員工培訓管理形式分析

50/51云南UNIDA信息產業(yè)有限公司職員培訓治理方法北大縱橫治理咨詢公司二零零二年十一月目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章總則 1第二章培訓組織與治理 2第三章培訓內容 2第四章企業(yè)文化培訓 3第五章培訓形式 4第六章培訓需求分析 6第七章培訓打算 7第八章培訓實施 8第九章培訓評估 9第十章培訓費用 10第十一章受訓者的權利與義務 10附錄一新職員培訓治理方法 12第一章總則 12第二章培訓治理 12第三章通識訓練 13第四章部門內工作引導 13第五章部門間交叉引導 13第六章新職員培訓評估 14附錄二崗位技能培訓治理方法 15第一章總則 15第二章高層治理人員的培訓 15第三章中層治理人員的培訓 16第四章基層職員的培訓 17附錄三職員外派培訓治理方法 18第一章總則 18第二章外派培訓人員資格 18第三章外派培訓處理程序 18第四章外派培訓工資 19附錄四職員培訓出勤治理規(guī)定 20附錄五學習型組織的建立與治理 21一、學習型組織的建立 21二、學習型組織的治理 24附件1培訓運作流程 26附件2需求調查表 27附件3部門打算外培訓申請表 28附件4職員外派培訓申請表 29附件5培訓工作評價表 30第一章總則目的為了便于優(yōu)耐達公司對內部職員進行有打算、有系統(tǒng)的培訓，提高職員的業(yè)務素養(yǎng)與技能，增強職員對企業(yè)文化的認同感；滿足公司進展戰(zhàn)略對人力資源進展的需要，以達到優(yōu)耐達公司與職員共同進展的目的，特制定本治理方法。培訓宗旨建立學習型組織，實現(xiàn)全員培訓，終生培訓。培訓方針公司實行人員分層、方法多樣、內容豐富、重點突出的培訓方針，并給予工作業(yè)績突出和富有潛力的職員優(yōu)先的培訓機會。培訓原則優(yōu)耐達公司對職員的培訓遵循系統(tǒng)性、制度化、主動性、多樣化和效益性原則。系統(tǒng)性職員培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿職員在優(yōu)耐達公司的職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。制度化建立和完善培訓治理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實。主動性強調職員參與和互動，發(fā)揮職員的主動性。多樣化開展職員培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。效益性職員培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，應該有助于提升優(yōu)耐達公司的整體績效。適用范圍本治理方法適用于優(yōu)耐達公司全體職員。第二章培訓組織與治理優(yōu)耐達公司人力行政部負責培訓活動的打算、實施和操縱。差不多職責如下：進行培訓需求調查分析；制定培訓目標和打算；組織培訓打算的執(zhí)行；在培訓的各個時刻結點評估培訓活動；建立開放式的培訓信息系統(tǒng)；開發(fā)并合理運用培訓資源；為各部門提供培訓支持；促進公司學習型組織的建立。其他各部門負責協(xié)助人力行政部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。建立培訓檔案建立優(yōu)耐達公司培訓工作檔案包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓往來單位、培訓人數(shù)、培訓時刻、學習情況、培訓收益評估等。建立職員培訓檔案將職員同意培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時刻、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評價等。第三章培訓內容知識培訓不斷實施職員本專業(yè)和相關專業(yè)新知識，以及其他所需知識的培訓，使其具備完成本職工作所必需的差不多知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。技能培訓不斷實施在崗職員崗位職責、操作規(guī)程和專業(yè)技能的培訓，使其在充分掌握理論的基礎上,能自由地應用、發(fā)揮、提高。