第二章第二節(jié)項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理

第二章第二節(jié)項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理第二節(jié)2我國(guó)一般工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)程序1項(xiàng)目建議書階段2可行性研究階段3設(shè)計(jì)階段4建設(shè)準(zhǔn)備階段5建設(shè)實(shí)施與生產(chǎn)準(zhǔn)備階段6竣工驗(yàn)收階段3我國(guó)水利建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)程序項(xiàng)目建議書階段，可行性研究階段，設(shè)計(jì)階段，建設(shè)準(zhǔn)備階段，建設(shè)實(shí)施與生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，竣工驗(yàn)收階段，后評(píng)估等階段。4主體工程開工具備的條件前期工作個(gè)階段文件已按規(guī)定批準(zhǔn)，施工詳圖滿足初期施工要求建設(shè)項(xiàng)目列入國(guó)家年度計(jì)劃，建設(shè)資金到位主體工程招標(biāo)已經(jīng)決標(biāo)，工程承包合同已經(jīng)簽訂，并得到部門同意現(xiàn)場(chǎng)施工準(zhǔn)備和征地等外部準(zhǔn)備滿足要求5項(xiàng)目周期概念項(xiàng)目運(yùn)行包括投資前時(shí)期，投資建設(shè)期生產(chǎn)運(yùn)行期6世界銀行項(xiàng)目貸款周期項(xiàng)目鑒別項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目談判項(xiàng)目執(zhí)行總結(jié)和評(píng)價(jià)7項(xiàng)目建設(shè)的組織形式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理8一項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制業(yè)主由投資方代表組成的對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目管理班子職責(zé)包括項(xiàng)目策劃資金籌備工程設(shè)計(jì)建設(shè)實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歸還貸款等9存在的一些問(wèn)題

身份不明確業(yè)主班子不規(guī)范業(yè)主地位不保證權(quán)利難落實(shí)103、項(xiàng)目法人責(zé)任制

為了建立投資責(zé)任約束機(jī)制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，國(guó)家計(jì)委于1996年3月正式頒布：《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》由項(xiàng)目法人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)。

11（1）項(xiàng)目法人責(zé)任制的特點(diǎn)針對(duì)的是國(guó)有單位經(jīng)營(yíng)性基本建設(shè)大中型項(xiàng)目要求在建設(shè)階段必須組建項(xiàng)目法人，由其實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)項(xiàng)目法人組織應(yīng)主要由項(xiàng)目投資方派代表組成12

項(xiàng)目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項(xiàng)目的主要區(qū)別：

項(xiàng)目法人責(zé)任制：先有法人、后有建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目由法人籌建、管理傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項(xiàng)目：先有項(xiàng)目、后有法人，項(xiàng)目建成后投產(chǎn)時(shí)到工商局登記方才取得法人資格

13（2）項(xiàng)目法人組織形式對(duì)于大中型建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)家要求實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，項(xiàng)目法人是負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、融資、報(bào)建、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機(jī)構(gòu)和人事安排。股東會(huì)、董事會(huì)、和監(jiān)事會(huì)項(xiàng)目法人組織形式（國(guó)有控股或參股的有限責(zé)任公司、股份）董事會(huì)（國(guó)有獨(dú)資公司）144、中國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革

項(xiàng)目法人責(zé)任制工程建設(shè)監(jiān)理制工程招標(biāo)投標(biāo)制工程建設(shè)合同管理制投資項(xiàng)目咨詢?cè)u(píng)估制15一、項(xiàng)目建設(shè)組織形式1、獨(dú)立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位施工單位供貨單位弊端：人員多為臨時(shí)性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗(yàn)不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式

