生產(chǎn)主管優(yōu)質(zhì)管理提升教材

103/103生產(chǎn)主管優(yōu)質(zhì)治理提升教材第一講何謂治理（上）生產(chǎn)并不只局限在制造業(yè)或者工廠。事實(shí)上，一切有投入、產(chǎn)出的工作，都能夠叫做生產(chǎn)，像金融業(yè)、物流業(yè)、交通，或者一般的政府機(jī)構(gòu)，都有某種有形的或無形的產(chǎn)出。生產(chǎn)效率的改善，有賴于優(yōu)質(zhì)治理，而優(yōu)質(zhì)治理用簡單的一句話來講，確實(shí)是有競爭優(yōu)勢的治理。何謂現(xiàn)場一個優(yōu)質(zhì)的治理，嚴(yán)格地講起來，應(yīng)該掌控三個現(xiàn)場，即第一、第二和第三現(xiàn)場。1.第一、第二和第三現(xiàn)場的區(qū)域劃分?第一現(xiàn)場：本身工作的場所?第二現(xiàn)場：問題發(fā)生的場所?第三現(xiàn)場：解決問題的場所2.何謂“三現(xiàn)三直”簡單地講，“三現(xiàn)三直”確實(shí)是有效解決問題和提升治理的簡易做法。?“現(xiàn)”指的是現(xiàn)場，即上述三個現(xiàn)場；?“直”是當(dāng)機(jī)立斷，直接果斷地下對策。合并在一起的意思確實(shí)是，遇到問題時(shí)，反復(fù)不斷地到現(xiàn)場察看，依照結(jié)果，直接果斷地給出相應(yīng)的對策。一次不行兩次，兩次不行三次，最終把問題全然解決掉。治理的定義：透過眾人把情況做好（上）治理學(xué)大師彼得·杜魯克認(rèn)為，治理確實(shí)是透過眾人把情況做好。這句話講得特不簡單，然而將這句話解釋透徹之后就會發(fā)覺，所有的治理精神就蘊(yùn)含其中。1.“透過”的方法：組織、制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、判例、默契任何人到企業(yè)來，都必須融入那個企業(yè)文化，不能違反企業(yè)的政策和利益。治理者代表企業(yè)，“透過”正常合法的渠道進(jìn)行治理工作。治理者不能為所欲為，不能為了個人私利，去違反企業(yè)或其他部門的利益，更不能違反法律。“透過”代表一個特不重要的概念，即治理者必須是整個團(tuán)隊(duì)里的一分子，而不是一個單打獨(dú)斗的單兵。具體而言，治理者能夠“透過”的方法包括：?組織?制度?規(guī)章?標(biāo)準(zhǔn)?判例?默契2.眾人的界定：一般人、正常人、人即人才眾人確實(shí)是一般人。實(shí)際上，任何主管的下屬不可能差不多上工作能力極強(qiáng)，沒有缺點(diǎn)的“超人”。而主管的責(zé)任確實(shí)是依靠治理的力量，整合這些一般人，通過分工合作、分層負(fù)責(zé)、適才適任，讓他們發(fā)揮出最大的力量。3.“把”的操縱：狀況了解、進(jìn)度掌控、變化處理、預(yù)防對策“把”確實(shí)是操縱。但要談到“充分掌控”卻并不容易，專門多時(shí)候自己覺得差不多全然掌握，實(shí)際上自己的工作卻有可能差不多失控?！景咐?】“失控”的治理有人問一個公司的人力資源部經(jīng)理，他們公司有多少人，那個經(jīng)理講六千多；接著細(xì)究，他講六千七百多；再問到底多少，該經(jīng)理講因?yàn)槿诉M(jìn)人出全然不可能搞清晰。這是經(jīng)理不稱職的表現(xiàn)，但毋庸置疑的是，這種治理失控的現(xiàn)象是普遍的。對公司的生產(chǎn)治理實(shí)現(xiàn)“充分掌控”，就需要對自己主管范圍內(nèi)的情況，做到狀況了解，隨時(shí)掌握進(jìn)度，針對變化及時(shí)處理，并提出預(yù)防對策。這需要治理者不斷發(fā)覺改善空間，不能想因此地認(rèn)為自己的工作差不多“止于至善”?！景咐?】生產(chǎn)顧問的聘請某集團(tuán)的總經(jīng)理、董事長差不多上職業(yè)經(jīng)理人。該集團(tuán)總裁命令這些人討論是不是另外聘請一個生產(chǎn)顧問，這些人認(rèn)為，他們現(xiàn)在做得還能夠，臨時(shí)不需要顧問?？偛玫呐e動出人意料，他向所有人深深一鞠躬，講：“各位董事長、總經(jīng)理，假如你們差不多止于至善，沒有改善空間了，公司將不再聘請你們。再給你們一分鐘討論，要不要聘請一個生產(chǎn)顧問？”由此可見，關(guān)于生產(chǎn)治理是需要不斷改進(jìn)的，治理者想因此地認(rèn)為自己差不多“止于至善”，不僅是不思進(jìn)取和不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，更可能在殘酷的市場競爭中被淘汰。4.“情況”的發(fā)生：正常與異常、通案與個案、職務(wù)職掌、輕重緩急、有所為有所不為治理中有一個特不重要的概念，確實(shí)是要分層不類進(jìn)行治理，簡稱層不治理。分層不類包括：?正常的事和異常的事通常一個主管要管異常的事，而那些正常的事，就應(yīng)該讓它標(biāo)準(zhǔn)化，讓執(zhí)行者直接依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就行了。?間或發(fā)生的事和經(jīng)常發(fā)生的事間或發(fā)生的情況，可能一年就發(fā)生一兩次，以后會可不能發(fā)生也不明白。間或發(fā)生的事，只要注意觀看，不讓你的整個工作受到嚴(yán)峻阻礙，就不需要特不地去處理它。治理者要針對那些經(jīng)常發(fā)生的事以及有脈絡(luò)可尋的情況，尋線追蹤，把它納入治理。?個案和通案①個案是針對少數(shù)人的，個案應(yīng)該個不處理；②通案則是與所有人都有關(guān)的，應(yīng)該設(shè)立制度來處理。同理，依照相同的分層概念，還能夠依照“情況”的輕重緩急、有所為有所不為等進(jìn)行相應(yīng)的分類。第二講何謂治理（下）治理的定義：透過眾人把情況做好（下）5.“做”確實(shí)是：行動！行動！再行動！積極、主動與落實(shí)、貫徹在對治理有了差不多的概念之后，就應(yīng)該開始行動，著力加強(qiáng)本身的行動力和執(zhí)行力。行動力來自于持之以恒的毅力，專門多人只有三分鐘熱度，更多人則會在最后打退堂鼓，導(dǎo)致功虧一簣，這差不多上因?yàn)樽鍪聸]有毅力。沒有毅力的緣故在于這些人的信心不夠堅(jiān)決，信心來自于實(shí)力；實(shí)力來自于經(jīng)驗(yàn)的積存；經(jīng)驗(yàn)的積存來自于認(rèn)真投入工作，反復(fù)歷練和不斷的挑戰(zhàn)。通過不斷挑戰(zhàn)困難，能夠做好不人不肯做、做不行的工作，這確實(shí)是具備了堅(jiān)強(qiáng)的行動力和執(zhí)行力。【案例】經(jīng)驗(yàn)和年資的區(qū)不某企業(yè)主管30歲左右，卻自稱有19年的工作經(jīng)驗(yàn)。原來他18歲高中畢業(yè)就到這家企業(yè)任職，做了兩年以后去服兵役，兩年退伍后又回到那個企業(yè)接著工作，總共在那個企業(yè)工作了12年。又因?yàn)槟莻€企業(yè)每年每天固定加班4小時(shí)，因此換算成年資等于19年。但關(guān)鍵是，年資并不等于經(jīng)驗(yàn)。假如一個人對同一個工作做了5年，另一個跟他同樣背景、沒有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)來，半年后就能做到和他一樣的效果，從那個角度講，那個人就只能講有半年的經(jīng)驗(yàn)，外加4.5年的年資。年資只會使人老化，經(jīng)驗(yàn)才能使人成長。關(guān)于老總而言，需要的是經(jīng)驗(yàn)豐富的職員，而年資對老總一點(diǎn)價(jià)值都沒有。因此講“做”確實(shí)是行動，沒有行動可不能有任何治理效果；同時(shí)要貫徹、堅(jiān)持，做出結(jié)果來，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)才叫“做”。6.如何樣算“好”：達(dá)成目標(biāo)、維持目標(biāo)、接著進(jìn)步并符合長期及整體效益好的標(biāo)準(zhǔn)有三個，分不如下：?達(dá)到目標(biāo)人是有目標(biāo)的動物。確定生產(chǎn)治理的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)，是“好”的最差不多條件。?維持目標(biāo)一旦達(dá)到目標(biāo)，就要想方法維持住，不讓那個成果輕易又失去。比如一個業(yè)務(wù)員，上個月銷售業(yè)績沖上去了，那個月掉下來了；一個導(dǎo)購員，上個月拿了第一名，那個月掉到最后一名；一個生產(chǎn)主管，上個月把所有的交期都準(zhǔn)時(shí)完成了，那個月卻是一再落后，這些例子差不多上目標(biāo)沒有維持。?接著進(jìn)步一個目標(biāo)達(dá)成，并維持了一段時(shí)刻之后，就需要提升目標(biāo)，讓自己接著進(jìn)步。否則，就證明你差不多開始不思進(jìn)取，開始老化了?，F(xiàn)場治理的范圍治理的范圍包括物、地、時(shí)、事、人這五個范疇。1.物物指的是對企業(yè)中具體物件的治理，如資產(chǎn)、機(jī)具、物品、檔案等等。2.地那個地點(diǎn)的“地”并不是僅指地理，而是包括所有和“地”相關(guān)的事物，如位置、交通、產(chǎn)地、市場等等。3.時(shí)時(shí)要緊是指整個企業(yè)治理中的時(shí)刻因素，如進(jìn)度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。4.事那個地點(diǎn)的“事”需要做一個狹義的理解，“事”在更多情況下，特指的是公司的政策和標(biāo)準(zhǔn)等，如薪資獎懲、績效考核、政令公布、標(biāo)準(zhǔn)推行等等。5.人人即人員的治理，比如士氣、向心力、效率和溝通交流。如何做好人員領(lǐng)導(dǎo)，讓每一個人都能夠發(fā)揮出最大的動力和潛能，制造出最大的績效，后面的課程還要做詳細(xì)的介紹。第三講工作打算（上）治理學(xué)大師彼得·杜魯克曾講：工作一定要制定工作打算，然而沒有一件工作能夠完全照打算去做。工作打算特不重要，但一個真正的打算則是用來參考、應(yīng)變和調(diào)整用的，應(yīng)用者需要參考打算，針對實(shí)際的變化調(diào)整出最佳方案，再來行動。不確定因素的困擾治理者在制定工作打算的時(shí)候，經(jīng)常會有一些不確定因素的困擾，如何制定出一套合理的工作打算用來參考、應(yīng)變和調(diào)整呢？1.未卜能先知那個“未卜先知”并不是要預(yù)測一些奇妙而又毫無聯(lián)系的事物，比如預(yù)測彩券的號碼。那個地點(diǎn)所講的“未卜先知”，是指和自己切身相關(guān)以及特不適應(yīng)的情況。就這點(diǎn)而言，人們都有未卜先知的能力，而且能夠八九不離十。比如，一個小學(xué)生在沒有專門情況下，明白星期一要上課，這確實(shí)是最簡單的“未卜先知”。在工作打算中要做到“未卜先知”，無非是講和切身相關(guān)的情況，例如以后的工作安排、工作進(jìn)度、工作目標(biāo)等。