素養(yǎng)培訓不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀、企業(yè)文化、溝通和其他所需學科的培訓，建立優(yōu)耐達公司與職員之間的良好的勞動契約和心理契約關系，滿足職員自我實現(xiàn)的需要。第四章企業(yè)文化培訓內容企業(yè)文化培訓是指職員在完成“角色進入”的過程中，進一步了解公司的經營目標、治理哲學、公司理念、價值觀等方面的內容而進行的培訓。目的使職員感受和理解企業(yè)文化的底蘊，形成一種與企業(yè)文化相一致的心理定勢，使其對企業(yè)產生相應的認同感與歸屬感。企業(yè)文化物質層的培訓使員了解公司的要緊產品、品牌、聲譽以及公司的司微、司歌的內涵，以加強其對企業(yè)文化的理解和認同。企業(yè)文化行為層的培訓對職員進行包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現(xiàn)象等方面的培訓。從而加強企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀在職員心中的折射。企業(yè)文化制度層的培訓使職員了解企業(yè)的各項規(guī)章制度，在其了解本企業(yè)優(yōu)秀職員的標準后，要進一步讓其明白勢力奮斗的制度途徑是什么，該去如何樣做。企業(yè)文化精神層的培訓使職員了解公司提倡什么，反對什么，應以什么樣的精神風貌投入工作，應以什么樣的態(tài)度待人接物，如何樣看待個人在企業(yè)中的榮辱得失，即要讓職員明白在本企業(yè)做一名合格和優(yōu)秀的職員的具體標準是什么。第五章培訓形式以培訓地點分（一）內部培訓在公司人力行政部的統(tǒng)一安排下，利用公司內設的培訓教室，在工作時刻外所進行的培訓活動。培訓講師可由公司人員擔任或外請。外部培訓培訓的地點不在企業(yè)內，而是托付社會培訓機構代理，或選送職員至企業(yè)外同意培訓。公司能夠充分利用有關院校的教育資源開展企業(yè)外培訓，也能夠參加社會上舉辦的各種IT認證培訓。（三）在崗培訓在崗培訓也是企業(yè)內部培訓的方式之一，其特點在于受訓職工不離開工作崗位,或以目前擔任的工作為基礎而同意訓練。培訓方式有多種，例如同意部門經理、項目經理或同事的業(yè)務指導，出席有關會議、見習或代理工作、工作輪換等均屬在崗培訓。以培訓對象的層次分（一）高層治理人員高層治理人員是企業(yè)治理決策層的重要人物,

包括總經理、各位總監(jiān)。作為企業(yè)治理中樞，對決策治理層培訓的內容要緊是如何樹立宏觀經濟觀念、市場與競爭觀念以及銷售因素分析與營銷策略制定、預算治理、成本操縱和組織行為等一系列課。（二）中層治理人員中層治理人員是企業(yè)的中堅力量,

包括部門經理及項目經理。這一層次人員在企業(yè)治理中起舉足輕重的作用。對中層治理人員的培訓重點是治理概念與能力的培訓，專業(yè)知識的深化培訓以及如何處理人際關系等實務技巧。（三）基層職員各類專業(yè)技術人員的素養(yǎng)水平、技術熟練程度與工作態(tài)度直接阻礙整個公司的產品水準與產品質量。對一般人員的培訓目標應著眼于提高他們的整體素養(yǎng)，即從專業(yè)知識、業(yè)務技能與對企業(yè)文化的認同三方面進行培訓。以培訓發(fā)生的時刻的時期分（一）職前培訓也稱就業(yè)培訓，即公司職員上崗前的培訓。通過職前培訓可為企業(yè)提供一支專業(yè)知識、業(yè)務技能與工作態(tài)度均符合經營要求的職員隊伍，這對企業(yè)進展具有至關重要的作用。職前培訓依其性質與目的的不同，分為兩類：1．一般性職前培訓要緊目的是向新錄用的人員介紹企業(yè)的一般情況（如組織結構、各部門職能、公司歷史、今后進展方向及職工的權利義務與責任等），以增進新進人員對本企業(yè)的了解與信心。2．專業(yè)性職前培訓專業(yè)性職前培訓的要緊目的在于使新職員切實了解處理業(yè)務的原則、技術、程序與方法，以期在培訓結束后，即能適應并勝任所分配的工作。（二）在職培訓在職培訓是指企業(yè)職工在工作場因此及在完成工作任務過程中所同意的培訓。對職工的在職培訓是職前培訓的接著和進展，是從低水平或培訓的初級時期邁向中級時期的重要方法與步驟。職前培訓是為企業(yè)職工做好就業(yè)的預備，是每個職工加入企業(yè)的必經之路；而上崗后培訓則是職前培訓的深化過程，持續(xù)的時刻比職前培訓要長。