162、工程指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計(jì)主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計(jì)單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位17弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進(jìn)行項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項(xiàng)目目標(biāo)控制上缺乏項(xiàng)目全壽命期統(tǒng)籌考慮考慮一次性投資多，考慮項(xiàng)目全壽命即建設(shè)期、經(jīng)營(yíng)期經(jīng)濟(jì)性少，且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。18實(shí)行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國(guó)一項(xiàng)重要制度，這項(xiàng)新制度把原來(lái)工程管理由項(xiàng)目法人和承建單位承擔(dān)的體制，變?yōu)轫?xiàng)目法人、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān)的新管理體制。在一個(gè)工程項(xiàng)目上，投資的使用和重大問(wèn)題決策實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，工程施工實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。形成了一個(gè)以項(xiàng)目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場(chǎng)。19新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項(xiàng)目業(yè)主工程項(xiàng)目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理20建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國(guó)際上通行的工程管理模式（三角管理方式）21總承包方式又可分為施工總包（項(xiàng)目法人，監(jiān)理工程師，承包商）設(shè)計(jì)施工總包（交鑰匙承包）分項(xiàng)直接承包方式22二、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)1、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織機(jī)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置。232、組織與目標(biāo)的關(guān)系從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)：項(xiàng)目管理最為重要的是如何最佳地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是確定一個(gè)合理的、具有實(shí)現(xiàn)可能性的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，即項(xiàng)目管理規(guī)劃。項(xiàng)目管理規(guī)劃為項(xiàng)目組織設(shè)定了目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。24組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員25組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素263、組織構(gòu)成

在項(xiàng)目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個(gè)關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部分職能與部門劃分的關(guān)系。27

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

（1）管理層次根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的層次性，任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都可以分為多個(gè)不同的管理層次.管理層次是指從公司最高管理者到最下層實(shí)際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。28總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)...

（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）29決策層決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重大決策，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層，是項(xiàng)目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個(gè)項(xiàng)目管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。30（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級(jí)的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說(shuō)，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。31◆部門職能與部門劃分（1）部門的劃分

部門過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少也會(huì)出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問(wèn)題。（2）部門職能的確定

部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。324、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一致原則⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則⑸跨度與層次合理的原則⑹具體靈活的原則335、項(xiàng)目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)⑵確定項(xiàng)目工作內(nèi)容⑶確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)⑸工作崗位與工作職責(zé)確定⑹人員配置⑺工作流程與信息流程⑻制定考核標(biāo)準(zhǔn)34項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理工作流程研究項(xiàng)目特點(diǎn)、規(guī)模、要求確定項(xiàng)目總目標(biāo)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？是實(shí)施確定管理職責(zé)35項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)部）。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)36三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)和按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)作業(yè)的方式去開展項(xiàng)目工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)調(diào)工作隊(duì)伍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目的性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)性371、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展的一般要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段。形成階段，情緒特點(diǎn)：激動(dòng)、希望、懷疑、猶豫；激勵(lì)方式；預(yù)期激勵(lì)、信息激勵(lì)、參與激勵(lì)。震蕩階段，情緒特點(diǎn)：緊張、挫折、不滿和對(duì)立；激勵(lì)方式：參與激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、信息激勵(lì)。規(guī)范階段，情緒特點(diǎn)：信任、合作、忠誠(chéng)、友誼和滿意；激勵(lì)方式：參與激勵(lì)、自我激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)。表現(xiàn)階段，情緒特點(diǎn)：開放、坦城、依賴、集體感、榮譽(yù)感；激勵(lì)方式：危機(jī)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)。382、團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)的凝聚力是指團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)成員的吸引力和向心力，以及團(tuán)隊(duì)成員之間人際關(guān)系的程度和力量。它是維持群體行為有效性的一種合力。團(tuán)隊(duì)凝聚力是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志。39（1）高凝聚力的團(tuán)隊(duì)具有以下特征：成員之間意見溝通快，信息交流頻繁有良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感團(tuán)隊(duì)成員之間互相關(guān)心，互相尊重團(tuán)隊(duì)成員有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感團(tuán)隊(duì)為成員的成長(zhǎng)與發(fā)展，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了良好的條件

40（2）影響提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素:·外部因素。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)根本無(wú)力應(yīng)付外部的威脅和攻擊，那么，團(tuán)隊(duì)作為成員安全之源的重要性就會(huì)下降，團(tuán)隊(duì)凝聚力就很難提高?！?nèi)部因素。主要有如下八個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)方式；團(tuán)隊(duì)規(guī)模；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)方式；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴性；人際關(guān)系；團(tuán)隊(duì)以往達(dá)成目標(biāo)的狀況；個(gè)性特質(zhì)與技能。

