阿米巴組織劃分課件

阿米巴組織劃分主講人任冰2015年4月

第1頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰1ppt課件阿米巴組織劃分主講人任冰2015年4月2015年4月

第2頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴經(jīng)營最大的利益就是為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營意識的人才！2ppt課件2015年4月第2頁中國重汽集團濟2015年4月

第3頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分阿米巴組織劃分：將現(xiàn)有組織機構(gòu)細(xì)分，并使其獨立成為一個核算單位，即阿米巴組織，在每個阿米巴組織任命授權(quán)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營管理，對阿米巴組織整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行決策、計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對阿米巴成員進(jìn)行激勵，實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗，它是起點也是終點。3ppt課件2015年4月第3頁中國重汽集團濟2015年4月

第4頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的目的目的透視企業(yè)實際狀況達(dá)成全員參與的經(jīng)營快速大量培養(yǎng)經(jīng)營管理人才內(nèi)部傳遞市場壓力，實現(xiàn)內(nèi)部競爭最終目的：獨立核算，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化4ppt課件2015年4月第4頁中國重汽集團濟2015年4月

第5頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的意義經(jīng)營效益提升是結(jié)果解決責(zé)任和動力是源頭挖掘人才稀釋風(fēng)險是保障5ppt課件2015年4月第5頁中國重汽集團濟與傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的比較6ppt課件與傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的比較6ppt課件2015年4月

第7頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織設(shè)計的原則以戰(zhàn)略為核心——以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的

設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理明確原則避免多人指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象精于高效原則在保證任務(wù)完成的前提下，力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則各管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)有效管理幅度原則靈活性原則客戶導(dǎo)向原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)專業(yè)分工和協(xié)作7ppt課件2015年4月第7頁中國重汽集團濟2015年4月

第8頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織經(jīng)營整體圖8ppt課件2015年4月第8頁中國重汽集團濟2015年4月

第9頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分關(guān)注點阿米巴經(jīng)營的組織劃分，需要企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程來確定各個阿米巴要把責(zé)任具體化，明確相關(guān)責(zé)任人和責(zé)任期限企業(yè)的管理層要明確界定各個阿米巴之間的對接事項阿米巴管理者獨立經(jīng)營≠

企業(yè)“放羊式”管理

只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計機制，通過設(shè)立阿米巴推行委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一起來。9ppt課件2015年4月第9頁中國重汽集團濟2015年4月

第10頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點（1）每個阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。（2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）由于阿米巴組織自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。10ppt課件2015年4月第10頁中國重汽集團2015年4月

第11頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點（4）阿米巴組織作為利潤中心，需要對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行業(yè)績考核，評價每個阿米巴組織對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。11ppt課件2015年4月第11頁中國重汽集團2015年4月

第12頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四個基本條件阿米巴組織收入來源必須明確阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位，為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計算。以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針12ppt課件2015年4月第12頁中國重汽集團2015年4月

第13頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四個基本條件組織產(chǎn)出明確，具備獨立完成某些業(yè)務(wù)的能力，能夠獨立完成任務(wù)阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額，成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。企業(yè)共有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才13ppt課件2015年4月第13頁中國重汽集團2015年4月

第14頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴劃分的兩大依據(jù)獨立的經(jīng)營核算表選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營核算表可以透視企業(yè)經(jīng)營狀況。阿米巴經(jīng)營核算表的設(shè)計需要切合企業(yè)的產(chǎn)品特性，確保阿米巴經(jīng)營核算表數(shù)據(jù)的精確性。企業(yè)要普及阿米巴經(jīng)營核算表的學(xué)習(xí)，讓全體員工都能看懂和填制。

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營意識和經(jīng)營能力兩方面的條件，需要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，需要付出比普通員工更多的努力，能夠?qū)⒔?jīng)營目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。14ppt課件2015年4月第14頁中國重汽集團2015年4月

第15頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴必備的三個基本要素基本要素相對獨立的市場相對獨立的利益相對獨立的自主權(quán)15ppt課件2015年4月第15頁中國重汽集團2015年4月