對一個注重培訓的企業(yè)來講，在職培訓會始終貫穿每一個職工就業(yè)的全過程。上崗后培訓按性質與目的不同可分為下列各類：1．補充學能培訓：指公司對職員做現(xiàn)任工作所需要的學識技能中的欠缺部分，經由訓練予以補足，使其能勝任現(xiàn)職工作和提高效率。參加此種訓練的人差不多上現(xiàn)職職工，按其要緊訓練課程的不同，又可分為技術培訓、學識技能培訓、行政治理培訓等。2．儲備學能培訓：指公司對工作成績優(yōu)異以及具有進展?jié)撃艿穆殕T，對其今后擔當更繁重工作所需的學識技能，先進行培訓儲備，以便遇到職位空缺時可隨時調升并能立即勝任新職。3．人際關系培訓：指公司為增進職員對人際關系的了解，以加強職員相互間的合作、團結以及協(xié)調的訓練。依照要緊課程的不同，又可分為公共關系訓練、信息溝通訓練、領導系統(tǒng)訓練等。4．激發(fā)技能訓練：指公司為解決有關問題，召集部分職員，激勵他們高度運用智慧考慮，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助企業(yè)領導解決問題。這種訓練依照運用智慧與考慮方式的不同，又可分為解決問題訓練，制造力訓練、啟發(fā)智力訓練、模擬訓練、激發(fā)意愿和發(fā)揮潛能訓練。5．企業(yè)文化培訓：企業(yè)文化培訓是為了使職員進一步了解公司的經營目標、治理哲學、公司理念、價值觀等方面的內容而進行的培訓。使職員感受和理解企業(yè)文化的底蘊，形成一種與企業(yè)文化相一致的心理定勢，使其對企業(yè)產生相應的認同感與歸屬感。第六章培訓需求分析培訓需求分析目的確保企業(yè)培訓的針對性和有用性，使培訓能夠滿足職員的需要。培訓需求分析內容培訓需求分析的內容可用4W來概括：包括哪里需要培訓（where），需要哪種類型的培訓（which），誰需要培訓（who），如何才能保證培訓的預期效果（how）。培訓需求分析步驟工作任務分析明確地講明每一項工作的任務要求，以及完成這些任務所需要的知識、技術、行為和態(tài)度等。通過對工作任務的需求分析使每個人都能夠認識到同意一項工作的最低要求是什么，只有滿足了一項工作的最低要求，人員才能上崗，否則就必須同意培訓。工作分析的結果應該準確、規(guī)范，并由此來確定相應的培訓標準。（二）人員分析人員分析即從職員個人角度動身，對培訓需求做出分析。人員分析在工作內容上可分為兩個層次：首先是通過業(yè)績評估等系列方法來推斷職員業(yè)績差距的緣故；其次是確定他們需要什么培訓。企業(yè)需求分析1．企業(yè)的人力資源需求分析。它決定了企業(yè)的持續(xù)進展、正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質量的需求狀況。從培訓的角度要求企業(yè)人員在能力水平上必須滿足企業(yè)運行與進展的需要。2．企業(yè)文化的分析。企業(yè)文化是企業(yè)的治理哲學及價值體系的反映。通過培訓能夠將企業(yè)完整的價值體系輸入到每一個職員的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。培訓需求分析結果的調整即使培訓需求信息的收集過程特不客觀，分析的過程也專門規(guī)范，得到的分析結果也專門符合實際，但在培訓的具體實施過程中，仍需要對培訓需求分析的結果進行調整。第七章培訓打算長期打算長期打算指針對企業(yè)人力資源需求打算制訂的企業(yè)培訓打算。（一）確立培訓目標通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變?yōu)槠髽I(yè)培訓的總體目標，如通過培訓來達到的經營目標和提高企業(yè)的治理水平。通過對上年度培訓打算的總結及分析培訓的專門需要，能夠確立需要通過培訓而改善現(xiàn)狀的特不目標，成為本年度培訓的重點項目。（二）依照培訓目標進行分類圍繞公司經營目標的培訓應列入業(yè)務培訓方案；圍繞提高企業(yè)治理水平的培訓活動則應列入治理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。（三）決定培訓內容培訓內容指的是培訓的主題。在培訓中要求參加培訓的職員，通過對某些主題的研究討論后，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓打算中，要對各類培訓活動的課程進行安排，要緊是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時刻、培訓地點、培訓方法等。