企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實(shí)用課件：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程(第二版)》第八章戰(zhàn)略控制

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制主講教師：馬家喜企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制主講教師：馬家喜企業(yè)戰(zhàn)略管理教程本章難、重點(diǎn)1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型；2.戰(zhàn)略控制的定義、目的、原則；了解戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異性；3.掌握戰(zhàn)略控制的過程；4.掌握戰(zhàn)略控制的常用方法，特別是業(yè)績衡量法以及平衡計分卡方法的使用；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程本章難、重點(diǎn)1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效二、戰(zhàn)略控制概述第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（一）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效概念

戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（一）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效原因（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤：（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，一方面，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類偶然失效在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二.戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。（一）戰(zhàn)略控制的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二.戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢查、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略控制概述（二）戰(zhàn)略控制的目的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為二、戰(zhàn)略控制概述（三）戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年期企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、戰(zhàn)略控制概述（四）戰(zhàn)略控制的原則1.適度控制原則；

2.適時控制原則；

3.客觀控制原則；

4.彈性控制原則；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、戰(zhàn)略控制概述（四）戰(zhàn)略控制的原則1.企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列各項(xiàng)中，會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.未能及時進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)

B.戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息不能有效傳遞

C.管理層決策錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷

D.企業(yè)成功引入作業(yè)成本管理，大幅度降低了成本，并優(yōu)化了品種結(jié)構(gòu)『正確答案』ABC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列各項(xiàng)中，會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略控制的表述，正確的是（）。

A.期間比較長，從幾年到十幾年以上

B.為了提高控制效果，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)以定量控制為主，盡量少用或不用定性控制

C.通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

D.由于外部環(huán)境的復(fù)雜性，控制的重點(diǎn)是內(nèi)部『正確答案』A

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略控制的表述，正確的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程一、確定評價標(biāo)準(zhǔn)；二、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)；三、衡量企業(yè)績效；四、戰(zhàn)略調(diào)整與變革企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程一、確定評價標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟1

執(zhí)行策略檢查步驟2根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)），給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性。

"里程碑"的特征:（1）它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識別出來的；（2）它應(yīng)當(dāng)是長期目標(biāo)的短期步驟;（3）它使管理者監(jiān)視行動及其結(jié)果；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟3設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標(biāo)必須合理準(zhǔn)確，應(yīng)該建議戰(zhàn)略和對策。競爭的基準(zhǔn)和競爭有關(guān)的對策步驟4對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報告不向財務(wù)報告披露那么頻繁第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟3設(shè)定目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟5獎勵。雖然有些企業(yè)在年終獎的計算中應(yīng)用對戰(zhàn)略業(yè)績的計量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獎勵制度之間的關(guān)系并不明顯第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟5獎勵。雖然企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）特點(diǎn)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個方面來反映:程序的正式程度；能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目；第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）特點(diǎn)

第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素

鏈接性如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素鏈企業(yè)戰(zhàn)略管理教程風(fēng)險

考慮控制的成本效益原則。簡單的控制，成本較低，但失控的風(fēng)險較大；復(fù)雜的控制，成本較高，但失控的風(fēng)險較小變化構(gòu)建的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，要能夠應(yīng)對環(huán)境的變化競爭優(yōu)勢為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。二是具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程風(fēng)險考慮控制的成本效益原則。簡單的控制企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、預(yù)算與預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算含義預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)，通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用預(yù)算控制、目的（1）強(qiáng)迫計劃。（2）交流思想和計劃。（3）協(xié)調(diào)活動。（4）資源分配。（5）提供責(zé)任計算框架。（6）授權(quán)。（7）建立控制系統(tǒng)。（8）提供績效評估手段。（9）激勵員工提高業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、預(yù)算與預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）預(yù)算的類型

編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）預(yù)算的類型編制預(yù)算最常用的方法有增量企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算

（調(diào)整預(yù)算）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量新的預(yù)算（1）預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)零基預(yù)算在每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。（1）它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。

零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)零基預(yù)算在每一個新的（1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有（）。

A.每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用

B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

C.它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

D.這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系『正確答案』ABC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1.財務(wù)衡量指標(biāo)

（1）指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入－銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余＝凈利潤/股票數(shù)量每股股利＝股利/股市凈率＝每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1.財務(wù)衡量指標(biāo)

（1）指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入－銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余＝凈利潤/股票數(shù)量

每股股利＝股利/股數(shù)

