字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新課件

字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新混沌創(chuàng)新領(lǐng)教李波2020.3.11字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新混沌創(chuàng)新領(lǐng)教李波12012年3月，張一鳴在知春路錦秋家園的一套住宅里成立“字節(jié)跳動(dòng)”（ByteDance），200萬人民幣投資2012年8月，旗艦產(chǎn)品今日頭條1.0版本上線；2018年4月，公司對(duì)外名稱由今日頭條改為字節(jié)跳動(dòng)2019年，旗下產(chǎn)品抖音成為2019年央視春晚的獨(dú)家社交媒體平臺(tái)2019年10月，胡潤(rùn)研究院發(fā)布的首份《2019胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸》榜單顯示，字節(jié)跳動(dòng)以5000億元估值成為全球第二大獨(dú)角獸，僅次于螞蟻金服。2012年3月，張一鳴在知春路錦秋家園的一套住宅里成立“字節(jié)21、增長(zhǎng)速度驚人字節(jié)跳動(dòng)7年實(shí)現(xiàn)收入從零到千億的跨越，2020有望挑戰(zhàn)2000億元，屆時(shí)其收入規(guī)模將超越百度，接近騰訊的一半，阿里的1/3。若持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，其收入有望達(dá)到AT量級(jí)。創(chuàng)立時(shí)間騰訊：1998年阿里：1999年字節(jié)跳動(dòng)：2012年1、增長(zhǎng)速度驚人字節(jié)跳動(dòng)7年實(shí)現(xiàn)收入從零到千億的跨越，20232、App產(chǎn)品矩陣資料來源：中信建設(shè)研究發(fā)展部2、App產(chǎn)品矩陣資料來源：中信建設(shè)研究發(fā)展部43、海外業(yè)務(wù)?騰訊：全球化公室70+；?阿里：全球化辦公室40+；?字節(jié)跳動(dòng)：全球化辦公室230+（想出國出差可以去字節(jié)）來源：知乎3、海外業(yè)務(wù)?騰訊：全球化公室70+；來源：知乎52019年11月18日，抖音國際版Tiktok在AppStore和GooglePlay上的下載量已經(jīng)超過了15億次。TikTok目前是本年度下載次數(shù)第三多的非游戲類應(yīng)用，僅次于排名第一的WhatsApp（7.074億次）和排名第二的Messenger（6.362億次）。Facebook和Instagram分別排名第四和第五。2019年11月18日，抖音國際版Tiktok在AppS64、5萬人的龐大團(tuán)隊(duì)依舊保持創(chuàng)新活力騰訊阿里字節(jié)跳動(dòng)來源：知乎4、5萬人的龐大團(tuán)隊(duì)依舊保持創(chuàng)新活力騰訊阿里字節(jié)跳動(dòng)來源：知72019年《福布斯》全球億萬富豪榜，張一鳴以162億美元（折合RMB約1090億），成為中國80后白手起家富豪第一人，中國富豪第7位。張一鳴：1983年出生于福建永定2005年畢業(yè)于南開大學(xué)軟件工程2019年《福布斯》全球億萬富豪榜，張一鳴以162億美元（8問題：1、為什么是字節(jié)跳動(dòng)?為什么是張一鳴？2、企業(yè)在初創(chuàng)期，規(guī)模比較小時(shí)，具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，相對(duì)容易做到，為什么到了5萬人、全球化業(yè)務(wù)的巨型公司，公司活力還是這么兇猛？3、字節(jié)跳動(dòng)是如何打造支撐業(yè)務(wù)的組織能力的？組織創(chuàng)新的深層次原理是什么？問題：1、為什么是字節(jié)跳動(dòng)?為什么是張一鳴？2、企業(yè)在初創(chuàng)9課程大綱1、字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新2、如何學(xué)習(xí)借鑒，建設(shè)自己公司的組織能力？3、更深層次的延伸思考（非課程重點(diǎn)：產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營等）課程大綱1、字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新10訂閱號(hào)文章：《是你被知識(shí)所用，還是知識(shí)被你所用？》牛肉羊肉，吃進(jìn)去需要成為自己的肉。@李波訂閱號(hào)文章：《是你被知識(shí)所用，還是知識(shí)被你所用？》11第一節(jié)：字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新第一節(jié)：字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新12公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是團(tuán)隊(duì)和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)總可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品總可以改進(jìn)，但只有團(tuán)隊(duì)和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。張一鳴對(duì)話錢穎一教授公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是13組織在不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注不同：1、初創(chuàng)期企業(yè)關(guān)注的是如何生存下來；2、高速發(fā)展期關(guān)注的是如何更好地組織運(yùn)營；3、成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新?？巳R頓·克里斯坦森組織在不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注不同：1、初創(chuàng)期企業(yè)關(guān)注的是如何生存14為什么成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新？因?yàn)槌墒炱诘奶魬?zhàn)是很難再有創(chuàng)新！為什么大多數(shù)公司在成熟期很難再有創(chuàng)新了呢？因?yàn)閯?chuàng)新的人離開公司或者失去創(chuàng)新精神了。為什么很難吸引、留住、激發(fā)有創(chuàng)新精神的人才了呢？為什么成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新？因?yàn)槌墒炱诘奶魬?zhàn)是很難再有15克里斯坦森：組織心智的RPV框架?資源（Resources）?流程（Process）?決策價(jià)值觀（Values）克里斯坦森：組織心智的RPV框架?資源（Resources16資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。流程（Process）：產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場(chǎng)研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。