質(zhì)量管理方法來建立一定的管理程序。項目小組的每個人員要有自己的職能和職責范圍。為項目活動定義的所需要/使用標準（準，模板（文檔、表格、報告格式，和工作工具（流程圖、文檔制作工具）以保證項目所有的工作結(jié)果都是以相同的規(guī)格，方式，和標準完成。為本鋼集團信息化工程的實施建立相關(guān)質(zhì)量保障體系建立（如項目文檔管理。在項目啟動的時候就要準備質(zhì)量保障活動的工作計劃。制定項目交付成果的檢查表以確保所有的交付成果有著高質(zhì)量。項目的監(jiān)控點在實施Oracle系統(tǒng)時，我們要注意以下一些項目監(jiān)控點：項目監(jiān)控點是否需要正式簽字項目章程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案是主要績效指標報告是崗位職責報告是項目計劃現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程目標業(yè)務(wù)流程是系統(tǒng)總體設(shè)計方案是會議室測試（CRP）報告會議室測試（CRP）的Oracle系統(tǒng)配置正式的信息系統(tǒng)設(shè)置文檔是培訓計劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃是用戶接受性報告是主數(shù)據(jù)文件是接口和報表開發(fā)報告是系統(tǒng)切換前的檢查表普華永道公司采用Ascendant中的項目管理方法來為本鋼集團實施信息系統(tǒng)，在項目各個階段都有監(jiān)控點，我們能在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并予解決，以確保項目的成功實施。根據(jù)以往我們所實施的信息化工程項目經(jīng)驗，我們都能夠按照項目的時間，范圍，質(zhì)量和預(yù)算來完成項目的實施，普華永道項目實施隊伍的素質(zhì)和項目實施的質(zhì)量可以從世界上最權(quán)威的評價機構(gòu)對我們的評價中看出。一個項目成功的實施是有很多方面的因素決定的，包括資源的到位，客戶的配合，范圍是否較大理發(fā)等等，如果由于某些不可預(yù)見的原因造成項目不能按照規(guī)定的時間、范圍、質(zhì)量和預(yù)算來完成，雙方應(yīng)本著互諒互利的原則協(xié)商解決，盡量使雙方的損失都減到最小。6．本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程項目的實施計劃項目組織結(jié)構(gòu)和人員普華永道項目小組普華永道將在此項目上投入我們最優(yōu)秀的實施顧問。我們的實施小組包括：項目合伙人，具有豐富的管理咨詢和項目管理和質(zhì)量及風險控制經(jīng)驗；項目經(jīng)理，具有極豐富的項目實施、管理和專業(yè)咨詢經(jīng)驗；我們的專家小組是由在國企（如中石油、上海廣電、光明乳業(yè)等公司）進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，信息系統(tǒng)實施的資深顧問和來自海外的鋼鐵行業(yè)專家（浦項制鐵，日本鋼鐵項目）組成。由最優(yōu)秀的實施顧客組成的項目小組。該項目小組全部由具有豐富信息系統(tǒng)實施經(jīng)驗的實施顧問組成。以確保該項目小組更有效地發(fā)揮作用，與本鋼集團員工通力合作，成功地實現(xiàn)系統(tǒng)。為使本鋼集團項目成功，普華永道公司也要求本鋼集團方面組成一個強有力的項目組。小組成員由精通本鋼業(yè)務(wù)的資深經(jīng)理項目經(jīng)理，應(yīng)該包括各個相關(guān)部門骨干，和技術(shù)中心成員。建議的項目組織（見下圖）特別提醒：為保證這套資料的權(quán)威有效和質(zhì)量，購買者請與資料原始收集整理者（原創(chuàng)）聯(lián)系：E_mail： MSN: QQ:290890191Tel24小時熱線短信咨詢)項目實施時，我們將挑選經(jīng)驗豐富的咨詢顧問組成項目小組。角色和職麗角色職責描述發(fā)起人/領(lǐng)導(dǎo)小組問題，完成項目。普華永道項目合伙人/質(zhì)量管理普華永道的項目的合伙人/質(zhì)量管理人提供項目的指導(dǎo)和質(zhì)量保證。保證各種問題得以解決。普華永道的項目經(jīng)理本鋼的項目經(jīng)理本鋼的項目經(jīng)理與普華永道的項目經(jīng)理共同負責整個項目的實施。項目經(jīng)理將會對領(lǐng)導(dǎo)小組匯報時間安排，實施成本控制。項目經(jīng)理也會協(xié)調(diào)相應(yīng)的人員來完成任務(wù)。項目經(jīng)理會組織領(lǐng)導(dǎo)小組開會來回顧和批準有效解決方案。普華永道咨詢顧問成員，以保證他們能完成實施任務(wù)和系統(tǒng)今后的維護。本鋼的應(yīng)用隊伍務(wù)需求、成本和計劃的問題。普華永道技術(shù)顧問開發(fā)任務(wù)（但應(yīng)該是在項目范圍內(nèi)的，例如協(xié)助數(shù)據(jù)庫維護等。本鋼的技術(shù)隊伍本鋼集團的技術(shù)隊伍負責維護所有的技術(shù)環(huán)境（網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)設(shè)施、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫管理其它要求。項目投入的人員普華永道將根據(jù)本鋼的實際情況，從以下人員中組成項目小組為本鋼提供咨詢服務(wù)。建議項目責任姓名PwC職位國籍主要經(jīng)驗項目合伙人郭緒達合伙人新加坡新加坡、英國注冊會計師26年財務(wù)管理和系統(tǒng)經(jīng)驗財務(wù)管理咨詢經(jīng)驗1980起為中國客戶提供咨詢服