商務(wù)談判技巧案例分析

商務(wù)談判技巧案例分析商務(wù)談判技巧案例分析商務(wù)談判技巧案例分析xxx公司商務(wù)談判技巧案例分析文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度商務(wù)談判的策略與技巧的應(yīng)用及案例分析商務(wù)談判是人們?cè)诟黝惤?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，為使雙方（或多方）的意見趨于一致而進(jìn)行的洽談磋商。談判的業(yè)務(wù)內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品，還包括資金、技術(shù)、信息、服務(wù)等，如商品供求談判、技術(shù)引進(jìn)與轉(zhuǎn)讓談判、投資談判等。通過(guò)商務(wù)談判，其目的是改變相互間的關(guān)系并交換觀點(diǎn)，以期達(dá)成協(xié)作的求同過(guò)程。這是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，既要確定各自的權(quán)利與利益，又要考慮他方的惠利方面，因此，商務(wù)談判猶如對(duì)弈，在方寸上廝殺，但又要共同聯(lián)手合作，這是既矛盾又統(tǒng)一的，既個(gè)體又整體的利益所在。如何才能立于不敗之地，是各商家的追求目標(biāo)。談判的雙方要充分認(rèn)識(shí)到談判應(yīng)是互惠互利的，是基于雙方（或多方）的需要，尋求共同利益的過(guò)程。在這一過(guò)程中，每一方都渴望滿足自身直接與間接的需要，但同時(shí)必須顧及對(duì)方的需要，因?yàn)橹挥羞@樣談判才能最終成功。談判中的互惠互利是各方先認(rèn)定自身的需要，再探尋對(duì)方的需要，然后與對(duì)方共同尋找滿足雙方需要的條件和可行途徑；滿足自身需要和預(yù)測(cè)對(duì)方需要應(yīng)成為整個(gè)談判的中心，把對(duì)方視為問(wèn)題的解決者，既給對(duì)方以溫和，又給對(duì)方堅(jiān)持原則，擺事實(shí)，講道理，由互相對(duì)立的局面，變?yōu)橥膮f(xié)力的一體，在高效率和協(xié)調(diào)人際關(guān)系上達(dá)成協(xié)議。一、做好商務(wù)談判的準(zhǔn)備工作談判桌上風(fēng)云變幻莫測(cè)，談判者要想左右談判的局勢(shì)，就必須做好各項(xiàng)的準(zhǔn)備工作。這樣才能在談判中隨機(jī)應(yīng)變，靈活處理各種突發(fā)問(wèn)題，從而避免談判中利益沖突的激化。知己知彼，不打無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)在談判準(zhǔn)備過(guò)程中，談判者要在對(duì)自身情況作全面分析的同時(shí)，設(shè)法全面了解談判對(duì)手的情況。自身分析主要是通過(guò)對(duì)擬談判的進(jìn)行可行性研究。了解對(duì)手的情況主要包括對(duì)手的實(shí)力、資信狀況，對(duì)手所在國(guó)（地區(qū)）的政策、法規(guī)、商務(wù)習(xí)俗、風(fēng)土人情以及談判對(duì)手的談判人員狀況等等。選擇高素質(zhì)的談判人員商務(wù)談判從某種程度上講是談判雙方人員實(shí)力的較量。談判的成效如何，往往取決于談判人員的學(xué)識(shí)、能力和心理素質(zhì)。一名合格的商務(wù)談判者，除了具備豐富的知識(shí)和熟練的技能外，還應(yīng)具備自信心、果斷力、富于冒險(xiǎn)精神等心理狀態(tài)，只有這樣才能正視挫折與失敗。而商務(wù)談判又常常是一場(chǎng)群體間的交鋒，單憑談判者個(gè)人的豐富知識(shí)和熟練技能，并不一定就能達(dá)到圓滿的結(jié)局，應(yīng)選擇合適的人選組成談判班子。成員各自的知識(shí)結(jié)構(gòu)要具有互補(bǔ)性，從而在解決各種專業(yè)問(wèn)題時(shí)能駕輕就熟，并有助于提高談判效率，在一定程度上減輕了主談人員的壓力。設(shè)定讓步的限度商務(wù)談判中經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是價(jià)格問(wèn)題，這也是談判中利益沖突的焦點(diǎn)問(wèn)題。在談判前，雙方都要確定讓步的底線，超越這個(gè)限度，談判將無(wú)法進(jìn)行。讓步限度的確定必須有一定的合理性和科學(xué)性，要建立在調(diào)查研究和實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，如果把限度確定的過(guò)高或過(guò)低，都會(huì)使談判出現(xiàn)沖突，最終導(dǎo)致談判失敗。4、制定談判策略不同的談判有各自的特點(diǎn)，因此應(yīng)制定談判的策略和戰(zhàn)術(shù)。在某些情況下首先讓步的談判者可能被認(rèn)為處于軟弱地位，致使對(duì)方施加壓力以得到更多的讓步；然而，同樣的舉動(dòng)可能被看作是一種要求合作的信號(hào)。在商務(wù)談判中，采取合作的策略，可以使談判獲得成功，使雙方在交易中建立融洽的商業(yè)關(guān)系，最終各方都能受益。但一個(gè)純粹的合作關(guān)系也是不切實(shí)際的。當(dāng)對(duì)方尋求最大利益時(shí)，會(huì)采取某些競(jìng)爭(zhēng)策略。因此，在談判中采取合作與競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的策略會(huì)促使談判順利達(dá)成。這就要求我們?cè)谡勁星爸贫ǘ喾N策略方案，以便隨機(jī)應(yīng)變。雙方要事先計(jì)劃好必要時(shí)可以做出哪些讓步及怎樣讓步，何時(shí)讓步。在談判之前要考慮幾種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)策略，在對(duì)方認(rèn)為你的合作愿望是軟弱的表示時(shí)或者對(duì)方不合情理，咄咄逼人，這時(shí)改變談判的策略，可以取得額外的讓步。二、恰當(dāng)運(yùn)用商務(wù)談判的策略談判的直接目的是為了達(dá)成各方滿意的協(xié)議。在談判中，雙方既有為爭(zhēng)取自身利益最大化的對(duì)抗關(guān)系，又存在著重要的合作關(guān)系，在談判中，要恰當(dāng)運(yùn)用談判策略，才能避免利益間的沖突使談判陷入僵局。1、剛?cè)嵯酀?jì)在談判中，談判者的態(tài)度既不能過(guò)分強(qiáng)硬，也不可過(guò)于軟弱，前者容易刺傷對(duì)方，導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。談判中有人充當(dāng)“紅臉”角色，持強(qiáng)硬立場(chǎng)，有人扮演“白臉”角色，取溫和態(tài)度?！凹t臉”可直捅對(duì)方敏感部位，不留情面，爭(zhēng)得面紅耳赤也不讓步?！鞍啄槨眲t態(tài)度和藹，語(yǔ)言溫和，處處留有余地，一旦出現(xiàn)僵局，便于從中回旋挽回。2、拖延回旋在商務(wù)談判中，對(duì)態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人的對(duì)手，可采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略，通過(guò)多回合的拉鋸戰(zhàn)，使趾高氣揚(yáng)的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，等對(duì)手精疲力竭的時(shí)候再反守為攻，這樣可使自己的談判地位從被動(dòng)中扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。3、留有余地在談判中，如果對(duì)方向你提出某項(xiàng)要求，即使你能全部滿足，也不必馬上做出答復(fù)，而是先答應(yīng)其大部分要求，留有余地，以備討價(jià)還價(jià)之用。4、以退為進(jìn)讓對(duì)方先開口說(shuō)話，表明所有的要求，我方耐心聽完后，抓住其破綻，再發(fā)起進(jìn)攻，迫其就范。有時(shí)在局部問(wèn)題上可首先做出讓步，以換取對(duì)方在重大問(wèn)題上的讓步。5、利而誘之根據(jù)談判對(duì)手的情況，投其所好，施以小恩小惠，促其讓步或最終達(dá)成協(xié)議。6、相互體諒談判中最忌索取無(wú)度，漫天要價(jià)或胡亂殺價(jià)，使談判充滿火藥味和敵對(duì)態(tài)勢(shì)，談判雙方應(yīng)將心比心，互相體諒，可使談判順利進(jìn)行并取得皆大歡喜的結(jié)果。7、埋下契機(jī)雙方若不能達(dá)成的圓滿結(jié)果，談判面臨破裂之際，也無(wú)需逞一時(shí)口舌之快，傷了雙方和氣，以便為下回談判圓滿埋下契機(jī)。三、掌握商務(wù)談判中的要領(lǐng)在談判中，某個(gè)細(xì)小的問(wèn)題處理不當(dāng)就可能會(huì)導(dǎo)致談判的失敗，給雙方帶來(lái)?yè)p失，因此掌握談判的要領(lǐng)，會(huì)起到事半功倍的效果：掌握傾聽的要領(lǐng)。傾聽不但可以挖掘事實(shí)的真相，而且可以探索對(duì)方的動(dòng)機(jī)，掌握了對(duì)方的動(dòng)機(jī)，就能調(diào)整自己的應(yīng)變策略。傾聽時(shí)要認(rèn)真分析對(duì)方話語(yǔ)中所暗示的用意與觀點(diǎn)，以及他要從什么方面來(lái)給你施加混亂；對(duì)模棱兩可的語(yǔ)言，要記錄下來(lái)，認(rèn)真咨詢對(duì)方；在傾聽的同時(shí)要考慮向?qū)Ψ皆儐?wèn)的語(yǔ)言表述包括語(yǔ)言的角度、力度、明暗程度等。掌握表達(dá)的要領(lǐng)。談判中，要向?qū)Ψ疥U述自己的實(shí)施方案、方法、立場(chǎng)等觀點(diǎn)，表達(dá)要清楚，應(yīng)使對(duì)方聽懂；不談與主題關(guān)系不大的事情；所說(shuō)內(nèi)容要與資料相符合；數(shù)字的表達(dá)要確切，不要使用“大概、可能、也許”等詞語(yǔ)。提問(wèn)的要領(lǐng)。在談判中，問(wèn)話可以引轉(zhuǎn)對(duì)方思路，引起對(duì)方注意，控制談判的方向。對(duì)聽不清或模棱兩可的話，可以用反問(wèn)的方式使對(duì)方重新解釋；探聽對(duì)方的內(nèi)心思想時(shí)，可采用引導(dǎo)性問(wèn)話以吸引對(duì)方思考你的語(yǔ)言；選擇性問(wèn)話可使對(duì)方被套入圈套，被迫產(chǎn)生選擇意愿?？傊?，問(wèn)話方式的選擇要適合談判的氣氛。說(shuō)服的要領(lǐng)。說(shuō)服對(duì)方使其改變?cè)瓉?lái)的想法或打算，而甘愿接受自己的意見與建議。要向?qū)Ψ疥U明，一旦接納了自己的意見，將會(huì)有什么樣的利弊得失；要向?qū)Ψ街v明，雙方合作的必要性和共同的利益，說(shuō)服是為了尊重與善交；意見被采納后，各方從中得到的好處；要強(qiáng)調(diào)雙方立場(chǎng)的一致性及合作后的雙方益處，給對(duì)方以鼓勵(lì)和信心。商務(wù)談判是充滿挑戰(zhàn)的特殊交際活動(dòng)，它要求談判人員在復(fù)雜多變的談判環(huán)境中，能辨明真相，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，掌握要領(lǐng)，靈活運(yùn)用一切談判手段維護(hù)和爭(zhēng)取自己的利益。案例分析：柯泰倫是蘇聯(lián)派往羅威的全權(quán)代表，有一次，他就進(jìn)口羅威鯡魚有關(guān)事項(xiàng)與羅威商人談判，羅威商人精于談判，開出了一個(gè)很高的價(jià)錢，而柯泰倫久經(jīng)商場(chǎng)一下子識(shí)破了對(duì)方的用意，買賣雙方堅(jiān)持自己的價(jià)格，談判一時(shí)間無(wú)法進(jìn)行，為了打破僵局柯泰倫對(duì)羅威商人說(shuō)：“好吧，我只好同意你們的價(jià)格了，但是如果我方政府不予批準(zhǔn)的話，我愿意以自己的工資支付差價(jià)，當(dāng)讓要分期支付，可能要支付一輩子的?！绷_威商人對(duì)這樣的談判對(duì)手無(wú)可奈何，只好降低鯡魚的價(jià)格。含義就是她本人可以接受也很有誠(chéng)意買他們的貨，但是他們的政府不會(huì)接受，但想合作的愿望強(qiáng)烈，如果對(duì)方不肯讓步那就只好讓以自己的工資支付差額，其實(shí)這怎么可能吶挪威因?yàn)榭绿﹤愃膬r(jià)格，自己還是有利可圖也考慮到長(zhǎng)期合作，就接受了她的條件。談判技巧：語(yǔ)言技巧、開局技巧、報(bào)價(jià)技巧、討價(jià)還價(jià)技巧、簽訂合同的技巧。商務(wù)談判的策略：報(bào)價(jià)的策略、讓步的策略、拒絕的策略、“最后通牒”的策略、簽約的策略。打破僵局的方法：轉(zhuǎn)移話題法、客觀標(biāo)準(zhǔn)法逃跑法讓步的意義：讓步是談判的中心。事實(shí)上，沒(méi)有讓步，談判就不可能存在。如果一方不愿讓步，那么另一方要么妥協(xié)要么決裂。人們談判就使為了得到對(duì)方的讓步。優(yōu)秀的優(yōu)秀的經(jīng)銷商決不會(huì)與一個(gè)開口就要高價(jià)的對(duì)手談判，而是要確保在這個(gè)談判范圍內(nèi)有足夠的余地做出讓步。