（四）培訓預算規(guī)劃培訓預確實是人力行政部在制訂年度培訓打算時，對業(yè)務培訓方案和治理培訓方案的總費用的估算。預確實是依照方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業(yè)活動的費用等估算出來的。短期打算短期打算指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體打算。制訂培訓活動詳細打算的步驟如下：確立培訓目的闡明培訓打算完成后，公司績效的提高或職員個人素養(yǎng)的提升。設計培訓打算的大綱及期限為培訓打算提供差不多結構和時刻階斷的安排。草擬訓練課程表為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時刻安排，即訓練周數(shù)、日數(shù)及時數(shù)。設計學習形式為受訓人完成整個學習打算提供有效的途徑，在不同學習時期采納觀看、實習、開會、報告、作業(yè)、測驗等不同學習形式。制訂操縱措施采納登記、例會匯報、流淌檢查等操縱手段，監(jiān)督培訓打算的進展。決定評估方法依照對受訓人員的工作表現(xiàn)評估以及命題作業(yè)、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。第八章培訓實施培訓實施過程原則上依據(jù)優(yōu)耐達公司人力行政部有關規(guī)定及其制定的年度培訓打算進行，假如需要調整，應該提出申請，上報主管副總審批。內部培訓期間人力行政部監(jiān)督學員出勤情況，并以此為依據(jù)對學員進行考核。人力行政部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓結束后以此為依據(jù)建立優(yōu)耐達公司培訓檔案。第九章培訓評估培訓結業(yè)時的評定方法（一）應用學識技能的測驗評定培訓成效。對參加測驗的職員在培訓開始和結束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。（二）應用工作態(tài)度調查評定培訓成效。對參加培訓的職員，在開訓和結訓時，用同樣的方式調查職員對工作的態(tài)度。（三）調查職員關于培訓的改進建議。在結訓時把調查表發(fā)給受訓職員，征求他們對培訓的意見，如職員確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職員對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。（四）依照主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。（五）依照受訓人結訓成績評定培訓成效?；厝喂ぷ骱蟮脑u定方法（一）結訓后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。如結訓后每隔三個月，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓者在工作上的獲益情形。（二）實地觀看受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。如依照實地觀看發(fā)覺，受過培訓的職員在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責任心等，則可認定培訓已發(fā)生效果。（三）調查或訪問受訓職員的上級主管或同事，依照所得意見來評定培訓的成效。受訓職員回任工作一段時刻后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職員的上級主管或同事對受訓職員在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職員的工作有進步。不管是主管或同事的意見，均為評定培訓成效的重要資料。（四）分析培訓職員的人事記錄評定培訓的成效。如受過培訓的職員的績效考核較往常有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓對該職員的工作積極性已發(fā)揮作用。（五）依照受過培訓與未受培訓的職職員作效率的比較來評定培訓成效。（六）依照受過培訓的職員是否達到工作標準來評定培訓的成效。