第16頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四種維度

阿米巴組織價值鏈的總體思路，主要是運用價值的觀點來評估阿米巴組織的產(chǎn)業(yè)鏈定位，阿米巴運作中創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而在創(chuàng)造價值最大的環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加收入，以獲得最大的利益回報。按照產(chǎn)品劃分阿米巴組織，主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動完全置于同一產(chǎn)品阿米巴組織內(nèi)，再在阿米巴內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的活動。主要適用于地理上比較分散的企業(yè)。按區(qū)域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據(jù)地區(qū)的客戶差異，重新組織研發(fā)、生產(chǎn)、物流和銷售。以客戶為維度劃分的阿米巴組織通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)。這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。16ppt課件2015年4月第16頁中國重汽集團2015年4月

第17頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型

企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)組織。17ppt課件2015年4月第17頁中國重汽集團2015年4月

第18頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型預(yù)算型阿米巴：關(guān)注點是工作或服務(wù)質(zhì)量以及量化評估，是以控制經(jīng)營費用為主的阿米巴組織。預(yù)算型阿米巴最大的優(yōu)點是既可控制費用，又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，缺點是不易衡量績效。預(yù)算型阿米巴的特點

預(yù)算型阿米巴最主要的特點，就是在預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解。人人有責(zé)任，讓每一個阿米巴組織成員學(xué)會算賬，樹立“成本”、“效益”意識；另一層含義是，企業(yè)資源在阿米巴組織各部門間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過各職能部門和阿米巴組織對預(yù)算過程的參與，各阿米巴組織的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。

18ppt課件2015年4月第18頁中國重汽集團2015年4月

第19頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費用的細(xì)分

預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費用的細(xì)分，主要有固定費用和管理費。固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如材料費、設(shè)備費、配件費等。

管理費，其合理的限度是管理者在一定的條件下做出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。預(yù)算型阿米巴的管理價值

第一、以目標(biāo)利潤為主線，提高員工的工作積極性。分配任務(wù)時，高層領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)分配給每個阿米巴組織，阿米巴組織再將任務(wù)分配到各個班組。從高層領(lǐng)導(dǎo)到每個阿米巴組織成員，都知道自己任務(wù)是什么，都會為完成這個目標(biāo)利潤積極地努力。第二、通過預(yù)算管理使得從公司總部到基層的阿米巴組織，從上至下養(yǎng)成了降低成本、控制能源消耗的行為習(xí)慣。第三、可以正確評價各個阿米巴組織的業(yè)績。將預(yù)算和考核結(jié)合起來，每個月對各個阿米巴組織，各個部門進(jìn)行考評，將考評結(jié)果與工資和獎金掛鉤，通過評價讓阿米巴組織知道自己這個月所做的成績。

19ppt課件2015年4月第19頁中國重汽集團2015年4月

第20頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_成本型成本型阿米巴：對成本和費用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對費用進(jìn)行歸集、分配，對成本加以控制、考核的阿米巴組織，亦即對成本具有可控性的阿米巴組織（這里的可控性，是與具體的責(zé)任中心相聯(lián)系的，而不是某一個成本項目所固有的性質(zhì)）。

在阿米巴組織結(jié)構(gòu)中，每個部門都與一個或幾個成本中心掛接。在交易中，可以把不同的成本中心費用納入不同的成本中心，以核算一個分部、一個區(qū)域、一條產(chǎn)品線、甚至一個項目小組的成本。

成本型的阿米巴范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本型的阿米巴組織，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。

企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計算和成本控制的職責(zé)范圍，通常設(shè)立若干個成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,無控制銷售收入的職責(zé)。

成本型阿米巴的主要職責(zé)是協(xié)助利潤型阿米巴進(jìn)行相關(guān)的營銷活動。例如，成本型阿米巴可以協(xié)調(diào)其他阿米巴與客戶之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)其他阿米巴組織進(jìn)行市場的推廣和幫助其他阿米巴組織分析和開發(fā)相應(yīng)的客戶。20ppt課件2015年4月第20頁中國重汽集團2015年4月

