人力資源管理六大模塊詳細(xì)解析課件

人力資源管理

六大模塊總復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)1人力資源管理

六大模塊總復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)11主要內(nèi)容：概念——供需預(yù)測——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——工作分析

一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：是指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程。廣義：是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)公司HRM進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計(jì)劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。第一部分：人力資源規(guī)劃2主要內(nèi)容：概念——供需預(yù)測——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——工作分析第一部2（一）供給分析1、內(nèi)部供給：預(yù)測方法：①人力資源信息庫：技能清單（非管理人員）管理能力清單②管理人員接替模型③馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動(dòng)規(guī)律推測未來變動(dòng)趨勢(shì)

二、人力資源供需預(yù)測3（一）供給分析二、人力資源供需預(yù)測334馬爾可夫模型：是用來預(yù)測具有等時(shí)間間隔（一般為一年）的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。他根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動(dòng)比率的概況來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。

該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定規(guī)律（見下圖）。

馬爾可夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。4馬爾可夫模型：是用來預(yù)測具有等時(shí)間間隔（45管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)干部外來調(diào)出或退休內(nèi)部提升提升表現(xiàn)出一定的管理能力招工調(diào)整自愿離職制度性退出企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖5管理人員操作人員操作人員技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)干部外來調(diào)出或退休內(nèi)部52.外部供給：（1）供給渠道：①大中專應(yīng)屆畢業(yè)生；②復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等；（2）影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；③社會(huì)就業(yè)意識(shí)（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚?2.外部供給：66（二）需求分析1.集體預(yù)測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期趨勢(shì)預(yù)測。2.回歸分析法：最簡單的方法是趨勢(shì)分析，比較復(fù)雜的是計(jì)量模型分析法。3.勞動(dòng)定額法：N=W/q（1+R）：W：任務(wù)總量；q：定額標(biāo)準(zhǔn)；R：勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)4.轉(zhuǎn)換比率法：估計(jì)所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計(jì)輔助人員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測。5.計(jì)算機(jī)模擬法7（二）需求分析77（三）解決人員過剩的方法1.長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵(lì)提前退休（4）長期租借2.短期過剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動(dòng)時(shí)間；（3）培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備8（三）解決人員過剩的方法88（四）解決人員短缺的方法（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租賃員工⑶工作再設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化、豐富化、滿負(fù)荷）；2.長期不足：⑴對(duì)外招聘；⑵轉(zhuǎn)包⑶機(jī)器代人力⑷富余人員調(diào)往空缺崗位9（四）解決人員短缺的方法（O34）99平衡

（供大于求、供小于求）（總量平衡和結(jié)構(gòu)平衡、不平衡是絕對(duì)的）人力資源供求綜合動(dòng)態(tài)平衡：1.建立人員數(shù)據(jù)庫、2.進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源的儲(chǔ)備、3.建立人力資源的梯隊(duì)建設(shè)、4.制作關(guān)鍵人員晉升圖；

10平衡1010（一）直線制：最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。1.優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。2.缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題3.適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)11（一）直線制：最簡單的集權(quán)式組織三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1111（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。1、優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，有助于提高管理效率。2、缺點(diǎn)：⑴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復(fù)雜；⑵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受業(yè)務(wù)、職能部門的請(qǐng)示、匯報(bào)，無暇顧及重大問題；⑶當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權(quán)3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，適用范圍廣泛。12（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠12（三）事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。1.優(yōu)點(diǎn)：⑴權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；⑵各事業(yè)部自主處理工作，增強(qiáng)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；⑶各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；⑷各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤。2.缺點(diǎn)：⑴容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；⑵各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題往往容易忽視企業(yè)整體利益。3.適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)13（三）事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”113（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)組建的項(xiàng)目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1.優(yōu)點(diǎn)：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結(jié)合，加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作，及時(shí)溝通；（2）在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；（3）解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，加強(qiáng)綜合、專業(yè)管理。2.缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜14（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)1414（五）子公司和分公司：子公司是獨(dú)立法人；分公司是分支結(jié)構(gòu)，不是獨(dú)立法人。15（五）子公司和分公司：1515四、工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。（二）內(nèi)容1.崗位名稱分析；2.崗位任務(wù)分析；3.崗位職責(zé)分析；4.崗位關(guān)系分析；5.崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析；6.崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析7.1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)側(cè)重崗位對(duì)員工必備條件的分析。16四、工作分析1616（三）方法（五種)1.觀察分析法：

到工作現(xiàn)場進(jìn)行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解情況（2）缺點(diǎn)：①干擾正常工作；②無法觀察特殊事件；③若工作偏重心理活動(dòng)，成效有限17（三）方法（五種)17172.工作日志法：

工作寫實(shí)法，崗位人員將工作時(shí)間內(nèi)的所有活動(dòng)按時(shí)間順序如實(shí)記錄（1）優(yōu)點(diǎn)：①充分了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談；②避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點(diǎn)：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進(jìn)行較長時(shí)間的資料收集182.工作日志法：18183.訪談法：面談法，應(yīng)用最廣泛，形式主要有個(gè)別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點(diǎn)：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通③問話內(nèi)容有彈性④方法簡單（2）缺點(diǎn)：①因防談對(duì)象原因造成信息扭曲②項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢③占用員工時(shí)間193.訪談法：（2）缺點(diǎn)：19194、問卷調(diào)查法：

最常用，普遍性問卷（各種職務(wù)），特定問卷（特定工作職務(wù)）（1）優(yōu)點(diǎn)：①最便宜，且迅速②容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工③員工有參與感

（2）缺點(diǎn)：①很難設(shè)計(jì)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷②員工不愿花時(shí)間，且很少正確填寫204、問卷調(diào)查法：20205、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點(diǎn)①深入了解工作的動(dòng)態(tài)性②行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)

（2）缺點(diǎn)：①花費(fèi)大量時(shí)間收集、整合、分類資料②不適合描述日常工作215、關(guān)鍵事件法：2121（四）目的：

可用于招聘、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。（五）作用1.為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；（招聘）2.為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績效考核）3.是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；4.是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測的重要前提；5.是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計(jì)）22（四）目的：2222工作再設(shè)計(jì)的方法有四種：工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化工作專業(yè)化23五、工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)的方法有四種：23五、工作再設(shè)計(jì)231.組織層次的工作再設(shè)計(jì)——企業(yè)重組a.業(yè)務(wù)重組b.財(cái)務(wù)重組c.組織重組2.經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計(jì)——企業(yè)流程再造a.流程再造的內(nèi)涵（創(chuàng)新）b.企業(yè)再造的支撐點(diǎn)c.掌握多種技術(shù)的高素質(zhì)的員工；高素質(zhì)人才；暢通的信息溝通流程。3.實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)彈性工作制、設(shè)置可實(shí)行的目標(biāo)、提高員工的參與度24六、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造1.組織層次的工作再設(shè)計(jì)——企業(yè)重組24六、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)24五要素模型1.外部環(huán)境