（七）依照可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職員解決了培訓打算中預期需要解決的問題，或達到了培訓打算所規(guī)定的要求，則講明培訓已產生了效果。第十章培訓費用優(yōu)耐達公司每年投入一定收入比例的經費用于培訓。培訓經費專款專用，依照優(yōu)耐達公司效益狀況和培訓需求能夠適當增加數(shù)額。參加培訓（進修）的優(yōu)耐達公司職員，其學費、報名費、資料教材費用等一律先由本人支付，待獲得合格證書后，方可回優(yōu)耐達公司報銷，否則不予報銷（公司指令參加培訓的除外）。技能培訓的費用全部由優(yōu)耐達公司承擔，各類資格證書培訓(進修)的費用優(yōu)耐達公司和個人各承擔50%。培訓人員發(fā)生的交通費、食宿費，按照優(yōu)耐達公司相關報銷規(guī)定來執(zhí)行。第十一章受訓者的權利與義務受訓者的權利在不阻礙本職工作的前提下，職員有權利要求參加優(yōu)耐達公司內部舉辦的各類培訓。經批準進行培訓的職員有權利享受優(yōu)耐達公司為受訓職員提供的各項待遇。優(yōu)耐達公司的職員有權利依照自己的工作需要和職業(yè)生涯進展需要對公司提出培訓的要求。受訓者的義務培訓期間受訓職員一律不得無故回避、不到或遲到早退。同意培訓的職員有義務同意公司對培訓過程或者結果的考核，從而證明培訓成果的有效性。培訓結束后，職員有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去。非脫產培訓一般只能利用業(yè)余時刻，如確需占用工作時刻參加培訓的，須憑培訓部門的有效證明，經所在部門和人力行政部批準后，可做公假處理。職員進行脫產培訓需要與公司簽訂培訓合同，其中應講明職員在同意培訓以后需要接著在公司服務的年限。具備下列條件之一的，受訓職員須與優(yōu)耐達公司簽訂培訓合同。脫產培訓時刻在3個月以上；優(yōu)耐達公司支付培訓費用在5000元以上。

附錄一新職員培訓治理方法第一章總則本方法適用于優(yōu)耐達公司全體新職員。優(yōu)耐達公司實行“先培訓、后上崗”原則。培訓目的新職員培訓是指企業(yè)為新職員介紹有關優(yōu)耐達公司的差不多背景情況，使職員了解所從事的工作的差不多內容與方法，關心職員明確自己工作的職責、程序、標準，并使他們初步了解企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而關心其順利地適應企業(yè)環(huán)境和新的工作崗位，提高工作績效。培訓的要緊內容新職員通識訓練、部門內工作引導、部門間交叉引導和企業(yè)文化培訓。第二章培訓治理新職員培訓責任部門人力行政部負責制定培訓打算，協(xié)同有關部門對新職員進行培訓。培訓時刻界定培訓時刻最遲不應超過新職員報到后一星期內執(zhí)行。凡優(yōu)耐達公司正式報到的職員試用期滿，但由于個人緣故尚未參加新職員培訓，不得轉為正式職員。參加新職員培訓的職員在培訓期間如遇臨時狀況需請假者，請按《職員培訓出勤治理規(guī)定》執(zhí)行。并在試用期內補修請假之課程，否則，仍不得轉為正式職員。人力行政部應為每一位通過培訓的職員開具培訓證明。培訓結束后，進行考核。合格者，獲得結業(yè)證明；不合格者，重新培訓。未參加新職員培訓的職員，不得參加其他培訓（如崗位技能培訓）。第三章通識訓練通識訓練的目的要緊是使職員對工作環(huán)境、工作條件、人員關系、工作內容、規(guī)章制度等內容有所了解而進行的培訓。其直接目的是建立新職員對企業(yè)的認同感，以盡快地融入企業(yè)的組織中去。新職員通識訓練由人力行政部及相關部門共同組織實施，時刻為兩周左右。人力行政部向每位正式報到的新職員發(fā)放《職員手冊》。對企業(yè)和工作的介紹內容要緊企業(yè)內部的辦事規(guī)章和程序、業(yè)務政策，并依照職位講明書介紹部門隸屬關系、工作協(xié)調關系、溝通渠道、工作設施的性質及使用方法。職員職業(yè)生涯介紹要緊是向新職員介紹公司的進展戰(zhàn)略、以新職員和各類人員的培訓和任用政策、崗位職責及晉升進展通道、企業(yè)內部流淌的崗位范圍等方面的內容。目的是樹立新職員對企業(yè)的信心及在工作中尋求進展的希望和信念。第四章部門內工作引導部門內工作引導應該在新職員通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。