百年基業(yè)-石藥中高層干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

行動學(xué)習(xí)打造領(lǐng)導(dǎo)力

--石藥集團(tuán)中高層干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)案例分析內(nèi)容綱要企業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)六大誤區(qū)石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)案例分析—PIPES領(lǐng)導(dǎo)人才高速路計劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的九大原則內(nèi)容綱要企業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)六大誤區(qū)石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)案例分析(PIPES計劃)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的九大原則我們的挑戰(zhàn)“我們的經(jīng)理個個都是MBA，聽過很多管理課程，給他們培訓(xùn)真不好安排！”“我們的部門領(lǐng)導(dǎo)也聽不少課有些還是名師呢，他們好像都學(xué)了，還怎么給他們安排培訓(xùn)啊？！”“他們課堂上很熱鬧，可是課后他們又都回到老樣子！”“我學(xué)了到是想用，可上級不支持啊！而且他們不知道我們學(xué)了什么，怎么支持我??？”“管理培訓(xùn)又不像銷售培訓(xùn)可以提出很嚴(yán)格的要求，這些人都是頭怎么要求他們進(jìn)行行為轉(zhuǎn)化的要求?。俊逼髽I(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的常見六大誤區(qū)企業(yè)培訓(xùn)=MBA：知識多,技能少培訓(xùn)=能力提升：除了上課還是上課一口=胖子：一次性連續(xù)封閉一個月培訓(xùn)=看電影：之后沒有任何強(qiáng)化打地道戰(zhàn)：沒有結(jié)合戰(zhàn)略和調(diào)動高層重視上下沒打通：管理語言不一致內(nèi)容綱要企業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)六大誤區(qū)石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)案例分析(PIPES計劃)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的九大原則Standard建模評選PIPES石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用Standard建模評選PIPES石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用S第一階段:建模評選1-1分析組織與人才戰(zhàn)略1-2建領(lǐng)導(dǎo)力模型/行為標(biāo)準(zhǔn)1-3進(jìn)行360度測評與反饋1-3甄選并確定培訓(xùn)對象方案戰(zhàn)略石藥集團(tuán)干部管理框架圖領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)策略領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)（模型）人才戰(zhàn)略

/人才規(guī)劃外部招聘或----------------------------------------內(nèi)部人才發(fā)展評估人才質(zhì)量/結(jié)構(gòu)核查領(lǐng)導(dǎo)力評估執(zhí)行人才缺口經(jīng)營戰(zhàn)略招聘策略繼任/后備計劃發(fā)展計劃發(fā)展措施能力業(yè)績

潛力人才庫人才梯隊核查后的人才庫衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績管理IDP（個人發(fā)展計劃）高級管理層的發(fā)展人才流動率個人發(fā)展計劃執(zhí)行率導(dǎo)師計劃執(zhí)行率領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)框架正式的課程非正式的課程其他發(fā)展措施（輪崗、在職鍛煉、在職輔導(dǎo)）石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型研究思路解讀

對石藥發(fā)展史、文化和戰(zhàn)略的研究與提煉，以專家法獲取標(biāo)桿研究百年基業(yè)公司參考全球數(shù)據(jù)庫中若干優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，根據(jù)石藥的實際情況，借鑒其中內(nèi)容解碼通過8個行為事件訪談，對結(jié)果的解碼（coding)為建立能力模型提供對照數(shù)據(jù)石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)要素石藥構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的方法通用素質(zhì)模型專家訪談

+對標(biāo)分析+戰(zhàn)略主題訪談專家訪談混合模型

(5-15BEIs)基于BEI-

的素質(zhì)模型

(20+BEIs)基于深度研究的素質(zhì)模型

(35+BEIs)結(jié)果的精確度與有效性方法的復(fù)雜性對標(biāo)分析高低高石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建方法1.選取樣本分析組織戰(zhàn)略選取業(yè)績出色者2.收集數(shù)據(jù)行為事件訪談（BEI）3.建立模型典型事件分析提煉典型行為專家法論證國際標(biāo)準(zhǔn)修正（數(shù)據(jù)庫）形成模型選拔方案選拔評估表格設(shè)計其他選拔方法輔助培訓(xùn)考官理解能力模型學(xué)習(xí)STAR行為面試技巧培養(yǎng)方案系列課程設(shè)計崗位實習(xí)計劃石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)流程石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型成就事業(yè)經(jīng)營客戶卓越運(yùn)營持續(xù)發(fā)展發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)他人影響力關(guān)注客戶經(jīng)營意識優(yōu)化流程分析總結(jié)關(guān)注客戶定義：基于誠信，深入把握客戶（內(nèi)部/外部）的需求，采取有效的措施，與客戶保持和發(fā)展良好業(yè)務(wù)與合作關(guān)系，保證公司利益最大化?；舅紹

