人力資源管理專業(yè) 天然氣基層管理人員激勵(lì)制度研究

從貿(mào)易全球化到今日的“互聯(lián)網(wǎng)+”，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，21世紀(jì)的企業(yè)競爭，也更多的演化成以人力資源、人才為中心的持久戰(zhàn)。遺憾的是，很多企業(yè)對(duì)人力資源和人力資源管理日趨重視，對(duì)激勵(lì)制度的認(rèn)識(shí)卻始終不夠——事實(shí)上，激勵(lì)制度才是人力資源管理的核心［1］。作為央企代表之一的華潤亦是如此。筆者在南京華潤天然氣有限公司（下文中簡稱為華潤A公司）實(shí)習(xí)期間，對(duì)其基層管理人員的激勵(lì)制度進(jìn)行了較為深入的探索和分析，發(fā)現(xiàn)了其激勵(lì)制度存在的一些問題，針對(duì)這些問題結(jié)合所學(xué)專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尋根究底找出了相對(duì)原因并提出了相關(guān)可行性建議。同時(shí)華潤作為央企代表，這些問題亦存有一定共性，可為其他企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)提供借鑒。一、激勵(lì)制度相關(guān)概念及理論綜述（一）激勵(lì)及激勵(lì)制度概念1.激勵(lì)“激勵(lì)”一詞在我國最早見于《資治通鑒》中，如“賊眾精悍，操兵寡弱，操撫循激勵(lì)”（《資治通鑒·漢紀(jì)五十二》）、“將士皆激勵(lì)請(qǐng)奮”（《資治通鑒·唐紀(jì)三十五》）等，多取“鼓動(dòng)、鼓動(dòng)、激發(fā)”之意；在譯作中則常與英文“motivation”（源自拉丁文movere,意為“動(dòng)”）對(duì)應(yīng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)體內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。在西方組織行為學(xué)和管理心理學(xué)中，“激勵(lì)”又稱“工作動(dòng)機(jī)”，意為“某人對(duì)目標(biāo)的期望程度、準(zhǔn)備程度”、“個(gè)人努力程度”和“驅(qū)使其做出相應(yīng)行為的背后原因”，即“驅(qū)使員工努力工作的動(dòng)力、心理狀態(tài)和行為結(jié)果”。在心理學(xué)中，“激勵(lì)”常指對(duì)人的動(dòng)機(jī)起持續(xù)性激發(fā)作用的心理過程，即能夠促進(jìn)個(gè)體產(chǎn)生明確目標(biāo)指向行為的內(nèi)在動(dòng)力；而在管理學(xué)中，“激勵(lì)”則被解釋為通過一系列的制度、手段、措施等以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。不斷有研究表明，人類的潛能是不可估量甚至可怕的，遺憾的是迄今為止，人類大腦的開發(fā)程度仍可稱匱乏。對(duì)這個(gè)世界，我們尚有太多的未知。我們有過維特根斯坦、愛因斯坦、達(dá)·芬奇那樣的天才巨星，亦見識(shí)過無數(shù)的“高智商低能兒”或者說空有智商卻無所成的人。但換個(gè)角度來說，只要“開發(fā)”、引導(dǎo)得當(dāng)，許多人都能夠做出一番事業(yè)，達(dá)到自身的巔峰。而在這個(gè)過程中，恰到好處的“激勵(lì)”的作用和必要性是不言而喻的。對(duì)企業(yè)來說，正確恰當(dāng)?shù)募?lì)可以保持員工對(duì)工作的激情和對(duì)生活的熱情，促進(jìn)他們的創(chuàng)新和思考，從而為自己的人生和企業(yè)帶來改變。而在這個(gè)過程中，不但他們自己的人生價(jià)值的得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)距自己的經(jīng)營目標(biāo)也更近了一步。同時(shí)，這些品嘗過激勵(lì)制度甜蜜果實(shí)的員工會(huì)對(duì)企業(yè)懷有更深的感情，具有更高的企業(yè)忠誠度，且他們的執(zhí)行力亦證明了自身價(jià)值，也就是說，優(yōu)秀的激勵(lì)制度可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工個(gè)人和企業(yè)的“雙贏”。2．激勵(lì)制度激勵(lì)制度則指企業(yè)管理者在綜合行業(yè)狀況、企業(yè)現(xiàn)狀和員工個(gè)人需求等信息的基礎(chǔ)上，依據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀、現(xiàn)有理論研究支持和組織風(fēng)格等所制定的能夠長久引導(dǎo)、激勵(lì)被管理者的一系列科學(xué)制度和工作規(guī)范?；蛘哒f，激勵(lì)制度即組織中用于調(diào)動(dòng)成員積極性的各種要素的總和，現(xiàn)行的激勵(lì)制度一般包括薪酬激勵(lì)、績效考核激勵(lì)、職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)等等。激勵(lì)的過程即激發(fā)人的心理動(dòng)機(jī)的過程［2］。尚未被滿足的需求會(huì)引發(fā)人內(nèi)心的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)促成行為，行為走向目標(biāo)。其中，目標(biāo)圓滿達(dá)成即需要得到滿足后可能又會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而形成一個(gè)周而復(fù)始的圓環(huán)，人生不斷進(jìn)步，走向圓滿；抑或員工可能在達(dá)成目標(biāo)的途中受挫，進(jìn)而導(dǎo)致一系列的積極行為或消極行為，從而帶來不同的結(jié)果。無論何種情形，“激勵(lì)”都是這整個(gè)行為過程中重要的一環(huán)（不論是員工的自我激勵(lì)或是組織激勵(lì)制度帶來的激勵(lì)效用）。無法否定的是，激勵(lì)貫穿在員工的工作生活和企業(yè)的管理中，激勵(lì)的程度與效果，或者說，現(xiàn)行激勵(lì)制度的可行性與優(yōu)秀程度，決定了企業(yè)管理的成敗，亦影響著企業(yè)的發(fā)展和走向。