第21頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_利潤型利潤型阿米巴：既對成本負(fù)責(zé)，又對收入和利潤負(fù)責(zé)的阿米巴組織。利潤型阿米巴的特點：有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。它追求的是利潤，而不僅僅是成本的降低。

利潤型阿米巴的劃分程度是根據(jù)企業(yè)管理的要求而定（有些部門可以作為利潤中心，也可以作為成本中心，對這些部門的劃分進(jìn)行利弊權(quán)衡）。大的利潤型阿米巴可以設(shè)置若干成本中心或小的利潤中心。21ppt課件2015年4月第21頁中國重汽集團2015年4月

第22頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_利潤型為什么要構(gòu)建利潤型阿米巴：隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大，僅有成本中心已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，企業(yè)需要下分若干個利潤中心；對于大中型企業(yè)，其下面可以設(shè)置二級投資型阿米巴，二級投資型阿米巴下再設(shè)若干個利潤型阿米巴。

每個利潤型阿米巴是一個相對獨立的阿米巴組織。劃分利潤型阿米巴，有利于提高經(jīng)營者的積極性和主動性，有利于提高目標(biāo)管理、預(yù)算管理等制度的實施效率，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

利潤型阿米巴的核心考核指標(biāo)是可控利潤，通過降低成本可以增加利潤，或者通過增加收入也可以增加利潤，這有利于發(fā)揮阿米巴組織的靈活性。

對公司高層管理者而言，通過實行利潤型阿米巴（分權(quán)管理），可以使其專注于謀劃大事，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。22ppt課件2015年4月第22頁中國重汽集團2015年4月

第23頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_資本型資本型阿米巴：對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)。是指當(dāng)下級管理者具有利潤型阿米巴組織所描述的全部責(zé)任，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有型資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團所屬的子公司，分公司，阿米巴組織等。

資本型阿米巴是最高層次的阿米巴組織，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。資本中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是資本中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。

推行資本型阿米巴組織是比較好的方式，是和他的股權(quán)激勵關(guān)聯(lián)起來，預(yù)算型、成本型、利潤型等形態(tài)的阿米巴組織，都可以采用工資加適當(dāng)獎金的方式來處理，而推行資本型阿米巴最好能夠和資本結(jié)構(gòu)即股權(quán)關(guān)聯(lián)起來，因為阿米巴組織真正的收益不一定是來自于它的經(jīng)營，或者不一定來自于主營業(yè)務(wù)。23ppt課件2015年4月第23頁中國重汽集團2015年4月

第24頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰可以多狀態(tài)同時并存阿米巴組織與非阿米巴組織并存多級阿米巴與單級阿米巴并存自下而上設(shè)計與自上而下設(shè)計并存

劃分的兩個依據(jù)可以并存劃分的四種維度可以多維度并存核算的四種形態(tài)可以多形態(tài)存在24ppt課件2015年4月第24頁中國重汽集團2015年4月

第25頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的原則實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最大限度地劃小經(jīng)營單位劃分后的阿米巴能夠獨立核算劃分后的阿米巴能夠獨立完成業(yè)務(wù)充分考慮到各阿米巴的責(zé)任、權(quán)利和利益25ppt課件2015年4月第25頁中國重汽集團2015年4月

第26頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分中國企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，并且成功落地實施，離不開科學(xué)的阿米巴組織劃分。阿米巴組織劃分需要遵循“能獨立完成一道工序且能創(chuàng)造市場價值”這一原則來實施，這是阿米巴組織劃分的立足點。也就是說企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)種類、工作職能、產(chǎn)品類別、地域、工序等差異，把企業(yè)從整體上劃分為許多個能夠進(jìn)行獨立核算的阿米巴組織。26ppt課件2015年4月第26頁中國重汽集團2015年4月