只要有足夠的數(shù)據(jù)和足夠的經(jīng)驗(yàn)，每一個一般人都能預(yù)料到八九不離十，然后再去制定相對準(zhǔn)確的工作打算。一個好的主管，會留心相關(guān)的數(shù)據(jù)，并能夠依照這些數(shù)據(jù)，參考以后的變化，制定出一個相對準(zhǔn)確的工作打算。因此講，所謂以后，事實(shí)上都在一定的趨勢上。只要沒有意外和特不的變化，以后的走勢就都在自己的掌控之中。2.變化非不定“未卜先知”并不能考慮到所有的意外和變化，譬如講萬一天氣不行，萬一有人請假，萬一機(jī)器故障，萬一物料沒有按期到，萬一客戶臨時(shí)改單……這些“萬一”都會擾亂你的打算。但這并不是講，這些意外的變化就無法克服。假如一個主管能夠想到以上那么多的“萬一”，他就能事前防范，預(yù)先做好預(yù)備。上述那些意外變化，實(shí)際上治理者和企業(yè)會經(jīng)常碰到，遇到這些情況也都能設(shè)法預(yù)防。治理者的職責(zé)在于盡量做到有效掌控，只要能想到變數(shù)，就能夠事先預(yù)防和掌控，將各種“意外”變成定數(shù)。只要在可操縱的范圍內(nèi)，就一定有方法去合理打算，不論是有形的依舊無形的，內(nèi)在的依舊外在的，只要它的變化范圍不超出我們理解的范圍，就差不多上能夠操縱的。【案例】北京的雪北京會下雪，但雪能下到多大？有沒有可能大雪會把門都擋住了？依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這種可能性微乎其微，能夠不予考慮。下雪是天氣的變化，但這種變化只要不超出我們理解的范圍，就在可操縱的范圍內(nèi)。3.專門難并非無法有些情況看起來專門困難，治理者可能不明白自己有沒有能力去處理這些問題。事實(shí)上，專門多看似不可能做到的情況，只要肯用心去想方法，都能夠找到達(dá)成目標(biāo)的方法。概括起來確實(shí)是“法由心生”。治理者只要用心投入工作，想要解決問題，就能找到解決問題的方法。俗話講：“成功者找方法，失敗者找理由?！敝v的確實(shí)是那個道理。4.假設(shè)與突破治理者的思慮是有限的，專門多情況下不可能把所有的情況都設(shè)想到。對此，治理者能夠用假設(shè)的方法，比如假設(shè)有人請假，假設(shè)天氣變化等……只要有一個假設(shè)，就能有一個對策。若發(fā)生了假設(shè)中的情況，治理者就能夠照設(shè)計(jì)好的對策去應(yīng)對；若沒有發(fā)生，治理者也能夠做到胸有成竹，沒有后顧之憂。執(zhí)行無力與無效透析（上）制定好工作打算后，就要執(zhí)行那個打算。前面談到，打算的目的是參考、應(yīng)變、調(diào)整。因此，打算絕對不是僵硬的執(zhí)行，而是要依照實(shí)際情況不斷地調(diào)整、應(yīng)變。除此之外，工作打算的執(zhí)行，還有一些執(zhí)行無力的情況。比如下面這幾種：1.職卑權(quán)低有的治理者認(rèn)為，自己的職位低、權(quán)力小，全然無法執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的工作打算。這是一個專門大的誤區(qū)。一個正常的工作打算，是在崗位職責(zé)內(nèi)的打算，超出崗位職責(zé)的工作打算，因此沒有權(quán)力去執(zhí)行。例如，一個領(lǐng)班制定的確實(shí)是領(lǐng)班的打算；一個科長制定的確實(shí)是科長的打算；一個經(jīng)理制定的確實(shí)是經(jīng)理的打算；一個廠長制定的確實(shí)是廠長的打算。假如一個領(lǐng)班制定的是廠長的打算，他因此沒方法執(zhí)行。因此講，假如工作打算不超出自己的崗位職責(zé)，作為治理者就有足夠的權(quán)力去執(zhí)行那個打算，而可不能超出權(quán)限。制度給予每一個人在他崗位職責(zé)內(nèi)執(zhí)行工作的權(quán)力，因此“職卑權(quán)低”并不能成為執(zhí)行無力的緣故，關(guān)鍵在于要制定自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作打算。2.各單位不配合有的治理者認(rèn)為，一些工作打算在執(zhí)行的時(shí)候，因?yàn)闋可娴綄ｉT多單位，需要各單位的配合，而各單位都不配合，才導(dǎo)致工作打算難以執(zhí)行。這種分工協(xié)作中的不協(xié)調(diào)因此是個問題，但治理者若要求其他各單位配合，就要先符合兩個要件：?治理者要向各單位提出跟你配合的要求；?當(dāng)其他單位提出要求你配合的時(shí)候，你也理當(dāng)配合。倘若其他單位并未接到治理者要求配合的要求，或者在其他單位要求配合的時(shí)候該治理者予以拒絕，則這種“其他單位不配合”的理由就完全是一個借口。3.大伙兒一起來有的治理者可怕承擔(dān)責(zé)任，因此在執(zhí)行工作打算之前，就要求大伙兒一起來分?jǐn)傌?zé)任。一個打算還沒有執(zhí)行，就想到失敗之后要分?jǐn)傌?zé)任，這叫未戰(zhàn)先敗，如此做因此可不能成功。“大伙兒一起來工作”是沒有問題的，然而責(zé)任要由工作打算的主持人來承擔(dān)。打算主持人對公司、對企業(yè)負(fù)有完全、唯一的責(zé)任，而其他人只對那個打算主持人負(fù)責(zé)。一個打算假如由一個人來負(fù)全部責(zé)任，成功率就會專門高；假如有專門多人來分?jǐn)傌?zé)任，那個打算往往容易失敗。4.本末先后與輕重緩急治理者經(jīng)常以自己工作專門多或者現(xiàn)在專門忙作為打算不能執(zhí)行，工作沒有達(dá)標(biāo)，績效不能增長的緣故。但這往往是借口，對此能夠用時(shí)刻治理的方法去解決。?一個好的時(shí)刻治理應(yīng)該做到五件事①把所有的工作分門不類，按照輕重緩急的優(yōu)先順序進(jìn)行排列②消除不必要的工作③例行工作標(biāo)準(zhǔn)化治理者能夠把一些差不多常態(tài)的、規(guī)范的、有標(biāo)準(zhǔn)的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化?！景咐?5%的白費(fèi)有專家通過研究發(fā)覺，一個人做一件情況，真正做的時(shí)刻只有5%，有95%的時(shí)刻是在猶豫做不做，或者在考慮如何做，能夠講這95%的時(shí)刻都白費(fèi)了。假如把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，能節(jié)約相當(dāng)多的時(shí)刻。④做好工作安排，消除不均衡損失在工作中有時(shí)會出現(xiàn)這種情況，因?yàn)楣ぷ靼才挪磺‘?dāng)而導(dǎo)致有些人在正常工作時(shí)刻內(nèi)沒情況可做，反而在非工作時(shí)刻需要加班，這叫工作不均衡。工作不均衡的損失能夠通過較好的工作安排來解決?！景咐坎痪獾墓ぷ鲗ｉT多企業(yè)的職員早上來沒情況做，下午只需要慢慢做，晚上卻需要再加班兩個小時(shí)才能完成任務(wù)，而他真正忙的時(shí)刻也許只有這兩個小時(shí)。實(shí)際上，他們是為了這兩個小時(shí)加班而白費(fèi)了整個白天的正常工作時(shí)刻。假如做好工作安排，讓工作時(shí)刻均衡，事實(shí)上不加班也能做好情況，而且效率會更高。⑤提升工作效率假如方法得當(dāng)，通常能夠有3~20倍效率的提升。提升工作效率的方法在以后的課程中會有詳細(xì)的介紹。第四講工作打算（下）執(zhí)行無力與無效透析（下）?工作的六大類區(qū)分時(shí)刻治理的重要步驟在于將自己的工作按照輕重緩急進(jìn)行分類，一般能夠分為六類：①重且急?“重要”的工作是指，假如你不做那個工作會嚴(yán)峻阻礙整個打算的進(jìn)程；?“急”代表時(shí)效，即要求一定要在某個時(shí)刻之前完成。重且急的工作應(yīng)該優(yōu)先考慮，但這類工作通常只占所有工作的5%。②輕但急不重要然而急迫的情況，盡管是小事，但必須在時(shí)效內(nèi)完成。這類工作大概占所有工作的10%。重且急和輕但急的情況差不多上時(shí)刻治理的重點(diǎn)工作?！景咐抠I飛機(jī)票關(guān)于企業(yè)而言，買一張飛機(jī)票是小事，但假如沒有按期買到，專門可能第二天的一個重要論壇或者交易會就不能參加，可能阻礙整個企業(yè)的前途。即便是小事，但因?yàn)樗屑逼刃?，因此在時(shí)刻治理中仍會是重點(diǎn)工作。③例行工作例行工作是大量的，企業(yè)每時(shí)每刻都在做，因此要將例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有人照著標(biāo)準(zhǔn)都能做。例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，是決定企業(yè)能不能做大做久的差不多條件，也是時(shí)刻治理最重要的一個環(huán)節(jié)。【案例】例行工作中沒有“非他不可”的人企業(yè)中有專門多日常需要完成的例行工作，但這些工作差不多上有標(biāo)準(zhǔn)的。工作人員，包括代替工作的新人，只要嚴(yán)格地按照標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠順利完成。公司的例行工作中沒有“非他不可”的人。④重但緩這是指重要然而不急的情況。例如有的事專門重要，然而以后3年都不需要考慮，以后5年可能都可不能實(shí)施，如此的事臨時(shí)不要做，也不需要排列打算，等到情況變成一種重且急的狀態(tài)時(shí)再去做也不遲?！景咐拷Y(jié)婚打算假如5年后才會結(jié)婚，那么即便結(jié)婚是特不重要的情況，也無需每天上班第一件事就想到“我要結(jié)婚”，從此心神不寧、無心工作。完全能夠等到1年內(nèi)就要結(jié)婚了，再安排年度打算，3個月內(nèi)做出反應(yīng)，1周內(nèi)開始執(zhí)行。⑤輕且緩不重要也不急迫的情況，不要做。一個人的時(shí)刻是有限的，假如把時(shí)刻放在無關(guān)緊要的情況上，做得再多也沒有用，甚至可能阻礙其他重要且急迫情況的完成。【案例】工作并非做得越多越好每個人都有惰性，有的人選擇工作的適應(yīng)是：工作挑輕松的做、問題挑簡單的解決。這些簡單的情況往往是做了能夠，不做也沒關(guān)系。那個人專門可能做了幾十件事，自己覺得專門有成就，但卻沒有安排時(shí)刻做該做的事，等到一切都來不及了，再來抱怨時(shí)刻不夠。這事實(shí)上是工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。⑥無效工作無效工作是指做的工作不但無效，而且會阻礙其他工作的工作。這部分工作是不能做的。這類工作能夠分為四類：?過度生理需求每個人都有生理需求，例如喝水、上衛(wèi)生間、吃飯，這都專門正常。但在企業(yè)中，一個職員過度的生理需求不但和企業(yè)的生產(chǎn)效率相悖，更是那個職職員作消極的表現(xiàn)?！