（二）幾個(gè)重要激勵(lì)理論綜述1.馬斯洛的需要層次理論馬斯洛認(rèn)為人的內(nèi)在需要激勵(lì)、引發(fā)人的行為，人的需要是一個(gè)從低級(jí)但基本的衣食住行生存需要到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的高級(jí)需要的有序等級(jí)鏈。故需要層次理論將人的需要分成生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)部分，這五個(gè)需要層層遞增，自我實(shí)現(xiàn)的需要是每個(gè)人內(nèi)心潛在的最終追求。需要注意的是，低級(jí)需要得到滿足時(shí)高級(jí)需要才具激勵(lì)性，反之則會(huì)產(chǎn)生挫敗感。赫茨伯格的雙因素理論該理論將影響員工行為的因素劃分為保健因素（又名維持因素）和激勵(lì)因素。公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境等外部報(bào)酬均屬于保健因素的范疇，過低過少的保健因素會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，但再高的保健因素也不會(huì)令員工滿意，能令員工滿意的只有相當(dāng)程度的激勵(lì)因素（多指包括成就感、晉升、工作責(zé)任等在內(nèi)的內(nèi)部報(bào)酬）。處理好保健因素和激勵(lì)因素的比例會(huì)給員工足夠的激勵(lì)從而給企業(yè)帶來意料外的收獲。3.公平理論公平理論認(rèn)為員工在關(guān)心自己獲得的報(bào)酬的同時(shí)也關(guān)心他人的報(bào)酬，員工非常關(guān)心自己的付出回報(bào)率與他人的付出回報(bào)率是否相同，并常會(huì)通過相互間的比較來感知企業(yè)報(bào)酬的公平性。如果員工認(rèn)為大家的回報(bào)率對(duì)等，則會(huì)受到激勵(lì)從而不懈怠；但如果員工認(rèn)為自己付出的更多所得卻比他人少、或者同等勞動(dòng)他人的所得更多，以后的工作中就很可能會(huì)通過消極怠工等負(fù)面行動(dòng)以找回內(nèi)心對(duì)這種不公報(bào)酬的平衡感。故企業(yè)在確定基本薪酬或績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或其他時(shí)，慎重考慮全體員工的公平性和一致性對(duì)企業(yè)激勵(lì)制度的建設(shè)非常重要。4.委托——代理理論該理論認(rèn)為生產(chǎn)力高速發(fā)展和規(guī)?；a(chǎn)的出現(xiàn)和普及導(dǎo)致了委托代理關(guān)系的產(chǎn)生，而今這種關(guān)系已經(jīng)在世界各地扎根發(fā)展。信息不對(duì)稱和委托人控制代理人時(shí)付出的大量成本帶來了代理風(fēng)險(xiǎn)，代理風(fēng)險(xiǎn)存在于任何“委托——代理”關(guān)系中。委托人追求自身財(cái)富最大化而代理人追求自身所得利益最大化，雙方目標(biāo)的不同導(dǎo)致利益沖突有可能使企業(yè)走向不健康的發(fā)展方向。故現(xiàn)多采取具有一定風(fēng)險(xiǎn)性的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通過高潛在收入以激勵(lì)代理人和委托人共進(jìn)退。二、華潤A公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀（一）華潤A公司簡介華潤A公司是由華潤燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司、南京中北（集團(tuán)）股份有限公司共同投資組建的華潤集團(tuán)進(jìn)軍內(nèi)地燃?xì)馐袌?chǎng)的第一家專業(yè)燃?xì)馄髽I(yè)，從2002年4月正式掛牌經(jīng)營至今已有15年歷史。公司采用“2+3+1”的業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)憑借19座加氣站（含CNG加氣站9座和LNG加氣站10座）已成為國內(nèi)領(lǐng)先的車用LNG零售供應(yīng)商和南京市最大的車用燃?xì)馄髽I(yè)，同時(shí)在能源物流方面亦有相當(dāng)建樹。公司目前設(shè)有股東大會(huì)、監(jiān)事、董事會(huì)、總經(jīng)理（副總/總監(jiān)）及10個(gè)主要部門（包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部、市場(chǎng)開發(fā)部、車用燃?xì)馐聵I(yè)部、LNG營運(yùn)中心等，維修組、改裝廠和加氣站均隸屬于車用燃?xì)馐聵I(yè)部），始終在秉承“誠信、團(tuán)隊(duì)、務(wù)實(shí)、積極、專業(yè)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神的基礎(chǔ)上，為了達(dá)成“成為燃?xì)庑袠I(yè)管理規(guī)范、效益良好的一流企業(yè)”的目標(biāo)而不懈努力。（二）華潤A公司現(xiàn)行激勵(lì)制度現(xiàn)狀1.A公司激勵(lì)制度總體概述A公司采取市場(chǎng)追隨型薪酬政策，企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平來確定自身薪酬定位，并堅(jiān)持做市場(chǎng)薪酬調(diào)查以對(duì)自身薪酬水平不斷進(jìn)行調(diào)整。這種薪酬政策既可使企業(yè)在確保薪酬成本的基礎(chǔ)上在市場(chǎng)競爭中有一席之地，又能夠一定程度上挽留員工，是適用性最廣的一種薪酬政策，企業(yè)自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很小，但容易因薪酬吸引力低而錯(cuò)失極為優(yōu)秀的員工。在薪酬體系方面，A公司堅(jiān)持職位薪酬體系（即在對(duì)職位本身價(jià)值作出客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予在職者相對(duì)應(yīng)價(jià)值的報(bào)酬），對(duì)崗不對(duì)人，建立完全以職位為中心的薪資體系。