研發(fā)績效管理

研發(fā)績效管理講師:牛清菲2011年9月深圳1內(nèi)容提要一、研發(fā)績效管理思想概述二、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）體系設(shè)計四、研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核反饋五、研發(fā)的獎懲、激勵機制六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系2【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？我手上那么多工作要做，實在是太浪費時間了。

人力資源經(jīng)理：再等等吧，我已派人去叫缺席的人了，應(yīng)該很快就來了！

研發(fā)部經(jīng)理：我認為你們?nèi)肆Y源部搞的這套績效考核很難做，做來做去也做不出什么名堂,還浪費我那么多的時間和精力，你們覺得有意義嗎?

人力資源經(jīng)理：這是XX總（公司總經(jīng)理）安排的，哪能不做呢？人家那些成功的企業(yè)不都再做嗎？

研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多了，很多指標都難以量化，研發(fā)部門是企業(yè)內(nèi)部最難考核的。再說，如果考核方案不合理，考核結(jié)果不令人信服，搞得大家怨聲載道，士氣低落，人員流失,誰來負責呢？

人力資源部經(jīng)理：。。。3困擾中國企業(yè)的十大管理問題世界經(jīng)理人網(wǎng)站調(diào)查得出結(jié)論：困擾中國企業(yè)的十大管理問題是：所以：對績效管理的實施難度我們要給予足夠的思想準備！1.怎樣建立有效的績效考核體系？2.怎樣有效地激勵和留住人才？3.怎樣制定合理的員工薪酬體系？4.如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？5.怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6.財務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7.怎樣有效地管理銷售渠道？8.怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9.如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10.怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？4小組分組，推選小組長研發(fā)績效管理為什么難？企業(yè)研發(fā)工程師的典型特質(zhì)？企業(yè)成功=?X?20分鐘[分組及研討]5企業(yè)成功=組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式組織能力勝任力模型干部培養(yǎng)計劃行為評鑒模型BSCKPI客戶滿意度調(diào)查激勵計劃末位淘汰組織重組流程再造6σQ126華為基本法-人大專家組人力資源-HAY,NVQ、蓋洛普財務(wù)預(yù)算及核算-PwC、德勤IPD,ISC,IFC,CPC-IBM、Oracle、PTCCRM-Accenture華為公司的組織能力建設(shè)199519971998薪酬改革-Mercer199620052010市場、制造-NFO、TNS、FhG14億,800人26億,1700人41億,5600人89億,8000人453億,35000人1850億,20091491億,95000人7流程再造市場管理MM客戶關(guān)系管理CRM銷售管理推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行IPD--CMM集成供應(yīng)鏈ISC客戶服務(wù)CS服務(wù)策略管理備件管理安裝信息管理問題管理計劃與調(diào)度采購物料制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品客戶服務(wù)物流管理管理產(chǎn)品生命周期發(fā)布驗證

開發(fā)及測試計劃概念管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃

分析產(chǎn)品需求劃分市場了解市場專門技術(shù)核心競爭力市場核心競爭力基于時間的戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)競爭力定價戰(zhàn)略與制造供應(yīng)鏈競爭力定價戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)競爭力全球產(chǎn)品戰(zhàn)略與全球運作競爭力差別化戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)競爭力核心競爭力8阿里巴巴的組織能力建設(shè)關(guān)明生吳炯馬云衛(wèi)哲蔡永信9研發(fā)績效管理的難點深度理解人性而非技術(shù)研發(fā)管理平臺的搭建10內(nèi)容提要一、研發(fā)績效管理思想概述二、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）體系設(shè)計四、研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋五、研發(fā)的獎懲、激勵機制六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系11新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析資料來源：《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（第三版）》（加）羅伯特·G·庫柏，機械工業(yè)出版社12產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)秀實踐方法

