現(xiàn)代EPC工程總承包項目管理實務(wù)課件

講課人：胡德銀

中國勘察設(shè)計協(xié)會工程總承包工作委員會專家中國成達(dá)工程公司高級顧問,原副院長、總工程師成都寰達(dá)項目管理咨詢有限公司董事長、總經(jīng)理

地址：四川省成都市人民南路四段28號

1精選課件

授課主題與對象業(yè)主代表工程公司DAB業(yè)主工程公司經(jīng)理工程項目經(jīng)理部室主任設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理項目控制經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理IT工程師進(jìn)度工程師費用工程師安全工程師項目秘書EPCTEVC管理主體：授課對象：授課內(nèi)容：（1）工程總承包項目管理的基礎(chǔ)知識。（2）工程總承包項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容。（3）工程總承包項目管理的基礎(chǔ)工作?；顒?0%價值80%20%80%20%2精選課件業(yè)主工程公司DAB業(yè)主工程公司經(jīng)理EPCTEVC管理主體：

現(xiàn)代EPC工程總承包項目管理實務(wù)

第一部分：工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識第二部分：EPC工程總承包項目管理實務(wù)第三部分：工程總承包項目管理基礎(chǔ)工作

中國成達(dá)工程公司胡德銀

2004年4月成都3精選課件

前言EPC工程總承包是工程建設(shè)項目組織實施方式之一，

目前在國際工程建設(shè)市場中大約占有30%~40%的份額。在我國，EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動，工程總承包的優(yōu)越性將逐漸被認(rèn)識，市場將逐漸擴(kuò)大。EPC工程總承包項目管理涉及的面很廣，內(nèi)容很豐富，本課程講解其中最能創(chuàng)造價值的部分，即三個20項內(nèi)容。

4精選課件4精選課件本次授課三部分內(nèi)容之間的關(guān)系（一）工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識（二）工程總承包項目管理（三）工程公司的基礎(chǔ)工作（1）項目報價管理（2）項目初始階段工作（3）設(shè)計管理（4）采購管理（5）施工管理（6）開車管理（7）項目啟動過程（8）項目策劃過程（9）項目實施過程（10）項目控制過程（11）項目收尾過程（12）項目綜合管理（13）項目范圍管理（14）項目進(jìn)度管理（15）項目成本管理（16）項目質(zhì)量管理（17）項目人力資源管理（18）項目信息溝通管理（19）項目風(fēng)險管理（20）項目合同管理項目管理內(nèi)容產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目管理過程（1）組織機(jī)構(gòu)（CSOBS）（2）部門職能（3）崗位職責(zé)（4）人力資源（5）物力資源（6）財力資源（7）技術(shù)資源（8）程序文件（9）作業(yè)指導(dǎo)文件（10）《工作手冊》（11）質(zhì)量管理體系（12）項目管理體系（13）CSWBS（14）編碼系統(tǒng)（15）設(shè)計工作包辭典（16）人工時定額（17）合格供貨商名單（18）施工工作包辭典（19）項目管理軟件PMIS（20）公司信息管理系統(tǒng)5精選課件（一）工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識（二）工程總承包項目管理（三

第一部分

工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識6精選課件6精選課件

工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識1.1什么是項目1.2項目的基本特性1.3什么是工程項目1.4兩類項目過程1.5項目階段和項目生命周期1.6什么是項目管理1.7項目管理的主要內(nèi)容1.8項目管理過程組及子過程分布1.9什么是EPC工程總承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工程1.11什么是D-B合同項目1.12工程項目管理模式的演變和發(fā)展1.13什么是項目管理承包PMC1.14什么是項目管理服務(wù)PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以項目管理為中心1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)1.18項目的矩陣管理1.19項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1.20工程總承包和項目管理的市場準(zhǔn)入7精選課件7精選課件

1.1什么是項目美國PMI定義:項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。*項目是一個過程。項目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個項目，工廠本身不是一個項目。

*項目可以是完成一個產(chǎn)品。例如建成一座工廠。*項目也可以是一項服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會。*項目是一次性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。也可說是臨時性的任務(wù)，任務(wù)完成項目就不再存在。

*項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項目。

*項目是非重復(fù)性的。任何項目都不能重復(fù)。

討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進(jìn)地完成的。8精選課件8精選課件

1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。（3）項目的目標(biāo)性。項目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項目的一次性。項目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來。（6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運(yùn)行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結(jié)過程，即周期。（9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。

討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。9精選課件9精選課件

1.3什么是工程項目

（1）工程項目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程。

（2）工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨的一個項目。

（4）通常是一個合同就是一個項目。（5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項目。

討論：工程總承包項目哪些管理主體構(gòu)成各自的項目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT10精選課件O（M）EPCTO（M）EPCTO