簡言之，這種薪酬體系操作簡單成本低，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬和按勞分配，但忽略了人性且難以反應(yīng)員工業(yè)績差異，激勵(lì)性不算強(qiáng)。如果想進(jìn)一步發(fā)展，A公司的薪酬體系必須著手改進(jìn)。A公司基礎(chǔ)福利制度健全：正式入職滿一年/五年/十年的員工分別享有5天/7天/10天的年假，以此類推；員工生日時(shí)會(huì)收到公司送出的生日禮物；三八婦女節(jié)等特殊節(jié)日時(shí)相關(guān)職工能得到特別優(yōu)待；年末還會(huì)有優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)、聚餐、綜合一年付出所分發(fā)的年終獎(jiǎng)……A公司的薪酬結(jié)構(gòu)總體較為完善，薪酬每年都會(huì)依據(jù)市場(chǎng)行情和自身經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)整，且這種薪酬變動(dòng)必須經(jīng)過從企業(yè)董事長到職工代表大會(huì)的層層認(rèn)可，總體接受度較高。但根據(jù)目前的情況來看，A公司關(guān)于人力資源的開發(fā)培訓(xùn)制度建設(shè)尚不完善，員工職業(yè)生涯管理仍處于初期階段且較長時(shí)間仍將停留于此階段。A公司的基層管理人員（包括加氣站站長）目前職位晉升主要依靠崗位競聘演講以及相對(duì)應(yīng)考核組的評(píng)分，晉升渠道較少。2.主要現(xiàn)行激勵(lì)方式（1）薪酬激勵(lì)華潤A公司基層管理人員現(xiàn)行薪酬大致由固定工資、績效工資、獎(jiǎng)金和其他部分構(gòu)成。其中固定工資包含崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資、技能工資等，在職位薪酬體系下依據(jù)級(jí)別層層設(shè)置，占據(jù)工資總額的半壁江山；績效工資約占工資比例的30%-40%，完全根據(jù)績效按月發(fā)放；此外還有獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、病事假等按月計(jì)算。詳見表2-1：表2-1華潤A公司基層管理人員現(xiàn)行薪酬激勵(lì)一覽表薪酬激勵(lì)固定工資（約占工資總額的50%）崗位工資（約占90%）公司采用職位薪酬體系，同崗?fù)辏珪?huì)依據(jù)員工個(gè)人資歷和工作經(jīng)驗(yàn)、工作難度及個(gè)人能力等或一些特殊情況對(duì)同一崗位設(shè)置級(jí)別工資（按月發(fā)放）；工齡工資、學(xué)歷工資、技能工資依據(jù)員工實(shí)際工齡、學(xué)歷、技能證書等，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放（如學(xué)歷每高一個(gè)等級(jí)，則月工資多200元）；通常會(huì)占據(jù)固定工資的10%左右；績效工資（約占工資比例的30~40%）包含激勵(lì)工資（浮動(dòng)薪酬）和績效加薪等，具體依照個(gè)人績效或者團(tuán)隊(duì)績效按月發(fā)放獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金（實(shí)用率極低）特殊情況下一次性支付的績效獎(jiǎng)勵(lì)、留任獎(jiǎng)金、簽約獎(jiǎng)金等；年終獎(jiǎng)等公司依據(jù)公司效益、年度經(jīng)營情況和個(gè)人表現(xiàn)等，年末發(fā)放給員工的獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)；其他加班費(fèi)、事假病假等扣款（按月計(jì)算）（2）福利激勵(lì)華潤A公司基礎(chǔ)福利健全，津貼、補(bǔ)貼、保險(xiǎn)等詳見表2-2：表2-2華潤A公司基層管理人員現(xiàn)行福利激勵(lì)一覽表福利激勵(lì)津貼對(duì)員工特殊或額外勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償，如多技能津貼等補(bǔ)貼包含特殊節(jié)假日補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、勞保用品發(fā)放等保險(xiǎn)“五險(xiǎn)一金”：社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、職工醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和住房公積金其他福利餐補(bǔ)、交通補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)助等，級(jí)別越高標(biāo)準(zhǔn)越高；員工生日福利（3）非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)華潤A公司基層管理人員實(shí)行8小時(shí)工作制，正常上班時(shí)間為“早九晚五”，每月月末盤點(diǎn)時(shí)可能會(huì)加班；公司每一至兩年會(huì)對(duì)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)（具體時(shí)間以員工本人相關(guān)執(zhí)照證件時(shí)間為準(zhǔn)，證件到期則再度培訓(xùn)），（因天然氣屬于危險(xiǎn)行業(yè)）培訓(xùn)地點(diǎn)一般為燃管處或者技術(shù)監(jiān)督局，培訓(xùn)內(nèi)容一般與實(shí)際工作內(nèi)容相關(guān)；基層人員上崗或晉升主要依據(jù)競聘時(shí)的就職演說和評(píng)委組的打分，目前有且僅有此一條晉升渠道；公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)處于初期起步階段。