對(duì)方通常不愿只說(shuō)“行”還是“不行”。當(dāng)本來(lái)尚可接受的條件被當(dāng)做不容商量的聚頂被擺在談判席上時(shí)，也許會(huì)遭到拒絕。正因?yàn)樽尣揭馕吨私鈱?duì)方的主張靠攏，這就要求對(duì)此主張及其合理性有充分的認(rèn)識(shí)。讓步的同時(shí)就是在冒險(xiǎn)。如果對(duì)方?jīng)]有相應(yīng)的表示，那么讓步放會(huì)因無(wú)償放棄某些權(quán)益而顯得軟弱。因此，對(duì)對(duì)方的讓步不予積極回應(yīng)可顯示自己的實(shí)力，也使得讓步放感到尊嚴(yán)收到損害，身份被降低了。讓步的原則：目標(biāo)價(jià)值最大化原則、合作原則、彌補(bǔ)原則、剛性原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則特殊的讓步策略：附加條件法、無(wú)損讓步法、針鋒相對(duì)法；附加條件法：明示或者暗示這詞商務(wù)談判成功將會(huì)對(duì)以后的交易產(chǎn)生有利的影響；應(yīng)盡量圓滿、嚴(yán)密、反復(fù)地解釋自己的觀點(diǎn)、理由，詳盡地提供有關(guān)證明、材料，但是，不要正面反對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)（這是關(guān)鍵，否則力氣全是白費(fèi)）；拒絕：補(bǔ)償法、充分理由法、借口法、問(wèn)題法、幽默法、移花接木法。我認(rèn)為：柯泰倫在此次談判中運(yùn)用了讓步的策略，和附加條件法。具體表現(xiàn)為：此刻的談判處于僵局狀態(tài)，如果再持續(xù)下去，雙方將不能達(dá)成成此次交易，受損的可能還是我方。因此她讓步同意了羅威商人的高價(jià)出售，但是用了附加條件法，附加條件就是，我同意你的條件，但是我的政府不會(huì)愿意你的條件，同時(shí)我和我們政府都想做成這次交易，那么我愿意用我的工資來(lái)支付差價(jià)（這只是個(gè)借口，事實(shí)上是不可能的事情）；意思就是說(shuō)，現(xiàn)在我們達(dá)成了協(xié)議，同意了你的高價(jià)，但是我方政府只出相應(yīng)的價(jià)格，差價(jià)由我的工資來(lái)支付，那么這時(shí)羅威商人就無(wú)話可說(shuō)。之好答應(yīng)柯泰倫的條件，但是差價(jià)用她的工資來(lái)支付這是不可能的事情。所以羅威商人在此時(shí)不得不做出讓步。退一步講，羅威人做出讓步還是有利可圖的對(duì)自己并沒(méi)有什么損失?！偟膩?lái)講：關(guān)鍵還是柯泰倫的社交能力和語(yǔ)言表達(dá)能力！篇二：商務(wù)談判案例分析【商務(wù)談判技巧】商務(wù)談判案例分析【商務(wù)談判技巧】案例一：中方某公司向韓國(guó)某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報(bào)價(jià)，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)行情，將價(jià)從前一年的成交價(jià)每噸下調(diào)了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國(guó)簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說(shuō)：“貴方價(jià)格仍太高，請(qǐng)貴方看看韓國(guó)市場(chǎng)的價(jià)，叁天以后再談?！敝蟹饺藛T回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來(lái)漢城，談判必須進(jìn)行。中方人員通過(guò)有關(guān)協(xié)會(huì)收集到韓國(guó)海關(guān)丁苯橡膠進(jìn)口統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時(shí)、南非等國(guó)進(jìn)口量較大.中國(guó)進(jìn)口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價(jià)格水平南非最低但高于中國(guó)產(chǎn)品價(jià)。哥倫比亞、比利時(shí)價(jià)格均高于南非。在韓國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查中，批發(fā)和零售價(jià)均高出中方公司的現(xiàn)報(bào)價(jià)30%一40%，市場(chǎng)價(jià)雖呈降勢(shì)，但中方公司的給價(jià)是目前世界市場(chǎng)最低的價(jià)。為什么韓國(guó)人員還這么說(shuō)中方人員分析，對(duì)手以為中方人員既然來(lái)了漢城，肯定急于拿合同回國(guó).可以借此機(jī)會(huì)再壓中方一手。那么韓方會(huì)不會(huì)不急于訂貨而找理由呢中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請(qǐng)中方人員來(lái)漢城再說(shuō)韓方人員過(guò)去與中方人員打過(guò)交道.有過(guò)合同，且執(zhí)行順利，對(duì)中方工作很滿意，這些人會(huì)突然變得不信任中方人員了嗎從態(tài)度看不像，他們來(lái)機(jī)場(chǎng)接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國(guó)心理，再壓價(jià)。根據(jù)這個(gè)分析，經(jīng)過(guò)商量中方人員決定在價(jià)格條件上做文章?？偟闹v，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬，(因?yàn)閬?lái)前對(duì)方已表示同意中方報(bào)價(jià))，不怕空手而歸。其次，價(jià)格條件還要漲回市場(chǎng)水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價(jià)格條件通知韓方。在—天半后的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束.得到的結(jié)論是：我方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)低了，應(yīng)漲回去年成交的價(jià)位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請(qǐng)貴方研究，有結(jié)果請(qǐng)通知我們.若我們不在飯店.則請(qǐng)留言?！表n方人員接到電活后一個(gè)小時(shí)，即回電話約中方人員到其公司會(huì)談。韓方認(rèn)為：中方不應(yīng)把過(guò)去的價(jià)再往上調(diào)。中方認(rèn)為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價(jià)。韓方希望中方多少降些價(jià)，中方認(rèn)為塬報(bào)價(jià)巳降到底。經(jīng)過(guò)幾回合的討論，雙方同意按中方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價(jià)的要求，按計(jì)劃拿回合同。問(wèn)題：1、中方的決策是否正確為什么2、中方運(yùn)用了何程序何方式做出決策的其決策屬什么類型3、中方是如何實(shí)施決策的4、韓方的談判中.反映了什么決策5、韓方?jīng)Q策的過(guò)程和實(shí)施情況如何分析：1、正確，因?yàn)榘葱星皸l件拿到了合同。2、中方運(yùn)用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等五個(gè)步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，3、分梯次捍衛(wèi)決策的實(shí)行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)運(yùn)用時(shí)間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對(duì)方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。5、韓力決策過(guò)程較短，僅以殺價(jià)為目標(biāo)，能壓就壓不能壓再談，所以實(shí)施時(shí)，一碰硬就軟了案例二：1986年,日本一個(gè)客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意,條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過(guò)去了兩個(gè)多月，塬來(lái)一直興旺的國(guó)際毛皮市場(chǎng)貨滿為患，價(jià)格暴跌，這時(shí)日商再以很低的價(jià)格收購(gòu)，使我方吃了大虧。據(jù)記載，一個(gè)美國(guó)代表被派往日本談判。日方在接待的時(shí)候得知對(duì)方需于兩個(gè)星期之后返回。日本人沒(méi)有急著開始談判，而是花了一個(gè)多星期的時(shí)間陪她在國(guó)內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會(huì)。談判終于在第12天開始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點(diǎn)，但這時(shí)候美國(guó)人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和對(duì)方周旋，只好答應(yīng)對(duì)方的條件，簽訂了協(xié)議。問(wèn)題：1、閱讀此案例后談?wù)勀銓?duì)商務(wù)談判心理的感受。2、一個(gè)成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息分析：1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對(duì)方的談判對(duì)手。日方在談判中沒(méi)有急于將談判的事項(xiàng)第一時(shí)間放在談判桌上，而是先帶著談判對(duì)手到處去游玩及參加各種宴會(huì)，這一手段不僅僅能拖延時(shí)間更重要的是他能軟化人的心理，對(duì)方如果接受了他們的邀請(qǐng)，這已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了日方的第一步。直到最后一天日方才談到重點(diǎn)，其實(shí)這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對(duì)方的心理，美國(guó)人急于回去，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和日方周旋，在另一方面，他也會(huì)不好意思拒絕對(duì)方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實(shí)美國(guó)人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒(méi)有把公私分開，沒(méi)有把立場(chǎng)與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個(gè)談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對(duì)方信譽(yù)，實(shí)力乃至實(shí)施談判者的慣用手法和以往實(shí)例。2、談判對(duì)手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對(duì)手性格特征以及他們善于談判的特長(zhǎng)，談判對(duì)手所要達(dá)成的目標(biāo)即對(duì)方談判的目的。同時(shí)也應(yīng)該了解市場(chǎng)行情，客觀的了解對(duì)方以及掌握談判的競(jìng)爭(zhēng)者，以及在談判中出現(xiàn)爭(zhēng)議的議題的解決方案，時(shí)時(shí)關(guān)注對(duì)方的一舉一動(dòng)，并且及時(shí)作出反應(yīng)!案例三：1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報(bào)價(jià)分別為22萬(wàn)美元和18萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長(zhǎng)與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動(dòng)大幅度降價(jià)至10萬(wàn)美元與甲簽約。問(wèn)題：1、如何評(píng)論甲公司安排談判人員的做法2、如何評(píng)論丙公司大幅度降價(jià)的做法分析：1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個(gè)商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無(wú)意和他合作，主動(dòng)降價(jià)。以期更低的價(jià)格達(dá)成交易。2、丙公司中計(jì)，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒(méi)有堅(jiān)持自己的底線。