決策價(jià)值觀（Values）：是員工的優(yōu)先決策標(biāo)準(zhǔn)，他們以此判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品的想法是否有可行性或不著邊際等等《創(chuàng)新者的窘境》資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)17Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess18Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期ResourcesValuesProcess初創(chuàng)期19Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期？？ResourcesValues決策價(jià)值觀Process初創(chuàng)期20但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。@張一鳴但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍21大多數(shù)公司，會(huì)用流程制度。一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。@張一鳴大多數(shù)公司，會(huì)用流程制度。一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總22流程=提高效率=排斥變化“如果某個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)特定任務(wù)的能力，那就等于同時(shí)定義了無法完成其他任務(wù)的能力?！绷鞒?提高效率=排斥變化“如果某個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)23每增加一個(gè)執(zhí)行力的流程，就等于增加了一條防止逃逸的繩索，于是企業(yè)創(chuàng)新就死多一點(diǎn)。每增加一個(gè)執(zhí)行力的流程，就等于增加了一條防止逃逸的繩索，于24一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問題。@張一鳴一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。25這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。@張一鳴這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)26這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。@張一鳴這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)27陷入一種“兩難矛盾對(duì)立”狀態(tài)：隨者企業(yè)規(guī)模變大，用太多流程制度，不會(huì)亂，但是會(huì)變得很慢、很僵化，損害創(chuàng)新；但是，不用流程制度，則可能會(huì)付出很多代價(jià)，變得很亂。怎么辦？陷入一種“兩難矛盾對(duì)立”狀態(tài)：隨者企業(yè)規(guī)模變大，用太多流程制28引入一個(gè)案例美國科氏工業(yè)集團(tuán)的“矛盾對(duì)立”解決之道引入一個(gè)案例美國科氏工業(yè)集團(tuán)的“矛盾對(duì)立”解決之道29查爾斯-科赫美國科氏工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)/CEO1935~查爾斯-科赫美國科氏工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)/CEO1935~30美國科氏工業(yè)集團(tuán)中國區(qū)HR總監(jiān)全球企業(yè)大學(xué)亞太區(qū)MBM?管理顧問2004-2010年美國科氏工業(yè)集團(tuán)中國區(qū)HR總監(jiān)全球企業(yè)大學(xué)亞太區(qū)MBM?管31Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期Guidingprinciples指導(dǎo)原則/價(jià)值觀？？Detailedrules詳細(xì)的流程制度ResourcesValues決策價(jià)值觀Process初創(chuàng)期32案例：美國科氏工業(yè)集團(tuán)KochIndustriesInc.DetailedrulesorGuidingprinciples?詳細(xì)的流程制度還是指導(dǎo)原則/價(jià)值觀？案例：美國科氏工業(yè)集團(tuán)KochIndustriesIn33Itdepends！看情況！Itdepends！34ItdependsonWHAT?看什么情況？如何做？ItdependsonWHAT?35解決“兩難矛盾”的三步曲：1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。李波解決“兩難矛盾”的三步曲：1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本361、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？潛在好處潛在問題詳細(xì)流程制度一致性高，少偏差；復(fù)雜，容易走捷徑；只用到少數(shù)人的知識(shí)，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸；短期內(nèi)看起來風(fēng)險(xiǎn)低；對(duì)變化的適應(yīng)性差；對(duì)人的要求不高實(shí)質(zhì)是對(duì)他人的不信任；容易造成當(dāng)事人不承擔(dān)責(zé)任。指導(dǎo)原則/價(jià)值觀對(duì)變化容易適應(yīng)，靈活；一些不確定性，可能出錯(cuò)誤；激發(fā)創(chuàng)新；用到了很多人的智慧；短期風(fēng)險(xiǎn)大；信任和擔(dān)當(dāng)對(duì)人的要求高1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？潛在好處潛在372、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！盄張一鳴2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條383、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳細(xì)流程制度，我們更愿使用指導(dǎo)原則/價(jià)值觀。我們寧可承擔(dān)不一致的風(fēng)險(xiǎn)，也不要員工不動(dòng)腦，成為機(jī)器人。我們告訴員工要做什么，而不是如何去做。這種方法成功的關(guān)鍵是找到合適的人設(shè)置合適的授權(quán)和激勵(lì)。@查爾斯-科赫3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳393、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。我們公司把這個(gè)總結(jié)為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」@張一鳴3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐比較好一些的方法是，提高人40張一鳴：我們傾向于“Context，notControl”的解決方案。Context是有更多的人參與決策。讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個(gè)從上到下的戰(zhàn)略分解，這個(gè)過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。