（三）華潤A公司現(xiàn)行激勵(lì)制度員工滿意度調(diào)查為了進(jìn)一步了解華潤A公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀和A公司員工尤其基層員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)制度的滿意程度，本人以該公司基層員工為對(duì)象發(fā)放了一份員工滿意度調(diào)查問卷（見附錄）。問卷采取不記名方式，主要分為員工個(gè)人資料（為幫助進(jìn)一步分析同時(shí)保證調(diào)查真實(shí)性）和員工滿意度調(diào)查兩個(gè)部分，其中個(gè)人資料涵蓋了性別、年齡、工齡、學(xué)歷和所在崗位，滿意度則劃分為非常滿意、基本滿意、無所謂不在乎和完全不滿意四個(gè)等級(jí)，四個(gè)等級(jí)分別對(duì)應(yīng)4、3、2、1分，問卷回收后依據(jù)實(shí)得分與各相應(yīng)部分總分的比值計(jì)算員工相應(yīng)滿意度。本調(diào)查最終回收有效問卷60份（基層普通員工48份和基層管理者12份），調(diào)查對(duì)象涵蓋A公司基層各年齡層、學(xué)歷和工作崗位。經(jīng)過歸納分析，華潤A公司的基層員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)制度的滿意度調(diào)查結(jié)果如下表3-1所示：表3-1華潤A公司現(xiàn)行激勵(lì)制度員工滿意度調(diào)查結(jié)果歸納表調(diào)查項(xiàng)調(diào)查對(duì)象分類及滿意度（以%顯示）基層普通職工基層管理人員薪酬激勵(lì)87.5%68.75%福利激勵(lì)58.3%41.67%非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)59.38%43.75%（表中數(shù)據(jù)來自此次調(diào)查分析結(jié)果，調(diào)查問卷見附錄）由上表可知，華潤A公司基層普通員工（管理人員）對(duì)公司現(xiàn)行激勵(lì)制度的薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的滿意度分別是：87.5%（68.75%）、58.3%（41.67%）和59.38%（43.75%），數(shù)據(jù)整體跨度較大，基層員工對(duì)公司福利激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)制度明顯不滿，基層管理人員的各項(xiàng)滿意度明顯低于普通工作人員。為了更深層次了解A公司基層管理人員現(xiàn)行激勵(lì)制度現(xiàn)狀，筆者與幾位中高層管理者和員工進(jìn)行了針對(duì)性訪談溝通，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)公司激勵(lì)制度的滿意度介于基層普通職工和管理人員之間，同時(shí)更加詳細(xì)地了解了公司現(xiàn)行基層管理人員激勵(lì)制度現(xiàn)狀及存在的一些問題，詳見于下一章節(jié)。三、華潤A公司現(xiàn)行激勵(lì)制度存在的問題（一）薪酬激勵(lì)方面1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理固定工資所占比例較高，而固定工資中約90%為崗位工資，工齡工資、學(xué)歷工資、技能工資等加起來僅占不到一成。這種結(jié)構(gòu)極易造成新員工尤其高學(xué)歷、高技能的年輕員工輕易離職、跳槽，從而導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重。因?yàn)橐话闱闆r下，個(gè)人工作崗位不會(huì)頻繁變動(dòng)，工齡需要時(shí)間的積累，當(dāng)學(xué)歷的高低、技能的熟識(shí)程度對(duì)薪資的影響程度又小時(shí)，員工的固定工資變化也會(huì)很小——即高學(xué)歷、高技能并不會(huì)使自己的工資與別人有明顯差異，也就不具有太大的激勵(lì)性。加之A公司采取市場(chǎng)追隨型薪酬政策，整體薪酬水平在市場(chǎng)上并不很突出。公司在薪酬問題上總體競爭力不強(qiáng)，故很難留住人心。2.激勵(lì)性不足整體薪酬制度死板，年輕人才的總體薪酬待遇有時(shí)不如工齡長的普通老員工，大大打擊了年輕尤其新晉年輕員工的積極性。大量管理考核難以量化，管理結(jié)果難以評(píng)測(cè)，導(dǎo)致績效工資公信力低、激勵(lì)性低。同時(shí)調(diào)查和訪談時(shí)有員工反應(yīng)，公司承諾的績效加薪兩年來始終未有結(jié)果，大大影響公司誠信和員工的工作積極性。3.短期激勵(lì)和長期激勵(lì)所占比例嚴(yán)重失衡一定的長期激勵(lì)可以加深員工感情和對(duì)企業(yè)的忠誠度，促使員工與企業(yè)為了目標(biāo)共同成長。而固定工資、績效工資、加班費(fèi)等均屬于短期激勵(lì)，A公司目前幾乎沒有什么長期激勵(lì)舉措。這一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的短視，不利于企業(yè)長期發(fā)展。4.人崗不協(xié)調(diào)，工作效率低單一的職位薪酬體系和企業(yè)相關(guān)制度帶來的“崗不對(duì)人”、在職者“無為而治”（混日子、不干實(shí)事）現(xiàn)象。此舉不但影響該部門自身辦事效率和風(fēng)氣，同時(shí)影響公司其他項(xiàng)目。（二）福利激勵(lì)方面調(diào)查和訪談顯示，A公司基礎(chǔ)福利制度健全但員工對(duì)其評(píng)價(jià)不高甚至沒什么感覺，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)A公司福利制度激勵(lì)性極低，具體表現(xiàn)為：1.福利形式單一福利形式過于單一、死板，福利效果非常乏力，對(duì)一些年輕員工來說甚至沒有吸引力——普通公司有的A公司都有，沒有的只是因?yàn)橹T如工作環(huán)境特殊（如加氣站）才應(yīng)有的冬夏補(bǔ)貼，這種補(bǔ)貼“有了也是應(yīng)該的”。2.普惠制難聚人心A公司福利多采用普惠制，就像人民公社時(shí)期的“大公飯”，員工一開始可能會(huì)非常熱情，但慢慢的會(huì)因“反正人人有份，毫無區(qū)別”、“干多干少一樣拿”等心理而產(chǎn)生怠工現(xiàn)象或因不公平心理而產(chǎn)生消極行為。