規(guī)劃必須適應(yīng)政治、法律、經(jīng)濟(jì)2.企業(yè)的人力資源特征

年齡、資歷、文化、技術(shù)、管理等結(jié)構(gòu)3.企業(yè)的文化特征

企業(yè)的核心價(jià)值觀4.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略5.工作的組織分布空間分布、隱私、技能要求、業(yè)績肯定工作流程的可塑性等內(nèi)部一致性模型1.整合性原則2.公平性原則3.連續(xù)性原則人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)五要素模型1.外部環(huán)境內(nèi)部一致性模型1.整合性原2526執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要遵循以下五條原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.螺旋式上升原則3.制度化原則（技術(shù)層面、制定層面）4.人才梯隊(duì)的原則5.關(guān)鍵人才優(yōu)先原則26執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要遵循以下五條原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2627人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)未來的人力資源需求個(gè)供給狀況進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)估，并對(duì)崗位編制、人員配置、教育培訓(xùn)、招聘和選拔等內(nèi)容進(jìn)行管理，從而使企業(yè)的人力資源供給與需求之間保持相對(duì)平衡的過程，他是人才招聘與甄選的基礎(chǔ)。27人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)企2728人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：劃分標(biāo)準(zhǔn)類型特點(diǎn)適用范圍按規(guī)劃期限長短期劃分長期規(guī)劃時(shí)間為5～10年具有戰(zhàn)略意義具有普遍性和靈活性大企業(yè)中期規(guī)劃時(shí)間為3～5年大中型企業(yè)中短期規(guī)劃時(shí)間為1年目標(biāo)明確，任務(wù)具體根據(jù)實(shí)際隨時(shí)調(diào)整所有企業(yè)短期規(guī)劃實(shí)際為6個(gè)月～1年應(yīng)急性規(guī)劃短期內(nèi)企業(yè)人力資源變動(dòng)加劇的情況人規(guī)～128人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：劃分標(biāo)準(zhǔn)類2829劃分標(biāo)準(zhǔn)類型特點(diǎn)通用范圍按規(guī)劃范圍劃分企業(yè)整體人力資源規(guī)劃涵蓋范圍廣適用于整個(gè)企業(yè)企業(yè)部門人力資源規(guī)劃涵蓋范圍較廣企業(yè)的下屬部門某項(xiàng)工作的人力資源規(guī)劃針對(duì)性強(qiáng)部門的具體工作按規(guī)劃的性質(zhì)劃分戰(zhàn)略層次的人力資源規(guī)劃企業(yè)總體、規(guī)劃所有企業(yè)戰(zhàn)術(shù)層次人力資源規(guī)劃具體規(guī)劃是對(duì)總體規(guī)劃的執(zhí)行分解所有企業(yè)人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：人規(guī)～229劃分標(biāo)準(zhǔn)類型特點(diǎn)通用范圍企業(yè)整體人力資源規(guī)劃涵蓋范圍廣適2930人規(guī)～3人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：劃分標(biāo)準(zhǔn)類型特點(diǎn)適用范圍按規(guī)劃性質(zhì)劃分人力資源總體規(guī)劃企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)人力資源開發(fā)的總原則、總方針、總目標(biāo)大中型企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃解決企業(yè)定員、定編問題所有企業(yè)HR各需平衡規(guī)劃包括人員需求規(guī)劃和人員供給規(guī)劃所有企業(yè)人員補(bǔ)充規(guī)劃企業(yè)在中長期內(nèi)崗位空缺時(shí)能從數(shù)量、質(zhì)量上得到補(bǔ)充所有企業(yè)教育培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要實(shí)施所有企業(yè)30人規(guī)～3人力資源規(guī)劃按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：劃3031人力資源規(guī)劃的步驟：企業(yè)在做人力資源規(guī)劃前，首先要考慮3個(gè)層次的問題：第一層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？

第二層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的人力資源狀況如何？在人力資源方面有何需求？如果現(xiàn)有員工短缺，應(yīng)該如何補(bǔ)足？第三層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)是否有足夠的員工？企業(yè)是否合理利用了現(xiàn)有的員工？31人力資源規(guī)劃的步驟：企業(yè)在做人力資源規(guī)劃前，首先要考慮33132人力資源規(guī)劃步驟表～1步驟說明制定崗位編寫計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合崗位分析報(bào)告的內(nèi)容，制定崗位編寫計(jì)劃，編寫計(jì)劃要說明組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、描述和要求等內(nèi)容制定員工配置計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)HR制定員工配置計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)說明每個(gè)崗位的員工數(shù)量、員工的崗位變動(dòng)、崗位空缺數(shù)量等，制定員工配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的員工數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成預(yù)測員工需求根據(jù)崗位編制計(jì)劃和員工配置計(jì)劃來預(yù)測員工需求確定員工供給計(jì)劃員工供給計(jì)劃是員工需求的對(duì)策計(jì)劃，主要陳述員工供給方式、員工內(nèi)外部流動(dòng)政策、員工獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，并通過對(duì)員工的數(shù)量、組織結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，以及員工流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料的分析，預(yù)測未來某個(gè)特定時(shí)期的供給情況。32人力資源規(guī)劃步驟表～1步驟說明制定崗位根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃3233人力資源規(guī)劃步驟表～2步驟說明制定培訓(xùn)計(jì)劃為了提升現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)制定HR管理政策調(diào)整計(jì)劃應(yīng)明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源管理政策的調(diào)整原因、步驟和范圍等編寫HR部門費(fèi)用主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。33人力資源規(guī)劃步驟表～2步驟說明制定培訓(xùn)計(jì)劃為了提升現(xiàn)有員3334崗位分析的過程