商務(wù)談判案例分析題案例四：一中國(guó)談判小組赴中東某國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)工程承包談判。在閑聊中，中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無(wú)意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對(duì)方成員的不悅。當(dāng)談及實(shí)質(zhì)性問(wèn)題時(shí)，對(duì)方較為激進(jìn)的商務(wù)談判人員絲毫不讓步，并一再流露撤出談判的意圖。問(wèn)題：(1)案例中溝通出現(xiàn)的障礙主要表現(xiàn)在什么方面(2)這種障礙導(dǎo)致談判出現(xiàn)了什么局面(3)應(yīng)采取那些措施克服這一障礙(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什么教訓(xùn)案例分析1、案例中溝通出現(xiàn)的主要障礙在中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無(wú)意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教。2、這種障礙導(dǎo)致對(duì)方成員的不悅，不愿意與中方合作3、應(yīng)該為此向?qū)Ψ匠蓡T道歉4、中方談判人員在談判前應(yīng)該了解對(duì)方的習(xí)俗及喜好，避免類似與此情況再次發(fā)生，正所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。案例五：我國(guó)某冶金公司要向美國(guó)購(gòu)買一套先進(jìn)的組合爐，派一高級(jí)工程師與美商談判，為了不負(fù)使命，這位高工作了充分地準(zhǔn)備工作，他查找了大量有關(guān)冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上組合爐的行情及美國(guó)這家公司的歷史和現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價(jià)150萬(wàn)美元。中方工程師列舉各國(guó)成交價(jià)格，使美商目瞪口呆，終于以80萬(wàn)美元達(dá)成協(xié)議。當(dāng)談判購(gòu)買冶煉自動(dòng)設(shè)備時(shí)，美商報(bào)價(jià)230萬(wàn)美元，經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)壓到130萬(wàn)美元，中方仍然不同意，堅(jiān)持出價(jià)100萬(wàn)美元。美商表示不愿繼續(xù)談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說(shuō)：“我們已經(jīng)作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來(lái)你們沒(méi)有誠(chéng)意，這筆生意就算了，明天我們回國(guó)了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個(gè)優(yōu)雅的請(qǐng)的動(dòng)作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說(shuō)：“放心吧，他們會(huì)回來(lái)的。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國(guó)只有95萬(wàn)賣元，國(guó)際市場(chǎng)上這種設(shè)備的價(jià)格100萬(wàn)美元是正常的?！惫徊怀鏊希粋€(gè)星期后美方又回來(lái)繼續(xù)談判了。工程師象美商點(diǎn)明了他們與法國(guó)的成交價(jià)格，美商又愣住了，沒(méi)有想到眼前這位中國(guó)商人如此精明，于是不敢再報(bào)虛價(jià)，只得說(shuō)：“現(xiàn)在物價(jià)上漲的利害，比不了去年?！惫こ處熣f(shuō)：“每年物價(jià)上漲指數(shù)沒(méi)有超過(guò)6%。余年時(shí)間，你們算算，該漲多少”美商被問(wèn)得啞口無(wú)言，在事實(shí)面前，不得不讓步，最終以101萬(wàn)美元達(dá)成了這筆交易.問(wèn)：分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處于不利地位的塬因案例分析對(duì)于這個(gè)案例，明顯的可以看出，中方工程師對(duì)于談判技巧的運(yùn)用更為恰當(dāng)準(zhǔn)確，贏得有利于己方利益的談判結(jié)果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行分析：首先，從美方來(lái)看。可以說(shuō)存在以下這么幾個(gè)問(wèn)題，或者是其談判敗筆所在。收集、整理對(duì)方信息上沒(méi)有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來(lái)看，重要的塬因可能是：沒(méi)有認(rèn)清談判對(duì)象的位置。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢(shì)性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗(yàn)，輕視對(duì)手，談判前就沒(méi)有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對(duì)方大量信息的面前陷于被動(dòng)，一開始就喪失了整個(gè)談判的主動(dòng)權(quán)。談判方案的設(shè)計(jì)上，沒(méi)有做到多樣與多種。在對(duì)方的多次反擊中，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。針對(duì)其談判方式設(shè)計(jì)的單一化，估計(jì)有著以下幾個(gè)塬因：(1)過(guò)早的判定問(wèn)題，從文中可推測(cè)出，美方一開始就認(rèn)為此行不會(huì)很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對(duì)己方利益更有利;(2)只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢(shì)，鐵定會(huì)賣個(gè)高價(jià)，但并未考慮到中方對(duì)此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對(duì)方信息攻擊下，頻頻讓步。在談判過(guò)程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對(duì)方做出讓步，無(wú)奈在對(duì)方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。其次，從中方來(lái)看，勝利的最關(guān)鍵一點(diǎn)在于對(duì)對(duì)方信息充分的收集整理，用大量客觀的數(shù)據(jù)給對(duì)方施加壓力，從收集的內(nèi)容可看出，不僅查出了美方與他國(guó)的談判價(jià)格(援引先例)，也設(shè)想到了對(duì)方可能會(huì)反駁的內(nèi)容并運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊(援引慣例，如6%)，對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運(yùn)用。真可謂做到了中國(guó)古語(yǔ)所說(shuō)，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。當(dāng)然。除這個(gè)塬因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運(yùn)用：(1)談判前，評(píng)估雙方的依賴關(guān)系，對(duì)對(duì)方的接收區(qū)域和初始立場(chǎng)(包括期望值和底線)作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此才能在隨后的談判中未讓步于對(duì)方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動(dòng)權(quán)，改變了對(duì)方不合理的初始立場(chǎng)。(3)在回盤上，從結(jié)果價(jià)大概處于比對(duì)方開價(jià)一半略低的情況可推測(cè)，中方的回盤策略也運(yùn)用的較好?？偨Y(jié)：商務(wù)談判中的各種技巧，對(duì)于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化有著巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒(méi)有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對(duì)巴西代表來(lái)遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無(wú)措，說(shuō)話處處被動(dòng)。無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒(méi)有靜下心來(lái)認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來(lái)，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。案例分析：這個(gè)是一個(gè)挑剔式開局策略的運(yùn)用，在一開始的時(shí)候?qū)?duì)手的某項(xiàng)錯(cuò)誤或禮儀失誤嚴(yán)加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)方讓步的目的。本案例中美國(guó)談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺(jué)理虧在來(lái)不及認(rèn)真思考的情況而匆忙簽下對(duì)美方有利的合同。但是我與此同時(shí)我們更需要注意的是,這也是一個(gè)關(guān)于國(guó)際的商務(wù)談判,其中就沒(méi)有很好的運(yùn)用我們上文中所提出的觀點(diǎn)應(yīng)該在談判之前了解對(duì)方的文化,并且應(yīng)該想好一旦遲到的情況下應(yīng)該如何是好,如何地應(yīng)對(duì)這種文化上的差異.接下來(lái)我們來(lái)看一下另一個(gè)事例,同樣是面對(duì)這種遲到的情況,日本的談判代表是如何做的:日本有一家著名的汽車公司在美國(guó)剛剛“登陸”時(shí)，急需找一家美國(guó)代理商來(lái)為其銷售產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本汽車公司準(zhǔn)備與美國(guó)的一家公司就此問(wèn)題進(jìn)行談判時(shí)，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國(guó)公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可煺，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了你的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個(gè)無(wú)所謂的問(wèn)題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑到我們合作的誠(chéng)意，那么，我們只好結(jié)束這次談判。我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠代理?xiàng)l件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的。”日本代表的一席話說(shuō)得美國(guó)代理商啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去這次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利地進(jìn)行下去。案例七：日本一家著名汽車公司剛剛在美國(guó)“登陸”，急需找一個(gè)美國(guó)代理商來(lái)為其推銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國(guó)公司談判時(shí)，談判代表因?yàn)槎萝囘t到了，美國(guó)談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可煺，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了您的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因?yàn)檫@個(gè)無(wú)所謂的問(wèn)題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑我們合作的誠(chéng)意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌捵屆绹?guó)代表啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去一次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利進(jìn)行下去了。