景咐磕称髽I(yè)有一個職員，他每小時(shí)上衛(wèi)生間一次，每次到里面去都蹲40分鐘，帶茶、帶報(bào)紙到里面去；為了要“靈感”，他每隔一小時(shí)要到辦公室不處抽2支煙；抽完煙口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，接著上衛(wèi)生間……如此的工作因此可不能有效率。而老總碰到如此消極怠工的職員自然要開除他。?善后救火工作善后救火工作是指自己或不人做不行的情況，需要在事后進(jìn)行補(bǔ)救。但這種工作只能當(dāng)成一種意外，假如經(jīng)常發(fā)生，那確實(shí)是不正常的。應(yīng)該從一開始就把它做好，假如總是要做善后補(bǔ)救，只能證明那個工作應(yīng)該改善和消除?！景咐拷?jīng)?！熬然稹钡膹S長某治理學(xué)家曾經(jīng)碰到過一個廠長，那個廠長得意地講，自己什么都明白，廠里經(jīng)常出現(xiàn)的善后補(bǔ)救工作差不多上自己來做。那個治理學(xué)家講：這是恥辱！一個廠長應(yīng)該事先就安排好生產(chǎn)，而不是在生產(chǎn)出現(xiàn)問題后再去“救火”。產(chǎn)品壞了要返工、機(jī)器故障去搶修、物料沒來去催料，這都不是最理想的。應(yīng)該從工作一開始就安排好，生產(chǎn)合格的產(chǎn)品、做好機(jī)器的保養(yǎng)、確保物料的順利供應(yīng)，這才是一個廠長應(yīng)該做的。?重復(fù)工作因?yàn)椴幌嘈牌渌?，就找多個人去做同一件情況；或者因?yàn)椴幌嘈殴ぷ魅藛T的辦事能力，而在后面安排專門多主管審核他。這兩種情況都可能造成重復(fù)工作。重復(fù)工作即意味著不必要的工作，盡量減少重復(fù)工作本身確實(shí)是提升工作效率的重要方法。治理確實(shí)是對有問題的情況集中火力，對沒有問題的情況簡化治理，這確實(shí)是治理的精髓?！景咐?】供應(yīng)商的免檢免驗(yàn)?zāi)称髽I(yè)的供應(yīng)商連續(xù)一年來紀(jì)律良好，從來沒有質(zhì)量不良記錄和數(shù)量短少記錄，也沒有交期延誤記錄。在這種情況下，該企業(yè)就能夠給予供應(yīng)商免檢的待遇。假如能做到80%的供應(yīng)商免檢免驗(yàn)，而只針對20%可能有問題的供應(yīng)商集中火力去驗(yàn)去檢，檢驗(yàn)的效果就會好得多?！景咐?】電腦審核簽單在企業(yè)中，沒有問題的單能夠不簽，有問題的單才簽。假如系統(tǒng)正確，能夠保證從電腦自動打出來的單是沒有問題的，就能夠不簽。主管只針對沒有通過計(jì)算機(jī)審核的單來簽，由此主管的簽單可能只有往常的5%甚至1%，工作量就會大大降低。?可授權(quán)的工作部屬能夠做的工作，主管沒有必要再去做那些情況。領(lǐng)導(dǎo)的最大職責(zé)是組織部屬完成好工作任務(wù)。事事親歷親為，只能表明自己組織不當(dāng)?！景咐坑H歷親為的廠長一個廠長看到廠里的通道被木箱堵塞了，就彎腰去搬，旁邊一個科長看到了，就指揮廠長搬。廠長搬得還挺快樂，講他從基層干起，搬適應(yīng)了，每天不搬幾十箱，軀體覺得不舒坦……實(shí)際上，廠長應(yīng)該做的是制定好規(guī)則，明確責(zé)任。通道堵塞，就要找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人問明白什么緣故這條通道上有木箱擋道，然后想方法解決，而絕不是每次都自己來搬木箱。一個優(yōu)秀的治理者首先要消除這些無效工作，其次要把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，然后集中火力做重要且急迫的情況和雖不重要但急迫的情況，最后再把工作安排好，如此就能提升工作效率。主管的作用在于提升一個單位或者一個部門的績效。倘若每天都在做固定的工作，就無法提升和改善績效。因此一個勝任的主管應(yīng)該有80%的時(shí)刻進(jìn)行考慮、研究、打算和改善?！咀詸z2-1】時(shí)刻治理對工作的六個劃分中，應(yīng)該集中精力做哪兩件情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1落實(shí)5W2H如何制定工作打算？那個地點(diǎn)有一個特不簡單、好用的工具，叫5W2H，這5個W和2個H分不是What、Who、When、Where、Why和How、Howmuch，下面對它們做一個詳細(xì)地介紹。1.What：做什么，目的What，意思是打算做什么事、做這些情況的目的是什么。并不是每一個人都明白自己所做情況的目的。目的既包括要完成的情況的結(jié)果，也包含著一種挑戰(zhàn)的意思，即那個結(jié)果應(yīng)該讓自己有所進(jìn)步?！景咐匡嬍车哪康娘嬍车哪康暮卧?？人吃東西是為了生存，但企業(yè)做飲食卻是為了盈利。不搞清晰這一點(diǎn)，企業(yè)不可能生存。假如不訂立一個能夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)，企業(yè)相關(guān)于其他的競爭者而言也不可能有什么優(yōu)勢，那么企業(yè)就永久不可能做大。2.Who：唯一主辦者，協(xié)辦者，相關(guān)者Who指的是打算中誰是唯一主辦者，誰是協(xié)辦者，誰是相關(guān)者。?唯一主辦者打算中只能有一個對那個情況負(fù)全部責(zé)任的人，叫做唯一主辦者。如前所述，一個打算只能由一個人承擔(dān)責(zé)任，否則可能造成大伙兒都推卸責(zé)任，而導(dǎo)致打算的失敗。?協(xié)辦者打算中除唯一主辦者之外，協(xié)助主辦者執(zhí)行那個打算的人叫做協(xié)辦者。?利害關(guān)系者和打算有利益上的聯(lián)系，能夠阻礙企業(yè)成敗的人，叫做利害關(guān)系者。專門多打算胎死腹中，緣故就在于利害關(guān)系者的反對。一個好的打算執(zhí)行者必須考慮利害關(guān)系者的感受，讓他們支持那個打算，或者不反對那個打算。3.When：開始時(shí)刻，進(jìn)度，完成期限When是指時(shí)刻治理，前面差不多有過表述，那個地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是時(shí)刻的準(zhǔn)確性。要講清晰準(zhǔn)確的時(shí)刻，并得到承諾，切不可模糊。【案例1】某些人的時(shí)刻觀念一些人的時(shí)刻觀念讓人難以理解，他能夠不顧生命穿越快車道，只為了省20秒時(shí)刻；穿越之后卻可能站在路邊談天，閑聊兩小時(shí)沒事做。最后發(fā)覺他搶來的20秒時(shí)刻被他在路邊閑聊白費(fèi)掉了?！景咐?】“立即辦”一個主管承諾另一個人：“我立即把那個情況辦好。”那個人等了3天那個主管還沒辦。那個人問：“你如何還沒辦?。俊彼v“我要把手上的情況做完了才能立即辦那件事……”可見，在沒有承諾確定時(shí)刻的情況下，時(shí)刻是灰色的、模糊的，在這種情況下，人們專門難正確地把握“立即辦”的概念。在時(shí)刻治理上，對一個人先講清晰具體時(shí)刻要求，然后再要求承諾，一般那個工作都能如期完成。在實(shí)際工作中關(guān)于一個打算的開始時(shí)刻和完成期限都要講清晰，同時(shí)時(shí)刻越準(zhǔn)確越好。假如中間時(shí)刻專門長，能夠按照小時(shí)、天數(shù)等提出一個進(jìn)度，以便檢查時(shí)有所遵循。如此，即便有點(diǎn)誤差也還能夠補(bǔ)救，而不至于等兩個月后發(fā)覺延誤再補(bǔ)救也來不及了。4.Where：環(huán)境分析、市場調(diào)查、通路選擇Where是空間治理，所有的治理一定要依照不同的環(huán)境、市場、通路等空間因素而因地制宜，尤其是地區(qū)間假如存在不同的需求，一定要通過調(diào)整，不能僵硬地套用。由于各個地點(diǎn)的差不專門大，因此一種治理方法不可能放之四海而皆準(zhǔn)，而應(yīng)該因地制宜。例如，北京的都市治理特不行的部分，可能也適用于上海；然而假如全部照搬，最后專門可能會失敗。5.Why：替代案（預(yù)備案），最佳提案Why是什么緣故要這么做，什么緣故要采納所擬定的方案。?那個方案是現(xiàn)在所用的最好的方法嗎一個好的打算制定者需要不斷考慮，是不是還有更好的方法，絕對不能滿足現(xiàn)狀。?那個方案有備案嗎一個成功的打算要依照可能發(fā)生的變化和狀況制作預(yù)備方案，假如意外確實(shí)發(fā)生了，能夠把最接近的預(yù)備方案拿來，略微修正就能使用。沒有預(yù)備方案的打算，等到發(fā)生了變化再去想方法，往往會驚慌失措，甚至忙中出錯。6.How：方式，方法How指的是方式和方法。?方式和方法從哪里來方式和方法來自于目的。有了清晰的目的，才能定出一個明確的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)才能找到正確的方向，有了正確的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找到一個成功的方法。因此目的、目標(biāo)、方向、方式、方法是一脈相承的，假如目的不對，方法再好也可不能有好的效果。?學(xué)會突破一般人受到適應(yīng)領(lǐng)域框架的限制，喜愛用他適應(yīng)、熟悉和擅長的方法，而不情愿去做一些改變，也不情愿去用更好的方法。任何方式和方法都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)兩個字，即“突破”。治理者必須突破自己適應(yīng)領(lǐng)域的框架，采取一些更好的方法，只有如此才能夠有競爭的優(yōu)勢。7.Howmuch：效益分析、成果評估Howmuch講的是效益分析，效益分析包括盈虧和機(jī)會得失。?盈虧在效益分析中討論成本和利潤，或可節(jié)約資金，或可挽回?fù)p失，就叫盈虧。?機(jī)會得失效益分析除了考慮盈虧之外，還需要考慮機(jī)會得失，包括機(jī)會利得和機(jī)會損失。盈虧是眼前看得到的，機(jī)會得失可能要通過整體和長遠(yuǎn)時(shí)刻才能看得到，然而整個效益一定是盈虧加上機(jī)會得失?！景咐客顿Y的機(jī)會損失某人的所有可用資產(chǎn)是10萬元，通過各種風(fēng)險(xiǎn)評估認(rèn)為，若將這些資產(chǎn)用于投資，能夠賺100萬元，他便進(jìn)行了投資。投資以后發(fā)覺還有另外一個投資，風(fēng)險(xiǎn)評估相當(dāng)，但能夠賺1000萬元，因?yàn)闀r(shí)刻差不多來不及了。這一次他的盈利是90萬元，但因?yàn)槭チ四莻€賺1000萬元的機(jī)會，機(jī)會損失是900萬元，最后的效益確實(shí)是負(fù)810萬元。第五講工作調(diào)派及跟催（上）出人頭地的秘訣1.鋼鐵大王的故事美國聞名企業(yè)家和演講家卡耐基，曾經(jīng)懸賞10萬美金查找治理時(shí)刻的方法?！景咐靠突臅r(shí)刻治理美國有一個特不有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個大企業(yè)家，也是一個大慈善家，依舊一個演講家，經(jīng)常有人請他去演講成功的秘訣，特不忙。他最大的遺憾確實(shí)是時(shí)刻不夠用。因此他懸賞10萬美金，誰能夠找出一個方法讓他的時(shí)刻夠用，他情愿付給那個人10萬美金，考慮到物價(jià)上漲的因素，那個時(shí)候的10萬美金等于現(xiàn)在的500萬美金。