第27頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分

服裝生產(chǎn)部門主要根據(jù)工序的不同進(jìn)行組織劃分，服裝生產(chǎn)的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫制→鎖眼釘扣→整燙這五道工序。根據(jù)阿米巴經(jīng)營理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨立完成一道工序并且能夠創(chuàng)造市場價值，因此，我們可以將它們劃分成為五個阿米巴，每個阿米巴都有一個管理者，這個管理者根據(jù)每天制定的“單位時間核算表”來核算部門內(nèi)部的盈虧情況，當(dāng)市場發(fā)生變化時，這個管理者可以及時做出應(yīng)對措施。服裝生產(chǎn)部門經(jīng)過組織劃分后可以更加明確每道工序的職責(zé)，而且不同工序之間進(jìn)行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，可謂一舉多得。

例1：服裝生產(chǎn)部門進(jìn)行阿米巴組織劃分27ppt課件2015年4月第27頁中國重汽集團2015年4月

第28頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分在機動車制造業(yè)中，有四大核心技術(shù):沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細(xì)分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個基本工序；涂裝工序有漆前預(yù)處理和底漆、噴漆、烘干三個工序。那么我們應(yīng)該如何對機動車制造車間進(jìn)行阿米巴經(jīng)營組織劃分呢？這就可以從工序入手，首先把制造車間分成四個阿米巴：沖壓阿米巴、焊裝阿米巴、涂裝阿米巴、總裝阿米巴，然后由于沖壓部門有四道工序組成且每道工序皆可獨立核算，那我們又可以把沖壓阿米巴劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個小組，以此類推，把制造車間劃分成一個個阿米巴組織，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識，自覺為企業(yè)創(chuàng)造財富。例2：機動車制造車間進(jìn)行阿米巴組織劃分28ppt課件2015年4月第28頁中國重汽集團2015年4月

第29頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織崗位類別劃分管理崗位序列：

管理崗位是指在阿米巴組織中擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要適應(yīng)增強阿米巴組織運轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理、行政管理等崗位，這些職能部門將配合阿米巴組織的工作。生產(chǎn)崗位序列：

生產(chǎn)崗位是指阿米巴組織中直接從事生產(chǎn)制造工作的的崗位，根據(jù)阿米巴組織的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等市場需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對阿米巴組織的人力、材料、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，生產(chǎn)出滿足市場需求的產(chǎn)品，并且以最少的資源損耗，獲得最大的成果。29ppt課件2015年4月第29頁中國重汽集團2015年4月

第30頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織崗位類別劃分研發(fā)崗位序列：

研發(fā)崗位序列是指在阿米巴組織中從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計等具有相應(yīng)專業(yè)技術(shù)水平和能力要求的工作崗位，這一崗位的設(shè)置要符合專業(yè)技術(shù)工作的規(guī)律和特點，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與提高專業(yè)水平的需要。物流崗位序列：

物流管理主要是在阿米巴組織中對物流活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低阿米巴組織的物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。30ppt課件2015年4月第30頁中國重汽集團2015年4月

第31頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織的三種關(guān)系31ppt課件2015年4月第31頁中國重汽集團2015年4月

第32頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰按性質(zhì)劃分阿米巴生產(chǎn)型阿米巴生產(chǎn)型阿米巴一般按照不同的產(chǎn)品類型劃分，以投入產(chǎn)出作為經(jīng)營成果依據(jù)。規(guī)模較大的生產(chǎn)型阿米巴集采購、生產(chǎn)工藝、加工制造、裝配、產(chǎn)品改善于一體。部分生產(chǎn)型阿米巴也可以采取“加工費”形式進(jìn)行運作。

生產(chǎn)型阿米巴組織主要結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)制造實際情況進(jìn)行劃分。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程劃分阿米巴組織例：某模具公司模具制作工藝流程該單位依據(jù)以上工藝流程設(shè)立了如下阿米巴：審圖阿米巴、備料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿米巴、模芯加工阿米巴、電極加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、檢驗阿米巴、裝配阿米巴、飛模阿米巴、試模阿米巴32ppt課件2015年4月第32頁中國重汽集團2015年4月