提問(wèn)：美國(guó)公司的談判代表在談判開始時(shí)試圖營(yíng)造何種開局氣氛答：美國(guó)公司談判代表連續(xù)指責(zé)日本代表遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內(nèi)疚，處于被動(dòng)，美國(guó)代表就能從中獲取有利條件，開局氣氛屬于低調(diào)氣氛。日本公司談判代表采取了哪一種談判開局策略答：日本公司談判代表面對(duì)美國(guó)人的低調(diào)開局氣氛，一針見血的指出：如果你方?jīng)]有誠(chéng)意，咱們就不要浪費(fèi)時(shí)間，想和我方合作的公司很多，與你方不談也罷!日本人用高調(diào)開局氣氛進(jìn)行反擊，使談判進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。如果你是美方談判代表，應(yīng)該如何扳回劣勢(shì)答：日本公司的談判代表暫時(shí)控制了談判氣氛，風(fēng)頭正勁，如果此時(shí)與日本代表正面交鋒勝算不大，我方利益難以保證，所以應(yīng)該避其鋒芒，采用“疲勞戰(zhàn)術(shù)”，先讓日本代表慷慨激昂地介紹他們的產(chǎn)品和未來(lái)計(jì)劃，然后我方禮貌的道歉，表示有些問(wèn)題沒(méi)聽明白，請(qǐng)日本代表就某個(gè)問(wèn)題或幾個(gè)問(wèn)題反復(fù)進(jìn)行陳述，消磨幾次之后，日本代表已是強(qiáng)弩之末，心理和生理上都產(chǎn)生疲勞，喪失了對(duì)談判氣氛的控制，這時(shí)我方突然提出幾個(gè)尖銳的問(wèn)題，再次沖擊日方的心理防線，不但能逐漸掌握談判氣氛，談判結(jié)果也將向著利于我方的方向發(fā)展。案例八：1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報(bào)價(jià)分別為22萬(wàn)美元和18萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長(zhǎng)與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動(dòng)大幅度降價(jià)至10萬(wàn)美元與甲簽約。問(wèn)題：(1)如何評(píng)論甲公司安排談判人員的做法(2)如何評(píng)論丙公司大幅度降價(jià)的做法分析：1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個(gè)商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無(wú)意和他合作，主動(dòng)降價(jià)。以期更低的價(jià)格達(dá)成交易。2、丙公司中計(jì)，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒(méi)有堅(jiān)持自己的底線。案例九：q品牌出身浙江義烏，是個(gè)相對(duì)成熟的皮具品牌。2003年秋，q牌男裝正式啟動(dòng)上市。我當(dāng)時(shí)恰在q牌休閑男裝任區(qū)域經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)橫貫東西七省的業(yè)務(wù)。在市場(chǎng)調(diào)研以后的叁個(gè)月里，我始終沒(méi)有出差，只是禮節(jié)性地電話回訪和寄邀請(qǐng)函，力圖獲得以靜制動(dòng)的效果。其實(shí)在市場(chǎng)調(diào)研過(guò)程中，我已經(jīng)拜訪過(guò)了各地比較好的服飾代理商，并建立了初步友誼。2003年11月23日，品牌發(fā)布會(huì)暨招商會(huì)正式召開。公司將會(huì)議搞得很隆重，請(qǐng)中央級(jí)官員來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，請(qǐng)咨詢師上課，請(qǐng)形象代言人，還請(qǐng)了廣東一家文化傳播公司負(fù)責(zé)服飾秀。會(huì)議地點(diǎn)安排在鄰近y市的一家度假山莊。會(huì)議當(dāng)天晚上是歡迎酒會(huì)，為意向客戶接風(fēng)。酒會(huì)上，很多區(qū)域經(jīng)理都特意將同一個(gè)市場(chǎng)的意向客戶座位分開，嚴(yán)格保密。我則相反，有意無(wú)意將同一個(gè)區(qū)的意向客戶安排在一起，并逐一介紹。表面上看，這頓飯吃得有些尷尬，但效果卻出奇的好，因?yàn)榈诙煜挛缇陀袔孜豢蛻粢c我談。第二天，品牌研討，政策說(shuō)明，參觀公司，答謝晚宴，時(shí)間非常緊張。晚飯剛過(guò)，山東的z先生與陜西的l先生就已經(jīng)站在我的商務(wù)房門前。這兩個(gè)客戶是我非?？春玫?。山東的z先生是個(gè)天生的商人，他與l一見面，就如膠似漆地跟著，用他的話說(shuō)，l先生做q牌，他就做q牌。到底該以什么樣的方式與他倆談判呢我心里也沒(méi)個(gè)底，只是不斷思忖，希望找到良策。索性先拖延一下時(shí)間。泡好茶，寒暄幾句，說(shuō)：“我先去和其他客戶打個(gè)招唿，然后我們?cè)僭斦労貌缓谩闭鞯猛夂?，我就去了幾個(gè)重要客戶那里，對(duì)每個(gè)人都說(shuō)晚上有點(diǎn)忙，過(guò)半小時(shí)后來(lái)詳談。大約40分鐘后，我回到商務(wù)房，他們二位已經(jīng)等急了。談判很快就開始了。首先我拋出自己的想法，“我只是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，真正有權(quán)簽約者是營(yíng)銷副總c，我們今天只是談?wù)?，山東與陜西來(lái)的客戶比較多，公司還是要有所選擇的……當(dāng)然，在我個(gè)人心目中，你們二位是最優(yōu)秀的。你們做不好的市場(chǎng)，別人也不可能做得好?！鄙綎|z先生說(shuō)，“以我們的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們做不好的市場(chǎng)，恐怕別人也很難操作。今天我們也看了q牌產(chǎn)品，說(shuō)實(shí)話，產(chǎn)品缺陷還是比較大的，時(shí)尚的太前衛(wèi)，常規(guī)的太保守，價(jià)格又高，而且你們的政策一點(diǎn)都不優(yōu)惠……不過(guò)，既然我們來(lái)了，而且和您也很投機(jī)，所以如果條件寬松，還是可以考慮做一下的?！标兾鱨先生馬上附和，并舉了兩個(gè)福建品牌的例子，大致是條件多優(yōu)惠。q牌這次產(chǎn)品組合得確實(shí)不是很成功，但這些都已經(jīng)是不能更改的。順著他們的話題談下去，勢(shì)必會(huì)把自己逼進(jìn)死胡同。于是我岔開話題，“你們認(rèn)為加盟一個(gè)品牌，是一季產(chǎn)品重要、優(yōu)惠政策重要，還是品牌的可持續(xù)發(fā)展重要”他們沒(méi)有話說(shuō)，最后達(dá)成了對(duì)我方有利的合同。從以上的案例我們可以看到談判雙方在談判中使用的一些具有重要意義的策略和技巧。首先是招商主辦方把握開場(chǎng)，努力營(yíng)造開場(chǎng)氣氛。此例中公司不惜成本地將招商會(huì)議開得非常隆重，并不是沒(méi)有頭腦的做法，他們是想借此抬高自己的身價(jià)，提高己方在談判中的地位。同時(shí)主辦方還有意將同一個(gè)區(qū)的意向客戶安排在一起，這會(huì)造成一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，相當(dāng)于在外部環(huán)境中給客戶形成壓力和動(dòng)力。歡迎會(huì)后很快就有客戶主動(dòng)提出商談?wù)f明這樣的造勢(shì)成功了。第二，兩個(gè)客戶一起上門來(lái)找“我”談判，想用兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行篇三：商務(wù)談判案例分析商務(wù)談判案例分析----中日汽車索賠案例一、案例中談判策略具體分析我國(guó)從日本s汽車公司進(jìn)口大批fp—148貨車，使用時(shí)普遍發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，致使我國(guó)蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失．為此，我國(guó)向日方提出索賠。談判一開始，中方簡(jiǎn)明扼要地介紹了fp148貨車在中國(guó)各地的損壞情況以及用戶對(duì)此的反應(yīng)．中方在此雖然只字未提索賠問(wèn)題，但已為索賠說(shuō)明了理由和事實(shí)根據(jù)，展示了中方談判威勢(shì)，恰到好處地拉開了談判的序幕，日方對(duì)中方的這一招早有預(yù)料，因?yàn)樨涇嚨馁|(zhì)量問(wèn)題是一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)，日方無(wú)心在這一不利的問(wèn)題上糾纏．日方為避免劣勢(shì)，便不動(dòng)聲色地說(shuō)：“是的，有的車子輪胎炸裂，擋風(fēng)玻璃炸碎，電路有故障，鉚釘震斷，有的車架偶有裂紋．”中方覺(jué)察到對(duì)方的用意，便反駁道：“貴公司代表都到現(xiàn)場(chǎng)看過(guò)，經(jīng)商檢和專家小組鑒定，鉚釘非屬震斷，而是剪斷，車架出現(xiàn)的不僅僅是裂紋，而是裂縫、斷裂！而車架斷裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好還是用比例數(shù)據(jù)表達(dá)，更科學(xué)、更準(zhǔn)確”．（中方使用針鋒相對(duì)策略，針對(duì)日方對(duì)于貨車質(zhì)量的描述，逐一予以駁回，進(jìn)而堅(jiān)持自己立場(chǎng)的毫不客氣的做法。）日方淡然一笑說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)?，比例?shù)據(jù)尚未準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)．”“那么，對(duì)貨車質(zhì)量問(wèn)題貴公司能否取得一致意見”中方對(duì)這一關(guān)鍵問(wèn)題緊追不舍中國(guó)的道路是有問(wèn)題的．”日方轉(zhuǎn)了話題，答非所問(wèn)．(日方使用聲東擊西策略，有意識(shí)地將貨車質(zhì)量問(wèn)題引導(dǎo)到中國(guó)道路問(wèn)題上，故作聲勢(shì)，想轉(zhuǎn)移中方注意力，以求實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。)中方立即反駁：“諸位已去過(guò)現(xiàn)場(chǎng)，這種說(shuō)法是缺乏事實(shí)根據(jù)的．”“當(dāng)然，我們對(duì)貴國(guó)實(shí)際情況考慮不夠”“不，在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮到中國(guó)的實(shí)際情況，因?yàn)檫@批車是專門為中國(guó)生產(chǎn)的．”中方步步緊逼，日方步步為營(yíng)，談判氣氛漸趨緊張．中日雙方在談判開始不久，就在如何認(rèn)定貨車質(zhì)量問(wèn)題上陷入僵局．日方堅(jiān)持說(shuō)中方有意夸大貨車的質(zhì)量問(wèn)題：“貨車質(zhì)量的問(wèn)題不至于到如此嚴(yán)重的程度吧這對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，是從未發(fā)生過(guò)的，也是不可理解的．”此時(shí)，中方覺(jué)得該是舉證的時(shí)候，并將有關(guān)材料向?qū)Ψ揭煌普f(shuō)：“這里有商檢、公證機(jī)關(guān)的公證結(jié)論，還有商檢拍攝的錄像．如．”“不！不！對(duì)商檢公證機(jī)關(guān)的結(jié)論，我們是相信的，我們是說(shuō)貴國(guó)是否能夠作出適當(dāng)讓步．否則，我們無(wú)法向公司交待．”日方在中方所提質(zhì)量問(wèn)題攻勢(shì)下，及時(shí)調(diào)整了談判方案，采用以柔克剛的手法，(日方使用以柔克剛策略，對(duì)于中方拿出的公證結(jié)論，日方談判出現(xiàn)危難局面，采取軟的手法來(lái)迎接中方硬的態(tài)度，要求適當(dāng)讓步，避免沖突。)向?qū)Ψ教咂で?，但不管怎么說(shuō)，日方在質(zhì)量問(wèn)題上設(shè)下的防線已被攻克了．這就為中方進(jìn)一步提出索賠價(jià)格要求打開了缺口．隨后，對(duì)fp——148貨車損壞歸屬問(wèn)題上取得了一致的意見．日方一位部長(zhǎng)不得不承認(rèn)，這屬于設(shè)計(jì)和制作上的質(zhì)量問(wèn)題所致．初戰(zhàn)告捷，但是我方代表意識(shí)到更艱巨的較量還在后頭．索賠金額的談判才是根本性的．