能夠在指導(dǎo)和監(jiān)督下進(jìn)行工作。典型行為：

l）

能夠傾聽客戶的需求。

2）專業(yè)地對待客戶，快速回應(yīng)客戶的要求。

3）意識到自己的行為會對客戶造成什么樣的影響。

4）注意觀察客戶對服務(wù)是否滿意，為客戶提供自己認(rèn)為是有用的資料和信息。進(jìn)階水平D

能夠獨(dú)立工作，或在大多數(shù)情況下通過管理他人完成工作。典型行為：

l）

站在客戶的角度上考慮客戶的需求或問題，有針對性的提供產(chǎn)品或服務(wù)。

2）對客戶的詢問、要求和抱怨做出合理答復(fù)，并采取有針對性的改進(jìn)措施。

3）具有大局觀，能夠從其他部門或上級的角度開展工作。

4）在客戶表述之外，挖掘客戶真實、深層的需求，并為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。專家水平E

運(yùn)用專家水平的能力，正確指導(dǎo)團(tuán)隊或公司完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并產(chǎn)生廣泛積極的影響。典型行為：

1）結(jié)合客戶的真正需求，強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品給客戶帶來的價值，通過談判促成業(yè)務(wù)。

2）主動了解客戶的滿意度和需求，征求并采納客戶的建議或意見，進(jìn)一步改善產(chǎn)品或服務(wù)。

3）能夠抓住影響客戶決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與關(guān)鍵決策者建立良好的個人關(guān)系。

4）能夠整合企業(yè)部門之間的合作，或有效解決部門之間沖突，實現(xiàn)內(nèi)部的雙贏局面。戰(zhàn)略水平S

表現(xiàn)出戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)能力，從而對企業(yè)產(chǎn)生長期積極的影響，能夠推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。典型行為：

l）

對客戶的需求、問題或機(jī)會形成獨(dú)到的見解，并采取有效的方式影響客戶的決策過程。

2）基于石藥的長遠(yuǎn)利益，圍繞客戶的需求進(jìn)行企業(yè)的管理創(chuàng)新，從而與客戶建立長期的良好的合作關(guān)系。

3）正確評估與客戶合作的潛力和價值，為保證公司獲得長期的收益，主動調(diào)整與客戶的合作關(guān)系（如終止不良客戶或發(fā)展有潛力客戶）。能力評估表

領(lǐng)導(dǎo)能力自我評價結(jié)果上級評價結(jié)果備注成就事業(yè)D

關(guān)注客戶

D＋

經(jīng)營意識

E

分析總結(jié)

D

優(yōu)化流程

D－

領(lǐng)導(dǎo)他人

D

發(fā)展員工

B

影響力

D

定性評價優(yōu)勢：優(yōu)勢：//待提高：待提高：

簽字：評價日期：簽字：評價日期：

B=基礎(chǔ)水平；D=進(jìn)階水平；E=專家水平；S=戰(zhàn)略水平。

請對照能力評價手冊進(jìn)行評價，每個水平可以有“＋（表示非常熟練運(yùn)用，少量表現(xiàn)出更高層次的能力）”、“－（表現(xiàn)出本級別能力，不熟練”）。自我評價？上述能會_張三__述能報告（模板）

