戰(zhàn)略管理的“后現(xiàn)代”

戰(zhàn)略管理的“后現(xiàn)代”哲學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對(duì)理性、必然性和確定性的反叛和解構(gòu)，而不確定性催生的新的戰(zhàn)略管理思潮強(qiáng)調(diào)的正是直覺(jué)、或然和不確定性，因此也被稱為“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論?！爱?dāng)今世界惟一確定的就是不確定性”，在各地報(bào)刊媒體的報(bào)告中，在各國(guó)政要精英的言辭里，在商界領(lǐng)袖的文件內(nèi)，“不確定性”已成為出現(xiàn)頻率最高的關(guān)鍵詞之一。世界在因果律、規(guī)律性、確定性和必然性之外，正顯現(xiàn)出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對(duì)性、無(wú)序性、或然性和不確定性。在不確定性語(yǔ)境下，“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論應(yīng)用而生。管理不確定性將成為企業(yè)家的主要職能；正確地認(rèn)識(shí)不確定性、化解不確定性，乃至創(chuàng)造并利用不確定性，將是企業(yè)家必修的內(nèi)功；駕馭不確定性將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！昂蟋F(xiàn)代”之緣起在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略管理的邊界條件和初始條件是基本可控的，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)格局是可以預(yù)見(jiàn)的，變量之間的因果關(guān)系和因果鏈也是較為確定的。那時(shí)，戰(zhàn)略管理的使命和主要任務(wù)就是優(yōu)化，即在既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時(shí)間、最高的效率、最優(yōu)的流程，實(shí)現(xiàn)最高的產(chǎn)出和最優(yōu)的利潤(rùn)。然而，自20世紀(jì)70年代以來(lái)，現(xiàn)實(shí)世界顯現(xiàn)出更迷亂、更深刻和更普遍的相對(duì)性、無(wú)序性和不確定性，戰(zhàn)略管理過(guò)程不再是一個(gè)可預(yù)見(jiàn)的、可控的和程序化的過(guò)程，而是帶有鮮明的不確定性。這些不確定性會(huì)從客觀不確定性、主觀不確定性、過(guò)程不確定性、博弈不確定性、突變不確定性五個(gè)方面影響企業(yè)。動(dòng)蕩環(huán)境在相當(dāng)程度上動(dòng)搖了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。20世紀(jì)90年代中后期，企業(yè)越來(lái)越難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對(duì)此無(wú)能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的呼聲變得越來(lái)越高，在這種背景下，以環(huán)境不確定、未來(lái)不可預(yù)測(cè)、系統(tǒng)復(fù)雜性和演化動(dòng)態(tài)性為根底的“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運(yùn)而生。之所以稱為“后現(xiàn)代”，是因?yàn)樵谡軐W(xué)和社會(huì)學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對(duì)理性、必然性和確定性的反叛和解構(gòu)，而新的戰(zhàn)略管理理論所強(qiáng)調(diào)的正是直覺(jué)、或然和不確定性，因此也被稱為“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論?！昂蟋F(xiàn)代”之關(guān)鍵詞“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論其實(shí)并不是一個(gè)體系化的理論,目前尚處在形成和演化過(guò)程之中，很不完善?！昂蟋F(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論的主要代表人物有林德布羅姆(C.E.Lindblom).奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、錢(qián)德勒(A.D.Chandler).哈默爾(GaryHamel吉爾斯(WilliamGiles)等。在“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論中，直覺(jué)、試錯(cuò)、應(yīng)急、學(xué)習(xí)、自組織和自適應(yīng)，是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵詞。直覺(jué)哈默爾和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)提出“戰(zhàn)略是一種意圖哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種目標(biāo)，本質(zhì)上是直覺(jué)。明茨伯格曾指出：“管理領(lǐng)域出現(xiàn)的奇特現(xiàn)象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴(yán)重缺乏常識(shí)和直覺(jué)”。管理實(shí)踐也不斷說(shuō)明，“意圖”雖然僅僅是一種直覺(jué)，并不具體明晰，當(dāng)然就更不完善，但它卻扮演了“羅盤(pán)”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，即使是最好的戰(zhàn)略也不能給企業(yè)一個(gè)完全確定的既定路線。指引方向和導(dǎo)航的羅盤(pán)，遠(yuǎn)比具體而詳盡的“地圖”重要得多。好的戰(zhàn)略家能夠根據(jù)長(zhǎng)期錘煉的直覺(jué)質(zhì)感，在意圖的牽引下，既能掌握經(jīng)營(yíng)環(huán)境的非線性改變，又能同時(shí)在多維度上考慮問(wèn)題，統(tǒng)攬全局。試錯(cuò)現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略往往不是理性和計(jì)劃的結(jié)果，而是不斷試錯(cuò)的結(jié)果，環(huán)境的不確定必然導(dǎo)致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對(duì)策，這些應(yīng)試對(duì)策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)我們的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無(wú)法應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜的環(huán)境時(shí)，從試錯(cuò)中尋找解決方案成為一種不錯(cuò)的選擇。應(yīng)急麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的奎因認(rèn)為，戰(zhàn)略是在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)所作的許多小型決策的結(jié)果，戰(zhàn)略其實(shí)并沒(méi)有一定之規(guī)。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合適的戰(zhàn)略制定與決策過(guò)程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應(yīng)該和現(xiàn)實(shí)嚴(yán)密相連，以適應(yīng)市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化，戰(zhàn)略管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略柔性。