隨即，雙方談判的問(wèn)題升級(jí)到索賠的具體金額上——報(bào)價(jià)，還價(jià)，提價(jià)，壓價(jià)，比價(jià)，一場(chǎng)毅力和技巧較量的談判競(jìng)爭(zhēng)展開了．中方主談代表擅長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)管理和統(tǒng)計(jì)，精通測(cè)算．他翻閱了許多國(guó)內(nèi)外的有關(guān)資料，甚至在技術(shù)業(yè)務(wù)談判中，他也不憑大概和想當(dāng)然，認(rèn)為只有事實(shí)和科學(xué)的數(shù)據(jù)才能服人．此刻，在他的紙箋上，在大大小小的索賠項(xiàng)目旁，寫滿了密密麻麻的阿拉伯?dāng)?shù)字．這就是技術(shù)業(yè)務(wù)談判，．”此刻，中方意識(shí)到，就具體數(shù)目的實(shí)質(zhì)性討價(jià)還價(jià)開始了．中方答道：“為了表示我們的誠(chéng)意，可以考慮貴方的要求，那么，貴公司每輛出價(jià)多少呢”“12萬(wàn)日元”日方回答．“萬(wàn)日元怎么樣”中方問(wèn)．“可以接受”．日方深知，中方在這一問(wèn)題上已作出了讓步．于是雙方很快就此項(xiàng)索賠達(dá)成了協(xié)議．日方在此項(xiàng)目費(fèi)用上共支付億日元．然而，中日雙方爭(zhēng)論索賠的最大數(shù)額的項(xiàng)目卻不在此，而在于高達(dá)幾十億日元的間接經(jīng)濟(jì)損失賠償金．在此之前，中方談判班子晝夜奮戰(zhàn)，液晶體數(shù)碼不停地在電子計(jì)算機(jī)的熒光屏上跳動(dòng)著，顯示出各種數(shù)字．在談判桌上，我方報(bào)完每個(gè)項(xiàng)目的金額后，講明這個(gè)數(shù)字測(cè)算的依據(jù)，(中方做好談判信息的收集，以數(shù)據(jù)說(shuō)道理，厚積薄發(fā).)在那些有理有據(jù)的數(shù)字上，打的都是驚嘆號(hào)．最后我方提出間接經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)70億日元！日方代表聽了這個(gè)數(shù)字后，驚得目瞪口呆，老半天說(shuō)不出話來(lái)，連連說(shuō)：“差額太大，差額太大！”于是，進(jìn)行無(wú)休止的報(bào)價(jià)、壓價(jià)．“貴國(guó)提的索賠額過(guò)高，若不壓半，我們會(huì)被解雇的．我們是有妻兒老小的”日方代表哀求著．老謀深算的日方主談人使用了哀兵制勝的談判策略。(日方使用苦肉計(jì)，率先忍讓訴雙方各不相讓，只好暫時(shí)休會(huì)．這種拉鋸式的討價(jià)還價(jià)，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)是一種毅力和耐心的較量．因?yàn)檎勁凶郎?，率先讓步的一方就可能被?dòng)．隨后，日方代表急用電話與日本s公司的決策人密談了數(shù)小時(shí)．接著談判重新開始了，此輪談判一接火就進(jìn)入了高潮，雙方舌戰(zhàn)了幾個(gè)回合，又沉黙下來(lái)。此時(shí)，中方意識(shí)到，己方畢竟是實(shí)際經(jīng)濟(jì)損失的承受者，如果談判破裂，就會(huì)使己方獲得的談判成果付諸東流；而要訴諸法律，麻煩就更大。為了使談判已獲得的成果得到鞏固，并爭(zhēng)取有新的突破，適當(dāng)?shù)淖尣绞谴蜷_成功大門的鑰匙。中方主談人與助手們交換了一下眼色，率先打破沉默說(shuō)：(中方采取適當(dāng)讓步策略，當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，避免談判破裂前功盡棄，率先讓步來(lái)爭(zhēng)取主動(dòng)即。)“如果貴公司真有誠(chéng)意的話，彼此均可適當(dāng)讓步?！敝蟹街髡劄榱朔乐褂捎诩悍铰氏茸尣剿鶐?lái)的不利局面，建議雙方采用“計(jì)分法”，即雙方等量讓步?！拔夜驹敢飧?0億日元?！比辗酵肆艘徊?，并聲稱：“這是最高突破數(shù)了?！薄拔覀兿ＭF公司最低限度必須支付60億日元．”中方堅(jiān)持說(shuō)．這樣一來(lái)，中日雙方各自從己方的立場(chǎng)上退讓了10萬(wàn)日元．雙方比分相等．談判又出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)．(中方采取以退為進(jìn)策略，先讓一步，順從對(duì)方，讓日方先報(bào)價(jià)，然后再趁機(jī)提高金額數(shù)，反守為攻的策略。)雙方界守點(diǎn)之間仍有20億日元的逆差．（但一個(gè)界守點(diǎn)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，都是虛設(shè)的．更準(zhǔn)確地說(shuō)，這不過(guò)是雙方的一道最后的爭(zhēng)取線．該如何解決這“百米賽路”最后沖刺階段的難題呢雙方的談判專家都是精明的，誰(shuí)也不愿看到一個(gè)前功盡棄的局面）幾經(jīng)周折，雙方共同接受了由雙方最后報(bào)價(jià)金額相加除以2，即50億日元的最終談判方案．除此之外，日方愿意承擔(dān)下列三項(xiàng)責(zé)任：1、確認(rèn)出售給中國(guó)的全部fp-148型貨車為不合格品，同意全部退貨更換新車2、新車必須重新設(shè)計(jì)試驗(yàn)，精工細(xì)作并制作優(yōu)良，并請(qǐng)中方專家檢查驗(yàn)收；3、在新車未到之前，對(duì)舊車進(jìn)行應(yīng)急加固后繼續(xù)使用，日方提供加固件和加固工具等．一場(chǎng)罕見的特大索賠案終于公正的交涉成功了！二、啟示1、在實(shí)際的談判中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況運(yùn)用多種談判的策略，隨機(jī)應(yīng)變。2、談判人員必須具有健全的心理素質(zhì)，較高的知識(shí)水平、交際能力和堅(jiān)強(qiáng)的意志力，能夠遇事不驚，不卑不亢，靈活變通。3、在談判前必須做好充足的信息收集，有理有據(jù)，提高己方談判的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。4、剛?cè)嵯酀?jì)在談判中，談判者的態(tài)度既不能過(guò)分強(qiáng)硬，也不可過(guò)于軟弱，前者容易刺傷對(duì)方，導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。5、留有余地在談判中，如果對(duì)方向你提出某項(xiàng)要求，即使你能全部滿足，也不必馬上做出答復(fù)，而是先答應(yīng)其大部分要求，留有余地，以備討價(jià)還價(jià)之用。6、以退為進(jìn)讓對(duì)方先開口說(shuō)話，表明所有的要求，我方耐心聽完后，抓住其破綻，再發(fā)起進(jìn)攻，迫其就范。有時(shí)在局部問(wèn)題上可首先做出讓步，以換取對(duì)方在重大問(wèn)題上的讓步。7、相互體諒談判中最忌索取無(wú)度，漫天要價(jià)或胡亂殺價(jià)，使談判充滿火藥味和敵對(duì)態(tài)勢(shì)，談判雙方應(yīng)將心比心，互相體諒，可使談判順利進(jìn)行并取得皆大歡喜的結(jié)果。8、當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，如果對(duì)雙方的利益所在把握得恰當(dāng)準(zhǔn)確，那么就應(yīng)以靈活的方式在某些方面采取退讓的策略，去換取另外一些方面的得益，以挽回本來(lái)看來(lái)已經(jīng)失敗的談判，達(dá)成雙方都能接受的合同。不能忘記坐到談判桌上來(lái)的目的畢竟是為了成功而非失敗。篇四：國(guó)際商務(wù)談判案例分析國(guó)際商務(wù)談判案例分析一、柯泰倫曾是蘇聯(lián)派駐挪威的全權(quán)代表。她精明強(qiáng)干，可謂女中豪杰。她的才華多次在外交和商務(wù)談判上得以展示。有一次，她就進(jìn)口挪威鯡魚的有關(guān)事項(xiàng)與挪威商人談判。挪威商人精于談判技巧，獅子大開口，出了個(gè)大價(jià)錢，想迫使買方把出價(jià)抬高后再與賣方討價(jià)還價(jià)。而柯泰倫久經(jīng)商場(chǎng)，一下識(shí)破了對(duì)方的用意。她堅(jiān)持出價(jià)要低、讓步要慢的原則。買賣雙方堅(jiān)持自己的出價(jià)，談判氣氛十分緊張。各方都拿出了極大的耐心，不肯調(diào)整己方的出價(jià)，都希望削弱對(duì)方的信心，迫使對(duì)方做出讓步。談判進(jìn)人了僵持的狀態(tài)?？绿﹤悶榱舜蚱平┚?，決定運(yùn)用談判技巧，迂回逼進(jìn)。她對(duì)挪威商人說(shuō)：“好吧，我只好同意你們的價(jià)格啦，但如果我方政府不批準(zhǔn)的話，我愿意以自己的工資支付差額，當(dāng)然還要分期支付，可能要支付一輩子的?！笨绿﹤愡@一番話表面上是接受了對(duì)方的價(jià)格，但實(shí)際上卻是以退為進(jìn)，巧妙地拒絕對(duì)方的要求。挪威商人對(duì)這樣的談判對(duì)手無(wú)可奈何。他們?cè)趺茨茏屬Q(mào)易代表自己出工資支付合同貨款呢他們只好把鯡魚的價(jià)格降下來(lái)。思考：柯泰倫一番話的含義是什么為什么挪威商人只好接受柯泰倫的條件含義就是她本人可以接受也很有誠(chéng)意買他們的貨，但是他們的政府不會(huì)接受，但想合作的愿望強(qiáng)烈，如果對(duì)方不肯讓步那就只好讓以自己的工資支付差額，其實(shí)這怎么可能吶挪威因?yàn)榭绿﹤愃膬r(jià)格，自己還是有利可圖也考慮到長(zhǎng)期合作，就接受了她的條件。談判技巧：語(yǔ)言技巧、開局技巧、報(bào)價(jià)技巧、討價(jià)還價(jià)技巧、簽訂合同的技巧。商務(wù)談判的策略：報(bào)價(jià)的策略、讓步的策略、拒絕的策略、“最后通牒”的策略、簽約的策略。打破僵局的方法：轉(zhuǎn)移話題法、客觀標(biāo)準(zhǔn)法逃跑法讓步的意義：讓步是談判的中心。事實(shí)上，沒(méi)有讓步，談判就不可能存在。如果一方不愿讓步，那么另一方要么妥協(xié)要么決裂。人們談判就使為了得到對(duì)方的讓步。優(yōu)秀的優(yōu)秀的經(jīng)銷商決不會(huì)與一個(gè)開口就要高價(jià)的對(duì)手談判，而是要確保在這個(gè)談判范圍內(nèi)有足夠的余地做出讓步。對(duì)方通常不愿只說(shuō)“行”還是“不行”。當(dāng)本來(lái)尚可接受的條件被當(dāng)做不容商量的聚頂被擺在談判席上時(shí)，也許會(huì)遭到拒絕。正因?yàn)樽尣揭馕吨私鈱?duì)方的主張靠攏，這就要求對(duì)此主張及其合理性有充分的認(rèn)識(shí)。讓步的同時(shí)就是在冒險(xiǎn)。如果對(duì)方?jīng)]有相應(yīng)的表示，那么讓步放會(huì)因無(wú)償放棄某些權(quán)益而顯得軟弱。因此，對(duì)對(duì)方的讓步不予積極回應(yīng)可顯示自己的實(shí)力，也使得讓步放感到尊嚴(yán)收到損害，身份被降低了。讓步的原則：目標(biāo)價(jià)值最大化原則、合作原則、彌補(bǔ)原則、剛性原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則特殊的讓步策略：附加條件法、無(wú)損讓步法、針鋒相對(duì)法；附加條件法：明示或者暗示這詞商務(wù)談判成功將會(huì)對(duì)以后的交易產(chǎn)生有利的影響；應(yīng)盡量圓滿、嚴(yán)密、反復(fù)地解釋自己的觀點(diǎn)、理由，詳盡地提供有關(guān)證明、材料，但是，不要正面反對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)（這是關(guān)鍵，否則力氣全是白費(fèi)）；拒絕：補(bǔ)償法、充分理由法、借口法、問(wèn)題法、幽默法、移花接木法。我認(rèn)為：柯泰倫在此次談判中運(yùn)用了讓步的策略，和附加條件法。具體表現(xiàn)為：此刻的談判處于僵局狀態(tài)，如果再持續(xù)下去，雙方將不能達(dá)成成此次交易，受損的可能還是我方。因此她讓步同意了羅威商人的高價(jià)出售，但是用了附加條件法，附加條件就是，我同意你的條件，但是我的政府不會(huì)愿意你的條件，同時(shí)我和我們政府都想做成這次交易，那么我愿意用我的工資來(lái)支付差價(jià)（這只是個(gè)借口，事實(shí)上是不可能的事情）；意思就是說(shuō)，現(xiàn)在我們達(dá)成了協(xié)議，同意了你的高價(jià)，但是我方政府只出相應(yīng)的價(jià)格，差價(jià)由我的工資來(lái)支付，那么這時(shí)羅威商人就無(wú)話可說(shuō)。之好答應(yīng)柯泰倫的條件，但是差價(jià)用她的工資來(lái)支付這是不可能的事情。所以羅威商人在此時(shí)不得不做出讓步。退一步講，羅威人做出讓步還是有利可圖的對(duì)自己并沒(méi)有什么損失?！偟膩?lái)講：關(guān)鍵還是柯泰倫的社交能力和語(yǔ)言表達(dá)能力！強(qiáng)?。?！二、美國(guó)石油公司經(jīng)理的自述：“我會(huì)見石油輸出國(guó)組織的一位阿拉伯代表，商談協(xié)議書上的細(xì)節(jié)問(wèn)題，談話時(shí)，他逐漸向我靠攏過(guò)來(lái)，直到離我只有15厘米才停下來(lái)．