因此信件如雪片般飛來，他請了十幾個助理，按照他的要求去篩選，篩選出符合他原則的，才交給他看。他從這其中看到一個方法，因此他就照著去做，一做之下果然有效，從現(xiàn)在間夠用。他也依照自己的承諾，付給那個提供方法的人10萬美金。實(shí)際上那個人給卡耐基提供的方法專門簡單，共分三步：第一，把情況依輕重緩急，按照優(yōu)先順序排列；第二，衡量自己的能力和努力，確定自己是有能力沒努力，依舊專門努力然而沒能力。依此可能自己一天能夠完成幾件事；第三，依照自己的能力和努力，明白一天能夠完成哪幾件事，然后按照優(yōu)先順序表上最前面的那幾件事，全力以赴，用心做好，其他的事臨時(shí)不要去管。實(shí)際上，人們不是確實(shí)情況多，而是因?yàn)槊考闆r都沒有做完，留下一些尾巴，情況才會越積越多。假如每天全力以赴把該做的情況都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就夠了。時(shí)刻治理確實(shí)是用心去做最該做的、能力和努力能夠完成的那幾件事，其他的事先不要管他，這是時(shí)刻治理的妙訣。2.孫子兵法：多算勝《孫子兵法》有一句話叫做“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“殆”的意思確實(shí)是傷亡。這句話并不是講，通過了解彼此就能夠每一次都勝利，而是講假如打100次戰(zhàn)爭都沒有什么傷亡，就能夠保留元?dú)?，贏得最后勝利。假如打了勝仗，但傷亡慘重，持久下來，最終專門可能會失敗。成功確實(shí)是保留元?dú)?，能屈能伸，在不人都放棄的時(shí)候還能夠堅(jiān)持，一直到成功?！景咐亢柕某晒χ狸P(guān)于成功之道，海爾認(rèn)為就四個字“日清日高”，日清確實(shí)是每天把當(dāng)日工作檢討一遍，把該做的情況做到今日事今日畢；日高確實(shí)是每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。可見，成功和失敗，在專門多情況下只有一線之隔。成功確實(shí)是要比不人更能堅(jiān)持一些，而是否能夠堅(jiān)持，依靠的是平常的鍛煉。海爾在平日的積存和進(jìn)步能夠給我們啟迪。3.一日之計(jì)在昨夜現(xiàn)今時(shí)代講“一日之計(jì)在于晨”并不合適，因?yàn)檫@句話出現(xiàn)于農(nóng)耕時(shí)代。現(xiàn)在的治理者早上起來再去預(yù)備當(dāng)天的工作，可能時(shí)刻就來不及了，他應(yīng)該在晚上就把改日的工作安排好。成功是給事先預(yù)備好的人，而不是給那些臨時(shí)來湊合的人；成功是給有萬無一失預(yù)備的人，而不是給一邊做再一邊想如何打仗的人。因此現(xiàn)在應(yīng)該講一日之計(jì)在昨夜。今天把改日所有的工作都安排好，過一個有備的改日，安安心心地一開始就能夠按打算去實(shí)施，如此才能夠領(lǐng)先他人，取得成功。4.每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)假如每天都能夠進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，而不是進(jìn)一大步以后退步一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累一定會成功的。成功來自于持之以恒，成功來自于永不間斷的進(jìn)步和努力。【案例】對折白紙一張白紙，厚度假設(shè)是0.1毫米，假設(shè)它能夠無限對疊、無限對折，對折4次以后，才1.6毫米。但對折到48次以后厚度就差不多是地球到月球間的距離那么厚！而對折56次確實(shí)是地球到太陽的距離那么厚了！一張薄薄的紙，只要你每天讓它折一次，剛開始不覺得如何樣，一旦持之以恒，做出的成就可能連自己都會驚奇?！咀詸z3-1】考慮一下，工作打算中什么緣故負(fù)責(zé)任的人只能是唯一的一個人？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1派工1.分工的標(biāo)準(zhǔn)做分工和選工的時(shí)候，必須有一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，這是工業(yè)工程IE的差不多手法，其中包含三個要件：?第一步，動作分析方法改善把那個動作定成標(biāo)準(zhǔn)之前，需要先去分析它，然后把不需要的刪除掉，把能夠做得更好的進(jìn)行改善?！景咐楷F(xiàn)在的確實(shí)是最好的有專門多企業(yè)都為自己制定了差不多的工作標(biāo)準(zhǔn)，然而那個地點(diǎn)面存在一個專門大的問題，確實(shí)是它們往往把自己的現(xiàn)行工作方法定成標(biāo)準(zhǔn)。這是天大的錯誤，因?yàn)楝F(xiàn)在的做法不一定確實(shí)是最好的，不一定確實(shí)是正確的和最有效的，因此必須針對現(xiàn)在的做法做動作分析和方法改善。只有在通過完全的改善后，才有競爭優(yōu)勢，才能夠定成標(biāo)準(zhǔn)。?第二步，定出正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)這一步是指通過動作分析、整理思路、流程改善等動作以后，依次建立數(shù)據(jù)，制定正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。?第三步，定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是講做出來的結(jié)果是有進(jìn)步的、有優(yōu)勢的；而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)則是能夠驗(yàn)證的。假如驗(yàn)證是對的，任何正常人只要熟練之后，就一定會做得到。2.新式派工工作派工和調(diào)度是特不苦惱的一項(xiàng)工作。因?yàn)楣ぷ饔休p松和繁重之分，人的天性又是喜愛避重就輕的，因此主管在派工和調(diào)動的時(shí)候，假如處理不當(dāng)，專門容易引起部屬的不滿。因此，現(xiàn)代企業(yè)一般采納新式派工的方法進(jìn)行解決，新式派工一般包括兩個要素：?分工、選工代替派工強(qiáng)制派工專門可能導(dǎo)致部屬的不滿。事實(shí)上能夠把工作分成幾等份，然后由職員自己挑喜愛做的工作，假如能各取所需的話，職員對工作的中意度和忍耐度就會提升。?短期用輪流，長期差不待遇對沒人選的工作短期內(nèi)能夠用輪流工作的方法取得平等；長期則要采取增加酬勞等差不待遇的方式，以鼓舞職員選擇這項(xiàng)工作?！景咐咳绾畏志撇殴剑坑袃蓚€老人都專門喜愛喝酒，但都沒多少鈔票，因此兩個人就一點(diǎn)一滴地存鈔票，存夠了就去買一瓶酒一塊喝。然而一分酒兩人就吵架，都認(rèn)為對方分得不公平。那么如何樣分酒才最合理呢？事實(shí)上專門簡單，確實(shí)是誰分酒，誰就最后挑！如此一來，分的人會力求公平，先挑的人會認(rèn)為挑的是多的，因此都會中意。由上述案例能夠得到啟發(fā)，只要職員能夠自己選擇工作，怨言和不滿就會隨之消逝。3.分段式派工主管專門難消除新手難派工的困擾，因?yàn)樾率謱ぷ鞑皇煜?，熟練職員要教導(dǎo)新手，會導(dǎo)致工作進(jìn)度比新手來之前還要慢。針對這種情況，能夠用分段派工的方式，迅速把新手變?yōu)槭炀毬殕T。分段式派工是把所有的作業(yè)分成三段，具體方法如下：?重復(fù)作業(yè)一個相同的作業(yè)需要重復(fù)做，重復(fù)作業(yè)專門容易完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)能夠在完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，讓那個新手看明白那個標(biāo)準(zhǔn)，再照著標(biāo)準(zhǔn)做。一般情況下，新手2~14天就能熟練。假如2~14天內(nèi)新手連標(biāo)準(zhǔn)都看不明白，或可不能照著做，則可斷定他不適合那個工作。因?yàn)檫@種作業(yè)有95%是需要重復(fù)的，因此一個新手在2~14天內(nèi)，95%的工作就熟練了，也就能夠派工了。?調(diào)整作業(yè)調(diào)整作業(yè)包括調(diào)整溫度、壓力、時(shí)刻、速度等，這需要一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和推斷，新手能夠邊做邊學(xué)。企業(yè)能夠制作一個交戰(zhàn)手冊，或者叫做問答手冊，內(nèi)容包括正常的標(biāo)準(zhǔn)，遇到異常狀況如何處理、遇到變化如何調(diào)整、遇到一些專門情況時(shí)的解決方法。一個好的標(biāo)準(zhǔn)后面應(yīng)該有一個交戰(zhàn)手冊，有了交戰(zhàn)手冊并有主管在一旁指導(dǎo)，新手碰到專門情況也能從容應(yīng)對。調(diào)整作業(yè)大概占所有工作的4.5%，一般花半個月到3個月的時(shí)刻，新手在邊做邊學(xué)的情況下就能熟練。也確實(shí)是講3個月之后，大概99.5%的工作，新手都差不多熟練了，那個時(shí)候就能夠派工。?異常處理異常處理是指從來沒有發(fā)生過的事，它實(shí)際上和派工無關(guān)。確實(shí)碰到了，就由主管帶著做，也許積存一段經(jīng)驗(yàn)就會做了；假如積存了經(jīng)驗(yàn)依舊沒方法做，則證明那個人能力不行，不能夠做到主管，只能做一般的熟練工人。異常處理通常只占日常工作的0.5%。把工作分成三段，通過前兩段就能夠讓新手快速變成熟練職員，異常處理則只有少部分人能做，這部分人是可能得到升遷的。新人可不能自動變成熟手，新手造成的工作干擾，是因?yàn)橹鞴軟]有教他、帶他，沒有將他變?yōu)槭焓?。這是企業(yè)的悲傷，也是那個職員的悲傷。調(diào)度企業(yè)若沒有充分的作業(yè)調(diào)度制度，就會因?yàn)槿藛T分配不均衡而遭受損失。1.什么緣故要求職員同意調(diào)度有的單位專門忙人手不夠，有的單位人多沒事可干，假如能把多余的人調(diào)去支援人手不夠的單位，那么那個企業(yè)在不增加人手的情況下可能增加1倍的業(yè)績，但職員什么緣故一般不情愿同意調(diào)度呢？緣故有兩個：第一，自己好不容易把工作趕完，憑什么要去支援不人；第二，就算去了，因?yàn)榭刹荒苣莻€專業(yè)，去了也沒用。在可預(yù)見的以后三年內(nèi)，專門多崗位的工作將被淘汰，因此只有一種專業(yè)的人專門可能會被淘汰。這種形勢差不多在逼迫職員去學(xué)習(xí)其他崗位的工作技能，只有具備身兼數(shù)職的能力，才能更好地生存和進(jìn)展?！景咐恳院蟮膬纱筅厔莠F(xiàn)在差不多有兩個趨勢：第一，鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即只會一項(xiàng)專業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，會被自動化機(jī)器取代；第二，軟領(lǐng)取代白領(lǐng)即白領(lǐng)有可能會被一個軟件或一個專家系統(tǒng)所取代。