學(xué)習(xí)吉爾斯和納匹瑞(Lapierre)認(rèn)為，既然外部世界如此復(fù)雜多變，高層管理者的職責(zé)不是制定戰(zhàn)略，而是管理組織學(xué)習(xí)，企業(yè)家在一種漸進(jìn)式的學(xué)習(xí)過(guò)程中創(chuàng)立出企業(yè)的戰(zhàn)略。通過(guò)學(xué)習(xí)尤其是組織學(xué)習(xí)，企業(yè)才能應(yīng)對(duì)不確定性。新世紀(jì)以來(lái)的學(xué)習(xí)型組織理論進(jìn)一步認(rèn)為，只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)是不夠的，必須創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。為此，彼得?圣吉(PeterM.Senge)提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。通過(guò)這些修煉，將企業(yè)打造成為有機(jī)的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。自組織錢(qián)德勒有“組織構(gòu)造隨戰(zhàn)略而改變”的觀點(diǎn)，即企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，而組織構(gòu)造則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。一個(gè)好的戰(zhàn)略其實(shí)應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，可以對(duì)這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時(shí)也配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。為了提高應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應(yīng)”的組織。1990年代后期許多企業(yè)管理論著徹底放棄了機(jī)械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動(dòng)人心和革命性的有機(jī)模式一一自組織模式。這些理論認(rèn)為，組織的自發(fā)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，可以使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。“后現(xiàn)代”之顛覆式創(chuàng)新進(jìn)入新千年以來(lái)，在“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理的框架下，變革與創(chuàng)新仍然是特別強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，不同于以往企業(yè)偏好的漸進(jìn)式變革，“后現(xiàn)代”戰(zhàn)略管理理論倡導(dǎo)通過(guò)反梯度推移(顛覆式創(chuàng)新)，實(shí)現(xiàn)組織的突變性變革和創(chuàng)新。企業(yè)在推行變革和創(chuàng)新的時(shí)候，往往會(huì)碰到兩難抉擇:是漸進(jìn)式還是突變式？是改進(jìn)還是改革？大部分企業(yè)會(huì)力主和風(fēng)細(xì)雨式的漸進(jìn)變革。其理由似乎很充足：企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，切忌急功近利、急躁冒進(jìn)，應(yīng)盡量防止出現(xiàn)大幅變化的“巨漲落”；要穩(wěn)中求變，循序漸進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，凡事控制在平衡態(tài)，不可操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá),甚至嘩變。再則，還有路徑依賴一說(shuō)，即事物演化對(duì)其發(fā)展道路和適用規(guī)則的選擇有依賴性，一旦選擇了某種道路就很難改弦易轍。然而，以日本電子企業(yè)為例，在數(shù)字化技術(shù)中全力研究模擬技術(shù)的索尼、松下等日本企業(yè)付出很多但卻無(wú)法得到回報(bào)，甚至因此而落敗。其根本原因在于，漸進(jìn)式變革是一種從外部來(lái)解決問(wèn)題的方法，如果企業(yè)的發(fā)展方向已經(jīng)偏離整體大格局，漸進(jìn)變革只會(huì)南轅北轍，使問(wèn)題的解決變得更加困難。一位智者曾言，“財(cái)富永遠(yuǎn)來(lái)源于更好地突破現(xiàn)狀、把握未知，而非更好地完善已知在轉(zhuǎn)型變革期，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容的變革、再造和創(chuàng)新，絕不是一次改進(jìn),而是一場(chǎng)革命，其方式是突變式的。當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境及游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生革命性的變化，從根本上動(dòng)搖了以往的商業(yè)邏輯和管理范式。所以，必須對(duì)企業(yè)既有的、視為當(dāng)然的基本信念開(kāi)展批判性審視，促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變，使組織里的每個(gè)人都開(kāi)始關(guān)心“做正確的事”而非僅“把事做正確”。多年以前，熊彼特(JosephAloisSchumpeter)在總結(jié)他所觀察的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)演化特征時(shí)指出，推動(dòng)進(jìn)步的力量，并非來(lái)自過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的累積，而在于顛覆性的全盤(pán)創(chuàng)新。美國(guó)科學(xué)哲學(xué)家托馬斯?庫(kù)恩(ThomasSamuelKuhn）亦提出“范式轉(zhuǎn)移”概念，他特別強(qiáng)調(diào)新舊范式之間具有不可通約性，范式的轉(zhuǎn)換是一種整體性、構(gòu)造性轉(zhuǎn)換；范式的改變是世界觀的改變，范式一改變，這世界本身也隨之改變了。激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)的變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開(kāi)，而不是對(duì)組織和流程的簡(jiǎn)單修補(bǔ)。如企業(yè)通過(guò)挖掘顧客的潛在需求，采用突破性技術(shù)取代原有的傳統(tǒng)技術(shù)，通過(guò)與市場(chǎng)意見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展溝通和對(duì)消費(fèi)者開(kāi)展再教育等方式影響市場(chǎng)，采取主動(dòng)性營(yíng)銷策略，挖掘商機(jī)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，形成新的市場(chǎng)格局和新的利潤(rùn)源。只有通過(guò)對(duì)組織的再造，對(duì)業(yè)務(wù)流程的重建，對(duì)“零和競(jìng)爭(zhēng)”的超越，對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)辟，企業(yè)才能產(chǎn)生脫胎換骨的變化。突變是擺脫積重難返的舊體制和復(fù)雜系統(tǒng)巨大慣性的唯一出路。唯有通