當(dāng)時(shí)，我對(duì)中東地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣不太熟，我往后退了退．這時(shí)，只見他遲疑了一下，皺了皺眉頭，隨即又向我靠近過(guò)來(lái)．我不安的又退了一步．突然，我發(fā)現(xiàn)我的助手正焦急的盯著我，并搖頭向我示意，我終于明白了他的意思，我站住不動(dòng)了．在一個(gè)我覺(jué)得最為別扭，最不舒服的位置上談妥了這筆交易．”問(wèn)題是：1：阿拉伯代表為什么對(duì)美國(guó)代表的后退皺起了眉頭美國(guó)代表的助手在向他示意什么對(duì)于和阿拉伯商人交往，會(huì)談時(shí)如果表現(xiàn)出不耐煩，傲慢和批評(píng)的表現(xiàn)會(huì)被認(rèn)為有侮辱性，各個(gè)國(guó)家各個(gè)名族擁有自己的風(fēng)俗習(xí)慣，阿拉伯代表在談興漸濃時(shí)逐漸靠攏到美方代表面前約15厘米的距離才停下來(lái)，這真是他們的風(fēng)俗習(xí)慣。商務(wù)談判中時(shí)常遇到不同區(qū)域、不同國(guó)籍。不同文化背景的人這些都直接影響了談判中的溝通，作為談判人員首先要有豐富的知識(shí)，要了解不同地區(qū)的文化風(fēng)景，風(fēng)俗習(xí)慣。2：該項(xiàng)談判最終成功的關(guān)鍵是什么在關(guān)于國(guó)際商務(wù)談判文化差異方面，本案例給我們那些啟示在商務(wù)談判中要了解尊重對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，并能夠友好的接受適應(yīng)對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，這樣才能促使談判成功。三、1999年5月，美國(guó)談判專家史蒂芬斯決定建個(gè)家庭游泳池，建筑設(shè)計(jì)的要求非常簡(jiǎn)單；長(zhǎng)30英尺、寬15英尺，有水過(guò)濾設(shè)備，并且在一定時(shí)限內(nèi)做好。隔行如隔山。雖然談判專家史蒂芬斯在游泳池的造價(jià)及建筑質(zhì)量方面是個(gè)徹頭徹尾的外行，但是這并沒(méi)有難道他。他首先在報(bào)紙上登了個(gè)建造游泳池的廣告，具體寫明了建造要求。很快有a、b、c三位承銷商前來(lái)投標(biāo)，各自報(bào)上了承包詳細(xì)標(biāo)單，里面有各項(xiàng)工程費(fèi)用及總費(fèi)用。史蒂芬斯仔細(xì)地看了這三張表單，發(fā)現(xiàn)所提供的抽水設(shè)備、溫水設(shè)備、過(guò)濾網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)和付錢條件等都不一樣，總費(fèi)用也有不小的差距。于是4月15日，史蒂芬斯約請(qǐng)這三為承包商到自己家里商談。第一個(gè)約定在上午9點(diǎn)鐘，第二個(gè)約在9點(diǎn)15分，第三個(gè)約在9點(diǎn)30分。三位承包商如約準(zhǔn)時(shí)到來(lái)，但史蒂芬斯客氣地說(shuō)，自己有件急事要處理，一會(huì)兒一定盡快與他們商談。三位承包商人只得坐在客廳里一邊彼此交談，一邊耐心地等待。10點(diǎn)鐘的時(shí)候，史蒂芬斯出來(lái)請(qǐng)承包商a先生進(jìn)到書房去商談。a先生一進(jìn)門就說(shuō)自己干得游泳池工程一項(xiàng)是最好的，建史蒂芬斯家的游泳池實(shí)在是胸有成竹，小菜一碟。同時(shí)還告訴史蒂芬斯先生，b先生曾經(jīng)丟下許多未完成的工程，現(xiàn)在正處于破產(chǎn)的邊緣。接著，史出來(lái)請(qǐng)第二個(gè)承包商b先生進(jìn)行商談。史從b先生哪里了解到，其他人提供的水管都是塑料管，只有b先生提供的才是真正的銅管。后來(lái)，史出來(lái)請(qǐng)第三個(gè)承包商c先生進(jìn)行商談。c先生告訴史，其他人所用的過(guò)濾網(wǎng)都是品質(zhì)低劣的，并且往往不能徹底做完，而自己則絕對(duì)能做到保質(zhì)、保量、保工期。不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨，有比較就好鑒別。史通過(guò)耐心地傾聽和旁敲側(cè)擊的提問(wèn)，基本上弄清了游泳池的建筑設(shè)計(jì)要求，特別是掌握了三位承銷商的基本情況；a先生的要價(jià)最高，b先生的建筑質(zhì)量最好，c先生的價(jià)錢最低。經(jīng)過(guò)權(quán)衡利弊，史最后選中了b先生來(lái)建游泳池，但只給了c先生提出的標(biāo)價(jià)。經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)之后，終于達(dá)成一致。就這樣，三個(gè)精明的商人沒(méi)有斗過(guò)一個(gè)談判專家。史在簡(jiǎn)短的時(shí)間里，不僅使自己從外行變成了內(nèi)行，而且還找到了質(zhì)量好，價(jià)錢便宜的建造者。這個(gè)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的游泳池建好之后，親朋好友贊不絕口，對(duì)史的談判能力也佩服得五體投地。史卻說(shuō)出了下面發(fā)人深省的話：“與其說(shuō)我的談判能力強(qiáng)，倒不如說(shuō)用的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制好。我之所以成功，主要是設(shè)計(jì)了一個(gè)舞臺(tái)，并請(qǐng)三位商人在這舞臺(tái)上作了充分的表演。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的威力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)我駕馭談判能力。一句話，我選承包商，不是靠相馬，而是靠賽馬。問(wèn)題：1.談判專家在談判的各階段分別采用了那些策略他的高明之處在哪里在與人討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，要時(shí)刻記得，潛在的利益謀取者相互競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致討價(jià)還價(jià)能力的降低。因此如果你是買主，如果不是團(tuán)購(gòu)的話，不要與其他買主一起搶購(gòu)某種商品;如果你是賣主，盡量不要把其他賣主的信息透露給潛在的顧客。四、經(jīng)商者要想贏財(cái)富，必須要能謙恭禮讓。經(jīng)商都要想成功立業(yè)，必須要懂得以退為進(jìn)。經(jīng)商如同人生，該進(jìn)時(shí)勇往直前，該退時(shí)激流勇退，盲目地堅(jiān)持就是固執(zhí)，無(wú)數(shù)商業(yè)新星都是在自身的固執(zhí)中迅速隕落的。很多時(shí)候，退比進(jìn)更需要勇氣，退更容易使商人的找到正確的發(fā)展方向。美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基，曾經(jīng)高明地運(yùn)用“退步”的策略，打敗了目中無(wú)人的摩根。1898年，美國(guó)總統(tǒng)麥金利乘當(dāng)時(shí)古巴發(fā)生動(dòng)亂之際，以緬因號(hào)戰(zhàn)艦在哈瓦那海灣發(fā)生爆炸為借口，發(fā)動(dòng)了美西戰(zhàn)爭(zhēng)（當(dāng)時(shí)古巴是西班牙領(lǐng)地）。而與此同時(shí)，華爾街的龍頭大哥摩根與鋼鐵大王卡內(nèi)基展開了一場(chǎng)激烈的搏斗。美西戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，使得匹茲堡的鋼鐵需求猛漲，而美西戰(zhàn)爭(zhēng)最后以美國(guó)的勝利而告終，從而使得美國(guó)在國(guó)際上聲名大振。在這樣的背景下，摩根向卡內(nèi)基發(fā)動(dòng)鋼鐵大戰(zhàn)的意義就更加大了。由于看到了鋼鐵工業(yè)的前途無(wú)量，所以摩根也想從鋼鐵生意上做出成就，并把安插高級(jí)管理人員作為融資條件，送入伊利鋼鐵公司和明尼蘇達(dá)鋼鐵公司，從而控制了這兩家鋼鐵公司的實(shí)權(quán)。但這兩家鋼鐵公司與卡內(nèi)基的鋼鐵公司相比，只能算是小巫見大巫。由于美西之戰(zhàn)導(dǎo)致鋼鐵價(jià)格猛烈上漲，摩根對(duì)鋼鐵產(chǎn)生更濃厚的興趣，決定向卡內(nèi)基發(fā)起進(jìn)攻。摩根一心想要主宰全美鋼鐵的公司，于是開始明目張膽地向卡內(nèi)基開刀。他首先答應(yīng)了號(hào)稱百萬(wàn)賭徒的茨茨的融資請(qǐng)求，合并了美國(guó)中西部的一系列中小型鋼鐵公司，成立了聯(lián)邦鋼鐵公司，同時(shí)拉攏了國(guó)家鋼管公司和美國(guó)鋼網(wǎng)公司。接著，摩根又操縱聯(lián)邦鋼鐵公司的關(guān)系企業(yè)和自己所屬的全部鐵路，取消了對(duì)卡內(nèi)基的訂貨。摩根認(rèn)為卡內(nèi)基這次肯定會(huì)做出巨大反應(yīng)。但事情恰恰相反，卡內(nèi)基不但沒(méi)有反應(yīng)，而且還是出奇地平靜。作為玩股票起家的卡內(nèi)基，他比任何人更明白一點(diǎn)：冷靜是最好的對(duì)策，特別是在這種關(guān)鍵時(shí)刻，自己面臨的對(duì)手是能夠在美國(guó)呼風(fēng)喚雨的金融巨頭，如果此時(shí)匆忙應(yīng)陣，最后吃虧的人肯定是自己。摩根很快就意識(shí)到自己碰釘子了，于是他馬上采取第二個(gè)步驟。他揚(yáng)言：美國(guó)鋼鐵業(yè)必須合作，是否合并貝斯拉赫姆，尚在考慮之中。但合并卡內(nèi)基公司，那是遲早的事情。這等于摩根向卡內(nèi)基發(fā)出了挑戰(zhàn)，他還威脅道：如果卡內(nèi)基拒絕的話，我將找貝斯拉赫姆。別人挑戰(zhàn)也算不了什么，但是如果摩根真的與貝斯拉赫姆聯(lián)手，那么卡內(nèi)基就會(huì)被困在不利之地。在分析了局勢(shì)后，卡內(nèi)基終于做出了反應(yīng)：這種合并真的有趣，參加一下也沒(méi)什么不好。至于條件，我只要合并后新公司的公司債，不要股票。至于新公司的公司債方面，對(duì)卡內(nèi)基鋼鐵資產(chǎn)的時(shí)價(jià)額以1美元比美元計(jì)算。1美元比美元，這個(gè)條件對(duì)摩根來(lái)說(shuō)太苛刻了。但摩根經(jīng)過(guò)考慮，最終還是答應(yīng)了。摩根到底是怎么想的，我們無(wú)人知道，可能是他此時(shí)已經(jīng)騎虎難下，而更為可能的是，摩根考慮的是壟斷后自己將得到誘人的高額利潤(rùn)。談判很快達(dá)成了協(xié)議，卡內(nèi)基的鋼鐵歸到了摩根的名下。按照合約，卡內(nèi)基鋼鐵公司的價(jià)額以合并后新組建的聯(lián)邦鋼鐵公司的公司債還清?？▋?nèi)基看準(zhǔn)了摩根的心理，同時(shí)也抓住了摩根的弱點(diǎn)。摩根不是要迫不及待地合并嗎行，合并就合并，但是我還是要牽著你的鼻子走，這樣，以1美元比美元的比率兌換了卡內(nèi)基鋼鐵公司資產(chǎn)的時(shí)價(jià)額后，卡內(nèi)基的資產(chǎn)一下子從當(dāng)時(shí)的2億多美元上升至4億美元，幾乎翻了1倍。莎士比亞曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們滿意時(shí)，就會(huì)付出高價(jià)?！睗M意是人們的一種心理表現(xiàn)，讓步就意味著提高了對(duì)方的滿意程度。退讓的幅度有多大，對(duì)方的滿意程度就有多大。讓步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中間談判成功，就達(dá)到了以退為進(jìn)的目的。問(wèn)題：卡內(nèi)基最成功的談判技巧是什么五、曼聯(lián)隊(duì)上周與英國(guó)著名的移動(dòng)電話公司沃達(dá)豐（ｖｏｄａｆｏｎｅ）簽訂了四年３０００萬(wàn)英鎊的巨額球衣贊助合同。對(duì)于這樁交易，無(wú)論是曼聯(lián)隊(duì)還是沃達(dá)豐公司都額手相慶，那么，倒底誰(shuí)是其中的大贏家呢曼聯(lián)隊(duì)的股票在１９９１年正式上市，隨后該隊(duì)在１９９２年開始的超級(jí)聯(lián)賽中一直保持了極好的成績(jī)，７年中５奪超級(jí)聯(lián)賽錦標(biāo)，３奪足總杯，并于去年成為囊括超級(jí)聯(lián)賽、足總杯、歐洲冠軍杯和豐田杯的“四冠王”。這使得該隊(duì)的股價(jià)一再創(chuàng)下新高。曼聯(lián)隊(duì)在球場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，他們?cè)谇驁?chǎng)外也是掙錢的能手。１９９７年，他們?cè)鴦?chuàng)紀(jì)錄地賺得２７６０萬(wàn)英鎊的純利潤(rùn)，令其他球隊(duì)至今難望其項(xiàng)背。為了進(jìn)一步提高球隊(duì)的經(jīng)濟(jì)效益，曼聯(lián)隊(duì)今年又有兩項(xiàng)大動(dòng)作，首先是擴(kuò)建老特拉福德大球場(chǎng)，使座位數(shù)增加到６．７萬(wàn)個(gè)，僅此一點(diǎn)，就使該隊(duì)在每場(chǎng)主場(chǎng)比賽中的票房收入超過(guò)１５０萬(wàn)英鎊。