例如記賬、寫程序、畫圖都能夠通過電腦來完成，而治理或制定生產(chǎn)打算，通過ERP系統(tǒng)也差不多能夠完成。因此有空的時(shí)候，要積極地到不的專業(yè)去支援。通過支援向其他專業(yè)學(xué)習(xí)，差不多成為使自己達(dá)到多職多能，不被取代的一條捷徑了。2.階梯式調(diào)度階梯式調(diào)度是把一個企業(yè)的工作分成三個階梯，分不叫A、B、C（那個地點(diǎn)假設(shè)D是需要被調(diào)度的人）。A那個工作特不專業(yè)，不是一般人立即能夠做的，必須要有多年的經(jīng)驗(yàn)積存才能做，然而它大概只占工作總量的10%；B那個工作通過一些訓(xùn)練就能做了它占到工作總量的25%；C那個工作全然不需要專業(yè)，它占到工作總量的65%。平常C是B的副手，C向B學(xué)習(xí)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，而B是A的副手，B向A學(xué)習(xí)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。假設(shè)A請假了，剛好D有空，調(diào)D去做A的工作不可能。而B平常是A的副手，那么就能夠調(diào)B去做A的工作，C調(diào)去做B的工作，最后調(diào)D去做C的工作，因?yàn)镃那個工作任何人來都能夠做，這確實(shí)是階梯式調(diào)度，如下圖所示：圖4-1階梯式調(diào)度圖實(shí)施階梯式調(diào)度，就能使全公司所有的職務(wù)都能調(diào)度，在不增加人手的情況下，業(yè)績就能增加一倍，這也就意味著企業(yè)的競爭力增加了一倍?！咀詸z4-1】什么緣故職員要學(xué)習(xí)其他專業(yè)崗位的工作？第六講工作調(diào)派及跟催（下）“新、異、變、難”四字訣假設(shè)派工和調(diào)度都能夠讓電腦做了，主管只需要負(fù)責(zé)后面的四件事，即“新異變難”就能夠了。1.新：新客戶、新市場等新是指新人、新事、新物。主管在面對不熟悉的新客戶、新機(jī)具、新市場的時(shí)候，是會阻礙自己的打算和派工的。主管必須把“新”變成“熟”，才能正式單獨(dú)作業(yè)；例如生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，必須確定那個新產(chǎn)品從交接、生產(chǎn)、品質(zhì)到各單位都沒問題了，才能生產(chǎn)；同理，一個新機(jī)器來了，要先摸清晰了，才能交給工人?！景咐?】不明白裝明白，差點(diǎn)惹來大禍有一家工廠從歐洲進(jìn)口兩臺高速油壓沖床。一個有20多年經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)班憑經(jīng)驗(yàn)把機(jī)器裝好了，然后就開始試機(jī)。他把啟動鈕按了后，機(jī)器沒動；再按一次仍然沒動，領(lǐng)班就伸頭去看，就在他伸頭看的時(shí)候，他旁邊的助手按了一個按鈕，機(jī)器卻突然啟動了，幸好那個領(lǐng)班及時(shí)縮頭，只沖掉了一撮頭發(fā)，保住了性命。原來這臺機(jī)器是高速油壓沖床，設(shè)計(jì)廠商就怕有人亂按把模具沖壞，因此在啟動鈕旁邊安裝了一個保險(xiǎn)栓，必須用中指把保險(xiǎn)栓扣住才能叫機(jī)器啟動，否則就可不能動。實(shí)際上這臺機(jī)器有操作手冊，那個領(lǐng)班不看操作手冊，僅憑經(jīng)驗(yàn)不明白裝明白，結(jié)果差點(diǎn)喪命，這確實(shí)是教訓(xùn)。【案例2】世界工廠現(xiàn)在中國人出國，經(jīng)常會發(fā)覺自己好不容易挑了一些紀(jì)念品，回來一看全部是MadeinChina，即差不多上中國制造的。而中國的企業(yè)，往往是從其他國家買來一流機(jī)器，用二流的操作，生產(chǎn)出質(zhì)量三流的產(chǎn)品。在某些國家，中國產(chǎn)品甚至和“低價(jià)劣質(zhì)”劃上了等號?，F(xiàn)在中國差不多成為世界工廠，同時(shí)中國的產(chǎn)品也差不多行銷全世界，現(xiàn)在的問題是中國的產(chǎn)品能不能再提升一下檔次，不只是成為世界制造業(yè)的產(chǎn)地，而且應(yīng)該成為精品的產(chǎn)地，這才是我們需要努力的。2.異：例外、異常（與標(biāo)準(zhǔn)不符）異，確實(shí)是異常。所謂異常，在治理上的正確講法，要緊是通過和兩個參數(shù)的比較得出的：?第一是跟標(biāo)準(zhǔn)比，生產(chǎn)的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)不符，叫做異常；?第二是跟目標(biāo)比，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有方法達(dá)標(biāo)，叫做異常。異常是需要主管去操縱的，因?yàn)榧偃缬挟惓?，講明部屬沒有方法按照主管的派工和打算去執(zhí)行。因此主管要改變異常，否則電腦做出來的打算和標(biāo)準(zhǔn)就專門難實(shí)現(xiàn)。3.變：內(nèi)在變化、外在變化（設(shè)定條件差異）變確實(shí)是變化，治理包含內(nèi)在的變化和外在的變化。?內(nèi)在的變化：如新產(chǎn)品、人事、組織的變動；?外在的變化：如競爭市場、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動。企業(yè)應(yīng)該隨著內(nèi)外條件的變化去修改治理的方式，要因人因時(shí)制宜。一個好的主管必須明白，所有的治理差不多上在某種條件下成立的，當(dāng)那個條件變化了，治理方式也要隨著條件去改變，否則那個治理就會失敗。4.難：老問題、尚未穩(wěn)定的技術(shù)難是困難，困難有兩點(diǎn)是需要主管去協(xié)助的：?老問題新問題之因此變成老問題，講明部屬沒有能力解決那個問題，需要主管去協(xié)助解決。?技術(shù)瓶頸技術(shù)瓶頸是指部屬在專業(yè)能力上沒有方法完成的工作。例如，機(jī)器老是修不行，產(chǎn)品開發(fā)老是出問題等等。技術(shù)瓶頸是能力的問題。在部屬出現(xiàn)技術(shù)瓶頸問題的時(shí)候，主管要對他進(jìn)行培訓(xùn)，讓他有能力之后再來承擔(dān)那個工作。否則，即便用各種方法去激勵，部屬因?yàn)槟芰Φ娜笔В匀皇菬o法做到的?！靶?、異、變、難”這四個字，是在派工或調(diào)度上才會出現(xiàn)的問題，做好了這四個字，就能夠讓電腦自動派工和調(diào)度，主管就能夠空出時(shí)刻去做改善方面的工作。工作跟催需要掌握的差不多要件派工之后需要跟催，需要了解派工是否適當(dāng)，部屬能不能順利地完成工作。但工作跟催存在兩個問題：第一，主管只有少數(shù)，執(zhí)行者、作業(yè)者是多數(shù)，少數(shù)人去治理多數(shù)人效果并不行；第二，假如主管有事不在現(xiàn)場，就不能進(jìn)行跟催和治理。對此，要掌握工作跟催的幾個差不多要件：1.操作標(biāo)準(zhǔn)與自主檢查自主跟催的效果要好于主管來跟催，因此主管能夠制定一定的操作標(biāo)準(zhǔn)，讓職員進(jìn)行自主檢查。大概有95%的工作能夠制定一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要求職員照著標(biāo)準(zhǔn)做，做出來以后由職員按照標(biāo)準(zhǔn)自己檢查，看做的結(jié)果是不是符合標(biāo)準(zhǔn)。主管只對其余的5%進(jìn)行抽查，針對可能出現(xiàn)的異常去特不跟催。2.稼動率自主檢查或主管跟催的時(shí)候，還要注意稼動率。稼動率也叫使用率，使用率包含兩點(diǎn)：?人的使用率將投入工時(shí)當(dāng)作分母，實(shí)際工作時(shí)刻當(dāng)作分子，就能夠得出人的使用率。比如一個人的正常上班時(shí)刻是8個小時(shí)，但只有6個小時(shí)是在真正工作，那么那個人的使用率確實(shí)是75%。?機(jī)器設(shè)備的使用率機(jī)器的使用率也能夠計(jì)算出來，分母是24小時(shí)，分子是機(jī)器開動的時(shí)刻。比如機(jī)器一天工作16個小時(shí)，那么機(jī)器設(shè)備的使用率確實(shí)是67%。主管應(yīng)該確定人和機(jī)器的合理使用率，檢查作業(yè)有沒有達(dá)到那個合理的稼動率，假如達(dá)到了就臨時(shí)不用治理；只有在沒有達(dá)到稼動率，即異常情況下才需要跟催。3.效率工作中實(shí)際產(chǎn)出的效率，是把實(shí)際工作的時(shí)刻當(dāng)分母，把產(chǎn)出的產(chǎn)品量換得的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)當(dāng)作分子。例如，一天上班8小時(shí)，但真正工作的時(shí)刻只有6.5小時(shí)，而產(chǎn)量換成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)只有5小時(shí)，那效率確實(shí)是5除以6.5。4.異常回饋與追根究底一個自主檢查人假如發(fā)覺自己一天的效率沒有達(dá)標(biāo)，他自己就要先檢討，而不是等主管來找；假如連續(xù)三天沒有改善，主管就要嚴(yán)峻檢討了；假如連續(xù)一個月沒改善，就要逐級追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任了。這確實(shí)是異常反饋制度。追根究底確實(shí)是要去查找異常發(fā)生的全然緣故，而不能流于表面?！景咐恳粋€工廠路上的洞帶來的部門膨脹一個紡織廠的倉庫在工廠的后方，經(jīng)常有運(yùn)棉花的大卡車載著專門厚重的棉花包到倉庫去卸棉?？ㄜ嚢训缆穳旱每涌油萃莸?，工廠也不以為意。直到有一天一輛卡車進(jìn)廠沒有減速，被一個坑洞顛了一下，結(jié)果綁棉花包的鋼索難道撐斷了，因此重達(dá)一噸的棉花包從車內(nèi)掉了下來，好在旁邊沒有人，否則可能危及他人的生命安全。因此工廠趕忙請養(yǎng)護(hù)工程公司來補(bǔ)洞，兩個月后，發(fā)覺補(bǔ)洞的鈔票每個月都要花幾萬元。工廠覺得花鈔票太多了，干脆自己買來料，找兩個工人專門補(bǔ)洞，如此大概每月花1萬元鈔票就能夠了。更荒唐的是，那個工廠難道成立了9人的補(bǔ)洞班，5年后難道成立了多達(dá)28人的養(yǎng)護(hù)工程科，專門負(fù)責(zé)全廠的道路維修。實(shí)際上，類似的情況在專門多單位都有可能出現(xiàn)，比如因?yàn)橘|(zhì)量不良，找?guī)讉€人來全檢，后來變成全檢班，最后變成全檢科。但補(bǔ)洞不能解決道路不斷被壓壞的問題，而全檢也不能解決質(zhì)量不良的問題。真正的解決方法在于找到洞形成的緣故，或者產(chǎn)品質(zhì)量不良的緣故，并從源頭給予解決，而不是在后面補(bǔ)救。