部門內工作引導要緊包括：介紹部門結構、部門職責、培訓差不多專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。在工作上建立輔導關系，建立輔導人制度，讓新職員的直屬上司或同事成為新職員的輔導人，使新職員從部門先進人員那兒學會工作技巧、辦事方法、工作作風、業(yè)務內容等。第五章部門間交叉引導對新職員進行部門間交叉訓練是優(yōu)耐達公司所有部門負責人的共同責任。依照工作與其他部門的相關性，新職員應到各相關部門同意交叉培訓。部門交叉引導要緊包括：該部門人員介紹；部門要緊職責；本部門與該部門聯(lián)系事項；以后部門之間工作配合要求等。第六章新職員培訓評估通識訓練結束后由人力行政部組織新職員測驗和座談，不合格者應參加補充訓練。部門主管負責就部門內工作對新職員進行測驗。不合格者需有針對性的重修，一個月內假如不能完成培訓，則該職員不予轉正。新職員培訓結束后人力行政部將培訓記錄歸檔備案。新職員培訓合格者，進入上崗試用期。

附錄二崗位技能培訓治理方法第一章總則適用范圍本方法適用于優(yōu)耐達公司全體職員。培訓目的增強職員技能，為提高工作質量和效率、減少工作失誤以及工作輪換、橫向調整和晉升做預備。培訓內容高層治理人員培訓、中層治理人員培訓和基層職員培訓。第二章高層治理人員的培訓范圍界定高層治理人員是指對優(yōu)耐達公司戰(zhàn)略決策有重要阻礙的人員，包括優(yōu)耐達公司總經理、各位總監(jiān)。培訓目的通過培訓使高層治理人員掌握經營環(huán)境的變化、行業(yè)進展趨勢以及進行決策的程序和方法，提高洞察能力、思維能力、決策能力、領導能力，以確保決策人正確地履行職責。培訓內容對高層治理人員培訓重點應該側重于觀念、理念方面，此外還有市場經濟所要求的系統(tǒng)治理理論和技能，如治理學、組織行為學、市場營銷、企業(yè)經營戰(zhàn)略、企業(yè)經營過程操縱、領導科學與藝術等。培訓方式：工商治理碩士學位班：有打算地安排高層治理者參加MBA學習，既可全脫產，也可半脫產學習。脫產培訓班：參加高等院校為企業(yè)高層治理人員舉辦的培訓班，如總裁高級研修班等。出國考察：有打算、有選擇地組織高層治理人員出國考察。其它培訓第三章中層治理人員的培訓范圍界定中層治理人員是指各職能部門和業(yè)務部門的部門經理和項目經理。培訓目的通過培訓使中層治理人員更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層治理人員的決策方針，具備多方面的才能和更高水平的治理能力，改善治理工作績效、提高治理水平和治理質量，為企業(yè)決策層培養(yǎng)接班人。培訓內容：治理差不多知識與技能：治理學、組織行為學、人力資源開發(fā)與治理、市場學、領導科學與藝術等課程。業(yè)務知識與技能：負責的業(yè)務領域如技術、銷售等領域的知識與技能。工作改進：工作分配、工作方法的改進、工作流程的改進。其它培訓。培訓方式在職開發(fā)：鼓舞中層治理人員承擔更大的責任，以增長才能，培養(yǎng)領導能力?！罢堖M來、走出去”式培訓：結合優(yōu)耐達公司自身的業(yè)務進展，外請行業(yè)專家講課或到先進企業(yè)參觀學習、交流經驗。內部研討：企業(yè)組織內部研討活動，鼓舞中層治理人員研討公司的經營治理問題。輪流任職：安排有培養(yǎng)前途的中層治理人員在企業(yè)的各治理崗位輪流任職。脫產培訓：選送有培養(yǎng)前途的中層治理人員到高等院校進行治理培訓。第四章基層職員的培訓范圍界定基層職員包括各部門的技術人員、財務人員、營銷人員等。培訓目的提高基層職員的專業(yè)技術水平和業(yè)務能力，掌握本專業(yè)的新知識和新技術。培訓內容針對在崗職員崗位職責、專業(yè)技能、操作規(guī)程、業(yè)務流程等進行反復強化培訓，以使職員在充分掌握理論的基礎上，能自由地應用、發(fā)揮、提高。培訓方式專題培訓：依照不同的業(yè)務性質，公司選派職員參加各類專題培訓班。脫產進修：公司選派職員去高等院校、科研機構脫產進修，以培養(yǎng)企業(yè)緊缺的專業(yè)技術人員。其它培訓。