另一個(gè)重要舉動(dòng)就是在與夏普公司的球衣贊助合同到期后高價(jià)賣出胸前廣告權(quán)。能在全球最受歡迎球隊(duì)的球衣上做廣告，許多大公司都興趣盎然，微軟、雅虎、不列顛航空等大公司頻頻與曼聯(lián)隊(duì)接觸。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的談判后，英國(guó)最大的移動(dòng)電話公司沃達(dá)豐最終出人意料地?fù)魯“⒙?lián)酋航空等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以３０００萬(wàn)英鎊的天價(jià)占領(lǐng)了曼聯(lián)隊(duì)胸前的“寶地”。雖然這個(gè)價(jià)錢比外界預(yù)測(cè)的４０００萬(wàn)至５０００萬(wàn)的價(jià)格要低，但已經(jīng)是當(dāng)今足壇最大的球衣廣告交易。在此鼓舞之下，曼聯(lián)俱樂(lè)部高層人士透露，他們的下一個(gè)目標(biāo)就是令曼聯(lián)隊(duì)成為英國(guó)歷史上首個(gè)年?duì)I業(yè)額超過(guò)１０億英鎊的俱樂(lè)部。就在人們都在羨慕曼聯(lián)隊(duì)又賺了大錢的同時(shí)，一間在美國(guó)做運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)推廣的公司指出，在這樁交易中真正的大贏家不是曼聯(lián)隊(duì)，而是沃達(dá)豐公司。該公司的分析員指出，能以３０００萬(wàn)英鎊的價(jià)錢在曼聯(lián)隊(duì)球衣上做４年廣告，絕對(duì)是物超所值。以ｎｂａ為例，飛利浦公司用１．２億美元的高價(jià)才獲得了亞特蘭大鷹隊(duì)的比賽場(chǎng)館贊助權(quán)，如果想買到其他一些著名運(yùn)動(dòng)隊(duì)的球衣贊助權(quán)，３０００萬(wàn)這個(gè)價(jià)錢絕對(duì)辦不到。曼聯(lián)隊(duì)是當(dāng)今足壇曝光率最高的球隊(duì)，因此沃達(dá)豐公司的付出與獲益相比“簡(jiǎn)直是微不足道”。沃達(dá)豐公司行政總裁巴姆福德表示，該公司不但會(huì)為曼聯(lián)隊(duì)提供資金，還會(huì)協(xié)助曼聯(lián)隊(duì)發(fā)展資訊，將來(lái)曼聯(lián)隊(duì)的球迷將可以在新型的手機(jī)上觀看到曼聯(lián)隊(duì)的比賽和入球精選等等。不過(guò)傳統(tǒng)的曼聯(lián)隊(duì)球迷似乎并不大買賬，他們覺(jué)得這樁交易使曼聯(lián)隊(duì)的商業(yè)味越來(lái)越濃，已經(jīng)偏離于傳統(tǒng)的曼聯(lián)精神。至于用手機(jī)看曼聯(lián)隊(duì)比賽更是一個(gè)無(wú)甚新意的小花樣，難道所有曼聯(lián)隊(duì)的球迷都買得起這樣的昂貴的新型手機(jī)嗎沃達(dá)豐公司則表示手機(jī)的價(jià)格將越來(lái)越低，將來(lái)的新型手機(jī)不會(huì)超出絕大部分曼聯(lián)隊(duì)球迷的購(gòu)買力。也有不少球迷欣賞沃達(dá)豐公司的計(jì)劃，期望能更方便地了解球隊(duì)的動(dòng)態(tài)和隨時(shí)隨地欣賞到曼聯(lián)的比賽。這樁交易令球迷們最充滿期望的是曼聯(lián)隊(duì)在獲得巨額贊助之后將能有更多的資金用于購(gòu)買球星，據(jù)說(shuō)曼聯(lián)主帥弗格森已經(jīng)擬定了一份收購(gòu)名單，計(jì)劃在下個(gè)賽季將一批名將帶到老特拉福德球場(chǎng)。其中頭號(hào)目標(biāo)就是現(xiàn)效力于皇家馬德里隊(duì)的巴西球星羅伯特.卡洛斯。此外，里瓦爾多、坎貝爾等高價(jià)球星也不再是曼聯(lián)隊(duì)可望不可求的目標(biāo)。多年來(lái)曼聯(lián)隊(duì)一直因?yàn)椴荒茈S便動(dòng)用資金而錯(cuò)過(guò)了很多購(gòu)買球星的機(jī)會(huì)，當(dāng)年就曾因?yàn)樯岵坏媒o訂金而未能買到后來(lái)成為世界足球先生的羅納爾多。如今有更多資金可以調(diào)用的話，曼聯(lián)隊(duì)該不會(huì)再與那么多大球星失之交臂吧不過(guò)，曼聯(lián)隊(duì)高層人士透露，這筆資金將主要用于幫助曼聯(lián)隊(duì)償還擴(kuò)建老特拉福德球場(chǎng)的貸款和修建一個(gè)新的訓(xùn)練場(chǎng)，余下的部分將用于發(fā)展青少年足球計(jì)劃。本賽季末，弗格森將得到大約２０００萬(wàn)英鎊來(lái)實(shí)施他的收購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)數(shù)目與往年相比并沒(méi)有太大的增長(zhǎng)。這對(duì)于弗爵爺和許多球迷來(lái)說(shuō)，真是一個(gè)令人失望的消息。這樁球衣廣告對(duì)整個(gè)英格蘭球壇將產(chǎn)生相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響，目前許多英超球隊(duì)的球衣贊助金額都不算高（詳見附表），越是早簽訂廣告合同的，跟曼聯(lián)隊(duì)相比就越虧。比如米德爾斯堡隊(duì)在５年前簽訂的球衣贊助合同只是每年３０萬(wàn)英鎊之微，為曼聯(lián)隊(duì)新合同的１／２５，就算是阿森納、利茲等強(qiáng)隊(duì)所得到的贊助費(fèi)用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于曼聯(lián)隊(duì)。有不少球隊(duì)如切爾西、埃弗頓等的球衣贊助合同將在今年到期，在新的合同中，他們將有可能坐地起價(jià)，即使價(jià)錢不能與曼聯(lián)相提并論，起碼也比原來(lái)的合同有大幅度提高。問(wèn)題：曼聯(lián)隊(duì)的天價(jià)廣告從何而來(lái)沃達(dá)豐為何以天價(jià)投曼聯(lián)合算嗎曼聯(lián)選擇沃達(dá)豐是很有經(jīng)商學(xué)問(wèn)的，沃達(dá)豐經(jīng)營(yíng)的主要公司是屬于頂級(jí)的，覆蓋歐洲許多國(guó)家，和沃達(dá)豐簽約，可以更方便把曼聯(lián)的全球影響力推廣到全世界。。。特別是曼聯(lián)在亞洲和中東有著特別強(qiáng)大的影響力，這一切更需要一個(gè)強(qiáng)大的電信運(yùn)營(yíng)商，所以選擇沃達(dá)豐，何以讓彼此實(shí)現(xiàn)雙贏。。篇五：商務(wù)談判案例分析技巧商務(wù)談判案例分析【商務(wù)談判技巧】案例一：中方某公司向韓國(guó)某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報(bào)價(jià)，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)行情，將價(jià)從前一年的成交價(jià)每噸下調(diào)了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國(guó)簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說(shuō)：“貴方價(jià)格仍太高，請(qǐng)貴方看看韓國(guó)市場(chǎng)的價(jià)，叁天以后再談?！敝蟹饺藛T回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來(lái)漢城，談判必須進(jìn)行。中方人員通過(guò)有關(guān)協(xié)會(huì)收集到韓國(guó)海關(guān)丁苯橡膠進(jìn)口統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時(shí)、南非等國(guó)進(jìn)口量較大.中國(guó)進(jìn)口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價(jià)格水平南非最低但高于中國(guó)產(chǎn)品價(jià)。哥倫比亞、比利時(shí)價(jià)格均高于南非。在韓國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查中，批發(fā)和零售價(jià)均高出中方公司的現(xiàn)報(bào)價(jià)30%一40%，市場(chǎng)價(jià)雖呈降勢(shì)，但中方公司的給價(jià)是目前世界市場(chǎng)最低的價(jià)。為什么韓國(guó)人員還這么說(shuō)中方人員分析，對(duì)手以為中方人員既然來(lái)了漢城，肯定急于拿合同回國(guó).可以借此機(jī)會(huì)再壓中方一手。那么韓方會(huì)不會(huì)不急于訂貨而找理由呢中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請(qǐng)中方人員來(lái)漢城再說(shuō)韓方人員過(guò)去與中方人員打過(guò)交道.有過(guò)合同，且執(zhí)行順利，對(duì)中方工作很滿意，這些人會(huì)突然變得不信任中方人員了嗎從態(tài)度看不像，他們來(lái)機(jī)場(chǎng)接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國(guó)心理，再壓價(jià)。根據(jù)這個(gè)分析，經(jīng)過(guò)商量中方人員決定在價(jià)格條件上做文章?？偟闹v，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬，(因?yàn)閬?lái)前對(duì)方已表示同意中方報(bào)價(jià))，不怕空手而歸。其次，價(jià)格條件還要漲回市場(chǎng)水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價(jià)格條件通知韓方。在—天半后的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束.得到的結(jié)論是：我方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)低了，應(yīng)漲回去年成交的價(jià)位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請(qǐng)貴方研究，有結(jié)果請(qǐng)通知我們.若我們不在飯店.則請(qǐng)留言?！表n方人員接到電活后一個(gè)小時(shí)，即回電話約中方人員到其公司會(huì)談。韓方認(rèn)為：中方不應(yīng)把過(guò)去的價(jià)再往上調(diào)。中方認(rèn)為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價(jià)。韓方希望中方多少降些價(jià)，中方認(rèn)為塬報(bào)價(jià)巳降到底。經(jīng)過(guò)幾回合的討論，雙方同意按中方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價(jià)的要求，按計(jì)劃拿回合同。問(wèn)題：1、中方的決策是否正確為什么2、中方運(yùn)用了何程序何方式做出決策的其決策屬什么類型3、中方是如何實(shí)施決策的4、韓方的談判中.反映了什么決策5、韓方?jīng)Q策的過(guò)程和實(shí)施情況如何分析：1、正確，因?yàn)榘葱星皸l件拿到了合同。2、中方運(yùn)用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等五個(gè)步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，3、分梯次捍衛(wèi)決策的實(shí)行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)運(yùn)用時(shí)間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對(duì)方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。5、韓力決策過(guò)程較短，僅以殺價(jià)為目標(biāo)，能壓就壓不能壓再談，所以實(shí)施時(shí)，一碰硬就軟了案例二：1986年,日本一個(gè)客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意,條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過(guò)去了兩個(gè)多月，塬來(lái)一直興旺的國(guó)際毛皮市場(chǎng)貨滿為患，價(jià)格暴跌，這時(shí)日商再以很低的價(jià)格收購(gòu)，使我方吃了大虧。據(jù)記載，一個(gè)美國(guó)代表被派往日本談判。日方在接待的時(shí)候得知對(duì)方需于兩個(gè)星期之后返回。日本人沒(méi)有急著開始談判，而是花了一個(gè)多星期的時(shí)間陪她在國(guó)內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會(huì)。談判終于在第12天開始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點(diǎn)，但這時(shí)候美國(guó)人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和對(duì)方周旋，只好答應(yīng)對(duì)方的條件，簽訂了協(xié)議。