市凈率＝每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性原因（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；（2）相比對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；（3）比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計量績效；（4）比率可以用作目標(biāo)。目標(biāo)可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量。隨后管理層決定怎樣來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；（5）比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性原企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性局限性（1）可比信息的可獲得性。（2）歷史信息的使用。（3）比率不是一成不變的。（4）需要仔細(xì)解讀。（5）被扭曲的結(jié)果。（6）鼓勵短期行為。（7）忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。（8）無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工：如果執(zhí)行人員對財務(wù)結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，那么財務(wù)指標(biāo)無法激勵員工的行為。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性局企業(yè)戰(zhàn)略管理教程

2.非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法。評價領(lǐng)域業(yè)績計量

服務(wù)質(zhì)量

訴訟數(shù)量、客戶等待時間

人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓(xùn)時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量企業(yè)戰(zhàn)略管理教程2.非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于毛利率的說法，正確的是（）。

A.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會上升

B.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會下降

C.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會上升

D.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會下降『正確答案』BC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于毛利率的說法，正確的是企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式中不正確的有（）。

A.毛利率＝（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入

B.息稅前利潤＝稅前利潤＋長期負(fù)債的利息

C.資本報酬率＝凈利潤/占用的資本

D.市盈率＝每股盈余/每股市價『正確答案』CD

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式企業(yè)戰(zhàn)略管理教程三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。（楚王好細(xì)腰，宮女多餓死）平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法平衡記分卡方法的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程案例企業(yè)戰(zhàn)略管理教程案例企業(yè)戰(zhàn)略管理教程財務(wù)角度財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)用來評估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。顧客角度（1）客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額。（2）客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。（3）卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程財務(wù)財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企企業(yè)戰(zhàn)略管理教程內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點(diǎn)要放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。

平衡計分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。這些角度包括（）。

A.顧客角度B.內(nèi)部流程

C.組織結(jié)構(gòu)D.財務(wù)角度『正確答案』ABD

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】平衡計分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和（）很好地銜接起來。

A.財務(wù)角度B.顧客角度

C.內(nèi)部流程D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)『正確答案』D

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】平衡計分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就企業(yè)戰(zhàn)略管理教程四、統(tǒng)計分析與專題報告1.統(tǒng)計分析報告

統(tǒng)計分析報告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨(dú)特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。

統(tǒng)計分析報告的特點(diǎn)包括：

（1）統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；

（2）統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進(jìn)行分析研究說明；

（3）統(tǒng)計分析報告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程四、統(tǒng)計分析與專題報告1.統(tǒng)計分析報告

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程2.專題報告

專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。

四、統(tǒng)計分析與專題報告企業(yè)戰(zhàn)略管理教程2.專題報告

專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】（2009考題）在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達(dá)統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點(diǎn)有（）。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施『正確答案』BCD

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】（2009考題）在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】（2009考題）面對不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部門實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）。

A.SWOT分析

B.預(yù)算控制

C.平衡計分卡的業(yè)績衡量

D.蒙特卡羅模擬法『正確答案』BC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】（2009考題）面對不明朗的經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制主講教師：馬家喜企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制主講教師：馬家喜企業(yè)戰(zhàn)略管理教程本章難、重點(diǎn)1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型；2.戰(zhàn)略控制的定義、目的、原則；了解戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異性；3.掌握戰(zhàn)略控制的過程；4.掌握戰(zhàn)略控制的常用方法，特別是業(yè)績衡量法以及平衡計分卡方法的使用；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程本章難、重點(diǎn)1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效二、戰(zhàn)略控制概述第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（一）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效概念

戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（一）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效原因（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤：（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，一方面，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)略失效分類偶然失效在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、戰(zhàn)略失效（二）戰(zhàn)略失效的類型及原因戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二.戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。（一）戰(zhàn)略控制的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二.戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢查、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略控制概述（二）戰(zhàn)略控制的目的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為二、戰(zhàn)略控制概述（三）戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異企業(yè)戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年期企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、戰(zhàn)略控制概述（四）戰(zhàn)略控制的原則1.適度控制原則；

2.適時控制原則；

3.客觀控制原則；

4.彈性控制原則；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、戰(zhàn)略控制概述（四）戰(zhàn)略控制的原則1.企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列各項(xiàng)中，會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.未能及時進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)

B.戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息不能有效傳遞

C.管理層決策錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷

D.企業(yè)成功引入作業(yè)成本管理，大幅度降低了成本，并優(yōu)化了品種結(jié)構(gòu)『正確答案』ABC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列各項(xiàng)中，會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略控制的表述，正確的是（）。

A.期間比較長，從幾年到十幾年以上

B.為了提高控制效果，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)以定量控制為主，盡量少用或不用定性控制