崗位分析是對(duì)某個(gè)工作崗位進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，主要有準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段和評(píng)價(jià)階段5個(gè)階段構(gòu)成。34崗位分析的過程崗位分析是對(duì)某個(gè)工作崗位3435階段內(nèi)容準(zhǔn)備階段成立崗位分析小組、確定崗位分析目的、分析對(duì)象、建立良好關(guān)系調(diào)查階段編制崗位分析所需的各種調(diào)查問卷和觀察提綱；選擇合適的信息收集方法；收集崗位分析對(duì)象的背景資料和現(xiàn)有信息；收集崗位任職者必備特征方面的信息；要求被調(diào)查員工對(duì)各種各種特征和崗位任職者特征的重要性和發(fā)生頻率等做出等級(jí)評(píng)定分析階段審核收集的各種信息；分析有關(guān)工作和崗位任職者的關(guān)鍵因素；歸納總結(jié)出崗位分析的必須材料和要素完成階段根據(jù)上述信息編制崗位說明書和工作規(guī)范評(píng)價(jià)階段將崗位說明書和工作規(guī)范用于招聘選拔、人員配置、培訓(xùn)、績效考核等工作；在運(yùn)用過程中發(fā)現(xiàn)不足并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修改崗位分析過程表35階段內(nèi)容準(zhǔn)備階段成立崗位分析小組、確定崗位分析目的、分析3536崗位分析的作用，具體表現(xiàn)在六個(gè)方面：1.分解與落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定崗位邊界3.提高流程效率4.實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等5.強(qiáng)化企業(yè)管理6.發(fā)揮員工才能36崗位分析的作用，具體表現(xiàn)在六個(gè)方面：1.分解與落實(shí)戰(zhàn)略目3637崗位分析對(duì)人力資源管理的重要性：1.制定有效的HR預(yù)測方案和規(guī)劃2.選拔和任用合格的人員3.為企業(yè)員工培訓(xùn)打下良好的基礎(chǔ)4.為績效評(píng)估打下基礎(chǔ)5.為公司內(nèi)部創(chuàng)造和諧的溝通氣氛6.降低員工的流失率7.提供考核、升職和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)8.提高工資效率9.改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境10.加強(qiáng)職業(yè)咨詢和指導(dǎo)37崗位分析對(duì)人力資源管理的重要性：1.制定有效的HR預(yù)測方3738崗位分析對(duì)人才招聘的作用：1.確定招聘信息2.編寫招聘信息3.發(fā)布招聘信息4.篩選求職簡歷5.招聘測試6.招聘面試7.員工選拔、任用8.員工試用38崗位分析對(duì)人才招聘的作用：1.確定招聘信息38規(guī)劃是戰(zhàn)略性的（企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部的管理狀況、外部形勢(shì)、內(nèi)部的、人文形勢(shì)）人力資源的現(xiàn)狀是指：總體概況、人數(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、一、二線人員企業(yè)制度——合資企業(yè)的董事會(huì)制度、職代會(huì)制度；企業(yè)的各種管理制度——業(yè)務(wù)流程、各類制度（人事制度、財(cái)務(wù)制度、安全制度等等）企業(yè)文化（核心層、制度層、外部層）

39規(guī)劃是戰(zhàn)略性的（企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部的管理狀況、外部3939企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系。（p4)制定人力資源規(guī)劃的基本流程（P27）

提供人力資源信息、預(yù)測人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)、評(píng)估人力資源規(guī)劃的結(jié)果。制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略——內(nèi)部的管理（生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品的開發(fā)、管理的水平、以及財(cái)務(wù)狀況）——外部發(fā)展的形勢(shì)，確定人力資源的需求40企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？4040主要內(nèi)容：

需求分析——崗位標(biāo)準(zhǔn)——招聘渠道——人員甄選——員工離職第二部分：招聘與配置41主要內(nèi)容：第二部分：招聘與配置4141一、招聘需求分析（一）招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：①經(jīng)濟(jì)條件②勞動(dòng)力市場③法律法規(guī)④政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等

2、內(nèi)部環(huán)境：①戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃②財(cái)務(wù)預(yù)算③組織文化、管理風(fēng)格等42一、招聘需求分析4242（二）人力資源配置狀況分析：1.人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人與事結(jié)構(gòu)配置分析：據(jù)不同性質(zhì)的事選拔相應(yīng)專長的人3.人與事質(zhì)量配置分析：事的難易程度與人的能力水平相當(dāng)4.人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析5.人員使用效果分析43（二）人力資源配置狀況分析：4343（三）招聘需求的產(chǎn)生：1、組織人力資源自然減員；2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理

44（三）招聘需求的產(chǎn)生：4444二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型）（一）基礎(chǔ)性勝任特征：1.知識(shí)：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息2.技能：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（二）鑒別性勝任特征：3社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解（想成為領(lǐng)導(dǎo)）4.自我認(rèn)知：對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（認(rèn)為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威）5.特質(zhì)：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）6.動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽(yù)）45二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型）4545

①研究的對(duì)象不同。

②分析的能力不同。

③表現(xiàn)的內(nèi)容不同。④戰(zhàn)略的意義不同。崗位勝任力與工作分析的區(qū)別46崗位勝任力與工作分析的區(qū)別4646崗位勝任力模型的作用A.在工作分析中的作用B.在人員選拔中的作用C.在績效考評(píng)中的作用D.在員工培訓(xùn)中的作用E.在員工激勵(lì)中的作用F.在員工招聘中的作用47崗位勝任力模型的作用4747定義績效標(biāo)準(zhǔn)選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任力模型驗(yàn)證崗位勝任力模型建立勝任力模型的基本步驟48定義績效標(biāo)準(zhǔn)建立勝任力模型的基本步驟4848三、招聘渠道（一）內(nèi)部招聘1.渠道：（1）職位公告和職位投標(biāo)：利用內(nèi)部布告欄、報(bào)刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘信息（2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面的信息（3）雇員推薦（4）職位轉(zhuǎn)換2.優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)員工了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；（2）員工了解組織，適應(yīng)性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)；（4）費(fèi)用較低3.缺點(diǎn)：（1）來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。49三、招聘渠道4949（二）外部招聘1.渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽談會(huì)（3）校園招聘（4）傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告（5）網(wǎng)上招聘（6）員工推薦（7）獵頭公司2.優(yōu)點(diǎn)：（1）來源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；（2）帶來新思想、新方法，樹立組織形象。3.缺點(diǎn)：（1）篩選難度大，決策風(fēng)險(xiǎn)大；（2）新員工對(duì)組織了解少，適應(yīng)時(shí)間長，進(jìn)入角色慢；（3）影響內(nèi)部員工的積極性；（4）招聘成本大。50（二）外部招聘5050

四、人員甄選1.簡歷篩選2.筆試或棉試3.心理測試（如果需要的話）4.情景模擬或評(píng)價(jià)中心技術(shù)（文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲等）5.人員錄用51