有些像計(jì)算機(jī)的分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同處理任務(wù)Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等。把CEO當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，用一臺(tái)計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù)。張一鳴：我們傾向于“Context，notControl”410042為什么我們傾向于“Context，notControl”呢？為什么我們傾向于“Context，notControl”呢43在我們看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。@張一鳴在我們看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己44CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。@張一鳴CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒45澄清：有些時(shí)候也需要Control1、緊急情況/重點(diǎn)項(xiàng)目；2、創(chuàng)業(yè)/新部門早期3、不匹配的職位安排。澄清：有些時(shí)候也需要Control1、緊急情況/重點(diǎn)項(xiàng)目；463、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳細(xì)流程制度，我們更愿使用指導(dǎo)原則/價(jià)值觀。我們寧可承擔(dān)不一致的風(fēng)險(xiǎn)，也不要員工不動(dòng)腦，成為機(jī)器人。我們告訴員工要做什么，而不是如何去做。這種方法成功的關(guān)鍵是找到合適的人設(shè)置合適的授權(quán)和激勵(lì)。@查爾斯-科赫3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳47美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Seekandusethebestknowledgeandproactivelyshareyourknowledgewhileembracingachallengeprocess.努力探索和運(yùn)用最佳知識(shí)，主動(dòng)地分享知識(shí)，擁抱挑戰(zhàn)流程。Practicehumilityandintellectualhonesty.力行謙虛，對(duì)知識(shí)誠實(shí)。美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Seekanduseth48查爾斯-科赫自1967年擔(dān)任CEO以來，使公司資產(chǎn)增值2500倍60多個(gè)國家，7萬多名員工年收入約為1000億美元超過波音和Google兩家公司的總和全球最大的非上市公司查爾斯-科赫自1967年擔(dān)任CEO以來，使公司資產(chǎn)增值2549福布斯2019全球富豪榜福布斯2019全球富豪榜50大道相通大道相通51推薦書籍和閱讀文章文章：“矛盾共存~全球最大私人企業(yè)的高管思維訓(xùn)練”訂閱號(hào)：《組織心智突破》推薦書籍和閱讀文章文章：“矛盾共存~全球最大私人企業(yè)的高管52基于“更多Context，更少Control”的原則，如何具體落地呢？基于“更多Context，更少Control”的原則，如何53Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess54資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源（Resources）：55人員：招聘原則：找到最合適的人，學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不那么重要。1、超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力2、視野開闊3、心智成熟的成年人人員：招聘原則：找到最合適的人，學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不56提高人才的密度：在2015年以前：業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于：補(bǔ)業(yè)務(wù)短板。早期前臺(tái)都他親自面試。一群能力遠(yuǎn)超公司發(fā)展階段的人：負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的“財(cái)神爺”合伙人張利東；HR負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條CEO陳林，抖音CEO張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。2016年以后：更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016年，柳甄，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標(biāo)志;2018年，谷文棟，之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理提高人才的密度：在2015年以前：57人員：人才保留和激勵(lì)人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。@張一鳴人員：人才保留和激勵(lì)人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。58人力成本VsROI（投資回報(bào)率）人力成本VsROI（投資回報(bào)率）591、要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力成本，很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI，所以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI的水平而不是成本水平。當(dāng)然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。@張一鳴1、要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力60美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Entrepreneurship企業(yè)家精神EconomicThinkingSkills經(jīng)濟(jì)性思考能力:應(yīng)用合理的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念和工具來達(dá)成結(jié)果，確定盈利性最高的方案美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Entrepreneurshi612、回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到？個(gè)月的年終獎(jiǎng)。2、回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的626-100個(gè)月?。ㄒ纯?jī)效）6-100個(gè)月?。