413、團(tuán)隊(duì)士氣士氣的本義是指軍隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)的精神狀態(tài)，其含義延伸到企業(yè)和組織中表示團(tuán)隊(duì)的工作精神和服務(wù)精神。概括的說(shuō)，就是團(tuán)隊(duì)精神。即團(tuán)隊(duì)成員愿意為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)和工作風(fēng)氣。42高士氣團(tuán)隊(duì)具有如下特征：團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)來(lái)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力團(tuán)隊(duì)中的成員之間沒(méi)有離心傾向團(tuán)隊(duì)本身具有解決內(nèi)部矛盾，處理內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力團(tuán)隊(duì)成員之間彼此理解，對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感團(tuán)隊(duì)成員都明確地掌握和理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者抱信任和支持的態(tài)度團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的存在價(jià)值，并且有維護(hù)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在與發(fā)展的愿望43影響團(tuán)隊(duì)士氣的原因有：·對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同·利益分配的合理性·團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作產(chǎn)生滿足感·優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)·團(tuán)隊(duì)內(nèi)部團(tuán)結(jié)和諧·良好的信息溝通444、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法

（1）角色界定法貝爾賓1981年提出了一組八個(gè)重要角色，在后來(lái)的修訂中，他把“主席”換成了“協(xié)調(diào)者”，把“公司工人”換成了“實(shí)施者”，但是這些角色本身的意義基本沒(méi)變。貝爾賓是通過(guò)一系列模擬練習(xí)得出上述角色的。貝爾賓證明說(shuō)，成功的團(tuán)隊(duì)是通過(guò)不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團(tuán)隊(duì)中必須包括擔(dān)任不同角色的人。4546（2）建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。許多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是，在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)，因此建設(shè)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是建立上述共識(shí)。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共識(shí)的五個(gè)方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則。4748（3）任務(wù)導(dǎo)向法。以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)。按照這一途徑，團(tuán)隊(duì)必須清楚地認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊(duì)知識(shí)基礎(chǔ)上研究完成此項(xiàng)任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。49卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的八條基本原則(建設(shè)任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì))?！ご_定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針·按照技能和技能潛力,而不是個(gè)人性格選拔團(tuán)隊(duì)成員·對(duì)第一次集會(huì)和行動(dòng)予以特別關(guān)注·確立一些明確的行為準(zhǔn)則·確定并且把握幾次緊急的、以那里為導(dǎo)向的任務(wù)和目標(biāo)·定期用一些新的事實(shí)和信息對(duì)團(tuán)隊(duì)成員加以考驗(yàn)·盡可能多的共度時(shí)光·利用積極的反饋、承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)所帶來(lái)的力量50（4）人際關(guān)系法。該途徑通過(guò)在成員間形成較高程度的理解與尊重，來(lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作，T-小組訓(xùn)練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)依據(jù)基礎(chǔ)上通過(guò)開展良好的交流、溝通類型的實(shí)驗(yàn)與培訓(xùn)加以實(shí)現(xiàn)。515、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突管理（1）什么是沖突管理沖突就是項(xiàng)目中各因素在整合過(guò)程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。沖突管理是項(xiàng)目管理者利用現(xiàn)有技術(shù)方法，對(duì)出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行處置或?qū)赡艹霈F(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行預(yù)防的過(guò)程。

52沖突管理需要回答的問(wèn)題第一、項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，是否會(huì)與其他項(xiàng)目沖突？第二、為什么會(huì)產(chǎn)生沖突？第三、我們?cè)撊绾翁幚頉_突？第四、能否預(yù)先作某種類型的分析，以識(shí)別可能產(chǎn)生的沖突？53沖突既矛盾、處理得好，解決了矛盾，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新；處理不好，矛盾沒(méi)解決，引發(fā)更多沖突。在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的；多數(shù)情況下，沖突總是因人而起；如果采取正確的方式，沖突通常在不影響計(jì)劃之前就化解；認(rèn)識(shí)沖突的起因和來(lái)源，可以更好地識(shí)別預(yù)計(jì)沖突和解決沖突。54在項(xiàng)目管理中最常見的沖突來(lái)源：人力資源、設(shè)備、基本建設(shè)費(fèi)用、成本、技術(shù)見解和妥協(xié)、優(yōu)先權(quán)、管理程序、時(shí)間規(guī)劃、責(zé)任、個(gè)性沖突。55△沖突解決方式協(xié)商。這種解決問(wèn)題的方法是，沖突的各方面對(duì)面地會(huì)晤，盡力解決爭(zhēng)端。妥協(xié)。妥協(xié)是做出讓步，尋求一種解決方案。緩和。這種方法是指努力排除沖突中的不良情緒，它的實(shí)現(xiàn)要通過(guò)強(qiáng)調(diào)意見一致的方面，淡化意見不同的方面。56強(qiáng)制。這種方法是指一方竭力將自己的方案強(qiáng)加于另一方。