四、人員甄選5151五、員工離職（一）離職原因分析：1.個(gè)人原因：追求物質(zhì)利益最大化、人際關(guān)系、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等；2.單位內(nèi)部原因：制度、管理上的問題，對(duì)離職者產(chǎn)生了“推力”；3.組織外部原因：競爭對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。（二）員工提出辭職時(shí)，管理者要注意的問題：1.快速做出反應(yīng)2.保密3.挽留措施得力52五、員工離職5252（三）離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談目的，對(duì)原來工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。（四）離職面談的技巧：1.面談的準(zhǔn)備：地點(diǎn)、時(shí)間、個(gè)人資料等；2.咨詢技巧：禮貌客氣、建立信任關(guān)系，認(rèn)真傾聽，記錄重點(diǎn)3.面談后的作業(yè)：匯總面談?dòng)涗?，分析離職的真正原因53（三）離職面談的內(nèi)容：5353（五）降低員工流失的措施：1.物質(zhì)激勵(lì)措施：⑴支付高工資⑵改善福利措施2.精神激勵(lì)措施：⑴滿足干事業(yè)的需要；⑵強(qiáng)化感情投入：①直接溝通②提供社交機(jī)會(huì)③工作成為樂趣⑶誠心誠意留員工54（五）降低員工流失的措施：5454（六）不同周期的留人措施：1.引入階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，避免其跳槽；2.成長階段：工作上肯定，適度安排技能培訓(xùn)，加深專業(yè)深度；3.飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)4.衰落階段：以福利等方法來疏導(dǎo)員工55（六）不同周期的留人措施：5555（七）困難組織的留人措施：1.既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競爭；2.既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；3.既要充分放手，又要有效制約；4.既要講人情，也要有制度保證。56（七）困難組織的留人措施：565657確定任職資格與招聘的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動(dòng)合同。錄用通知。對(duì)擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。HR確定招聘的渠道及其它準(zhǔn)備工作。考試應(yīng)聘資料審查?？荚囃ㄖＵ衅噶鞒?7確定任職資格與招聘的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招57第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標(biāo)是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘活動(dòng)的指導(dǎo)。第二步：依據(jù)職務(wù)說明書，確認(rèn)空缺職位的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。第三步：確定招聘方法。需求的崗位，經(jīng)職務(wù)分析后，依據(jù)勞動(dòng)力的供應(yīng)狀況，確定招聘的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準(zhǔn)備工作。58完整的招聘流程步驟應(yīng)可分為下列十個(gè)步驟進(jìn)行：第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。58完整的招聘流程步驟應(yīng)可分為58第六步：考試通知。第七步：考試?？荚嚪绞娇梢拦ぷ鲘徫坏男枰_定，一般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評(píng)等。第八步：對(duì)擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。第九步：錄用通知。企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個(gè)程序，在時(shí)間的安排上應(yīng)力求加速，有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對(duì)象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會(huì)使好多人望而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動(dòng)合同。

59第五步：應(yīng)聘資料審查。

初審——應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關(guān)證件。此程序?yàn)槌醪胶Y選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。復(fù)審——符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管進(jìn)一步篩選，產(chǎn)生目標(biāo)人選（基層員工可到初選為止）第六步：考試通知。59第五步：應(yīng)聘資料審查。591、面試前的準(zhǔn)備階段面試，要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ取?、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對(duì)所問的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。60一個(gè)科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行：1、面試前的準(zhǔn)備階段60一個(gè)科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個(gè)完整的60613、結(jié)束面試階段面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否要以補(bǔ)允或修正錯(cuò)誤之處。不管錄不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時(shí)，整理好面試記錄表。4、面試評(píng)價(jià)階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估可采用評(píng)語式評(píng)估，也可采用評(píng)分式評(píng)估。評(píng)語式評(píng)估的特點(diǎn)是否對(duì)應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行探入的評(píng)價(jià)，能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征，但缺點(diǎn)是應(yīng)者之間不能進(jìn)行橫向比較。評(píng)分式評(píng)估則是對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較，其特點(diǎn)正好與評(píng)語式評(píng)估相反。

613、結(jié)束面試階段6162招聘面試的幾個(gè)階段面試前的準(zhǔn)備階段正式面試階段面試評(píng)價(jià)階段結(jié)束面試階段62招聘面試的幾個(gè)階段面試前的準(zhǔn)備階段正式面試階段面試評(píng)價(jià)階62招聘的基本流程崗位能力模型的作用面試前的準(zhǔn)備工作有那些？63招聘的基本流程6363主要內(nèi)容：

培訓(xùn)需求——培訓(xùn)計(jì)劃——培訓(xùn)實(shí)施——培訓(xùn)評(píng)估——職業(yè)生涯管理第三部分：培訓(xùn)與開發(fā)64主要內(nèi)容：第三部分：培訓(xùn)與開發(fā)6464一.培訓(xùn)需求分析（O97-102）（一）概念：培訓(xùn)需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距，培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。（二）作用：1.確認(rèn)差距；2.前瞻性分析；3.保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4.提供多種解決問題的方法；5.分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本6.獲取內(nèi)部與外部的多方支持65一.培訓(xùn)需求分析（O97-102）6565（三）內(nèi)容：1.層次分析：（1）組織層面：保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務(wù)層面：崗位員工達(dá)到理想業(yè)績需掌握的技能和能力（3）個(gè)人層面：員工的實(shí)際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距2.對(duì)象分析：（1）新員工：任務(wù)分析法（2）在職員工：績效分析法3.階段分析：（1）目前培訓(xùn)需求分析；（2）未來培訓(xùn)需求分析（四）方法：訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等66（三）內(nèi)容：6666（五）實(shí)施程序：1.做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：（1）建立員工培訓(xùn)檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2.制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：（1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)（2）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的內(nèi)容（3）選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法（4）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃67（五）實(shí)施程序：67673.實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查：（1）發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知（2）調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求（3）分析培訓(xùn)需求（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4.分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：（1）對(duì)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)（3）撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告68

68二、培訓(xùn)計(jì)劃（一）制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則：1.資源保障：人力、物力、財(cái)力、時(shí)間2.政策保證：公開透明的培訓(xùn)政策，給予自上而下的支持。3.系統(tǒng)完善：培訓(xùn)設(shè)計(jì)必須標(biāo)準(zhǔn)、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4.針對(duì)性強(qiáng)：針對(duì)具體工作的、相關(guān)的和高效的。69二、培訓(xùn)計(jì)劃6969（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容(六項(xiàng)）：1.培訓(xùn)項(xiàng)目的確定：⑴培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序⑵培訓(xùn)的目標(biāo)群體；⑶培訓(xùn)目標(biāo)。2.培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：⑴適應(yīng)需求⑵突出能力⑶具有超前性。703.實(shí)施過程的設(shè)計(jì)：⑴培訓(xùn)進(jìn)度表⑵教學(xué)方式⑶培訓(xùn)環(huán)境。4.評(píng)估手段的選擇：⑴考核培訓(xùn)成?、圃u(píng)估學(xué)習(xí)效果⑶考察工作中運(yùn)用情況