1.4兩類項目過程

項目過程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程?！祟愡^程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同。—此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項目產(chǎn)品。—此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項目管理過程（PEC）?！祟愡^程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程?！祟愡^程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作?！祟愡^程，關(guān)注項目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）

11精選課件11精選課件

工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：

討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程——下圖項目管理過程）。

(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）立項過程

F（可研、批準(zhǔn)）

設(shè)計過程

E（文件、圖紙）采購過程

P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產(chǎn)品）（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行管理）實施過程

E（Execution)（組織實施、績效）策劃過程P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標(biāo)、委托）12精選課件(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）（2）項目管理

1.5項目階段和項目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進(jìn)行管理。（2）每個階段均應(yīng)有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設(shè)計、工程設(shè)計、采購的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢，

也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月）（4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機(jī)會>>威險？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項目的生命周期交叉“機(jī)會>>威險”交叉交叉13精選課件FEPCT工程項目的生命周期交叉“機(jī)會>>

1.6什么是項目管理

兩份權(quán)威性“指南”對項目管理的定義：（1）ISO10006《項目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達(dá)到項目的目標(biāo)”。（2）美國PMI的PMBOK《項目管理知識體系指南》，2000。

“項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)，運(yùn)用于項目活動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項目管理方法角度定義。14精選課件14精選課件

1.7項目管理的主要內(nèi)容

項目管理的39個子過程，按知識領(lǐng)域劃分，可歸納為九個方面。項目管理項目綜合管理項目范圍管理項目進(jìn)度管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目信息管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進(jìn)度計劃編制項目進(jìn)度控制項目資源策劃項目費用估算項目費用預(yù)算項目費用控制項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目組織策劃項目職員獲得項目團(tuán)隊開發(fā)項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾項目風(fēng)險管理計劃項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險定性分析項目風(fēng)險定量分析項目風(fēng)險應(yīng)對計劃項目風(fēng)險監(jiān)控項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標(biāo)項目采購評標(biāo)定標(biāo)項目采購合同管理項目采購合同收尾15精選課件

1.8項目管理過程組及子過程的分布項目管理過程按屬性被劃分為5個過程組，它們是：（1）啟動過程組—核實項目或階段可以啟動，并批準(zhǔn)實施。（2）策劃過程組—對項目或階段進(jìn)行策劃，并形成項目計劃。（3）實施過程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。（4）控制過程組—測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。（5）收尾過程組—項目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。

討論：1）科學(xué)的項目管理應(yīng)按5個過程組的規(guī)律進(jìn)行組織。2）5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組計劃編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)系各過程組的重疊返饋返饋16精選課件

1.8項目管理過程組及子過程分布（續(xù)）PMI研究結(jié)果，項目管理九個方面的內(nèi)容（39個子過程），分布在5個過程組中。如下圖：

項目開始項目結(jié)束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動過程（11）項目計劃編制（10）費用預(yù)算（9）費用估算（8）資源策劃（7）進(jìn)度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（22）采購文件編制（21）采購策劃（20）風(fēng)險對策開發(fā)（19）風(fēng)險定量分析（18）風(fēng)險定性分析（17）風(fēng)險識別（16）風(fēng)險計劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質(zhì)量策劃輔助過程（30）合同管理（29）評標(biāo)定標(biāo)（28）招標(biāo)（27）資料分配和傳遞（26）團(tuán)隊開發(fā)（25）質(zhì)量保證（24）范圍驗證（23）項目計劃實施（37）風(fēng)險監(jiān)控（36）效績報告（35）質(zhì)量控制（34）費用控制（33）進(jìn)度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾17精選課件項目開始項目結(jié)束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對工程總承包項目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。18精選課件18精選課件

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——項目管理主體之間的關(guān)系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程師）。3）爭議裁決委員會角色。4）總承包商角色。5）分承包商角色。19精選課件雇主雇主代表爭端裁決總承包商ECTVEPCTE—En1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——FIDIC推薦的項目管理模式1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件（黃皮書）工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）簡明合同條件（綠皮書）適用簡單工程ShortFormofContract討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。20精選課件20精選課件

1.9什是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的綜合管理（2）項目管理過程的綜合管理

討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。MEPCT項目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計管理采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理項目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計管理采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理MEPCT21精選課件MEPCT項目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——關(guān)于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設(shè)計分包出去？2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？3）區(qū)別：—“皮包公司”；—PMC。22精選課件22精選課件

1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收，對項目實施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同。

討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。2）什么項目適合于交鑰匙承包？23精選課件23精選課件