第33頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰按性質(zhì)劃分阿米巴生產(chǎn)型阿米巴生產(chǎn)型阿米巴一般按照不同的產(chǎn)品類型劃分，以投入產(chǎn)出作為經(jīng)營成果依據(jù)。規(guī)模較大的生產(chǎn)型阿米巴集采購、生產(chǎn)工藝、加工制造、裝配、產(chǎn)品改善于一體。部分生產(chǎn)型阿米巴也可以采取“加工費”形式進(jìn)行運作。

生產(chǎn)型阿米巴組織主要結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)制造實際情況進(jìn)行劃分。根據(jù)產(chǎn)品種類劃分阿米巴組織對于按照產(chǎn)品種類作為生產(chǎn)組織方式的工廠車間，可以在堅持阿米巴劃分原則的前提下，按照產(chǎn)品種類進(jìn)行阿米巴的劃分。

根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行劃分的阿米巴，阿米巴組織的內(nèi)部結(jié)算與產(chǎn)品成本直接掛鉤，比較容易進(jìn)行核算，便于企業(yè)進(jìn)行管控。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程劃分阿米巴組織工藝流程清晰、管理職責(zé)明確，因此，根據(jù)工藝流程進(jìn)行阿米巴組織的劃分，方便進(jìn)行經(jīng)營實施。33ppt課件2015年4月第33頁中國重汽集團2015年4月

第34頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰按性質(zhì)劃分阿米巴管理型阿米巴管理型阿米巴是指為確保完成企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)而在管理部門設(shè)立的阿米巴，主要有人力資源、財務(wù)、采購、后勤等部門。研發(fā)型阿米巴研發(fā)型阿米巴一般是公司的核心部門，肩負(fù)著研發(fā)、開發(fā)新產(chǎn)品、完善產(chǎn)品功能的任務(wù)營銷型阿米巴營銷型阿米巴負(fù)責(zé)對公司產(chǎn)品價值實現(xiàn)過程中各銷售環(huán)節(jié)實行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)。營銷型阿米巴一般來講是一個比較大的部門，主要職責(zé)是制定營銷戰(zhàn)略及實施的策略。34ppt課件2015年4月第34頁中國重汽集團2015年4月

第35頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰謝謝！35ppt課件2015年4月第35頁中國重汽集團阿米巴組織劃分主講人任冰2015年4月

第36頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰36ppt課件阿米巴組織劃分主講人任冰2015年4月2015年4月

第37頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴經(jīng)營最大的利益就是為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營意識的人才！37ppt課件2015年4月第2頁中國重汽集團濟2015年4月

第38頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分阿米巴組織劃分：將現(xiàn)有組織機構(gòu)細(xì)分，并使其獨立成為一個核算單位，即阿米巴組織，在每個阿米巴組織任命授權(quán)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營管理，對阿米巴組織整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行決策、計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對阿米巴成員進(jìn)行激勵，實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗，它是起點也是終點。38ppt課件2015年4月第3頁中國重汽集團濟2015年4月

第39頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的目的目的透視企業(yè)實際狀況達(dá)成全員參與的經(jīng)營快速大量培養(yǎng)經(jīng)營管理人才內(nèi)部傳遞市場壓力，實現(xiàn)內(nèi)部競爭最終目的：獨立核算，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化39ppt課件2015年4月第4頁中國重汽集團濟2015年4月

第40頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的意義經(jīng)營效益提升是結(jié)果解決責(zé)任和動力是源頭挖掘人才稀釋風(fēng)險是保障40ppt課件2015年4月第5頁中國重汽集團濟與傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的比較41ppt課件與傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的比較6ppt課件2015年4月

第42頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織設(shè)計的原則以戰(zhàn)略為核心——以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的

設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理明確原則避免多人指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象精于高效原則在保證任務(wù)完成的前提下，力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則各管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)有效管理幅度原則靈活性原則客戶導(dǎo)向原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)專業(yè)分工和協(xié)作42ppt課件2015年4月第7頁中國重汽集團濟2015年4月

第43頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織經(jīng)營整體圖43ppt課件2015年4月第8頁中國重汽集團濟2015年4月