（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容(六項(xiàng)）：703.實(shí)施過程的設(shè)計(jì)：705.培訓(xùn)資源的籌備:（1）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（2）外部委托方式（3）與外部機(jī)構(gòu)合作培訓(xùn)

6.培訓(xùn)成本的預(yù)算：（1）確定經(jīng)費(fèi)來源（企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)）（2）確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用（3）進(jìn)行培訓(xùn)成本——收益計(jì)算（4）制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃（5）培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低715.培訓(xùn)資源的籌備:7171（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1.根據(jù)培訓(xùn)需求的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步計(jì)劃；2.管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；3.培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4.后勤部門將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5.培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。72（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：7272（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容1.目的；2.原則；3.培訓(xùn)需求；4.培訓(xùn)目標(biāo)；5.培訓(xùn)對(duì)象；6.培訓(xùn)內(nèi)容；7.培訓(xùn)時(shí)間；8.培訓(xùn)地點(diǎn)；9、培訓(xùn)形式和方式10、培訓(xùn)教師；11、培訓(xùn)管理者；12、考評(píng)方式；13、計(jì)劃變更或調(diào)整方式；14、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓(xùn)方向和內(nèi)容，在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前再制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。

73（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容9、培訓(xùn)形式和方式73三、培訓(xùn)實(shí)施（一）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓(xùn)內(nèi)容；（2）接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；（3）企業(yè)自身特點(diǎn)。74三、培訓(xùn)實(shí)施74742.企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間及與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束，利用內(nèi)部講師培訓(xùn)相關(guān)人員；（2）為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員屬于培訓(xùn)目標(biāo)人群，對(duì)平均水平之下的人調(diào)動(dòng)工作，說明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓(xùn)；（3）若缺乏時(shí)間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機(jī)構(gòu)那里直接購買該項(xiàng)目的培訓(xùn)服務(wù)。752.企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)753.遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：（1）該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司的人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說明培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)。763.遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：7676（二）培訓(xùn)課程1、課程設(shè)置的原則：（1）符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；（2）符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律（主要原則）（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。2、基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位；（2）確定目標(biāo)；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進(jìn)行評(píng)價(jià)3、操作過程：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）設(shè)置課程目標(biāo)；（3）信息和資料收集；（4）課程模塊設(shè)計(jì)；（5）課程演習(xí)與試驗(yàn)；（6）信息反饋與課程修訂。77（二）培訓(xùn)課程77771.外部聘請(qǐng)：（1）優(yōu)點(diǎn)：①選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；②可帶來許多全新的理念；③對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力；④可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；⑤容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。（2）缺點(diǎn)：①企業(yè)對(duì)其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；②教師對(duì)企業(yè)和培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，降低培訓(xùn)適用性；③學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”。④成本較高。781.外部聘請(qǐng)：7878（3）途徑：①大中專院校教師；②專職培訓(xùn)師；③顧問公司培訓(xùn)顧問；④本專業(yè)的專家學(xué)者⑤在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師79（3）途徑：79792.內(nèi)部開發(fā)：（1）優(yōu)點(diǎn)：①對(duì)各方面比較了解，培訓(xùn)更具針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)效果；②與培訓(xùn)對(duì)象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；③培訓(xùn)相對(duì)易于控制；④成本較低。（2）缺點(diǎn)：①內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對(duì)象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；②選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；③內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。802.內(nèi)部開發(fā)：8080（四）培訓(xùn)方法1.知識(shí)類培訓(xùn)，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2.以掌握技能為目的，實(shí)踐性培訓(xùn)：（1）工作指導(dǎo)法（教練法、實(shí)習(xí)法）（2）工作輪換；（3）特別任務(wù)法；（4）個(gè)別指導(dǎo)法3.綜合能力提高，參與式培訓(xùn)：（1）自學(xué)；（2）案例研究法；（3）頭腦風(fēng)暴法；（4）模擬訓(xùn)練法；（5）敏感性訓(xùn)練法；（6）管理者訓(xùn)練4.行為調(diào)整、心理訓(xùn)練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓(xùn)練5.科技時(shí)代的培訓(xùn)方式：（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）虛擬培訓(xùn)81（四）培訓(xùn)方法8181

四、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法 四、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法82五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1.對(duì)員工而言，為了在工作中得到進(jìn)步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標(biāo)計(jì)劃。（自我價(jià)值提升，有發(fā)展的機(jī)會(huì)）2.對(duì)企業(yè)而言，應(yīng)積極地對(duì)員工個(gè)人規(guī)劃給予重視和鼓勵(lì)，并結(jié)合組織的實(shí)際需要，給員工多方面的咨詢和指導(dǎo)，不斷為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。（留住人才）83五、職業(yè)生涯管理8383（二）職業(yè)生涯管理的重要性1.有利于促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感；2.是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；3.能促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足；4.能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。84（二）職業(yè)生涯管理的重要性8484（三）職業(yè)發(fā)展模式：1.縱向發(fā)展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺(tái)階構(gòu)成2.橫向發(fā)展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3.螺旋發(fā)展模式：跨專業(yè)、跨學(xué)科流動(dòng)85（三）職業(yè)發(fā)展模式：8585（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向；2、自我評(píng)估3、機(jī)會(huì)評(píng)估；4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標(biāo)6、職業(yè)發(fā)展路線7、開始實(shí)施、總結(jié)、調(diào)整86（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：8686主要內(nèi)容：