ㄒ纯?jī)效）63張一鳴關(guān)于股票期權(quán)的洞見我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，核心是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力，一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。可能業(yè)務(wù)非常好的人，他可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報(bào)也會(huì)少很多。如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)，能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。張一鳴關(guān)于股票期權(quán)的洞見我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)64某獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人，曾對(duì)招人充滿矛盾，他說："真正牛逼的人不會(huì)為你打工。"某獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人，曾對(duì)招人充滿矛盾，他說：6503公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)，新人溢價(jià)，資歷溢價(jià)。按崗位級(jí)別定月薪，崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。@張一鳴03公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬各種形式的溢66薪酬原則的固浮比薪酬原則的固浮比67Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess68資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源（Resources）：69極致的信息透明1、在字節(jié)跳動(dòng)，想知道CEO在忙什么太容易了：任何員工在內(nèi)網(wǎng)IM上可以直接看到他的OKR是什么。更準(zhǔn)確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報(bào)關(guān)系。極致的信息透明1、在字節(jié)跳動(dòng)，想知道CEO在忙什么太容易了：70極致的信息透明2、每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)張一鳴會(huì)公開講自己的OKR進(jìn)度?！八麜?huì)給自己過去兩個(gè)月的OKR逐項(xiàng)打分，沒做好的地方都會(huì)直接告訴大家，對(duì)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會(huì)直言不諱，從不遮遮掩掩?！睆堃圾Q會(huì)對(duì)公司的重要決策、戰(zhàn)略方向、甚至遇到的危機(jī)作出梳理和解釋。極致的信息透明2、每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙71極致的信息透明3、字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”一名員工在雙月會(huì)上發(fā)表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對(duì)業(yè)務(wù)不重視不關(guān)心。大家討論是否要把會(huì)議紀(jì)要按“原文”直接發(fā)出去，張一鳴也在現(xiàn)場(chǎng)，最終同意了原封不動(dòng)發(fā)給了部門全體員工。極致的信息透明3、字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”72Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess73決策價(jià)值觀：字節(jié)范決策價(jià)值觀：字節(jié)范740HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)....-...追求極致不斷提高要求F延遲滿足感。在更大范圍里找最優(yōu)解。不放過問題J思考本質(zhì)。持續(xù)學(xué)習(xí)相！我長(zhǎng)。0....-...不斷提高要求F延遲滿足感。在更大范圍里找750HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)完實(shí)敢為亙J主體驗(yàn)J深入事實(shí)。不自盹I 注重效果。能突破布擔(dān)當(dāng)r 打破正式。嘗試多種可能I 快速迭代。0完實(shí)敢為亙J主體驗(yàn)J深入事實(shí)。不自盹I 注重效果。能突破760HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)放謙遜.._..??r,.IJL.i'陽光J信任伙伴。樂于助人相求助J 合作成大事。恪同大，上個(gè)A階程問題。對(duì)外敏銳謙虛J ego小F 昕得i茸意見。0放謙遜??r,.IJL.i'陽光J信任伙伴770HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)』 ..坦誠清晰敢當(dāng)面表達(dá)真實(shí)想法。能承認(rèn)暗i吳f不裝不愛面子。實(shí)事求是F 暴露問題f 反對(duì)H向上管理 準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔、直接I有條理再重點(diǎn)。0』 ..不裝不愛面子。實(shí)事求是F 暴露問題f 反對(duì)780HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)4 ..始終創(chuàng)業(yè)自(gI 不i支邊界J不怕麻j罰。有韌性r 直面現(xiàn)實(shí)并改變E。擁抱立化r 對(duì)不確走性保持樂觀。始終像公司創(chuàng)業(yè)第一天那樣思考。04 ..自(gI 不i支邊界J不怕麻j罰。有韌性r79其他組織能力模塊組織架構(gòu)、職級(jí)、績(jī)效管理、IT系統(tǒng)、人員淘汰、人才培養(yǎng)、授權(quán)。。。其他組織能力模塊80Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess81第二節(jié)：如何學(xué)習(xí)借鑒，建設(shè)自己公司的組織能力？第二節(jié)：82我們從字節(jié)跳動(dòng)案例可以學(xué)到什么？我們從字節(jié)跳動(dòng)案例可以學(xué)到什么？83RPV之間是什么相互關(guān)系？RPV之間是什么相互關(guān)系？84Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess85Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程相互匹配ResourcesValuesProcess相互匹配862、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！盄張一鳴2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條87Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程相互匹配聚焦業(yè)務(wù)ResourcesValuesProcess相互匹配聚焦業(yè)88什么才是真正的學(xué)習(xí)？什么才是真正的學(xué)習(xí)？