規(guī)避。規(guī)避常常被當(dāng)作一種臨時(shí)解決問(wèn)題的方法。問(wèn)題及其引發(fā)的沖突還會(huì)接連不斷地產(chǎn)生。57表16-3主要的沖突源和減低其不利影響的建議項(xiàng)目生命周期階段沖突源建議項(xiàng)目概念階段優(yōu)先級(jí)制訂清楚的規(guī)劃。與相關(guān)各方共同做出決策。流程制定詳細(xì)的管理運(yùn)作程序，然后用于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。確保取得重要的管理者的認(rèn)可。制定不成文的規(guī)章。進(jìn)度在項(xiàng)目真正開始之前，制定進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)其他部門的優(yōu)先級(jí)和對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生影響的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)。項(xiàng)目規(guī)劃階段優(yōu)先級(jí)通過(guò)情況檢查會(huì)，為支持區(qū)提供關(guān)于預(yù)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃和需求方面的有效的反饋信息。進(jìn)度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項(xiàng)目子單元）的時(shí)間。流程為關(guān)鍵的管理事項(xiàng)準(zhǔn)備應(yīng)變措施。實(shí)施階段進(jìn)度不斷對(duì)工作進(jìn)行監(jiān)控。將情況通報(bào)給相關(guān)的各方。對(duì)問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，并考慮備選方案。識(shí)別出需要密切關(guān)注的“故障點(diǎn)”。技術(shù)對(duì)于技術(shù)問(wèn)題，要盡早解決。與技術(shù)人員就進(jìn)度和預(yù)算問(wèn)題進(jìn)行溝通。注重安排足夠的技術(shù)測(cè)試。及早促成對(duì)最終設(shè)計(jì)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。人力及早對(duì)人手問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級(jí)。收尾階段進(jìn)度在項(xiàng)目生命周期對(duì)進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控?？紤]為容易產(chǎn)生工期延誤的關(guān)鍵項(xiàng)目區(qū)域重新調(diào)派可用的人手。對(duì)可能影響進(jìn)度的技術(shù)問(wèn)題要立即加以解決。個(gè)性和人力為項(xiàng)目結(jié)束制定重新安排人力的計(jì)劃。與項(xiàng)目班子和支持小組保持融洽的關(guān)系。盡力使“高度緊張”的氛圍得到緩解。

586、當(dāng)代激勵(lì)理論

（1）馬斯洛(美國(guó)人本主義心理學(xué)家1908-1970)的需求層次論

59（2）赫茨伯格的雙因素理論60（3）期望值理論某一活動(dòng)對(duì)人的激勵(lì)力量，取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值，與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=VEM：激發(fā)力量。是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度； V：效用。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大??； E：期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷的、一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。617、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核

（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容個(gè)人工作表現(xiàn)的考評(píng)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的考評(píng)貢獻(xiàn)的考評(píng)62（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方法業(yè)績(jī)考評(píng)表一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。采用這種方法，在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷和記錄，通常等級(jí)被分為5－7等，常常采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來(lái)定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)后，這種方法通?？梢栽O(shè)定多種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。

63目標(biāo)管理目標(biāo)管理法是一種潛在有效的考評(píng)員工業(yè)績(jī)的方法。員工同項(xiàng)目經(jīng)理一起建立目標(biāo)，通過(guò)參與目標(biāo)建立使得員工成為管理過(guò)程的一部分，目標(biāo)的所有權(quán)增加員工得到滿足的可能性，并且有助于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。64360°評(píng)價(jià)法在團(tuán)隊(duì)中實(shí)施全方位、全過(guò)程的評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)所有成員以及各個(gè)方面共同參與，但在考核之前需要成員充分了解規(guī)范和流程。65（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施

激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以獎(jiǎng)勵(lì)的途徑也是多種多樣的。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為四類，分別為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)