5.巡視的目的主管在巡視的時(shí)候是應(yīng)該有目的的，如上所述，主管的責(zé)任在于制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，在職員能夠自我檢查的前提下，主管只要跟催異常和協(xié)助職員將工作做好，主辦權(quán)責(zé)與績效治理跟催有兩個特不有效的做法，叫做成果跟催和舉證責(zé)任。1.成果評斷法一個主管不一定要眼見為憑，因?yàn)殛P(guān)于企業(yè)而言，需要的是職員的工作成果。一個職員假如成果都能達(dá)標(biāo)，他即便平常輕輕松松，甚至游手好閑，企業(yè)也是能夠用的；而另外一個人，假如每天埋頭苦干，然而工作沒達(dá)標(biāo)，企業(yè)也是不能用的。事實(shí)上一個好的主管，不必看部屬多么努力，也不必看他工作多么認(rèn)真，只要看他每天工作的成果有沒有達(dá)標(biāo)就能夠了，達(dá)標(biāo)就講明他行，沒有達(dá)標(biāo)就要檢討。因此講成果跟催比眼見為憑效果更好，部屬可不能因?yàn)橹鞴懿辉诙祽?，也可不能在主管在的時(shí)候而刻意表現(xiàn)得努力。2.舉證責(zé)任當(dāng)部屬難以達(dá)標(biāo)時(shí)，他可能會怪罪其他單位干擾了他，而不是自己不努力。這就存在一個舉證責(zé)任的問題。比如講，部屬講其他單位干擾了自己，就要把那個單位找出來，假如那個單位承認(rèn)它確實(shí)干擾了，它就要負(fù)那個責(zé)任；假如找不到那個單位，也沒有單位承認(rèn)是該單位的責(zé)任，部屬依舊要自己負(fù)責(zé)。對職員而言，因?yàn)槌袚?dān)舉證責(zé)任，與其舍命找一個單位來替自己承擔(dān)責(zé)任，還不如盡力把情況做好，那樣反而更省事。由此可見，只要實(shí)行成果跟催和舉證責(zé)任制度，一個主管，即便沒有每天都在工作崗位，甚至沒有每天都在工廠，內(nèi)部工作照樣能夠跟催到，部屬也能夠按照主管的派工、進(jìn)度和打算去完成自己的工作?！咀詸z4-2】倘若一個工人正常上班8個小時(shí)，但真正有效的工作時(shí)刻是5個小時(shí)，而最后按照產(chǎn)量換算的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是4個小時(shí)，那么那個工人的效率是多少？A.80% B.50%第七講工作教導(dǎo)（上）身為生產(chǎn)主管，所肩負(fù)的責(zé)任之一確實(shí)是工作教導(dǎo)。而要做好工作教導(dǎo)，自己就必須具備工作方面的知識，明白自己教導(dǎo)責(zé)任的知識，同時(shí)明白在教導(dǎo)中應(yīng)遵循的一些技巧和方法。具備工作知識生產(chǎn)主管所應(yīng)具備的工作方面的知識，能夠分為三件事。1.明白得做法明白得做法要求主管能夠熟悉其權(quán)限范圍內(nèi)的所有工作的操作規(guī)律，要做到這一點(diǎn)還需要符合兩個要件：?能夠?qū)懗鲎鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須能夠讓新人看得明白企業(yè)的主管一般是能夠?qū)懗鲎鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，但這并不意味著他寫出的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)新人就一定會看得明白，同時(shí)能夠?qū)幼髯鰧Α！景咐抗ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)的合格率某治理學(xué)家研究過幾千家企業(yè)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)覺真正合格的不到3%，97%的企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)差不多上是不合格的。這部分企業(yè)包括中日合資、中美合資及其他一些中外合資企業(yè)?？梢姡鞴芤懊靼椎米龇ā辈⒉皇且患p而易舉的情況。而標(biāo)準(zhǔn)是否合格事實(shí)上專門好推斷，確實(shí)是看新人是否能看明白，同時(shí)能夠照做。2.做得熟練主管需要對其主管的工作做得熟練，才能夠去教導(dǎo)不人，而工作做得熟練也要符合兩個差不多要件：?動作熟練?達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)動作熟練，并不代表動作一定標(biāo)準(zhǔn)或者正確。倘若自己的動作一直是錯誤的，做得再熟練仍然是錯誤的?！景咐?0個正確動作？某工廠有20個老師傅，每個老師傅工齡都超過10年，動作都特不熟練，但這20個老師傅做出來的動作和步驟都不一樣。這實(shí)際上意味著可能所有的師傅里沒有一個是正確的，假如是正確的，大伙兒做的應(yīng)該差不多上一個樣才對。因此，每一個人，包括主管和老師傅，都應(yīng)該時(shí)刻問自己，自己的動作熟練嗎？正確之后有沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)內(nèi)能不能完成那個動作？只有不斷地精益求精，才能夠不斷進(jìn)步。3.能夠教導(dǎo)“能夠教導(dǎo)”并不是簡單地能教就行了，它也要符合兩個要件：?在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)教會例如，24天要教會95%的重復(fù)作業(yè)，半個月到三個月之間，要教會4.5%的調(diào)整作業(yè)。?教導(dǎo)后，新人動作能夠達(dá)標(biāo)新人學(xué)會之后，能夠熟練地在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)完成工作，才叫“能夠教導(dǎo)”。只有做好上述三件事，即明白得做法、做得熟練、能夠教導(dǎo)，才能真正勝任教導(dǎo)的工作，否則就證明那個主管的技能還不到位，還有專門大的改善空間。具體到一個企業(yè)的工作，各級主管應(yīng)該掌握的情況如表5-1所示。表5-1各級主管應(yīng)具備的工作上的知識%明白得做法1.寫出作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.新人看得明白做得對做得熟練1.動作正確2.達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)能夠教導(dǎo)1.及時(shí)教會2.達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)班95∨∨∨組長85∨△∨主管、主任65∨－△經(jīng)理、廠長45∨－－總經(jīng)理15△－－【表析】表5-1里列出的符號的含義是，打勾的表示不但要明白，還要會做；劃方框的表示只要明白就行了；劃一條橫線的表示明白就行了，不需要過于了解。例如總經(jīng)理對這些工作略微明白一些就行了，不需要親自去做；然而第一線的主管不但要明白，而且必須會做，同時(shí)要熟練。了解所擔(dān)責(zé)任教導(dǎo)新人、為企業(yè)培養(yǎng)接班人是企業(yè)主管的一項(xiàng)神圣使命。一個不能替企業(yè)培養(yǎng)接班人的主管，嚴(yán)格講起來是沒有價(jià)值的，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)成長的禍害。假如那個主管在還沒有培養(yǎng)出接班人的情況下就突然離開崗位，可能會導(dǎo)致一段時(shí)刻內(nèi)工作無人可替，企業(yè)就會因此而蒙受損失。因此，一個主管必須明白，他不是完成自己的工作就行了，還需要明白自己的責(zé)任。一個生產(chǎn)主管所承擔(dān)的責(zé)任包括以下內(nèi)容：1.效率、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)除了本職工作要做好之外，跟工作有關(guān)的效率、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等方面，主管也要注意。例如企業(yè)有沒有通過ISO9000認(rèn)證？有沒有品質(zhì)政策？每一個職員都明白公司的品質(zhì)政策嗎？主管只有讓自己的部屬和第一線的職員都清晰公司的品質(zhì)政策，那個政策才能真正實(shí)現(xiàn)。2.安全主管的另外一個專門重要的責(zé)任教導(dǎo)，確實(shí)是安全教導(dǎo)的職責(zé)。每一個職員都應(yīng)該快歡樂樂來上班，平平安安回家去?！景咐可賻讉€指頭是正常的？有一個做沖壓的工廠，全廠沒有人十指是完好的，連老總都只有8個指頭。老總難道講“我們那個行業(yè)專門特不，少幾個指頭是正常的。工傷不能怪我，我差不多叫他注意安全了”。這完全是推卸責(zé)任的講法，假如僅憑職員自身的安全意識來躲避風(fēng)險(xiǎn)，在某些危險(xiǎn)行業(yè)，工傷是確信會發(fā)生的。主管應(yīng)該認(rèn)真考慮做好安全維護(hù)的方法，讓職員即使不小心也可不能受到損害，這才是真正的安全。3.企業(yè)文化與商譽(yù)責(zé)任的教導(dǎo)，還表現(xiàn)在對企業(yè)的文化能不能融入，對企業(yè)的商譽(yù)能不能維護(hù)。比如講，經(jīng)常穿廠服，代表以廠為榮。穿著廠服面向外界，表現(xiàn)得好人家會覺得他所在的企業(yè)好，表現(xiàn)得不行，人家就會覺得是那個企業(yè)不行，這是企業(yè)的商譽(yù)。一個職員一旦進(jìn)到企業(yè)，他確實(shí)是企業(yè)的代表，他要維護(hù)企業(yè)的商譽(yù)以及企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。【案例】企業(yè)的成本和職員無關(guān)？專門多職員可能覺得，企業(yè)的成本跟自己無關(guān)，自己只是領(lǐng)薪水的打工仔，但假如企業(yè)虧損了，職員的薪水就難以保證；假如企業(yè)賺的鈔票比較多，一般的企業(yè)都情愿為職員提供更好的待遇。因此從廣義上來講，企業(yè)的成本和職員是息息相關(guān)的。因此講，在談工作教導(dǎo)的時(shí)候，絕對不能只要求職員會做就行，做好做壞、做多做少就各憑造化了。一個職員進(jìn)到企業(yè)來，一方面希望從企業(yè)得到和其工作相稱的待遇，另一方面也希望能夠在企業(yè)的培訓(xùn)中成才。主管的責(zé)任之一確實(shí)是通過自己的帶領(lǐng)、教導(dǎo)，促使職員勝任自己的工作，達(dá)成自己的工作目標(biāo)。否則，既糟蹋了那個職員，也愧對企業(yè)給予主管的使命。教導(dǎo)的技巧一般認(rèn)為，教導(dǎo)確實(shí)是手把手，確實(shí)是讓職員觀摩，然后照著做。例如，往常老師傅帶徒弟時(shí)，確實(shí)是師傅操作，讓徒弟在旁邊觀摩；有的師傅甚至藏私，不讓徒弟看清晰，徒弟想明白還要偷偷地學(xué)。