89尋門而入，破門而出，借假修真；抄又不抄，學(xué)又不學(xué)，矛盾共存。@李波尋門而入，破門而出，借假修真；90三、更深層次的延伸思考三、更深層次的延伸思考91“在我看來，創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品，另外一個(gè)就是公司，而CEO是公司這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。”“在我看來，創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶提供服務(wù)92張一鳴曾說他的大部分決策基于科斯定理--在交易費(fèi)用為零的情況下，不管權(quán)利如何進(jìn)行初始配置，當(dāng)事人之間的談判都會(huì)導(dǎo)致資源配置的帕雷托最優(yōu)。因此在一個(gè)組織內(nèi)，指誰上戰(zhàn)場(chǎng)反而不是那么重要的事。更關(guān)鍵的是要從組織角度，產(chǎn)權(quán)責(zé)任清晰、減少交易成本。這或許就是張一鳴和華巍構(gòu)建這套機(jī)制的邏輯。張一鳴曾說他的大部分決策基于科斯定理--在交易費(fèi)用為零的情93人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)制才是。@張一鳴人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)制才是。94張一鳴打造的這個(gè)機(jī)制更像是什么機(jī)制？張一鳴打造的這個(gè)機(jī)制更像是什么機(jī)制？95字節(jié)跳動(dòng)的機(jī)制借鑒和應(yīng)用了“自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的很多經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，打造了內(nèi)部公司管理的“自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。@李波字節(jié)跳動(dòng)的機(jī)制借鑒和應(yīng)用了“自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的很多經(jīng)濟(jì)學(xué)原理96總結(jié)總結(jié)97Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程相互匹配聚焦業(yè)務(wù)更多Context 更少ControlResourcesValuesProcess相互匹配聚焦業(yè)98草莓時(shí)刻：1、最觸動(dòng)你的一個(gè)知識(shí)點(diǎn)是什么？2、使用RPV模型梳理和分析自己公司的組織創(chuàng)新情況，制定可以優(yōu)化改進(jìn)的管理舉措。草莓時(shí)刻：99致敬字節(jié)跳動(dòng)字節(jié)跳動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者人道救助基金已資助2003名抗疫一線醫(yī)務(wù)人員，累計(jì)發(fā)放2億2280萬元。來源：大公網(wǎng)致敬字節(jié)跳動(dòng)字節(jié)跳動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者人道救助基金已資助2003名抗100字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新混沌創(chuàng)新領(lǐng)教李波2020.3.11字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新混沌創(chuàng)新領(lǐng)教李波1012012年3月，張一鳴在知春路錦秋家園的一套住宅里成立“字節(jié)跳動(dòng)”（ByteDance），200萬人民幣投資2012年8月，旗艦產(chǎn)品今日頭條1.0版本上線；2018年4月，公司對(duì)外名稱由今日頭條改為字節(jié)跳動(dòng)2019年，旗下產(chǎn)品抖音成為2019年央視春晚的獨(dú)家社交媒體平臺(tái)2019年10月，胡潤(rùn)研究院發(fā)布的首份《2019胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸》榜單顯示，字節(jié)跳動(dòng)以5000億元估值成為全球第二大獨(dú)角獸，僅次于螞蟻金服。2012年3月，張一鳴在知春路錦秋家園的一套住宅里成立“字節(jié)1021、增長(zhǎng)速度驚人字節(jié)跳動(dòng)7年實(shí)現(xiàn)收入從零到千億的跨越，2020有望挑戰(zhàn)2000億元，屆時(shí)其收入規(guī)模將超越百度，接近騰訊的一半，阿里的1/3。若持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，其收入有望達(dá)到AT量級(jí)。創(chuàng)立時(shí)間騰訊：1998年阿里：1999年字節(jié)跳動(dòng)：2012年1、增長(zhǎng)速度驚人字節(jié)跳動(dòng)7年實(shí)現(xiàn)收入從零到千億的跨越，2021032、App產(chǎn)品矩陣資料來源：中信建設(shè)研究發(fā)展部2、App產(chǎn)品矩陣資料來源：中信建設(shè)研究發(fā)展部1043、海外業(yè)務(wù)?騰訊：全球化公室70+；?阿里：全球化辦公室40+；?字節(jié)跳動(dòng)：全球化辦公室230+（想出國出差可以去字節(jié)）來源：知乎3、海外業(yè)務(wù)?騰訊：全球化公室70+；來源：知乎1052019年11月18日，抖音國際版Tiktok在AppStore和GooglePlay上的下載量已經(jīng)超過了15億次。TikTok目前是本年度下載次數(shù)第三多的非游戲類應(yīng)用，僅次于排名第一的WhatsApp（7.074億次）和排名第二的Messenger（6.362億次）。Facebook和Instagram分別排名第四和第五。2019年11月18日，抖音國際版Tiktok在AppS1064、5萬人的龐大團(tuán)隊(duì)依舊保持創(chuàng)新活力騰訊阿里字節(jié)跳動(dòng)來源：知乎4、5萬人的龐大團(tuán)隊(duì)依舊保持創(chuàng)新活力騰訊阿里字節(jié)跳動(dòng)來源：知1072019年《福布斯》全球億萬富豪榜，張一鳴以162億美元（折合RMB約1090億），成為中國80后白手起家富豪第一人，中國富豪第7位。張一鳴：1983年出生于福建永定2005年畢業(yè)于南開大學(xué)軟件工程2019年《福布斯》全球億萬富豪榜，張一鳴以162億美元（108問題：1、為什么是字節(jié)跳動(dòng)?為什么是張一鳴？2、企業(yè)在初創(chuàng)期，規(guī)模比較小時(shí)，具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，相對(duì)容易做到，為什么到了5萬人、全球化業(yè)務(wù)的巨型公司，公司活力還是這么兇猛？3、字節(jié)跳動(dòng)是如何打造支撐業(yè)務(wù)的組織能力的？組織創(chuàng)新的深層次原理是什么？問題：1、為什么是字節(jié)跳動(dòng)?為什么是張一鳴？2、企業(yè)在初創(chuàng)109課程大綱1、字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新2、如何學(xué)習(xí)借鑒，建設(shè)自己公司的組織能力？3、更深層次的延伸思考（非課程重點(diǎn)：產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營等）課程大綱1、字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新110訂閱號(hào)文章：《是你被知識(shí)所用，還是知識(shí)被你所用？》