第44頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分關(guān)注點阿米巴經(jīng)營的組織劃分，需要企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程來確定各個阿米巴要把責(zé)任具體化，明確相關(guān)責(zé)任人和責(zé)任期限企業(yè)的管理層要明確界定各個阿米巴之間的對接事項阿米巴管理者獨立經(jīng)營≠

企業(yè)“放羊式”管理

只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計機制，通過設(shè)立阿米巴推行委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一起來。44ppt課件2015年4月第9頁中國重汽集團濟2015年4月

第45頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點（1）每個阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。（2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）由于阿米巴組織自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。45ppt課件2015年4月第10頁中國重汽集團2015年4月

第46頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織構(gòu)架的優(yōu)點（4）阿米巴組織作為利潤中心，需要對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行業(yè)績考核，評價每個阿米巴組織對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。46ppt課件2015年4月第11頁中國重汽集團2015年4月

第47頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四個基本條件阿米巴組織收入來源必須明確阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位，為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計算。以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針47ppt課件2015年4月第12頁中國重汽集團2015年4月

第48頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四個基本條件組織產(chǎn)出明確，具備獨立完成某些業(yè)務(wù)的能力，能夠獨立完成任務(wù)阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額，成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。企業(yè)共有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才48ppt課件2015年4月第13頁中國重汽集團2015年4月

第49頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴劃分的兩大依據(jù)獨立的經(jīng)營核算表選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營核算表可以透視企業(yè)經(jīng)營狀況。阿米巴經(jīng)營核算表的設(shè)計需要切合企業(yè)的產(chǎn)品特性，確保阿米巴經(jīng)營核算表數(shù)據(jù)的精確性。企業(yè)要普及阿米巴經(jīng)營核算表的學(xué)習(xí)，讓全體員工都能看懂和填制。

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營意識和經(jīng)營能力兩方面的條件，需要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，需要付出比普通員工更多的努力，能夠?qū)⒔?jīng)營目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。49ppt課件2015年4月第14頁中國重汽集團2015年4月

第50頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴必備的三個基本要素基本要素相對獨立的市場相對獨立的利益相對獨立的自主權(quán)50ppt課件2015年4月第15頁中國重汽集團2015年4月

第51頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰劃分的四種維度

阿米巴組織價值鏈的總體思路，主要是運用價值的觀點來評估阿米巴組織的產(chǎn)業(yè)鏈定位，阿米巴運作中創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而在創(chuàng)造價值最大的環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加收入，以獲得最大的利益回報。按照產(chǎn)品劃分阿米巴組織，主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動完全置于同一產(chǎn)品阿米巴組織內(nèi)，再在阿米巴內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的活動。主要適用于地理上比較分散的企業(yè)。按區(qū)域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據(jù)地區(qū)的客戶差異，重新組織研發(fā)、生產(chǎn)、物流和銷售。以客戶為維度劃分的阿米巴組織通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)。這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。51ppt課件2015年4月第16頁中國重汽集團2015年4月

第52頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型

企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)組織。52ppt課件2015年4月第17頁中國重汽集團2015年4月

第53頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型預(yù)算型阿米巴：關(guān)注點是工作或服務(wù)質(zhì)量以及量化評估，是以控制經(jīng)營費用為主的阿米巴組織。預(yù)算型阿米巴最大的優(yōu)點是既可控制費用，又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，缺點是不易衡量績效。預(yù)算型阿米巴的特點

預(yù)算型阿米巴最主要的特點，就是在預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解。人人有責(zé)任，讓每一個阿米巴組織成員學(xué)會算賬，樹立“成本”、“效益”意識；另一層含義是，企業(yè)資源在阿米巴組織各部門間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過各職能部門和阿米巴組織對預(yù)算過程的參與，各阿米巴組織的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。

53ppt課件2015年4月第18頁中國重汽集團2015年4月

第54頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_預(yù)算型預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費用的細(xì)分

預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費用的細(xì)分，主要有固定費用和管理費。固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如材料費、設(shè)備費、配件費等。