績效管理系統(tǒng)——績效考評(píng)方法第四部分：績效管理87第四部分：績效管理8787（一）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（五個(gè)階段）1.準(zhǔn)備階段五個(gè)基本問題：考評(píng)誰？誰負(fù)責(zé)考評(píng)？何種方法？指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？程序？88（一）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（五個(gè)階段）8888（1）績效管理的參與者：①考評(píng)者②被考評(píng)者③被考評(píng)者的同事；④被考評(píng)者的下級(jí)⑤企業(yè)外部人員（客戶、供應(yīng)商等）89（1）績效管理的參與者：8989（2）績效考評(píng)方法：考慮因素：①管理成本②工作實(shí)用性③工作適用性。基本原則：①成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行衡量，結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法；②考評(píng)者有機(jī)會(huì)觀察下屬行為，行為導(dǎo)向考評(píng)方法；③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質(zhì)特征導(dǎo)向考評(píng)方法。90（2）績效考評(píng)方法：考慮因素：9090（3）確定各類人員考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系：指標(biāo)應(yīng)具代表性和典型性，要少而精。（4）對(duì)績效管理的運(yùn)行程序的要求：考評(píng)時(shí)間的確定，工作程序的確定。91（3）確定各類人員考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系：指標(biāo)應(yīng)具代表性和典型性912.實(shí)施階段（注意兩個(gè)問題）（1）收集信息與資料積累（2）績效溝通與管理：①目標(biāo)第一；②計(jì)劃第二；③監(jiān)督第三；④指導(dǎo)第四。3.考評(píng)階段保證公正性：（1）員工績效評(píng)審系統(tǒng)（高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)922.實(shí)施階段（注意兩個(gè)問題）92924.總結(jié)階段（1）各單位主管的兩項(xiàng)重要管理職責(zé)：①召開月度或季度績效管理總結(jié)會(huì)②年度（2）績效診斷：①對(duì)企業(yè)績效管理制度的診斷；②對(duì)企業(yè)績效管理體系的診斷；③對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷；④對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷；⑤對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷；⑥對(duì)企業(yè)組織的診斷。934.總結(jié)階段93935.應(yīng)用開發(fā)階段四個(gè)方面：（1）考評(píng)者績效管理能力的開發(fā)；（2）被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；（3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（4）企業(yè)組織的績效開發(fā)。945.應(yīng)用開發(fā)階段9494（二）績效管理系統(tǒng)的流程（四個(gè)環(huán)節(jié)）

1.流程：績效計(jì)劃——績效實(shí)施與管理——績效考評(píng)——績效反饋95（二）績效管理系統(tǒng)的流程（四個(gè)環(huán)節(jié)）95952、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行：（1）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)（2）思想和組織上的動(dòng)員：①獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持②贏得一般員工的理解認(rèn)同③尋求中層干部的全心投入962、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行：96963.績效考評(píng)與績效管理的區(qū)別（N246）：（1）兩個(gè)過程的作用不同績效考核的作用主要是通過對(duì)個(gè)人工作績效的考評(píng)，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)全體員工從個(gè)人開始，以至各個(gè)部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。973.績效考評(píng)與績效管理的區(qū)別（N246）：9797（2）兩個(gè)過程所涵蓋的內(nèi)容不同績效考核只是管理過程中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，只在特定時(shí)間進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)；而績效管理是一個(gè)完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)全程溝通和事后反饋。（3）兩個(gè)過程考評(píng)結(jié)果的使用目的不同績效考核考評(píng)結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配；而績效管理考評(píng)結(jié)果最重要的用途是員工培訓(xùn)與開發(fā)的績效改進(jìn)計(jì)劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結(jié)果中知道并認(rèn)可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，主管人員認(rèn)可其計(jì)劃并提供相關(guān)資源和幫助，在此基礎(chǔ)上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。98（2）兩個(gè)過程所涵蓋的內(nèi)容不同9898（4）兩個(gè)過程的側(cè)重點(diǎn)不同績效考核側(cè)重于考評(píng)過程的執(zhí)行和考評(píng)結(jié)果的判斷，考評(píng)往往以下達(dá)命令的方式執(zhí)行；而績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式達(dá)到有效溝通。99（4）兩個(gè)過程的側(cè)重點(diǎn)不同9999（5）兩個(gè)過程的參與方式不同雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們?cè)趦煞N過程中的參與方式并不相同?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效計(jì)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)績效目標(biāo)的設(shè)定不承擔(dān)任何責(zé)任，在整個(gè)過程中只是被動(dòng)地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個(gè)環(huán)節(jié)——制定指標(biāo)、績效溝通和績效反饋等，充分體會(huì)到績效管理對(duì)自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性和積極性。100（5）兩個(gè)過程的參與方式不同1001006.兩個(gè)過程的人性觀不同

傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點(diǎn)都是把人當(dāng)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶”，考評(píng)就是鞭策”之鞭，通過考評(píng)達(dá)到要求。

而現(xiàn)代人力資源的觀點(diǎn)則認(rèn)為：以人為本就是把人當(dāng)作人，而不是任何形式的工具。1016.兩個(gè)過程的人性觀不同101101

7.兩個(gè)過程達(dá)到的效果不同

傳統(tǒng)的績效考評(píng)的目的就是通過評(píng)估得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，以便對(duì)員工按照其業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，其結(jié)果使員工感到緊張、焦慮及壓力，甚至引起員工反感；而現(xiàn)代績效管理評(píng)估結(jié)果主要目的不是用于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，恰恰是用于員工的績效計(jì)劃的改進(jìn)和幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對(duì)員工的不足進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。1027.兩個(gè)過程達(dá)到的效果不同102102二、績效考評(píng)方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：1.排列法（排序、簡單排列）2.選擇排列法（交替排列）；3.成對(duì)比較法；4.強(qiáng)制分布法。（二）行為導(dǎo)向型客觀評(píng)價(jià)方法：1.關(guān)鍵事件法；2.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；3.行為觀察法；4.加權(quán)選擇量表法（三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法：1.目標(biāo)管理法；2.績效標(biāo)準(zhǔn)法；3.直接指標(biāo)法；4.成績記錄法。103二、績效考評(píng)方法103103（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）1.概念：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。2.步驟：羅列指標(biāo)（價(jià)值樹分解得到的指標(biāo)、工作常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性指標(biāo)等）——篩選指標(biāo)（SMART原則）——設(shè)置權(quán)重（主要考慮指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測性三方面因素）——修改確認(rèn)。制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極參與。104（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）104104（五）360度績效考評(píng)法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，在考評(píng)結(jié)束后，評(píng)分小組對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過程。105（五）360度績效考評(píng)法105105（六）平衡計(jì)分卡1.概念：把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績效考評(píng)系統(tǒng)。主要從四個(gè)方面進(jìn)行度量：（1）財(cái)務(wù)方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面：如何改進(jìn)流程；（4）學(xué)習(xí)和成長方面：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力。2.特點(diǎn)：（1）將績效評(píng)估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來；（2）管理者決策時(shí)，能綜合考慮各個(gè)目標(biāo)，避免顧此失彼；（3）增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；（4）注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。106（六）平衡計(jì)分卡1061061.行業(yè)人才需求預(yù)測的概念和要點(diǎn)是什么？（p30)2.如果你是HR總監(jiān)根據(jù)現(xiàn)狀如何通過不同渠道，你應(yīng)該如何做好人才的招聘？又是如何培養(yǎng)緊缺人才？3.如何評(píng)價(jià)中石油公司調(diào)整員工薪酬增長成本的做法？4.增加成本預(yù)算時(shí)，應(yīng)該進(jìn)一步配套那些相應(yīng)的HR管理制度？5.如果我們企業(yè)新增一個(gè)崗位，招聘前要做那些工作？6.某公司績效管理中使用“平衡計(jì)分卡”作為考核的方法存在那些問題？7.薪酬設(shè)計(jì)的流程.8迪美公司的培訓(xùn)在項(xiàng)目實(shí)施中存在那些問題?你認(rèn)為質(zhì)量控制的培訓(xùn)可以采用哪些方法和培訓(xùn)技術(shù)?9.請(qǐng)分析“學(xué)習(xí)能力”在招聘評(píng)估系統(tǒng)中的重要作用？（中層干部、技術(shù)人員、一線操作工）10.崗位勝任力和員工核心能力的特點(diǎn)的重要性表現(xiàn)在那幾個(gè)方面？