問(wèn)題：1、閱讀此案例后談?wù)勀銓?duì)商務(wù)談判心理的感受。2、一個(gè)成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息分析：1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對(duì)方的談判對(duì)手。日方在談判中沒(méi)有急于將談判的事項(xiàng)第一時(shí)間放在談判桌上，而是先帶著談判對(duì)手到處去游玩及參加各種宴會(huì)，這一手段不僅僅能拖延時(shí)間更重要的是他能軟化人的心理，對(duì)方如果接受了他們的邀請(qǐng)，這已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了日方的第一步。直到最后一天日方才談到重點(diǎn)，其實(shí)這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對(duì)方的心理，美國(guó)人急于回去，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和日方周旋，在另一方面，他也會(huì)不好意思拒絕對(duì)方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實(shí)美國(guó)人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒(méi)有把公私分開，沒(méi)有把立場(chǎng)與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個(gè)談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對(duì)方信譽(yù)，實(shí)力乃至實(shí)施談判者的慣用手法和以往實(shí)例。2、談判對(duì)手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對(duì)手性格特征以及他們善于談判的特長(zhǎng)，談判對(duì)手所要達(dá)成的目標(biāo)即對(duì)方談判的目的。同時(shí)也應(yīng)該了解市場(chǎng)行情，客觀的了解對(duì)方以及掌握談判的競(jìng)爭(zhēng)者，以及在談判中出現(xiàn)爭(zhēng)議的議題的解決方案，時(shí)時(shí)關(guān)注對(duì)方的一舉一動(dòng)，并且及時(shí)作出反應(yīng)!案例三：1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報(bào)價(jià)分別為22萬(wàn)美元和18萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長(zhǎng)與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動(dòng)大幅度降價(jià)至10萬(wàn)美元與甲簽約。問(wèn)題：1、如何評(píng)論甲公司安排談判人員的做法2、如何評(píng)論丙公司大幅度降價(jià)的做法分析：1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個(gè)商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無(wú)意和他合作，主動(dòng)降價(jià)。以期更低的價(jià)格達(dá)成交易。2、丙公司中計(jì)，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒(méi)有堅(jiān)持自己的底線。商務(wù)談判案例分析題案例四：一中國(guó)談判小組赴中東某國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)工程承包談判。在閑聊中，中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無(wú)意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對(duì)方成員的不悅。當(dāng)談及實(shí)質(zhì)性問(wèn)題時(shí)，對(duì)方較為激進(jìn)的商務(wù)談判人員絲毫不讓步，并一再流露撤出談判的意圖。問(wèn)題：(1)案例中溝通出現(xiàn)的障礙主要表現(xiàn)在什么方面(2)這種障礙導(dǎo)致談判出現(xiàn)了什么局面(3)應(yīng)采取那些措施克服這一障礙(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什么教訓(xùn)案例分析1、案例中溝通出現(xiàn)的主要障礙在中方負(fù)責(zé)商務(wù)條款的成員無(wú)意中評(píng)論了中東盛行的伊斯蘭教。2、這種障礙導(dǎo)致對(duì)方成員的不悅，不愿意與中方合作3、應(yīng)該為此向?qū)Ψ匠蓡T道歉4、中方談判人員在談判前應(yīng)該了解對(duì)方的習(xí)俗及喜好，避免類似與此情況再次發(fā)生，正所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。案例五：我國(guó)某冶金公司要向美國(guó)購(gòu)買一套先進(jìn)的組合爐，派一高級(jí)工程師與美商談判，為了不負(fù)使命，這位高工作了充分地準(zhǔn)備工作，他查找了大量有關(guān)冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上組合爐的行情及美國(guó)這家公司的歷史和現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價(jià)150萬(wàn)美元。中方工程師列舉各國(guó)成交價(jià)格，使美商目瞪口呆，終于以80萬(wàn)美元達(dá)成協(xié)議。當(dāng)談判購(gòu)買冶煉自動(dòng)設(shè)備時(shí)，美商報(bào)價(jià)230萬(wàn)美元，經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)壓到130萬(wàn)美元，中方仍然不同意，堅(jiān)持出價(jià)100萬(wàn)美元。美商表示不愿繼續(xù)談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說(shuō)：“我們已經(jīng)作了這么大的讓步，貴公司仍不能合作，看來(lái)你們沒(méi)有誠(chéng)意，這筆生意就算了，明天我們回國(guó)了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個(gè)優(yōu)雅的請(qǐng)的動(dòng)作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些著急，甚至埋怨工程師不該摳得這么緊。工程師說(shuō)：“放心吧，他們會(huì)回來(lái)的。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國(guó)只有95萬(wàn)賣元，國(guó)際市場(chǎng)上這種設(shè)備的價(jià)格100萬(wàn)美元是正常的?！惫徊怀鏊?，一個(gè)星期后美方又回來(lái)繼續(xù)談判了。工程師象美商點(diǎn)明了他們與法國(guó)的成交價(jià)格，美商又愣住了，沒(méi)有想到眼前這位中國(guó)商人如此精明，于是不敢再報(bào)虛價(jià)，只得說(shuō)：“現(xiàn)在物價(jià)上漲的利害，比不了去年?！惫こ處熣f(shuō)：“每年物價(jià)上漲指數(shù)沒(méi)有超過(guò)6%。余年時(shí)間，你們算算，該漲多少”美商被問(wèn)得啞口無(wú)言，在事實(shí)面前，不得不讓步，最終以101萬(wàn)美元達(dá)成了這筆交易.問(wèn)：分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處于不利地位的塬因案例分析對(duì)于這個(gè)案例，明顯的可以看出，中方工程師對(duì)于談判技巧的運(yùn)用更為恰當(dāng)準(zhǔn)確，贏得有利于己方利益的談判結(jié)果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行分析：首先，從美方來(lái)看?？梢哉f(shuō)存在以下這么幾個(gè)問(wèn)題，或者是其談判敗筆所在。收集、整理對(duì)方信息上沒(méi)有做到準(zhǔn)確，詳盡，全面。從文中來(lái)看，重要的塬因可能是：沒(méi)有認(rèn)清談判對(duì)象的位置。美商憑借其技術(shù)的優(yōu)勢(shì)性以及多次進(jìn)行相類似交易的大量經(jīng)驗(yàn)，輕視對(duì)手，談判前就沒(méi)有做好信息收集工作，于是在談判中步步在對(duì)方大量信息的面前陷于被動(dòng)，一開始就喪失了整個(gè)談判的主動(dòng)權(quán)。談判方案的設(shè)計(jì)上，沒(méi)有做到多樣與多種。在對(duì)方的多次反擊中，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。針對(duì)其談判方式設(shè)計(jì)的單一化，估計(jì)有著以下幾個(gè)塬因：(1)過(guò)早的判定問(wèn)題，從文中可推測(cè)出，美方一開始就認(rèn)為此行不會(huì)很難，談判結(jié)果應(yīng)該是對(duì)己方利益更有利;(2)只關(guān)心自己的利益，美方以其組合爐技術(shù)的先進(jìn)為最大優(yōu)勢(shì)，鐵定會(huì)賣個(gè)高價(jià)，但并未考慮到中方對(duì)此的急迫需求與相應(yīng)的談判準(zhǔn)備，在對(duì)方信息攻擊下，頻頻讓步。在談判過(guò)程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對(duì)方做出讓步，無(wú)奈在對(duì)方以資料為基礎(chǔ)辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。其次，從中方來(lái)看，勝利的最關(guān)鍵一點(diǎn)在于對(duì)對(duì)方信息充分的收集整理，用大量客觀的數(shù)據(jù)給對(duì)方施加壓力，從收集的內(nèi)容可看出，不僅查出了美方與他國(guó)的談判價(jià)格(援引先例)，也設(shè)想到了對(duì)方可能會(huì)反駁的內(nèi)容并運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)加以反擊(援引慣例，如6%)，對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)作了恰到好處的運(yùn)用。真可謂做到了中國(guó)古語(yǔ)所說(shuō)，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。當(dāng)然。除這個(gè)塬因外，中方的勝利還在于多種談判技巧的運(yùn)用：(1)談判前，評(píng)估雙方的依賴關(guān)系，對(duì)對(duì)方的接收區(qū)域和初始立場(chǎng)(包括期望值和底線)作了較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此才能在隨后的談判中未讓步于對(duì)方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數(shù)據(jù)掌握談判主動(dòng)權(quán)，改變了對(duì)方不合理的初始立場(chǎng)。(3)在回盤上，從結(jié)果價(jià)大概處于比對(duì)方開價(jià)一半略低的情況可推測(cè)，中方的回盤策略也運(yùn)用的較好?？偨Y(jié)：商務(wù)談判中的各種技巧，對(duì)于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化有著巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒(méi)有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對(duì)巴西代表來(lái)遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無(wú)措，說(shuō)話處處被動(dòng)。無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒(méi)有靜下心來(lái)認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來(lái)，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。案例分析：這個(gè)是一個(gè)挑剔式開局策略的運(yùn)用，在一開始的時(shí)候?qū)?duì)手的某項(xiàng)錯(cuò)誤或禮儀失誤嚴(yán)加指責(zé)，使其感到內(nèi)疚，從而達(dá)到營(yíng)造低調(diào)氣氛，迫使對(duì)