牛肉羊肉，吃進(jìn)去需要成為自己的肉。@李波訂閱號(hào)文章：《是你被知識(shí)所用，還是知識(shí)被你所用？》111第一節(jié)：字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新第一節(jié)：字節(jié)跳動(dòng)的組織創(chuàng)新112公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是團(tuán)隊(duì)和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)總可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品總可以改進(jìn)，但只有團(tuán)隊(duì)和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。張一鳴對(duì)話錢穎一教授公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是113組織在不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注不同：1、初創(chuàng)期企業(yè)關(guān)注的是如何生存下來；2、高速發(fā)展期關(guān)注的是如何更好地組織運(yùn)營；3、成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新?？巳R頓·克里斯坦森組織在不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注不同：1、初創(chuàng)期企業(yè)關(guān)注的是如何生存114為什么成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新？因?yàn)槌墒炱诘奶魬?zhàn)是很難再有創(chuàng)新！為什么大多數(shù)公司在成熟期很難再有創(chuàng)新了呢？因?yàn)閯?chuàng)新的人離開公司或者失去創(chuàng)新精神了。為什么很難吸引、留住、激發(fā)有創(chuàng)新精神的人才了呢？為什么成熟期組織發(fā)展的焦點(diǎn)是創(chuàng)新？因?yàn)槌墒炱诘奶魬?zhàn)是很難再有115克里斯坦森：組織心智的RPV框架?資源（Resources）?流程（Process）?決策價(jià)值觀（Values）克里斯坦森：組織心智的RPV框架?資源（Resources116資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。流程（Process）：產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場(chǎng)研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。決策價(jià)值觀（Values）：是員工的優(yōu)先決策標(biāo)準(zhǔn)，他們以此判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品的想法是否有可行性或不著邊際等等《創(chuàng)新者的窘境》資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)117Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess118Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期ResourcesValuesProcess初創(chuàng)期119Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期？？ResourcesValues決策價(jià)值觀Process初創(chuàng)期120但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。@張一鳴但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍121大多數(shù)公司，會(huì)用流程制度。一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。@張一鳴大多數(shù)公司，會(huì)用流程制度。一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總122流程=提高效率=排斥變化“如果某個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)特定任務(wù)的能力，那就等于同時(shí)定義了無法完成其他任務(wù)的能力?！绷鞒?提高效率=排斥變化“如果某個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)123每增加一個(gè)執(zhí)行力的流程，就等于增加了一條防止逃逸的繩索，于是企業(yè)創(chuàng)新就死多一點(diǎn)。每增加一個(gè)執(zhí)行力的流程，就等于增加了一條防止逃逸的繩索，于124一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問題。@張一鳴一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。125這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。@張一鳴這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)126這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。@張一鳴這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)127陷入一種“兩難矛盾對(duì)立”狀態(tài)：隨者企業(yè)規(guī)模變大，用太多流程制度，不會(huì)亂，但是會(huì)變得很慢、很僵化，損害創(chuàng)新；但是，不用流程制度，則可能會(huì)付出很多代價(jià)，變得很亂。怎么辦？陷入一種“兩難矛盾對(duì)立”狀態(tài)：隨者企業(yè)規(guī)模變大，用太多流程制128引入一個(gè)案例美國科氏工業(yè)集團(tuán)的“矛盾對(duì)立”解決之道引入一個(gè)案例美國科氏工業(yè)集團(tuán)的“矛盾對(duì)立”解決之道129查爾斯-科赫美國科氏工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)/CEO1935~查爾斯-科赫美國科氏工業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)/CEO1935~130美國科氏工業(yè)集團(tuán)中國區(qū)HR總監(jiān)全球企業(yè)大學(xué)亞太區(qū)MBM?管理顧問2004-2010年美國科氏工業(yè)集團(tuán)中國區(qū)HR總監(jiān)全球企業(yè)大學(xué)亞太區(qū)MBM?管131Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程初創(chuàng)期Guidingprinciples指導(dǎo)原則/價(jià)值觀？？Detailedrules詳細(xì)的流程制度ResourcesValues決策價(jià)值觀Process初創(chuàng)期132案例：美國科氏工業(yè)集團(tuán)KochIndustriesInc.DetailedrulesorGuidingprinciples?