1071.行業(yè)人才需求預(yù)測的概念和要點(diǎn)是什么？（p30)107107

１．員工問題諮商注意事項(xiàng)

談話內(nèi)容絕對(duì)保密

完全接納與容忍

建立信任關(guān)系

尊重當(dāng)事人的意見與感受

任何后續(xù)處理措施均應(yīng)取得當(dāng)事人同意

輔導(dǎo)面談的注意事項(xiàng)

傾聽的原則少說多聽聽對(duì)方的心意鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言同理心Hereandnow

108訊息要素

經(jīng)驗(yàn):遭遇到的事件

行為:具體的行動(dòng)與作為

感受:伴隨經(jīng)驗(yàn)行為引發(fā)的情緒性反應(yīng)

意圖:當(dāng)下的期待與打算

同理心(Empathy)

站在對(duì)方的立場，去了解他的想法與感受

把對(duì)對(duì)方的了解說出來，讓他知道你了解他

好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

面談技巧

１．員工問題諮商注意事項(xiàng)108訊息要素面談技巧108

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣

指出引起你關(guān)注的原因

詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說明

強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣,并請(qǐng)員工提出具體解決方案

請(qǐng)員工協(xié)助討論每個(gè)提案

議訂具體行動(dòng)及追蹤日期

109

針對(duì)問題而非個(gè)人

不可強(qiáng)迫對(duì)方承認(rèn)犯錯(cuò)

以開明的態(tài)度(Openmind)聆聽

強(qiáng)調(diào)你需要他的協(xié)助

采用員工自己所提的解決方案

不可期望一次見效３．員工問題行為之糾正步驟4.員工問題行為糾正之注意事項(xiàng)

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣109３．員工問題109告知現(xiàn)況給他聽說明影響及后果嚴(yán)重性請(qǐng)他說明為何這么做共商解決之道由他決定選擇方案促成行動(dòng)與追蹤日期1105.鼓勵(lì)自我覺醒的工作輔導(dǎo)告知現(xiàn)況給他聽1105.鼓勵(lì)自我覺醒的工作輔導(dǎo)110績效計(jì)劃階段的必須要做的5件事確定、分解、下達(dá)目標(biāo)；確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；將以上內(nèi)容以績效合同的方式簽字確定下來；確定完成目標(biāo)的策略；編制工作計(jì)劃。

111

績效管理績效計(jì)劃階段的必須要做的5件事確定、分解、下達(dá)目標(biāo)；111111績效反饋及改進(jìn)階段的必須要做的3件事績效結(jié)果應(yīng)用反饋面談；共同制定改進(jìn)計(jì)劃。

112

績效管理績效反饋及改進(jìn)階段的必須要做的3件事績效結(jié)果應(yīng)用112績112宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎

113

績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平發(fā)展這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎113績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容有待發(fā)展的113宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎

114

制定績效改進(jìn)計(jì)劃的程序員工與主管進(jìn)行績效溝通員工與主管共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工目前存在的差距及原因選擇發(fā)展項(xiàng)目制定方案列出實(shí)施這個(gè)發(fā)展方案所需要的資源宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎114制定績效改進(jìn)計(jì)劃的程序員工與114宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎

115

有效的KPI八大特點(diǎn)可理解

該指標(biāo)能被簡單明了地交流可控制

可影響或者可控制可實(shí)施

可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效可信

有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)可衡量

該指標(biāo)是否能夠量化；有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式可低成本獲取

獲取數(shù)據(jù)的成本較低與目標(biāo)一致

該指標(biāo)能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系與指標(biāo)體系一致

該指標(biāo)與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系有效的KPI應(yīng)該是：宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎115有效的KPI八大特點(diǎn)可理解115116制定績效計(jì)劃的程序（或依據(jù)）：1.組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃3.部門的經(jīng)營或工作計(jì)劃4.員工所處團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

和計(jì)劃5.員工個(gè)人的職責(zé)描述6.員工上一個(gè)績效期

間的績效考評(píng)結(jié)果2.年度的公司經(jīng)營計(jì)劃116制定績效計(jì)劃的程序（或依據(jù)）：1.組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和1164)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。1)2)3)5)工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則應(yīng)確定主要目標(biāo)。每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)117目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：4)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。1)2)3)5)工作117面談準(zhǔn)備－－管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備12345

事先通知員工選擇適宜的時(shí)間選擇適宜的地點(diǎn)準(zhǔn)備面談所需的文件

了解面談員工6.計(jì)劃面談程序118面談準(zhǔn)備－－管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備12345事先通知員工選擇適宜1182證明自己績效的信息資料或證據(jù)需要向上級(jí)提出的問題個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃螣出面談時(shí)間，事先將工作作安排。134考核是一個(gè)雙向溝通的過程，為了保證效果，員工應(yīng)事先做準(zhǔn)備。119面談準(zhǔn)備－－員工應(yīng)做的準(zhǔn)備2證明自己績效的信息資料或證據(jù)需要向上級(jí)提出的問題119為了達(dá)到反饋面談的效果和目的，實(shí)施面談應(yīng)遵循一定的步驟，當(dāng)然也要視具體情況，可作必要的調(diào)整。120實(shí)施面談－－實(shí)施面談步驟為了達(dá)到反饋面談的效果和目的，120121121121順序?qū)嵤┟嬲劜襟E實(shí)施主體內(nèi)容9結(jié)束面談管理者感謝員工的配合；肯定員工的努力；對(duì)員工轉(zhuǎn)達(dá)組織的期待以激勵(lì)員工；以積極的方式結(jié)束面談，成為員工發(fā)揮積極性的起點(diǎn)。10整理面談?dòng)涗洠蛏霞?jí)報(bào)告管理者整理面談?dòng)涗?，總結(jié)績效改進(jìn)計(jì)劃和制定下一期績效目標(biāo)，并向上級(jí)報(bào)告。122順實(shí)施面談實(shí)施主體內(nèi)容9結(jié)束面談管理者感謝員工的配合；肯定員122123績效考核在人力資源管理中的地位與作用123績效考核在人力資源管理中的地位與作用1231、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新設(shè)立的事業(yè)部制有哪些優(yōu)