C.通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

D.由于外部環(huán)境的復(fù)雜性，控制的重點(diǎn)是內(nèi)部『正確答案』A

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·單選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略控制的表述，正確的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程一、確定評價標(biāo)準(zhǔn)；二、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)；三、衡量企業(yè)績效；四、戰(zhàn)略調(diào)整與變革企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程一、確定評價標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟1

執(zhí)行策略檢查步驟2根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)），給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性。

"里程碑"的特征:（1）它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識別出來的；（2）它應(yīng)當(dāng)是長期目標(biāo)的短期步驟;（3）它使管理者監(jiān)視行動及其結(jié)果；企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟3設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標(biāo)必須合理準(zhǔn)確，應(yīng)該建議戰(zhàn)略和對策。競爭的基準(zhǔn)和競爭有關(guān)的對策步驟4對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報告不向財務(wù)報告披露那么頻繁第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟3設(shè)定目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟5獎勵。雖然有些企業(yè)在年終獎的計算中應(yīng)用對戰(zhàn)略業(yè)績的計量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獎勵制度之間的關(guān)系并不明顯第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（一）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

步驟5獎勵。雖然企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）特點(diǎn)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個方面來反映:程序的正式程度；能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目；第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）特點(diǎn)

第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素

鏈接性如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素鏈企業(yè)戰(zhàn)略管理教程風(fēng)險

考慮控制的成本效益原則。簡單的控制，成本較低，但失控的風(fēng)險較大；復(fù)雜的控制，成本較高，但失控的風(fēng)險較小變化構(gòu)建的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，要能夠應(yīng)對環(huán)境的變化競爭優(yōu)勢為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。二是具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。第三節(jié)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（三）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程風(fēng)險考慮控制的成本效益原則。簡單的控制企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、預(yù)算與預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算含義預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)，通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用預(yù)算控制、目的（1）強(qiáng)迫計劃。（2）交流思想和計劃。（3）協(xié)調(diào)活動。（4）資源分配。（5）提供責(zé)任計算框架。（6）授權(quán)。（7）建立控制系統(tǒng)。（8）提供績效評估手段。（9）激勵員工提高業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程一、預(yù)算與預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）預(yù)算的類型

編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（二）預(yù)算的類型編制預(yù)算最常用的方法有增量企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算

（調(diào)整預(yù)算）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量新的預(yù)算（1）預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)零基預(yù)算在每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。（1）它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。

零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)零基預(yù)算在每一個新的（1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有（）。

A.每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用

B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

C.它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

D.這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系『正確答案』ABC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1.財務(wù)衡量指標(biāo)

（1）指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入－銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余＝凈利潤/股票數(shù)量每股股利＝股利/股市凈率＝每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1.財務(wù)衡量指標(biāo)

（1）指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入－銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余＝凈利潤/股票數(shù)量

每股股利＝股利/股數(shù)

市凈率＝每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余企業(yè)戰(zhàn)略管理教程1企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性原因（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；（2）相比對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；（3）比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計量績效；（4）比率可以用作目標(biāo)。目標(biāo)可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量。隨后管理層決定怎樣來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；（5）比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性原企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性局限性（1）可比信息的可獲得性。（2）歷史信息的使用。（3）比率不是一成不變的。（4）需要仔細(xì)解讀。（5）被扭曲的結(jié)果。（6）鼓勵短期行為。（7）忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。（8）無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工：如果執(zhí)行人員對財務(wù)結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，那么財務(wù)指標(biāo)無法激勵員工的行為。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性局企業(yè)戰(zhàn)略管理教程

2.非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法。評價領(lǐng)域業(yè)績計量

服務(wù)質(zhì)量

訴訟數(shù)量、客戶等待時間

人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓(xùn)時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量企業(yè)戰(zhàn)略管理教程2.非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于毛利率的說法，正確的是（）。

A.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會上升

B.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會下降

C.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會上升

D.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會下降『正確答案』BC

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于毛利率的說法，正確的是企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式中不正確的有（）。

A.毛利率＝（營業(yè)收入－銷售成本）/營業(yè)收入

B.息稅前利潤＝稅前利潤＋長期負(fù)債的利息

C.資本報酬率＝凈利潤/占用的資本

D.市盈率＝每股盈余/每股市價『正確答案』CD

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程【例·多選題】下列關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式企業(yè)戰(zhàn)略管理教程三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。（楚王好細(xì)腰，宮女多餓死）平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。

企業(yè)戰(zhàn)略管理教程三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法平衡記分卡方法的企業(yè)戰(zhàn)略管理教程案例企業(yè)戰(zhàn)略管理教程案例企業(yè)戰(zhàn)略管理教程財務(wù)角度財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)用來評估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。顧客角度（1）客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額。（2）