如此傳授技術(shù)會存在專門多弊病：第一，教的人有限；第二，教的效果也專門難保證?，F(xiàn)在對教導(dǎo)正確的講法是：老師傅靠著一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來帶徒弟，徒弟跟著作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)，有問題才問老師傅。老師傅依照徒弟的學(xué)習(xí)成果，再決定在什么地點(diǎn)對他進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，而不是從頭教到尾。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是許多人和許多經(jīng)驗(yàn)積存下來的，因此用它來教效果最好。同時(shí)又因?yàn)樾氯藢ｉT可能犯錯，因此需要師傅有足夠的耐心，而不是一味地訓(xùn)斥，否則徒弟就有可能因?yàn)榭膳伦鲥e而不敢干。教導(dǎo)的具體技巧，要緊有以下五種：1.設(shè)身處地第一步，師傅一定要設(shè)身處地，將心比心，讓徒弟安心學(xué)習(xí)，要有耐心，不能急躁。【案例】笨師傅某個師傅教導(dǎo)新人的效果專門好，他總是在徒弟犯錯的時(shí)候講：“那個工作師傅我當(dāng)時(shí)學(xué)了七八次都沒搞定，你剛來不要急?！蓖降芸偸窃谙?，師傅當(dāng)年比自己還笨，沒關(guān)系，自己能夠慢慢來。如此一來，他的徒弟在安心學(xué)習(xí)一段時(shí)刻后，總能專門快勝任自己的工作。進(jìn)行工作教導(dǎo)，一定要讓學(xué)習(xí)者安心后再開始教。因?yàn)闆]有安心的時(shí)候，學(xué)習(xí)效果確信是最差的。要設(shè)身處地為新人著想，自己差不多做了專門多年了，不人剛來，不能要求他和自己做得一樣。2.由淺入深當(dāng)新人安心之后，第二步要給他信心，讓他有興趣。具體而言，確實(shí)是在教導(dǎo)上要由淺入深，教會一件再教下一件。假如一下子教完，新人是記不住的。3.正確示范在徒弟有興趣、有信心后，主管接著要正確示范。所謂正確示范，確實(shí)是師傅首先做給徒弟看，然后徒弟跟著師傅一起做，最后再由徒弟做，師傅進(jìn)行相應(yīng)的糾正，直到徒弟的工作技術(shù)達(dá)標(biāo)為止。所謂“正確示范”隱含的意思還包括，師傅的動作應(yīng)該是正確的才能作為示范。4.糾正錯誤在正確示范的過程中，師傅假如發(fā)覺徒弟有錯誤動作，就應(yīng)該趕忙叫停，及時(shí)給予糾正。一定要在學(xué)習(xí)的過程中把他的錯誤糾正過來，否則一旦養(yǎng)成適應(yīng)，終生難改。這首先要求師傅本人要按照工作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，不能將自己的一些壞適應(yīng)帶給徒弟。【案例】學(xué)到錯誤適應(yīng)的理發(fā)師有一個徒弟去學(xué)理發(fā)，師傅讓他找一個冬瓜去削瓜皮，以此鍛煉他的刀法。當(dāng)徒弟削到一半時(shí)，師傅對徒弟講：“徒弟，幫我打個水?！蓖降芫桶烟甑锻仙弦徊?，打水去了。徒弟學(xué)滿出師后，自己開了一個理發(fā)店。一次，他給一個顧客理發(fā)理到一半時(shí)，他夫人叫他過來一下，他就順手把剃刀往顧客的頭上一插走了，客人自然就受傷了。長此以往，也就不再有客人來他那個地點(diǎn)理發(fā)了?？梢?，一些看似不起眼的錯誤適應(yīng)，專門可能在自己的工作中造成難以可能的危害后果。因此，在新人學(xué)習(xí)的時(shí)候，一定要及時(shí)給他糾正錯誤。5.激發(fā)上進(jìn)心及榮譽(yù)感假如教的人專門認(rèn)真，學(xué)的人卻漫不經(jīng)心，那么新人也專門難專門快勝任工作。一個好的教導(dǎo)者，在教導(dǎo)新人的時(shí)候，會激發(fā)他的上進(jìn)心和榮譽(yù)感，通過種種方法促使新人學(xué)習(xí)?！景咐柯敾鄣慕虒?dǎo)者某工廠的一個熟練工在教導(dǎo)新人的時(shí)候成績專門好，總結(jié)緣故有兩個：第一，他總是對徒弟講，前面那批人還不如你們聰慧，也只花了8天就學(xué)會了。你們呢？徒弟們都講，“我們5天學(xué)會給你看”。因?yàn)槿硕疾幌矏圯?，激起了徒弟的上進(jìn)心就能夠促使他們更快地學(xué)習(xí)。第二，他們公司有規(guī)定，工作假如能提早學(xué)會，就能提早正式任用，享受正式任用的待遇。假如超過14天沒有學(xué)會，就不予任用?？梢?，通過軟硬兼施，激發(fā)學(xué)習(xí)者的上進(jìn)心、榮譽(yù)感和危機(jī)感，有助于學(xué)習(xí)者更好的學(xué)習(xí)。通過以上的技巧，就能夠讓新人按部就班地，在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)學(xué)會相關(guān)的工作技能，并盡早正式派工。第八講工作教導(dǎo)（下）教導(dǎo)的方法1.培訓(xùn)的種類人們經(jīng)常認(rèn)為，自己企業(yè)的培訓(xùn)做得不夠。這是對培訓(xùn)概念的理解錯誤，真正的培訓(xùn)只有兩個，其他的只能是錦上添花。?工作期培訓(xùn)在工作中學(xué)以致用，進(jìn)行演練，也是一種培訓(xùn)的途徑。假如在工作中都不能好好發(fā)揮，而奢談其他方式的培訓(xùn)，是好高騖遠(yuǎn)的表現(xiàn)。?自我進(jìn)修工作上有問題，能夠找相關(guān)人員與自己討論，或者回去自己買書來看，或者自己反復(fù)檢討，找出解決的方法。一個不情愿自我進(jìn)修，完全靠企業(yè)來培訓(xùn)的人，即便給他這種機(jī)會，他也專門難在企業(yè)的培訓(xùn)中取得好的成績?！景咐?】企業(yè)的培訓(xùn)企業(yè)可能有一些專門的培訓(xùn)，但需要被培訓(xùn)人員擁有一定的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，才能分辨哪些對自己有用。只有充分投入工作，從工作中積存經(jīng)驗(yàn)，并通過自我進(jìn)修來自我提升的人，才明白自己還需要什么。有針對性地學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的效果才會好。工作即訓(xùn)練，通過自我進(jìn)修去彌補(bǔ)工作上的一些缺欠，還有不足再通過專門的培訓(xùn)充電，這才是培訓(xùn)的正確過程，否則只是白費(fèi)培訓(xùn)資源?！景咐?】“發(fā)瘋”的小秘書某公司有個20多歲的女職員，畢業(yè)后3年一直在公司底層做秘書。她25歲那一年，花了200萬臺幣報(bào)名參加了一個世界名牌大學(xué)的EMBA課程的學(xué)習(xí)。那個EMBA班為期3年，參加那個班學(xué)習(xí)的人，要么是高層企業(yè)的經(jīng)理人，要么是中小企業(yè)的老總，再確實(shí)是政府機(jī)關(guān)的官員，專門多差不多上公司花鈔票給他們上的，只有那個小秘書是自己出鈔票。她3年的薪水還不夠200萬臺幣，她將所有的積蓄都拿出來，還借了鈔票，才能參加那個課程的學(xué)習(xí)，大伙兒都覺得她瘋了。然而那個小秘書通過認(rèn)真地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最后取得了特不行的學(xué)習(xí)成績。3年結(jié)業(yè)后，她所在的美國總公司把她提升為亞太區(qū)執(zhí)行總裁，比她原來老總的職務(wù)還高，現(xiàn)在那個女孩才28歲。28歲就能夠任亞太區(qū)執(zhí)行總裁，難道美國總公司瘋了不成？而美國總公司認(rèn)為，肯投資200萬培訓(xùn)自己的人，公司什么緣故不敢投資去栽培她？通過個人的培訓(xùn)和投資，看似沒有直接的利益，但只要努力，總是有機(jī)會制造奇跡的?！景咐?】不看書也能培訓(xùn)某世界知名公司的老總專門重視培訓(xùn)，他規(guī)定任何職員要買書學(xué)習(xí)的話，公司都給補(bǔ)助一半，包括車間的工人。大伙兒覺得那個老總瘋了，治理階層看書也就罷了，工人有什么可看的呢？專門多工人為了得到補(bǔ)助，往往買來書卻不看。有人覺得這是白費(fèi)，但那個老總堅(jiān)持接著補(bǔ)助。3年過后，人們發(fā)覺工人都變得專門有氣質(zhì)了。大伙兒都覺得驚奇，不看書如何會有氣質(zhì)呢？原來工人把書放在書架上，每天光看書名，比如《如何做好治理》、《如何掌控時(shí)刻》、《如何提升質(zhì)量》……潛移默化之下也變得有氣質(zhì)了。這確實(shí)是培訓(xùn)的效果?？梢?，公司只要注意對職員的培訓(xùn)，潛移默化之下，可能用專門小的投資就能帶來巨大的效益。2.如何激發(fā)職員的學(xué)習(xí)欲望要在工作中真正做到學(xué)以致用，真正做到發(fā)揮所長，不斷地激發(fā)出創(chuàng)意和學(xué)習(xí)其他專業(yè)的動力，并不是一件容易的事，大部分人都會安于現(xiàn)狀。通過下面幾種方式的設(shè)計(jì)，能夠讓人比較容易同意挑戰(zhàn)，在工作中作一些突破性的改善。?升等晉級考試激發(fā)職員學(xué)習(xí)欲望最有效的做法，確實(shí)是定期舉辦崗位的專業(yè)考試。每個崗位每半年或每一年舉辦一次考試，考不及格的能夠補(bǔ)考一次，補(bǔ)考不及格的就要離開那個崗位，做降級或開除處理，因?yàn)樵撀殕T可能不適合那個崗位，【案例】某鞋廠的崗位升等晉級考試某鞋廠有8萬多人，其中科長就有1500位。第一次考試只有30%及格，70%不及格，補(bǔ)考完之后還有40%不及格。對這40%不及格的科長，廠里全部做了撤職處理。從此，該企業(yè)的生產(chǎn)效率大大提高?？梢?，考試是讓每一個人能夠認(rèn)真投入工作，不斷進(jìn)步的有效方法。?輪調(diào)輪調(diào)也叫做輪崗。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會因?yàn)槟臣闆r而產(chǎn)生分歧，彼此爭議不斷，難以協(xié)調(diào)，這是因?yàn)楸疚恢髁x在作怪。通過輪調(diào)，能夠讓職員擺脫本位主義，主動和其他部門協(xié)調(diào)。同時(shí)輪調(diào)也會促使職員在平常的工作外再去預(yù)備好第二專業(yè)，因?yàn)樗靼子幸惶焖麜啀彽狡渌墓ぷ鲘徫簧??？梢娸啀忂@種手段能夠讓每一個人不但學(xué)習(xí)好自己的工作，也會促使職員考慮以后自己接手新的工作時(shí)，如何做得更好并為此做好必要的技術(shù)和心理預(yù)備?！景咐咳绾螀f(xié)調(diào)主管間的矛盾某企業(yè)沒有實(shí)行輪崗制度，因此質(zhì)量主管和生產(chǎn)主管經(jīng)常發(fā)生矛盾。質(zhì)量主管經(jīng)常擋著生產(chǎn)主管不讓他出貨，而生產(chǎn)主管則總是費(fèi)盡心機(jī)以各種理由證明質(zhì)量主管的標(biāo)準(zhǔn)過于苛刻……假如通過輪調(diào)制度把兩個人的職位互調(diào)一下，能夠設(shè)想，兩個人一定會積極地協(xié)調(diào)，找出一個對企業(yè)對客戶都有利的做法。?