詳細(xì)的流程制度還是指導(dǎo)原則/價(jià)值觀？案例：美國科氏工業(yè)集團(tuán)KochIndustriesIn133Itdepends！看情況！Itdepends！134ItdependsonWHAT?看什么情況？如何做？ItdependsonWHAT?135解決“兩難矛盾”的三步曲：1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。李波解決“兩難矛盾”的三步曲：1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本1361、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？潛在好處潛在問題詳細(xì)流程制度一致性高，少偏差；復(fù)雜，容易走捷徑；只用到少數(shù)人的知識(shí)，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸；短期內(nèi)看起來風(fēng)險(xiǎn)低；對(duì)變化的適應(yīng)性差；對(duì)人的要求不高實(shí)質(zhì)是對(duì)他人的不信任；容易造成當(dāng)事人不承擔(dān)責(zé)任。指導(dǎo)原則/價(jià)值觀對(duì)變化容易適應(yīng)，靈活；一些不確定性，可能出錯(cuò)誤；激發(fā)創(chuàng)新；用到了很多人的智慧；短期風(fēng)險(xiǎn)大；信任和擔(dān)當(dāng)對(duì)人的要求高1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？潛在好處潛在1372、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！盄張一鳴2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？“我們認(rèn)為，像今日頭條1383、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳細(xì)流程制度，我們更愿使用指導(dǎo)原則/價(jià)值觀。我們寧可承擔(dān)不一致的風(fēng)險(xiǎn)，也不要員工不動(dòng)腦，成為機(jī)器人。我們告訴員工要做什么，而不是如何去做。這種方法成功的關(guān)鍵是找到合適的人設(shè)置合適的授權(quán)和激勵(lì)。@查爾斯-科赫3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳1393、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。我們公司把這個(gè)總結(jié)為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」@張一鳴3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐比較好一些的方法是，提高人140張一鳴：我們傾向于“Context，notControl”的解決方案。Context是有更多的人參與決策。讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個(gè)從上到下的戰(zhàn)略分解，這個(gè)過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。有些像計(jì)算機(jī)的分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同處理任務(wù)Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等。把CEO當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，用一臺(tái)計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù)。張一鳴：我們傾向于“Context，notControl”14100142為什么我們傾向于“Context，notControl”呢？為什么我們傾向于“Context，notControl”呢143在我們看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。@張一鳴在我們看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己144CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。@張一鳴CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒145澄清：有些時(shí)候也需要Control1、緊急情況/重點(diǎn)項(xiàng)目；2、創(chuàng)業(yè)/新部門早期3、不匹配的職位安排。澄清：有些時(shí)候也需要Control1、緊急情況/重點(diǎn)項(xiàng)目；1463、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳細(xì)流程制度，我們更愿使用指導(dǎo)原則/價(jià)值觀。我們寧可承擔(dān)不一致的風(fēng)險(xiǎn)，也不要員工不動(dòng)腦，成為機(jī)器人。我們告訴員工要做什么，而不是如何去做。這種方法成功的關(guān)鍵是找到合適的人設(shè)置合適的授權(quán)和激勵(lì)。@查爾斯-科赫3、兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。我們只在有限的領(lǐng)域是用詳147美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Seekandusethebestknowledgeandproactivelyshareyourknowledgewhileembracingachallengeprocess.努力探索和運(yùn)用最佳知識(shí)，主動(dòng)地分享知識(shí)，擁抱挑戰(zhàn)流程。Practicehumilityandintellectualhonesty.力行謙虛，對(duì)知識(shí)誠實(shí)。美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Seekanduseth148查爾斯-科赫自1967年擔(dān)任CEO以來，使公司資產(chǎn)增值2500倍60多個(gè)國家，7萬多名員工年收入約為1000億美元超過波音和Google兩家公司的總和全球最大的非上市公司查爾斯-科赫自1967年擔(dān)任CEO以來，使公司資產(chǎn)增值25149福布斯2019全球富豪榜福布斯2019全球富豪榜150大道相通大道相通151推薦書籍和閱讀文章文章：“矛盾共存~全球最大私人企業(yè)的高管思維訓(xùn)練”訂閱號(hào)：《組織心智突破》推薦書籍和閱讀文章文章：“矛盾共存~全球最大私人企業(yè)的高管152基于“更多Context，更少Control”的原則，如何具體落地呢？基于“更多Context，更少Control”的原則，如何153Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess154資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源（Resources）：155人員：招聘原則：找到最合適的人，學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不那么重要。