3.福利總體落后A公司福利項(xiàng)目全部偏重單純、簡單的物質(zhì)或者金錢福利，不能與時(shí)俱進(jìn)，也不能迎合員工的多樣化需要。4.沒有長期激勵(lì)適當(dāng)?shù)拈L期激勵(lì)可以巧妙的將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)未來規(guī)劃聯(lián)系起來，加強(qiáng)員工忠誠度和企業(yè)凝聚力，但A公司目前幾乎沒有什么長期福利項(xiàng)目，這一定程度上體現(xiàn)了A公司的短板和短視。（三）非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方面1.工作環(huán)境復(fù)雜且團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果不佳A公司部門間工作環(huán)境差異較大，尤其冬春兩季加氣站站點(diǎn)人員、維修部門員工與辦公室人員在薪資問題和辦事效率上易有摩擦和誤解；筆者調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)在人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)方面，基層領(lǐng)導(dǎo)者的滿意度明顯低于普通基層職工（尤其加氣站站點(diǎn)人員）。2.職業(yè)培訓(xùn)不盡如人意入職培訓(xùn)幾乎淪為形式；在職技能培訓(xùn)實(shí)用但缺乏反饋機(jī)制，員工多為被動(dòng)接受。3.發(fā)展空間小，企業(yè)文化建設(shè)淪為形式對(duì)A公司員工來說，短期內(nèi)發(fā)展空間小，基層職工晉升渠道單一；絕大部分基層員工對(duì)于公司決策參與度低甚至幾乎為0，大部分職工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)度很低，公司整體凝聚力不強(qiáng)。4.職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)進(jìn)度堪憂大部分基層員工對(duì)“職業(yè)生涯規(guī)劃”毫不了解——甚至有員工第一次聽到這個(gè)名詞，不知道職業(yè)生涯規(guī)劃是什么、怎么做、有什么意義，對(duì)自己的未來職業(yè)道路也表示迷茫、“得過且過”；受訪管理人員表示還在擬建階段。四、華潤A公司激勵(lì)制度存在問題的原因分析（一）薪酬激勵(lì)方面A公司源自央企，總體建成時(shí)間不長，很多體制不夠健全或尚在待建中。作為華潤集團(tuán)第一家進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)的專業(yè)燃?xì)馄髽I(yè)，A公司在經(jīng)驗(yàn)不足的基礎(chǔ)上直接沿用了不少華潤的舊體制（如上一章所提及的薪酬結(jié)構(gòu)等），憑借著“華潤”的影響力和一些管理者守舊、短視、怕麻煩、想不開的舊思想，忽略了與時(shí)俱進(jìn)，“即使不改不變，每年照舊有大批員工涌入”,“不愁沒人來”，也一定程度上忽視了此舉造成的人才流失；公司單一的職位薪酬體系和市場(chǎng)追隨型薪酬策略為公司帶來了穩(wěn)定的環(huán)境也使得公司內(nèi)部如一潭死水，缺乏活力和激情；部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效體系和責(zé)任體系的認(rèn)識(shí)不夠，不注重二者間的聯(lián)系，加之種種因素，績效考核實(shí)行力和公信度的問題始終遲遲難以解決，薪酬激勵(lì)性持續(xù)低迷（因?yàn)楣潭üべY很難改變，所以薪酬激勵(lì)性主要體現(xiàn)在績效工資上）；A公司至今還未上市，一些常見長期激勵(lì)手段如股權(quán)激勵(lì)等尚不可行；崗位薪酬制度和單一的晉升渠道（競聘演說）使得公司常常留不住人，也?！罢也粶?zhǔn)人”，薪酬與績效考核不夠緊密同時(shí)也助長了部分管理者的“偷懶”之風(fēng)［3］。（二）福利激勵(lì)方面福利問題的根本原因是員工沒有得到真正的激勵(lì)，而造成這一結(jié)果的主要原因在于：第一，A公司的名聲和市場(chǎng)地位決定它很長一段時(shí)間都不用擔(dān)心員工招聘問題，很多人也愿意為了求穩(wěn)而留下來，既然“不缺人”，那么自身福利制度（哪怕只有比較健全的基礎(chǔ)福利）在市場(chǎng)中的競爭力是否足夠強(qiáng)也常常可以被忽視掉［4］；第二，部分領(lǐng)導(dǎo)人的守舊思想，根深蒂固的對(duì)物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)的需求使他們忽略了精神激勵(lì)，也不在意與時(shí)俱進(jìn)，認(rèn)為福利即發(fā)發(fā)財(cái)物即好，既省時(shí)省力，大家又都會(huì)滿足；第三，人生而不同——每個(gè)人的經(jīng)歷不同，需求也不同，基層員工可能想著溫飽衣食住行而管理者可能心系自身價(jià)值發(fā)展前景，忽視了人的多樣性往往使得企業(yè)吃力不討好而不自察［5］。（三）非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方面制度的不健全帶來了A公司此方面的種種漏洞，同時(shí)管理層對(duì)企業(yè)文化建設(shè)、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)溝通的認(rèn)識(shí)明顯不足加劇了問題的嚴(yán)重性。對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不當(dāng)導(dǎo)致管理層缺乏對(duì)其的思考和設(shè)計(jì)，也認(rèn)識(shí)不到企業(yè)文化于企業(yè)的重要性，這會(huì)不經(jīng)意間體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，并且層層下達(dá)互相影響從而使得下面的員工對(duì)此亦是一團(tuán)漿糊；對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致A公司的職前培訓(xùn)幾乎淪為過場(chǎng)——員工既不能據(jù)此對(duì)公司有深入了解和依賴感，也不會(huì)對(duì)自己的工作和未來發(fā)展有更深刻的認(rèn)識(shí)，在職培訓(xùn)的反饋優(yōu)化功能亦被忽視；而對(duì)溝通的意義的思考的缺失使得領(lǐng)導(dǎo)層失去了能夠使部門間相處更融洽、職工間合作更默契、公司更具凝聚力、未來發(fā)展更好的機(jī)會(huì)。