附錄三職員外派培訓治理方法第一章總則適用范圍本方法適用于優(yōu)耐達公司全體職員。培訓目的通過外派培訓，使優(yōu)耐達公司人員學習業(yè)界先進技術、專業(yè)技術技能。培訓內容培訓內容包括專門的專業(yè)知識或技能課程；各種取證考試；海外交流考察；國內外MBA進修培訓，企業(yè)經理人進修培訓等。培訓形式培訓形式分為全脫產、半脫產。培訓打算優(yōu)耐達公司人力行政部應于新年度開始前提出外派培訓打算并報批核準。臨時外派項目，申請人需按正規(guī)的程序提出申請，經部門領導、人力行政部經理、主管副總審批后執(zhí)行。第二章外派培訓人員資格參加外派培訓人員的人事關系應在優(yōu)耐達公司。參加外派培訓人員應為有長期服務于優(yōu)耐達公司的意愿。依照外派項目的具體要求，制定對外派人員關于學歷、能力等方面的資格要求，必要時進行考試選擇。第三章外派培訓處理程序外派培訓人員分為指定、推舉及個人申請三種情況。凡參加外派進修培訓人員均填寫外派培訓申請表（附培訓通知），由人力行政部審核后，方可報名參加。學歷教育須依照優(yōu)耐達公司人才培訓打算和工作需要，按照專業(yè)對口或相關專業(yè)的原則，由個人提出申請，并填寫外派培訓申請表（附《招生簡章》），由優(yōu)耐達公司人力行政部進行資格審查及總經理辦公會審批后，方可報名參加，并簽定職員培訓協(xié)議書。外派培訓人員與優(yōu)耐達公司簽訂培訓合同后，其人事關系歸人力行政部治理，工資待遇按合同執(zhí)行。外派培訓結束后，外派培訓人員應于返優(yōu)耐達公司七日內將外派培訓期間所填寫的學習日志交公司人力行政部。參加培訓學習結束后，須持結業(yè)證、考試成績或其他證明材料到優(yōu)耐達公司人力行政部備案登記。外派培訓人員的費用報銷須在返公司七日內匯總填寫明細，由人力行政部審核登記后辦理報銷手續(xù)。第四章外派培訓工資進修人員若申請半脫產、全脫產進修，期間的薪金發(fā)放標準依優(yōu)耐達公司相關薪金制度執(zhí)行。

附錄四職員培訓出勤治理規(guī)定適用范圍本規(guī)定適用于優(yōu)耐達公司全體職員。職員培訓出勤治理由人力行政部負責。培訓期間不得隨意請假，如確因公請假，須填寫培訓學員請假單，并呈請相關主管核準交至人力行政部備查，否則以曠工對待。因專門情況不能及時請假者，必需向人力行政部申明，并補辦請假手續(xù)。上課期間遲到、早退依下列規(guī)定辦理：（因公并持有證明者不在此限）遲到、早退達三次者，以曠工半天論；遲到、早退達三次以上六次以下者，以曠工一天論。若缺勤時數(shù)超過課程總時數(shù)1/3者，需重新補修全部課程。自學員收到培訓通知當日起，所有上課學員凡遇公務或私事與上課發(fā)生沖突者，一律需辦理培訓請假手續(xù)，凡違反規(guī)定的人員，曠課時數(shù)以曠工論處。職員參加培訓，必須在職員培訓簽到表上親筆簽名以示出勤，嚴禁其他學員代簽，一經發(fā)覺，代簽學員和被代簽學員均按曠課處理。培訓單位以簽到及課上點名為依據(jù)，將參訓學員的上課記錄登記在職員培訓記錄上，并由人力行政部歸入職員培訓檔案中保存。

附錄五學習型組織的建立與治理美國《財寶》雜志指出：“以后最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”學習型組織是企業(yè)以后進展的趨勢，只有當一個企業(yè)是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮職員人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)中意、顧客中意、職員中意、投資者和社會中意的最終目標。以后成功的企業(yè)必定是學習型的企業(yè)。一、學習型組織的建立問題在于，目前尚沒有創(chuàng)建學習型組織的現(xiàn)成模式。然而我們明白，除非持續(xù)學習成為組織的一部分，否則所謂的學習型組織也只能是徒有虛名。如何建立一個持續(xù)學習的組織，其關鍵因素有以下幾點：戰(zhàn)略/愿景一個組織必須有一個往何處進展的愿景，如此職員才能明白為了到達那兒，應該學習什么。為此公司必須制定詳細的戰(zhàn)略，以便使職員的學習能推動組織向愿景靠近，同時愿景和戰(zhàn)略也支持和促進組織學習。