管理費，其合理的限度是管理者在一定的條件下做出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。預(yù)算型阿米巴的管理價值

第一、以目標(biāo)利潤為主線，提高員工的工作積極性。分配任務(wù)時，高層領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)分配給每個阿米巴組織，阿米巴組織再將任務(wù)分配到各個班組。從高層領(lǐng)導(dǎo)到每個阿米巴組織成員，都知道自己任務(wù)是什么，都會為完成這個目標(biāo)利潤積極地努力。第二、通過預(yù)算管理使得從公司總部到基層的阿米巴組織，從上至下養(yǎng)成了降低成本、控制能源消耗的行為習(xí)慣。第三、可以正確評價各個阿米巴組織的業(yè)績。將預(yù)算和考核結(jié)合起來，每個月對各個阿米巴組織，各個部門進(jìn)行考評，將考評結(jié)果與工資和獎金掛鉤，通過評價讓阿米巴組織知道自己這個月所做的成績。

54ppt課件2015年4月第19頁中國重汽集團2015年4月

第55頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_成本型成本型阿米巴：對成本和費用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對費用進(jìn)行歸集、分配，對成本加以控制、考核的阿米巴組織，亦即對成本具有可控性的阿米巴組織（這里的可控性，是與具體的責(zé)任中心相聯(lián)系的，而不是某一個成本項目所固有的性質(zhì)）。

在阿米巴組織結(jié)構(gòu)中，每個部門都與一個或幾個成本中心掛接。在交易中，可以把不同的成本中心費用納入不同的成本中心，以核算一個分部、一個區(qū)域、一條產(chǎn)品線、甚至一個項目小組的成本。

成本型的阿米巴范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本型的阿米巴組織，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。

企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計算和成本控制的職責(zé)范圍，通常設(shè)立若干個成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,無控制銷售收入的職責(zé)。

成本型阿米巴的主要職責(zé)是協(xié)助利潤型阿米巴進(jìn)行相關(guān)的營銷活動。例如，成本型阿米巴可以協(xié)調(diào)其他阿米巴與客戶之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)其他阿米巴組織進(jìn)行市場的推廣和幫助其他阿米巴組織分析和開發(fā)相應(yīng)的客戶。55ppt課件2015年4月第20頁中國重汽集團2015年4月

第56頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_利潤型利潤型阿米巴：既對成本負(fù)責(zé)，又對收入和利潤負(fù)責(zé)的阿米巴組織。利潤型阿米巴的特點：有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。它追求的是利潤，而不僅僅是成本的降低。

利潤型阿米巴的劃分程度是根據(jù)企業(yè)管理的要求而定（有些部門可以作為利潤中心，也可以作為成本中心，對這些部門的劃分進(jìn)行利弊權(quán)衡）。大的利潤型阿米巴可以設(shè)置若干成本中心或小的利潤中心。56ppt課件2015年4月第21頁中國重汽集團2015年4月

第57頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_利潤型為什么要構(gòu)建利潤型阿米巴：隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大，僅有成本中心已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，企業(yè)需要下分若干個利潤中心；對于大中型企業(yè)，其下面可以設(shè)置二級投資型阿米巴，二級投資型阿米巴下再設(shè)若干個利潤型阿米巴。

每個利潤型阿米巴是一個相對獨立的阿米巴組織。劃分利潤型阿米巴，有利于提高經(jīng)營者的積極性和主動性，有利于提高目標(biāo)管理、預(yù)算管理等制度的實施效率，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

利潤型阿米巴的核心考核指標(biāo)是可控利潤，通過降低成本可以增加利潤，或者通過增加收入也可以增加利潤，這有利于發(fā)揮阿米巴組織的靈活性。

對公司高層管理者而言，通過實行利潤型阿米巴（分權(quán)管理），可以使其專注于謀劃大事，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。57ppt課件2015年4月第22頁中國重汽集團2015年4月

第58頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴核算的形態(tài)_資本型資本型阿米巴：對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)。是指當(dāng)下級管理者具有利潤型阿米巴組織所描述的全部責(zé)任，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有型資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團所屬的子公司，分公司，阿米巴組織等。