目錄：能力回顧－優(yōu)勢分析－劣勢分析個人感想下一步發(fā)展高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果E（含E）以上的比重——06年初結(jié)果圓桌會區(qū)分干部：九格圖7（多是新提升人員，需要輔導(dǎo)對新崗位的勝任能力并向8發(fā)展）8（有短期內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的可能，幫助創(chuàng)造機(jī)會向9發(fā)展）9（5－10％）（未來應(yīng)優(yōu)先被提升到下一個較高層級）4（在某些工作方面表現(xiàn)良好，但其它方面表現(xiàn)差，給予適當(dāng)定位來改善績效）5（加大輔導(dǎo)的力量，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，向6發(fā)展）6（在同一職能給更復(fù)雜更挑戰(zhàn)的工作，繼續(xù)開發(fā)其潛力）1（3-6個月內(nèi)崗位調(diào)整）（5％）2（改善績效，向3努力）3（可以給調(diào)換換不同崗位工作滿足發(fā)展需求）潛力高中低績效高中低S第一階段:建模評選應(yīng)用要點(diǎn)突破課程模式,一定先建能力標(biāo)準(zhǔn)(其他可參考CEO語錄法/行業(yè)標(biāo)桿法/專家法等）建模要抓住恰當(dāng)時機(jī)，及時跟進(jìn)把能力標(biāo)準(zhǔn)及時轉(zhuǎn)化成管理培訓(xùn)課程體系建完能力標(biāo)準(zhǔn),一定要評估差距.開好兩會是關(guān)鍵，評估結(jié)果要和群眾見面（聯(lián)想）選人要設(shè)門檻,和制度聯(lián)接（MU/用友）Standard建模評選SPIPE石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用P第二階段:設(shè)計計劃2-1建設(shè)能力課程體系2-2明確能力提升重點(diǎn)與項目目標(biāo)2-3設(shè)計學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化方式第一階段：管理自我關(guān)注客戶(5天)第二階段：系統(tǒng)思考理性經(jīng)營(5天)第三階段：培養(yǎng)他人成就事業(yè)(5天)第一階段后2個月，撰寫行動學(xué)習(xí)項目方案第二階段后3個月內(nèi)，實施行動學(xué)習(xí)項目第四階段后1個月，完成行動學(xué)習(xí)項目，成果匯報行動學(xué)習(xí)成果匯報(0.5天)預(yù)習(xí)期訓(xùn)前1個月，提交讀書心得，個人學(xué)習(xí)計劃（需上級簽字）第四階段：激發(fā)動能團(tuán)隊致勝(5天)第三階段后2個月內(nèi)，完善行動學(xué)習(xí)項目石藥集團(tuán)LDC高層領(lǐng)導(dǎo)力研修項目--五階段設(shè)計行動學(xué)習(xí)項目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中占首位(數(shù)據(jù)來源：麥肯錫調(diào)研結(jié)果，來自美國前50位公司的200名高級管理人員)高對公司的有效性低806040200低對個人能力發(fā)展的有效性高05090

外部測評傳統(tǒng)學(xué)習(xí)項目外派項目個體學(xué)習(xí)正式的業(yè)績評估發(fā)展規(guī)劃工作輪崗360度反饋導(dǎo)師制非正式的輔導(dǎo)和反饋告訴優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)角色扮演工作輪換的速度行動學(xué)習(xí)項目結(jié)構(gòu)化的職業(yè)路徑什么是行動學(xué)習(xí)？廣義上講，行動學(xué)習(xí)是行動與學(xué)習(xí)結(jié)合的一種經(jīng)驗。是解決問題與人才培養(yǎng)兩種方式的緊密結(jié)合：解決問題：團(tuán)隊處理業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略性議題，并向更高層的決策者提出建議。人才培養(yǎng)：通過項目實踐，使有突出績效者獲得更高水平的領(lǐng)導(dǎo)技能和經(jīng)驗。行動學(xué)習(xí)項目的目的行動學(xué)習(xí)項目（ActionLearningProjectTeams)的目的：核心人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)核心人才激勵與保留推動核心業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略問題的解決建立跨組織及跨職能的合作氛圍建立業(yè)務(wù)驅(qū)動的培訓(xùn)模式

行動學(xué)習(xí)的四個主要特征

團(tuán)隊:基于團(tuán)隊的共同進(jìn)行所選項目,交叉學(xué)習(xí),經(jīng)驗交流.按照技能、潛能以及動機(jī)選擇組建團(tuán)隊（跨功能，跨層級）實際的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)實際的企業(yè)問題具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)難題結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)在行動學(xué)習(xí)的過程中學(xué)員需學(xué)習(xí)、應(yīng)用和掌握以下的技能，如問題解決，溝通，團(tuán)隊建設(shè)，輔導(dǎo)，評估等.環(huán)境支持在項目組追蹤/監(jiān)控下完成任務(wù)在組織支持環(huán)境中支持學(xué)習(xí)和發(fā)展可測量的業(yè)務(wù)結(jié)果

/項目小組有挑戰(zhàn)性，但能夠達(dá)到對實現(xiàn)組織目標(biāo)有積極影響短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)或見到階段性成果必須有一個希望它實現(xiàn)的客戶項目小組必須愿意為它投入行動學(xué)習(xí)項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)AL項目實施培訓(xùn)確定項目任務(wù)明確職責(zé)與分工項目行動計劃第二階段