五、華潤A公司激勵(lì)制度改進(jìn)建議（一）薪酬激勵(lì)方面1.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)以提升激勵(lì)性與時(shí)俱進(jìn)才能不被市場(chǎng)淘汰。A公司的管理者們需要摒棄一些舊的觀念，在遵守薪酬體系構(gòu)建原則的基礎(chǔ)上，適時(shí)適度對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效優(yōu)化和改革，以保持企業(yè)的競爭性、激勵(lì)性和活力。（所謂薪酬體系構(gòu)建原則［6］，即公平性、競爭性、激勵(lì)性和經(jīng)濟(jì)性。公平性使體系具有說服力，是體系存在的根本；外部的競爭性和內(nèi)部的激勵(lì)性是體系的支柱；經(jīng)濟(jì)性則提醒企業(yè)需注意成本，任何體系超支透支運(yùn)作均難以長久。）故A公司可以考慮：在原有固定工資的基礎(chǔ)上，加大薪酬結(jié)構(gòu)差異，通過明顯差異激勵(lì)員工不斷向上和進(jìn)步，同時(shí)達(dá)到留住員工的效果，必要時(shí)刻也可以輔以高工資戰(zhàn)略；加強(qiáng)薪酬管理，在保證公平合法的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化公司現(xiàn)行薪酬策略（如對(duì)開發(fā)部門人員薪資采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，通過高薪酬讓員工感受到公司對(duì)其的重視和鼓舞）和薪酬體系（綜合職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)現(xiàn)行體系進(jìn)行優(yōu)化），保證企業(yè)的外部競爭力［7］；適當(dāng)運(yùn)用補(bǔ)償性工資差別理論彌補(bǔ)現(xiàn)行考核制度下薪資制度的不足等［8］。2.多方面優(yōu)化考核制度并重點(diǎn)彌補(bǔ)現(xiàn)行績效分配的不足目前A公司的績效考核主要分為日常考勤、月度互評(píng)（包括部門間互評(píng)）和年終考核三個(gè)部分，績效工資和年終獎(jiǎng)等福利也都依此發(fā)放，存在考核方法不當(dāng)、考核公信力低、缺乏反饋機(jī)制等問題。A公司可以在遵循“規(guī)范、客觀、公正、公開”四原則的基礎(chǔ)上，從上述幾個(gè)方面對(duì)考核制度進(jìn)行優(yōu)化和輔助［9］，如：=1\*GB3①博納眾長、學(xué)貫中西、適當(dāng)引進(jìn)（如西方的行為錨定等級(jí)評(píng)估法等），不斷優(yōu)化公司考核方法，提升公司考核制度的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性；=2\*GB3②在努力完善績效考核制度和職位評(píng)價(jià)制度的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)公司員工的相關(guān)培訓(xùn)，從入職培訓(xùn)開始，幫助員工樹立關(guān)于績效考核的正確認(rèn)識(shí)，同時(shí)努力建設(shè)相關(guān)企業(yè)文化，提升員工的執(zhí)行力和信任度；=3\*GB3③建立通暢的考核反饋渠道，在完善組織結(jié)構(gòu)、考核制度體系和擁有足夠經(jīng)濟(jì)支持的基礎(chǔ)上構(gòu)建關(guān)于績效考核的監(jiān)督、溝通渠道，周期性與員工進(jìn)行反饋和溝通，強(qiáng)化考核制度的作用。3.多樣化長期激勵(lì)在充分考慮公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，適當(dāng)增加一些長期績效獎(jiǎng)勵(lì)，如現(xiàn)股、期權(quán)和期股獎(jiǎng)勵(lì)等［10］。現(xiàn)股計(jì)劃即公司通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與或以股權(quán)當(dāng)前市價(jià)將股票出售給員工使其直接獲得一定股權(quán)，要求員工在一定時(shí)間內(nèi)必須持有（不能出售）且這段時(shí)間內(nèi)如若該股票貶值則員工須承擔(dān)相應(yīng)損失。期股計(jì)劃激勵(lì)效用明顯，公司會(huì)規(guī)定持股員工在購股后出售股票的期限且和員工約定將來某時(shí)會(huì)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)（購股價(jià)格依據(jù)股權(quán)現(xiàn)價(jià)），將員工利益與公司長期發(fā)展結(jié)合起來［11］。期權(quán)計(jì)劃與期股計(jì)劃類似但給予了員工一定的自由——在與公司約定的時(shí)間到來后員工可以自行選擇行使或者放棄出售，這意味著當(dāng)股票貶值時(shí)員工可以通過放棄從而減免自身所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)［12］。4.加強(qiáng)績效考核體系、責(zé)任體系與激勵(lì)制度的聯(lián)系關(guān)聯(lián)緊密的績效考核與責(zé)任體系可以有效遏制在職管理者的無為，督促其認(rèn)真工作、拿出業(yè)績，也能夠有效測(cè)出“崗”與“人”的適配度從而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，一舉兩得［13］。