資本型阿米巴是最高層次的阿米巴組織，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。資本中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是資本中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。

推行資本型阿米巴組織是比較好的方式，是和他的股權(quán)激勵關(guān)聯(lián)起來，預(yù)算型、成本型、利潤型等形態(tài)的阿米巴組織，都可以采用工資加適當(dāng)獎金的方式來處理，而推行資本型阿米巴最好能夠和資本結(jié)構(gòu)即股權(quán)關(guān)聯(lián)起來，因為阿米巴組織真正的收益不一定是來自于它的經(jīng)營，或者不一定來自于主營業(yè)務(wù)。58ppt課件2015年4月第23頁中國重汽集團2015年4月

第59頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰可以多狀態(tài)同時并存阿米巴組織與非阿米巴組織并存多級阿米巴與單級阿米巴并存自下而上設(shè)計與自上而下設(shè)計并存

劃分的兩個依據(jù)可以并存劃分的四種維度可以多維度并存核算的四種形態(tài)可以多形態(tài)存在59ppt課件2015年4月第24頁中國重汽集團2015年4月

第60頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰阿米巴組織劃分的原則實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最大限度地劃小經(jīng)營單位劃分后的阿米巴能夠獨立核算劃分后的阿米巴能夠獨立完成業(yè)務(wù)充分考慮到各阿米巴的責(zé)任、權(quán)利和利益60ppt課件2015年4月第25頁中國重汽集團2015年4月

第61頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分中國企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，并且成功落地實施，離不開科學(xué)的阿米巴組織劃分。阿米巴組織劃分需要遵循“能獨立完成一道工序且能創(chuàng)造市場價值”這一原則來實施，這是阿米巴組織劃分的立足點。也就是說企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)種類、工作職能、產(chǎn)品類別、地域、工序等差異，把企業(yè)從整體上劃分為許多個能夠進(jìn)行獨立核算的阿米巴組織。61ppt課件2015年4月第26頁中國重汽集團2015年4月

第62頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分

服裝生產(chǎn)部門主要根據(jù)工序的不同進(jìn)行組織劃分，服裝生產(chǎn)的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫制→鎖眼釘扣→整燙這五道工序。根據(jù)阿米巴經(jīng)營理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨立完成一道工序并且能夠創(chuàng)造市場價值，因此，我們可以將它們劃分成為五個阿米巴，每個阿米巴都有一個管理者，這個管理者根據(jù)每天制定的“單位時間核算表”來核算部門內(nèi)部的盈虧情況，當(dāng)市場發(fā)生變化時，這個管理者可以及時做出應(yīng)對措施。服裝生產(chǎn)部門經(jīng)過組織劃分后可以更加明確每道工序的職責(zé)，而且不同工序之間進(jìn)行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，可謂一舉多得。

例1：服裝生產(chǎn)部門進(jìn)行阿米巴組織劃分62ppt課件2015年4月第27頁中國重汽集團2015年4月

第63頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部主講人：任冰因“業(yè)”制宜——不同行業(yè)阿米巴劃分在機動車制造業(yè)中，有四大核心技術(shù):沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細(xì)分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個基本工序；涂裝工序有漆前預(yù)處理和底漆、噴漆、烘干三個工序。那么我們應(yīng)該如何對機動車制造車間進(jìn)行阿米巴經(jīng)營組織劃分呢？這就可以從工序入手，首先把制造車間分成四個阿米巴：沖壓阿米巴、焊裝阿米巴、涂裝阿米巴、總裝阿米巴，然后由于沖壓部門有四道工序組成且每道工序皆可獨立核算，那我們又可以把沖壓阿米巴劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個小組，以此類推，把制造車間劃分成一個個阿米巴組織，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識，自覺為企業(yè)創(chuàng)造財富。例2：機動車制造車間進(jìn)行阿米巴組織劃分63ppt課件2015年4月第28頁中國重汽集團2015年4月

第64頁中國重汽集團濟南卡車股份有限公司車身部