缺點(diǎn)？2、如果你是人力資源部經(jīng)理，應(yīng)采取哪些措施，使該企業(yè)的人力

資源管理納入正確的軌道？3、某公司在設(shè)計(jì)績效管理方案時(shí)存在什么問題？4、你在做績效管理方案時(shí)英掌握哪些方法？5、請(qǐng)分析員工“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？6、如果你是公司的人力資源培訓(xùn)主管應(yīng)該采取哪些措施？7、你如何評(píng)價(jià)該公司現(xiàn)有的浮動(dòng)工資制？8、如果你是公司的人力資源經(jīng)理應(yīng)該如何調(diào)整現(xiàn)有的薪酬體系？1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新設(shè)立的事業(yè)部制有哪些優(yōu)2、124

主要內(nèi)容：薪酬制度設(shè)計(jì)——保險(xiǎn)福利管理第五部分：薪酬福利管理125

第五部分：薪酬福利管理125125一、薪酬制度設(shè)計(jì)（一）確定薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)不同的發(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)的是相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略126一、薪酬制度設(shè)計(jì)126126（二）工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。127（二）工作分析127127（三）崗位評(píng)價(jià)1.目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，得出崗位等級(jí)序列，解決對(duì)內(nèi)公平性問題。2.原則：（1）評(píng)價(jià)的是崗位而不是人（2）結(jié)果要公開；（3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。3.方法：（1）崗位排序法；（2）崗位分類法；（3）要素比較法；（4）要素計(jì)點(diǎn)法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計(jì)點(diǎn)法。4.結(jié)果：崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系：（1）線性關(guān)系（常用）；（2）非線性關(guān)系128（三）崗位評(píng)價(jià)128128（四）薪酬調(diào)查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析）解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。1.確定調(diào)查目的：（1）整體薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬差距的調(diào)整；（3）薪酬晉升政策的調(diào)整（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整2.確定調(diào)查范圍：（1）企業(yè)（2）崗位（3）數(shù)據(jù)（4）時(shí)間段。3.選擇調(diào)查方式：（1）企業(yè)間相互調(diào)查（2）委托調(diào)查；（3）公開信息（4）問卷調(diào)查。4.分析調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）數(shù)據(jù)排列；（2）頻率分析；（3）回歸分析；（4）制圖。129（四）薪酬調(diào)查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析）129129（五）薪酬設(shè)計(jì)（薪酬水平—薪酬等級(jí)—重疊幅度）原則：（1）對(duì)外具有競爭力——支付相當(dāng)于或高于市場平均水平的薪酬（外部公平）；（2）對(duì)內(nèi)具有公正性——支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬（內(nèi)部公平）；（3）對(duì)員工具有激勵(lì)性——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距（個(gè)人公平）。130（五）薪酬設(shè)計(jì)（薪酬水平—薪酬等級(jí)—重疊幅度）1301301.薪酬水平的策略：⑴領(lǐng)先政策：高于市場平均水平（企業(yè)投資回報(bào)率高，薪酬成本比例低）；⑵追隨（或跟隨）政策：接近市場平均水平（企業(yè)需密切關(guān)注市場，隨時(shí)調(diào)整）；⑶低靠政策：接近市場薪酬底線（企業(yè)邊際利潤率低，成本承受力弱）。1311.薪酬水平的策略：1311312、薪酬結(jié)構(gòu)：（1）傳統(tǒng)：①以績效為導(dǎo)向：計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資等；②以工作為導(dǎo)向：崗位工資制、職務(wù)工資制等；③以能力為導(dǎo)向：技術(shù)等級(jí)工資制等；④組合薪酬結(jié)構(gòu)：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點(diǎn)工資等。（2）新型：短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。1322、薪酬結(jié)構(gòu)：132132薪酬等級(jí)：設(shè)計(jì)原則：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級(jí)越多；②最高工資與最低工資差別越大，等級(jí)越多；③不能把價(jià)值相差很大的崗位劃入同一等級(jí)，反之亦然。3.薪酬幅度：薪酬等級(jí)中最高與最低薪酬之間的差額，15%-30%為宜。重疊幅度：兩個(gè)相臨等級(jí)間的薪幅的重疊部分，20%-30%為宜。133薪酬等級(jí)：133133（六）薪酬控制與管理在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。134（六）薪酬控制與管理1341341.薪酬計(jì)劃的方法：（1）從下而上法：比較實(shí)際、靈活，可行性高；不易控制人工成本（2）從上而下法：可控總體成本；缺乏靈活性，降低計(jì)劃的準(zhǔn)確性1351.薪酬計(jì)劃的方法：1351352.薪酬調(diào)整的類型：（1）工資定級(jí)性調(diào)整；（2）物價(jià)性調(diào)整；（3）工齡性調(diào)整（4）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整；（5）效益性調(diào)整；（6）考核性調(diào)整1362.薪酬調(diào)整的類型：1361363.人工成本指標(biāo)：（1）人工費(fèi)用比=人工費(fèi)用（薪酬總額）/銷售總額（2）勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用（薪酬總額）/增加值（純收入）1373.人工成本指標(biāo)：137137二、保險(xiǎn)福利管理福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則（1）嚴(yán)格控制福利開支，提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)；（2）根據(jù)員工需要和企業(yè)特點(diǎn)提供多樣化的福利項(xiàng)目；（3）選擇一部分福利與員工業(yè)績掛鉤，提高福利分配的激勵(lì)作用；（4）福利項(xiàng)目應(yīng)對(duì)員工行為有一定影響，如在職培訓(xùn)等，促進(jìn)員工人力資本投資。138二、保險(xiǎn)福利管理138138

主要內(nèi)容：勞動(dòng)關(guān)系——?jiǎng)趧?dòng)合同——工資——工時(shí)——服務(wù)期——保密協(xié)