A公司可以通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與溝通等號(hào)召員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，共同進(jìn)步；亦可將員工的考核結(jié)果與其任用、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲等相關(guān)聯(lián)，以達(dá)到督促和激勵(lì)員工的目的［14］。（二）福利激勵(lì)方面1.不斷創(chuàng)新并著力提升福利項(xiàng)目的多樣性［15］我國福利激勵(lì)制度較之國外整體起步較晚，但欲在洶涌的經(jīng)濟(jì)全球化潮流中占據(jù)一席之地也勢(shì)必不能落后，所以A公司需緊隨時(shí)代潮流，不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步。A公司可以通過適度增加公司精神福利（將物質(zhì)福利與精神福利相結(jié)合，給予員工更大的成就感）、適當(dāng)引進(jìn)新型福利制度［16］（如全面報(bào)酬和彈性福利計(jì)劃，給予員工相當(dāng)程度的自由和選擇空間，讓員工充分感受到企業(yè)對(duì)其的重視和信任）等方式在提升福利項(xiàng)目多樣性的同時(shí)給予員工相當(dāng)程度的激勵(lì)［17］。2.通過宣傳和培訓(xùn)提升員工對(duì)福利制度的認(rèn)識(shí)重視企業(yè)內(nèi)部宣傳和培訓(xùn)，并通過適當(dāng)?shù)男麄骱团嘤?xùn)讓員工真正理解福利的含義和意義、了解公司現(xiàn)行福利制度、切身感受公司福利、必要時(shí)能夠做出反饋以供改進(jìn)。同時(shí)，公司需正視自身福利制度存在的不足，號(hào)召員工與企業(yè)一同進(jìn)步。3.正確溝通以明確員工真實(shí)需要、提升員工滿意度正確認(rèn)識(shí)薪酬調(diào)查和薪酬溝通，通過適度培訓(xùn)等方式提高員工對(duì)這二者的認(rèn)識(shí)，通過薪酬溝通不斷完善薪酬制度同時(shí)找到員工內(nèi)心真正的需要［18］，如為遠(yuǎn)途職工提供班車、在“五險(xiǎn)一金”的基礎(chǔ)上加強(qiáng)公司的醫(yī)療保險(xiǎn)力度等。為員工服務(wù)，給員工安全感，相信員工也會(huì)對(duì)企業(yè)更具歸屬感并最終有所回報(bào)。4.福利公示，互相激勵(lì)福利公示不但有助于完善企業(yè)福利制度，拉進(jìn)員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的距離，完善企業(yè)文化，同時(shí)也具有一定的激勵(lì)作用，而這最終將有助于公司競爭力的提升，幫助公司更為長久的發(fā)展。（三）非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方面1.注重利潤分享、收益分享和團(tuán)隊(duì)分配建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通利潤分享即企業(yè)根據(jù)組織績效指標(biāo)（如利潤這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)）的達(dá)成程度向員工支付報(bào)酬，收益分享則是企業(yè)與員工共享因生產(chǎn)率提高（如工時(shí)減少）、成本降低、質(zhì)量提高等帶來的收益并根據(jù)收益對(duì)員工進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)的利潤分享和收益分享計(jì)劃能夠使員工感受到自己的價(jià)值和自己在企業(yè)中的存在感，幫助員工認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的力量從而使組織的凝聚力和團(tuán)隊(duì)競爭力更強(qiáng)，不但有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的財(cái)富最大化，且對(duì)企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)也十分有利［19］。2.重視職前培訓(xùn)，優(yōu)化在職培訓(xùn)適當(dāng)高效的職前培訓(xùn)不僅僅會(huì)幫助員工對(duì)企業(yè)整體、崗位自身有正確初步的認(rèn)識(shí)，還可以幫助員工了解企業(yè)需求——企業(yè)對(duì)什么樣的員工、什么樣的行為和績效感興趣，引領(lǐng)員工和企業(yè)一同成長和發(fā)展，同時(shí)對(duì)員工快速融入公司內(nèi)部及企業(yè)文化建設(shè)十分有利。A公司需加深對(duì)職前培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，通過適度的改革使培訓(xùn)發(fā)揮出其“幫助了解需求、營造學(xué)習(xí)氛圍和培訓(xùn)反饋”的作用。A公司亦可通過構(gòu)建合適的反饋機(jī)制使公司在職培訓(xùn)更為高效。3.完善晉升機(jī)制并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)對(duì)此，A公司可以從兩個(gè)方面入手以彌補(bǔ)當(dāng)前晉升機(jī)制不合理造成的員工流失和業(yè)績遺憾：一是找出現(xiàn)行晉升機(jī)制存在的問題（晉升方式過于單一，晉升依據(jù)未公開導(dǎo)致的員工內(nèi)心的不公平感和不認(rèn)同等），分析原因；二是通過上述原因在結(jié)合當(dāng)前公司水平和行業(yè)理論發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，努力構(gòu)建更為公平科學(xué)合理可信的晉升機(jī)制（如從正確評(píng)估企業(yè)晉升機(jī)制現(xiàn)狀開始，逐步確立晉升依據(jù)并通過企業(yè)內(nèi)部公示、吸取各方建議、不斷調(diào)整以確定出較為科學(xué)可信的晉升標(biāo)準(zhǔn)，再將這套標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于員工崗位評(píng)估和個(gè)人評(píng)估中，繼而在實(shí)踐中通過反饋機(jī)制等不斷整改，直到取得滿意的結(jié)果）。