立項研討會1第一階段

準(zhǔn)備和開始

間隔與實踐

召開小組會議確定項目目標(biāo)分析原因撰寫方案呈現(xiàn)項目方案評審方案召開小組會議項目實施每月回顧項目顧問的支持教練的支持項目小組溝通研討項目中的問題交流經(jīng)驗整理小組項目成果參加學(xué)習(xí)匯報推廣經(jīng)驗行動學(xué)習(xí)項目的流程與進(jìn)度間隔與實踐召開小組會議項目實施每月回顧輔導(dǎo)員的支持教練的支持間隔與實踐第三階段行動研討會2第四階段學(xué)習(xí)匯報階段一：呈現(xiàn)項目方案和實施計劃階段二：項目實施和取得結(jié)果P第二階段:設(shè)計計劃應(yīng)用要點(diǎn)明確重點(diǎn)：重點(diǎn)突出,不超過兩到三個結(jié)果導(dǎo)向：促進(jìn)行為轉(zhuǎn)換,至少行為評估利益掛鉤：制度保障，資格標(biāo)準(zhǔn)分段進(jìn)行：形成持續(xù)強(qiáng)化,內(nèi)外結(jié)合：內(nèi)部文化業(yè)務(wù)，外部技能方法行動學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)問題立項，團(tuán)隊群策群力Standard建模評選PIPES石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用I第三階段：實施/訓(xùn)練3-1培訓(xùn)準(zhǔn)備3-2培訓(xùn)課程實施3-3培訓(xùn)活動實施編號T001:讀書心得(提交模板)姓名:單位或部門:完成日期:我的發(fā)現(xiàn):(陳述書中印象深刻的一個管理觀點(diǎn)或方法)我的理解:(對此觀點(diǎn)的分析評價)我的應(yīng)用計劃:(如何將此學(xué)習(xí)收獲創(chuàng)造性應(yīng)用到自己的管理工作中)編號T002:業(yè)務(wù)問題描述表姓名:單位或部門:完成日期:你亟需解決的一個業(yè)務(wù)問題是什么?為什么解決這個問題對你如此重要?你現(xiàn)在解決這個問題的障礙/阻力是什么?I第三階段：實施/訓(xùn)練應(yīng)用要點(diǎn)高層參與:一把手動員,高層分享經(jīng)驗多元學(xué)習(xí)：拓展大片，參觀讀書，動靜結(jié)合精品課程:實戰(zhàn)講師，強(qiáng)化練習(xí)自我管理：小組分工，各司其職精心準(zhǔn)備：活動創(chuàng)新，細(xì)節(jié)服務(wù)Standard建模評選PIPES石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用P第四階段：實踐跟進(jìn)4-1人力資源部跟進(jìn)4-2對學(xué)員進(jìn)行訓(xùn)后輔導(dǎo)4-3階段性個人學(xué)習(xí)成果驗收封面情況介紹行動目標(biāo)采取行動（之前之中之后）行動效果不足與持續(xù)改進(jìn)措施收獲與啟發(fā)個人訓(xùn)后案例成果匯報聽而懂了，

Youlisten,soyouunderstand?？炊帕耍琘ousee,soyoubelieve。做而記住，

Youdo,soyouremember。想而進(jìn)步！

Youthink,soyouupgrade。P第四階段：實踐跟進(jìn)應(yīng)用要點(diǎn)HR跟進(jìn):HR郵件短信提醒；階段驗收:督促小組項目推進(jìn)顧問輔導(dǎo):電話/郵件/面對面輔導(dǎo)個人驗收：采用實踐案例匯報法Standard建模評選PIPES石藥領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的五個階段Plan設(shè)計計劃Implement實施/培訓(xùn)Practice實踐跟進(jìn)Evaluation評估任用E第五階段:評估任用5-1學(xué)習(xí)成果驗收5-2內(nèi)部宣傳總結(jié)5-3能力再測評5-4人才入庫領(lǐng)導(dǎo)梯隊能力進(jìn)階地圖管理基層員工基層管理者中層管理者高層管理者層級管理自我管理員工管理經(jīng)理管理業(yè)務(wù)/職能管理業(yè)務(wù)群組管理組織角色定義按照公司要求解決業(yè)務(wù)問題直接管理、指導(dǎo)員工進(jìn)行作業(yè)或者提供服務(wù)，承擔(dān)團(tuán)隊績效管理多個基層經(jīng)理，承擔(dān)多團(tuán)隊績效管理某一職能或者業(yè)務(wù)體系，承擔(dān)相關(guān)職能/業(yè)績系統(tǒng)績效管理一個或多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，承擔(dān)業(yè)務(wù)板塊績效管理全集團(tuán)，承擔(dān)集團(tuán)績效，對董事會負(fù)責(zé)核心挑戰(zhàn)如何提升專業(yè)能力，提升個人工作效率？如何完成從個人貢獻(xiàn)者到管理者的角色轉(zhuǎn)換？如何管理和發(fā)展一線經(jīng)理？如何在本職能體系或部門落實組織整體戰(zhàn)略？如何平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？如何設(shè)定組織發(fā)展方向與目標(biāo)？如何和他人協(xié)作？如何達(dá)成團(tuán)隊績效目標(biāo)?如何建設(shè)團(tuán)隊氛圍與提升績效？如何均衡長期發(fā)展和短期目標(biāo)的關(guān)系？如何設(shè)定正確的公司戰(zhàn)略方向和變革目標(biāo)？如何推動組織績效的達(dá)成和持續(xù)改進(jìn)？如