1.11什么是D-B合同項目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購設(shè)備較少的項目采用D-B模式合同，例如建筑類項目。（要求采購設(shè)備較多的項目采用EPC模式合同）。（3）成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計和施工的項目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。

（5）美國Design-BuildInstitute報告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計到2005年將進(jìn)一步上升到45%。

討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。2）哪些項目適用于D-B承包？24精選課件24精選課件

1.12什么是項目管理承包PMC

（1）項目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標(biāo)代理，設(shè)計、采購、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)，進(jìn)度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。

（3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。（4）PMC比咨詢型的項目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。（5）PMC的報酬設(shè)計通常采用；成本+利潤+獎罰系統(tǒng)。

討論：1）PMC與PM的區(qū)別。2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。3）哪些項目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項目，平行承包項目）。25精選課件25精選課件

1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）——PMC與EPC項目管理的范圍討論：項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大。項目啟動項目定義設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主項目管理PMCEPCEPCT機(jī)會研究可行性研究（立項）PMC選擇項目定義EPC選擇對項目費用的影響力曲線項目費用曲線26精選課件項目啟動項目定義設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主項目管理

1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）——EPC與PMC的不同點

EPC工程總承包PMC項目管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務(wù)2契約合同協(xié)議書3風(fēng)險承擔(dān)工程承包風(fēng)險承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險4活動實施項目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制5角色賣方角色代表業(yè)主

（1）PMC的收費標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價的百分比來計算。有的資料介紹項目管理收費為合同價的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤+獎罰進(jìn)行計酬（合理并風(fēng)險較少）。（3）成本=人工時估算X費率（根據(jù)崗位分別計算）。（4）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）。（5）獎罰金額通過談判確定，進(jìn)度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進(jìn)度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。

討論：工程公司既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；項目管理公司只承擔(dān)PMC。27精選課件1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）1.13什么是項目管理服務(wù)PM（1）項目管理服務(wù)是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務(wù)。（2）項目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過程的服務(wù)，也可以是分階段的服務(wù)；可以是全方位的服務(wù)，也可以是單項內(nèi)容的服務(wù)。（3）項目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型的，如下圖。（4）項目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項目和非專業(yè)人員管理項目的問題。

咨詢型項目管理服務(wù)代理型項目管理服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工項目管理服務(wù)項目管理服務(wù)28精選課件業(yè)主業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工項目管理服務(wù)項目管理服務(wù)282工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）

對比要素模式1模式11模式111（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中?。?）項目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項目管理經(jīng)驗一次性能積累豐富（6）項目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度難交叉難交叉能合理交叉（8）費用難控制較難控制能控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

1.14工程項目管理模式的演變和發(fā)展

對比要素模式1：業(yè)主或指揮部管理模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項目管理經(jīng)驗一次性能積累專營，經(jīng)驗豐富（6）項目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度難交叉難交叉能合理深度交叉（8）費用難控制較難控制能主動控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風(fēng)險業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard29精選課件2工程公司項目管理體系業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（

1.14工程項目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點

討論：1）工程總承包業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進(jìn)度和質(zhì)量。2）“假業(yè)主”更多關(guān)心自身利益。設(shè)計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理費管理費管理費設(shè)計費用材料費用施工費用開車費用協(xié)調(diào)費與浪費協(xié)調(diào)費與浪費投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）經(jīng)濟(jì)增長點：1）工程公司經(jīng)驗；2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；3）深度交叉；4）綜合質(zhì)量控制。5）費用控制的主動性。（2）效果：1）協(xié)調(diào)費用減少；2）返工減少；3）工期縮短；4）質(zhì)量提高；5）浪費減少。承包商利潤30精選課件設(shè)計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理1.15什么是工程公司（1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計、采購、施工或施工管理、開車服務(wù)、項目管理服務(wù)全功能，為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)的專業(yè)化社會組織。（2）工程公司的基本特征可歸納為：1）專營或主營工程建設(shè)項目。2）具備MEPCT全功能。3）專長工程技術(shù)集成。4）專業(yè)技術(shù)人員齊全。5）有完善的項目管理體系。6）以項目管理為中心。7）實行矩陣式管理。8）基礎(chǔ)工作扎實。9）具備相應(yīng)的融資能力。31精選課件31精選課件

我國與發(fā)達(dá)國家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司發(fā)達(dá)國家現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設(shè)計院項目管理公司工程公司專業(yè)施工公司32精選課件工程咨詢公司發(fā)達(dá)國家現(xiàn)狀《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812

《工程新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級3018181233精選課件《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews

（續(xù)）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級承包商同時2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設(shè)計企業(yè)）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA34精選課件34精選課件