A公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性，通過實(shí)際行動(dòng)和自身影響力為公司文化建設(shè)添磚添瓦，通過培訓(xùn)和溝通等幫助員工了解企業(yè)文化建設(shè)的意義、理解公司企業(yè)文化、將企業(yè)文化運(yùn)用到工作生活人際交流的方方面面，提升員工的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感［20］。4.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)并付諸行動(dòng)A公司領(lǐng)導(dǎo)需加強(qiáng)自身對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)識(shí)，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，從員工的入職培訓(xùn)開始，重視并堅(jiān)持企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)［21］，引領(lǐng)員工將個(gè)人的發(fā)展與公司發(fā)展、人力資源開發(fā)和職業(yè)生涯結(jié)合起來，號(hào)召員工和企業(yè)共同成長（這個(gè)時(shí)候，如果組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)氛圍很濃厚的話，往往會(huì)有事半功倍之效）。對(duì)于員工來說，認(rèn)真接受公司安排的相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo)（如職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)等），認(rèn)真思考、規(guī)劃自己的職業(yè)生涯并付諸行動(dòng)，不但能快速在茫茫社會(huì)中找到自己的歸屬，自己的人生也會(huì)更高效更有意義。結(jié)束語對(duì)于A公司來說，重視和完善激勵(lì)制度勢(shì)在必行。除了多方面優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和考核制度，加強(qiáng)考核體系與績效、責(zé)任體系的關(guān)聯(lián)性，福利公示和完善競爭機(jī)制外，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)們志在革新激勵(lì)制度并付諸行動(dòng)也是重中之重。此外以行動(dòng)重視并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)部溝通及員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理建設(shè)亦有事半功倍之效。長此以往，不但企業(yè)激勵(lì)制度得以優(yōu)化、企業(yè)發(fā)展欣欣向榮，員工對(duì)企業(yè)也會(huì)更加認(rèn)同和忠誠，員工的成就感和歸屬感也會(huì)大大增強(qiáng)，企業(yè)與員工攜手并進(jìn)、共同成長。致謝光陰如流水，轉(zhuǎn)眼間四年大學(xué)即將畫上句號(hào)。在此深深感謝江蘇二師對(duì)我的辛勤培育，感謝經(jīng)濟(jì)與法政學(xué)院為我提供的優(yōu)秀學(xué)習(xí)環(huán)境，感謝四年來老師們對(duì)我的悉心教導(dǎo)，感謝同學(xué)和舍友們幾年來的朝夕陪伴和關(guān)懷照顧。四年，何其幸運(yùn)有你們同行。特別感謝我的論文指導(dǎo)老師黃勝華先生。如果沒有黃老師從選題開始的悉心指導(dǎo)、一路的指點(diǎn)迷津、修改時(shí)的精心審核和嚴(yán)格對(duì)校，就不會(huì)有今日的本篇論文。再次真心地對(duì)黃老師表示感謝。參考文獻(xiàn)：［1］俞文釗．現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用［M］．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2014：58-79，117-125．［2］董臨萍．JH公司員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化策略研究［D］．上海：華東理工大學(xué)，2016．［3］徐鹿．人力資本激勵(lì)機(jī)制有效性研究［M］．北京：科學(xué)出版社，2013：30-36，41．［4］吳曉求，應(yīng)展宇．激勵(lì)機(jī)制與資本結(jié)構(gòu)：理論與中國時(shí)政［J］．管理世界：2003，（6）：5-14．［5］JensenMC．CEOincentives——it’snothowmuchyoupay,buthow［J］．HarvardBusinessReview：1990,5：65-76．［6］梁媛．R公司員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)研究［D］．吉林：吉林大學(xué)，2016．［7］劉新華．對(duì)企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的幾點(diǎn)探討［J］．中國商論：2016（8）：44-46．［8］劉兵，張世英．企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與代理成本分析［J］．系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐：2000（6）：50-53．［9］劉正周．論企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制及其設(shè)計(jì)［J］．當(dāng)代財(cái)經(jīng)：2000（6）：58-61．［10］王文科．上市公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績效的影響研究［D］．山東：山東大學(xué)，2014．［11］薛錚．我國上市公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績效的影響研究［J］．商：2013（22）：5