如何能夠讓一個組織從對愿景的期望中產生持續(xù)的學習能力呢？能夠設置如此一些問題：那個組織會把有目的的學習和適應變化作為一種生活方式嗎？公司中的成員認可組織更大的目標嗎？他們會把組織作為一個系統(tǒng)來理解嗎？在公司中，假如職員對目標愿景充滿信心，感到完成這一目標有自己的一份，他們將會全力以赴地學習和工作。決策行為從愿景向外推移，下一個因素是決策行為。在此我們必須審視的是：公司領導人講的和做的能支持組織學習的愿景嗎？他們對職員的持續(xù)學習和技術改進負責嗎？他們能激勵組織中其他人跟隨他們一起實現(xiàn)愿景嗎？在一個學習型組織中，經理們肩負著一個神圣的職責：“制造一個能使職員幸福生活和高效工作的環(huán)境?！弊鳛楣镜闹卫砣藛T，應該每天不斷地追問自己：為了創(chuàng)建一個有制造性的學習環(huán)境和使每一個職員在促使公司打算完成中，我所做的最大貢獻是什么？治理行為在認真對待學習的公司中，部門經理會鼓舞職員個人的進展和成長，他們關心職員整合所學的知識，鼓舞冒險。部門經理與高管共享這些來自職員的方法和創(chuàng)意，高管層再利用這些創(chuàng)意尋求進一步的改進。學習型組織也有各種各樣的方法來實現(xiàn)有效的組織學習。例如，有一些公司部門經理的工作是關心職員建立自己的學習和工作目標。在這些公司中，從薪水最低的職員到決策層只有專門少的幾個等級，任何等級的職員被鼓舞與最高決策層直接對話。還有一些公司的做法是把職員放到他們不能完全勝任的職位上，他們必須學習、掌握新的技能；然后再被派到新的崗位。假如一個職員能完全勝任某個職位，那么如此的工作是令人厭惡的。組織氛圍組織氛圍是公司每一個職員的態(tài)度、價值觀的總和。這些態(tài)度和價值觀決定了他們如何看待自己在公司的地位，如何樣與其他職員相處以及對公司文化的認同。一個學習型組織的氛圍應該是開放、信任。職員可不能因講出他們內心的方法而擔心日后受到懲處，經理和職員之間的戒心完全消除了，大伙兒在為共同的福利并肩作戰(zhàn)。營造開放、信任的氛圍對公司的各個方面都能產生良好的阻礙。組織結構合理的組織結構有助于持續(xù)學習，其益處在于能提供流淌的職位。職位的流淌是為了適應外界環(huán)境的變化和組織自身的需要，像職位輪換、自我操縱和多職能的工作小組。這些做法都將增加組織的靈活性，而使那些阻礙了信息流淌的官僚體制的阻礙壓縮到最低程度。知識的共享共享的信息是組織的財寶。當個人和項目組彼此分享他們的學識；當他們把失?。ㄊд`）當作學習的機會而不是用來懲處不人的理由；當他們自己對學習負責；當他們坦誠地在一起討論并以解決問題為工作的中心時，公司就會興盛發(fā)達。在一個學習型組織中，人們更情愿通過非正式的交談來分享彼此的經驗。技術人員不僅是通過閱讀專業(yè)書籍來獲得新知識，而是更多的通過共享彼此的工作經驗。一家聞名的軟件公司的經驗是：一旦一個創(chuàng)新小組完成了他研制一個新產品的任務，他們不是立即開發(fā)下一個新產品，而是與其他小組一起分享他們的研制經驗。工作反饋任何想要成功的公司考慮問題的焦點必須是它的顧客——顧客的要求和期望。只是為了學習而學習在商業(yè)中是沒有意義的，學習的價值在于它能關心公司更好地服務于它地顧客。建立一個利用學習來更好地服務顧客的公司，必須注意你的工作目標和業(yè)績評價體系是否有利于滿足顧客的要求。職員的職責——鼓舞他們做的和他們應負責任的事，滿足了顧客的要求嗎？職員們能經常性地得到這些正式或非正式的顧客中意度的反饋嗎？這些反饋對職員的學習和自身提高是至關重要的。在公司的每一個階層中，反饋差不多上必要的。顧客的反饋，不論來自內部，依舊外部，對強化組織的目標差不多上必要的。顧客的反饋也指明了組織學習的方向。在學習型組織中，反饋是必不可少的，我們應把反饋回來的有建設性的批判看成朋友送來的禮物，欣然同意。培訓/教育專門明顯，培訓和教育在改變一個組織的行為中扮演著關鍵性的角色。在職學習和從失誤中學習是學習型組織中經常的措施。一個正式的培訓傾向于關心職員從他們自己的和不人的經驗中學習，從而使自己成為一個更有制造性的解決問題能手。而一些非傳統(tǒng)的培訓方式如：學習小組、行為反思學習等，也能取得突出的成績。另一個有制造性的方法是邊做邊學，也經常叫做在行動中學習。職員在解決實際業(yè)務問題的同時學習新的技術。它不僅教給職員技巧，也教給他們創(chuàng)新的思維和學習的方法。獎勵/考核考核、獎勵系統(tǒng)必須支持個人和組織的學習。獎勵與考核有各種形式，如給予敢于冒險、提出有價值方案的人以榮譽。關鍵的問題是看：獎勵制度是否支持職員冒風險和自我進展；是否對職員同意挑戰(zhàn)和解決問題進行了獎勵；是否在鼓舞創(chuàng)新。成功的企業(yè)常常問自己：當我們變得更擅長學習、更強大、更有適應性，我們會是什么模樣？為了達到那樣的目的，我們現(xiàn)在能做些什么？這些答案將是制造性張力的動力來源。二、學習型組織的治理以知識和人才的治理為主在知識經濟時代的企業(yè)治理過程中