實(shí)質(zhì)代理主管不在工作崗位期間，一般會找人代理自己的工作。那個人可能是實(shí)質(zhì)代理，也可能是名義代理。①名義代理：那個代理人不能完全代替主管的工作，主管回來之后，那些工作依舊會留給那個主管來做的。②實(shí)質(zhì)代理：那個代理人能替代離開主管的工作，主管回來后，工作差不多做完，主管無需再做?！景咐磕称髽I(yè)的實(shí)質(zhì)代理人培養(yǎng)制度某企業(yè)推行實(shí)質(zhì)代理人培養(yǎng)制度，規(guī)定對一件重要的工作，相應(yīng)主管在每個月至少要找出5天，讓他的代理人來做。如此做有兩個好處：第一，能夠培養(yǎng)實(shí)質(zhì)代理人的工作能力；第二，假如確實(shí)遇到了什么問題，主管能夠來指導(dǎo)他。通過對實(shí)質(zhì)代理人的培訓(xùn)，以后假如主管離開了那個工作，代理人或者接班人立即就能接手工作，使工作不受阻礙。首先，這種制度能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)接班人；其次，能夠培養(yǎng)代理人的其他專長、專業(yè)；再次，還能夠給主管空出時(shí)刻去做深度的培訓(xùn)?？梢姡@種制度是一舉三得的好事。3.培訓(xùn)的效果通常培訓(xùn)有三個效果，這三個效果都能量化。?上課的效果一個好的培訓(xùn)，通常會在上課之前請學(xué)員填一個問卷，以便講師了解被培訓(xùn)人員對該課程的熟悉情況。上完課后，同樣的問卷再填一次，如此培訓(xùn)的效果就能得到量化。比如培訓(xùn)后大部分人都打了80分，只有少部分人打30分，證明那個培訓(xùn)的效果依舊比較好的；假如專門多人都只能拿到30分，則證明那個培訓(xùn)的效果不行。?擴(kuò)散的效果企業(yè)的職員不是每一個人都能參加培訓(xùn)，因此，能夠選擇骨干學(xué)員來參加培訓(xùn)，再由骨干學(xué)員回去教，把效果擴(kuò)散給其他人。一個人學(xué)習(xí)，一群人受惠，這是擴(kuò)散的效果。培訓(xùn)絕對不是少數(shù)人的權(quán)利，而應(yīng)該擴(kuò)散到企業(yè)的每一個人。?應(yīng)用的效果真正的培訓(xùn)效果是最后要做出成果來，這就叫做應(yīng)用的效果。培訓(xùn)后，被培訓(xùn)人員要在3~6個月之間寫一份運(yùn)用心得報(bào)告，要求寫明學(xué)到了哪些東西，運(yùn)用在什么地點(diǎn)，產(chǎn)生了什么效果，為企業(yè)帶來了什么效益。對這些目標(biāo)最后進(jìn)行驗(yàn)收，就能夠得知培訓(xùn)帶來的效果。第九講工作及方法改善（上）工作及其方法的改善，是專門多生產(chǎn)主管最關(guān)懷的問題，因?yàn)閷ｉT多企業(yè)都明白，不改善自己的工作和方法，企業(yè)就難以在激烈的競爭中生存。改善與改惡有人認(rèn)為自己沒有學(xué)習(xí)過改善的方法，因此難以進(jìn)行工作方法的改善；還有人認(rèn)為改善應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)做的情況，和一般職員無關(guān)。事實(shí)上這是一個專門大的誤區(qū)。1.天生改善力改善力是天生的，是一種天賦本能。在討論那個問題之前，首先討論一下改善和改惡的區(qū)不。?改善與改惡的區(qū)不改惡是把做不行的事改好，這是企業(yè)主管的事；而改善是把做得好的事做得更好，這是需要全體職員努力的事。在談改善的時(shí)候，事實(shí)上代表了兩個確信：首先是職員本身的工作做得還不錯；其次才是還能夠做得更好。因此職員聽到自己的工作需要改善的時(shí)候，應(yīng)該是歡欣鼓舞地同意，而不是消極地抗拒。?工作有多少是能夠改善的改善應(yīng)該是無限的和永無止境的，即便本身的工作差不多做得不錯，但仍然需要精益求精。假如認(rèn)為自己的工作差不多止于至善了，那就意味著僵化、不思進(jìn)取。因此講，每一個職員天生就有改善力，而且這種改善應(yīng)該是永無止境，沒有限制的。2.自己的工作自己改善職員自己的工作要靠誰來改善？因此是職員自己！因?yàn)樽约鹤盍私庾约旱墓ぷ?，自己最了解如何改最能符合要求。也只有自己來改善才能夠量身打造，而不至于出現(xiàn)脫離實(shí)際的狀況。因此，千萬不要期待不人來替自己改善，應(yīng)該針對自己的工作做深度的改善。3.搬家法在工作改善中有一個專門重要的觀念，確實(shí)是沒有什么工作不能放下，沒有什么工作非誰做不可，假如你不能正確對待這兩個概念，專門難談工作改善，這確實(shí)是所謂的“搬家法”?！景咐堪峒业目鄲滥橙俗≡谑袇^(qū)繁華地段，房子專門大，然而每次到他家，大伙兒都會覺得專門擁擠。因?yàn)槟莻€人專門愛惜東西，買了新東西后，舊的舍不得丟，統(tǒng)統(tǒng)堆在家里，因此才會讓人覺得專門擁擠。后來那個人在郊區(qū)買了一套新房子，裝修好房子之后，他想搬家，這時(shí)候才發(fā)覺往常積攢的東西難道沒有一件配得上新家，只得全部拋棄買新的。實(shí)際上在往常沒搬家的時(shí)候，那些東西也專門難用上，只是無端地讓自己的空間更擁擠，而到了搬家的時(shí)候才覺得一點(diǎn)用都沒有，完全成了累贅。既然如此，什么緣故不在當(dāng)時(shí)就拋棄，讓自己能有一個更寬敞的空間呢？同理，某些主管總覺得自己手中的工作沒有一件能放下，然而假如你被調(diào)到新的崗位，卻可能專門瀟灑地離開。什么緣故調(diào)任新職的時(shí)候工作就能夠都丟下，平常卻沒有一件能夠放下？實(shí)際上，通過前面一些方法的介紹能夠看出，沒有什么情況是非自己做不可的，也沒有什么工作是不能放下的。效率意識工作改善的目的是為了在工作中提升效率，因此，所有的人在工作中必須有效率意識。1.一位農(nóng)村婦女的故事如上所述，改善力是一種天賦本能，提升效率也是一樣。只有不斷地想方法，不斷地對自己的工作進(jìn)行改善，效率才能得到提升?！景咐哭r(nóng)莊高效的緣故美國一個國際知名的效率專家看到一篇報(bào)道講，有一個農(nóng)莊農(nóng)作物的產(chǎn)出值是全國平均值的兩倍。這位專家覺得不可能，因此就想去了解一下那個農(nóng)莊高效率的緣故。他來到那個農(nóng)莊后，看到一戶農(nóng)家便走了到里面去。進(jìn)門后他看到一個農(nóng)婦在工作，那個農(nóng)婦兩只手在織毛線；面前放著一個架子，架子上是一本書，兩眼在看書；一只腳在推動一個搖籃，嘴里還哼著催眠曲，另外一只腳在推動一個鏈條帶動著攪拌器；旁邊爐子上還燒著一壺有汽笛的水，農(nóng)婦用耳朵在注意水有沒有燒開。更驚奇的是，他發(fā)覺那個農(nóng)婦每隔一會就站起來，然后坐下去。原來那個農(nóng)婦的坐墊是一大袋必須不斷壓才會好吃的奶酪?？赐曛螅莻€效率專家講，不用再看農(nóng)莊其他的工作了，他差不多明白那個農(nóng)莊高效率的緣故了。可見，提升效率并沒有什么奇妙之處，只是在于不斷地想方法，不斷對工作方法進(jìn)行改善。2.人有幾只手人有幾只手？正常的人因此只有兩只。但在效率那個概念上，“手”的含義是指工作的能力，包含工具、治理等種種有形或無形的力量。例如，一臺機(jī)器的工作量可能超過200個一般勞動力的工作量，而這臺機(jī)器亦被稱為“手”。資源是有限的，讓有限的資源發(fā)揮無限的力量，這才是高效率的真正緣故。一般來講，人擁有以下幾種力量：?勞力之手勞力之手指的是人自身差不多的力量和能力。依照分析，一個正常人的勞力之手，假如能夠充分發(fā)揮作用，大概能夠做到正常人平均能力的四倍。但這也是有限的，并不是高效率的真正緣故。?勞心之手勞心之手指人的聰慧才智和因?yàn)樾膽B(tài)所激發(fā)的潛能。例如，人們能夠生產(chǎn)出各種機(jī)械代替自己工作；而潛能則來自于心態(tài)，有報(bào)道講，一個母親為了救自己的小孩，難道能夠推開一輛汽車，這差不多不是“奇跡”的范疇了。一個人正常的勞心之手，一個能夠充分運(yùn)用腦力及潛能的人，能夠做到正常人的300倍。但即使是如此，力量依舊有限的。?治理之手治理之手能夠通過一定的分工合作，讓職員充分發(fā)揮勞力之手和勞心之手。只有如此，才能將力量無限發(fā)揮，這才是高效率的真正緣故。3.品質(zhì)合格、安全保障、作業(yè)合理專門多人認(rèn)為改善確實(shí)是追求效率，追求效率難免會犧牲質(zhì)量、難免會阻礙安全、難免會采取一些不合理的作業(yè)手段，例如機(jī)器正常的作業(yè)本來是每分鐘轉(zhuǎn)100轉(zhuǎn)，現(xiàn)在改成每分鐘轉(zhuǎn)200轉(zhuǎn)。如此做，盡管效率提升上去了，卻造成產(chǎn)品質(zhì)量的大面積不合格、工傷事故頻發(fā)和不合理作業(yè)的大范圍出現(xiàn)。這因此是不合理的，一個真正的效率提升，一定要符合三個要件，即：?質(zhì)量合格?安全保障?作業(yè)合理絕對不能為了提升效率而犧牲質(zhì)量或造成人員的傷亡，也不能出現(xiàn)不合理的作業(yè)，這是改善和效率提升的差不多條件。工作改善八字訣工作改善，總結(jié)起來有四句八字訣，如下所述：1.沒有絕對的不可能天下事沒有什么是絕對不可能的，登月、飛行、千里之外聽到不人的聲音，這些在古人看來荒誕不經(jīng)的方法，在現(xiàn)實(shí)中憑借宇宙飛船、飛機(jī)、電話的發(fā)明都差不多實(shí)現(xiàn)。誰又能確定現(xiàn)在看起來有些荒誕的方法，比如男人生小孩、長生不老等方法，在以后不能實(shí)現(xiàn)呢？【案例】男人生小孩男人生小孩，看起來是個笑談，但實(shí)際上在技術(shù)上差不多是趨近于成熟了。通過人工子宮和試管嬰兒等技術(shù)，男人生小孩差不多不是一個技術(shù)問題，而差不多上升為一個適應(yīng)、道德和法律的問題。專門多人在遇到情況后，首先自己就認(rèn)為不可能，這種心理障礙是成功的最大阻礙。任何情況都要勇于同意挑戰(zhàn)，并堅(jiān)持一段時(shí)刻，用如此的心理去同意挑戰(zhàn)，成功的幾率遠(yuǎn)大于其他輕易放棄的人。2.凡事皆有更好方法凡事皆有更好方法，這句話在之前的文章中差不多有過表述，確實(shí)是講，人不能止于至善，凡事沒有最好，只有更好。【案例】逆水行舟古語云“逆水行舟，不進(jìn)則退”，現(xiàn)在的狀況卻是“逆水行舟，不進(jìn)則亡”，也確實(shí)是講，在那個殘酷的競爭社會中，假如自己比不人進(jìn)步的慢就可能被淘汰。因此講，凡事皆有更好方法，千萬不要滿足于現(xiàn)狀，認(rèn)為自己差不多止于至善了。3.同中求異、異中求同要對差不多看似完善的工作進(jìn)行改善，如何改？從相同的工作方法中找出差異點(diǎn)，再從差異中查找出問題，并從問題中找到改善的方法，然后以這種改善后的方法作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普及，這就叫做同中求異、異中求同?！景咐咳绾谓鉀Q電纜廠的老問題臺灣某電纜廠50年來有一個問題始終解決不了。工廠有一種冷焊機(jī)，是把上一軸的線尾，跟下一軸的線頭焊起來，再去研磨。若是新手焊，可能10條斷8條，