1、超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力2、視野開闊3、心智成熟的成年人人員：招聘原則：找到最合適的人，學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不156提高人才的密度：在2015年以前：業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于：補(bǔ)業(yè)務(wù)短板。早期前臺(tái)都他親自面試。一群能力遠(yuǎn)超公司發(fā)展階段的人：負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的“財(cái)神爺”合伙人張利東；HR負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條CEO陳林，抖音CEO張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。2016年以后：更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016年，柳甄，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標(biāo)志;2018年，谷文棟，之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理提高人才的密度：在2015年以前：157人員：人才保留和激勵(lì)人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。@張一鳴人員：人才保留和激勵(lì)人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。158人力成本VsROI（投資回報(bào)率）人力成本VsROI（投資回報(bào)率）1591、要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力成本，很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI，所以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI的水平而不是成本水平。當(dāng)然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。@張一鳴1、要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力160美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Entrepreneurship企業(yè)家精神EconomicThinkingSkills經(jīng)濟(jì)性思考能力:應(yīng)用合理的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念和工具來達(dá)成結(jié)果，確定盈利性最高的方案美國科氏工業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀（部分）Entrepreneurshi1612、回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到？個(gè)月的年終獎(jiǎng)。2、回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的1626-100個(gè)月！（要看績(jī)效）6-100個(gè)月?。ㄒ纯?jī)效）163張一鳴關(guān)于股票期權(quán)的洞見我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，核心是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力，一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多?？赡軜I(yè)務(wù)非常好的人，他可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報(bào)也會(huì)少很多。如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)，能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。張一鳴關(guān)于股票期權(quán)的洞見我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)164某獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人，曾對(duì)招人充滿矛盾，他說："真正牛逼的人不會(huì)為你打工。"某獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人，曾對(duì)招人充滿矛盾，他說：16503公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)，新人溢價(jià)，資歷溢價(jià)。按崗位級(jí)別定月薪，崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。@張一鳴03公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬各種形式的溢166薪酬原則的固浮比薪酬原則的固浮比167Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess168資源（Resources）：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源（Resources）：169極致的信息透明1、在字節(jié)跳動(dòng)，想知道CEO在忙什么太容易了：任何員工在內(nèi)網(wǎng)IM上可以直接看到他的OKR是什么。更準(zhǔn)確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報(bào)關(guān)系。極致的信息透明1、在字節(jié)跳動(dòng)，想知道CEO在忙什么太容易了：170極致的信息透明2、每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)張一鳴會(huì)公開講自己的OKR進(jìn)度?！八麜?huì)給自己過去兩個(gè)月的OKR逐項(xiàng)打分，沒做好的地方都會(huì)直接告訴大家，對(duì)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會(huì)直言不諱，從不遮遮掩掩。”張一鳴會(huì)對(duì)公司的重要決策、戰(zhàn)略方向、甚至遇到的危機(jī)作出梳理和解釋。極致的信息透明2、每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙171極致的信息透明3、字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”一名員工在雙月會(huì)上發(fā)表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對(duì)業(yè)務(wù)不重視不關(guān)心。大家討論是否要把會(huì)議紀(jì)要按“原文”直接發(fā)出去，張一鳴也在現(xiàn)場(chǎng)，最終同意了原封不動(dòng)發(fā)給了部門全體員工。極致的信息透明3、字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”172Resources資源Values決策價(jià)值觀Process流程ResourcesValuesProcess173決策價(jià)值觀：字節(jié)范決策價(jià)值觀：字節(jié)范1740HUNDUNUNIVERSITY混沌大學(xué)