P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性

$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程基于平臺的并行和重用模式開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期基于衡量標準的評估和改進管道容量模型容量線項目和管道管理有活力職業(yè)化的人才梯隊高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力13職能結(jié)構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管矩陣式組織結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)常見的三種研發(fā)組織結(jié)構(gòu)14會計部資金部EHS部裝備部制造部采購部質(zhì)量檢驗部質(zhì)量保證部中試部工藝部開發(fā)二部開發(fā)一部上海研究所西安研究所華北大區(qū)大區(qū)/辦事處渠道管理部客戶服務(wù)部銷售管理部醫(yī)學部市場部董事長審計部總經(jīng)理總經(jīng)辦副總經(jīng)理市場總監(jiān)銷售總監(jiān)大區(qū)/辦事處大區(qū)/辦事處副總經(jīng)理質(zhì)量總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)設(shè)備總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)研發(fā)管理部人力資源總監(jiān)人力資源部華南大區(qū)XX大區(qū)舉例：職能式組織結(jié)構(gòu)Sample商務(wù)總監(jiān)15舉例：項目式組織結(jié)構(gòu)廣告部技術(shù)委員會總經(jīng)理技術(shù)部人力資源部生產(chǎn)計劃部董事會項目管理部開發(fā)組N生產(chǎn)部品質(zhì)部采購部市場推廣部工程服務(wù)部銷售部財務(wù)部審計部項目經(jīng)理項目經(jīng)理研發(fā)副總CTO營銷副總生產(chǎn)副總財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室開發(fā)組1……工程設(shè)計部人力總監(jiān)CIO信息技術(shù)部Sample16供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長財務(wù)部長工程部長工程部副總技術(shù)管理辦硬件部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理技術(shù)研究部市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部研究中心中試室軟件部產(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理管理辦質(zhì)管部質(zhì)管部長IPMTSample矩陣式組織結(jié)構(gòu)17案例:矩陣式組織結(jié)構(gòu)Sample18厚厚的“部門墻”打破部門“堡壘”，“溝通無限”集體決策，更明智、更高效、更高質(zhì)?！叭齻€臭皮匠，勝過諸葛亮”；團隊有共同使命，為相同目標而努力，為共同利益而負責！并行工作，縮短產(chǎn)品上市時間對DFx（面向制造設(shè)計、面向服務(wù)設(shè)計等）的支持，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，團隊為產(chǎn)品的成功負責，更有利于產(chǎn)品的全周期管理需求需求分析測試制造市場設(shè)計開發(fā)研發(fā)中試技術(shù)支持制造用服傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式溝通困難，部門間有“墻”的阻隔合作困難，部門利益高于產(chǎn)品利益，沒有人對產(chǎn)品在市場上的最終成功負責好厚的墻?。〔辉儆袎α耍?！概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期管理IPD了解市場進行市場細分進行投資組合分析制定業(yè)務(wù)計劃協(xié)調(diào)并優(yōu)化各業(yè)務(wù)計劃1.02.03.04.05.0市場管理（MM）管理市場并評估績效6.0PDT/BMTPMTIPMT/ITMTIRBTDT/PRT/TRT變革串行開發(fā)，產(chǎn)品上市周期長下游部門的合理需求也被忽視……19IPD開發(fā)模式重點解決:市場需求系統(tǒng)工程(需求工程\系統(tǒng)設(shè)計\可靠性設(shè)計\系統(tǒng)建模\仿真及分析\系統(tǒng)工程師培養(yǎng))項目管理研發(fā)流程研發(fā)組織技術(shù)管理人員技能衡量指標20IPD流程的PocketCard、角色和職責、

活動描述、項目計劃和模板

流程圖、活動說明、角色和職責、模板、檢查表、操作指導(dǎo)等組成了完善的產(chǎn)品開發(fā)流程。將業(yè)務(wù)骨干的經(jīng)驗集成到產(chǎn)品開發(fā)的流程模板、檢查表、操作指導(dǎo)中，轉(zhuǎn)化為組織能力，有效地指導(dǎo)工作人員的具體工作，保證不同的人能夠做好同樣的事情，增強咨詢結(jié)果的操作性。21研發(fā)組織內(nèi)的重量級團隊22各團隊的主要職責23PDT團隊---跨部門合作以電子信息業(yè)為例PDT經(jīng)理角色的職責演示Sample24PDT團隊示例:某電子企業(yè)Sample25TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GAIPD決策評審TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審（產(chǎn)品開發(fā)合同）26培訓課程集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）產(chǎn)品平臺和技術(shù)管理基于IPD的項目管理……小資料：了解MM、IPD流程的一些途徑?????書籍《誰說大象不能跳舞》

郭士納中信出版社《研發(fā)困局》

胡紅衛(wèi)電子工業(yè)出版社《研發(fā)困局突圍》

郭富才電子工業(yè)出版社《華為研發(fā)》

張利華機械工業(yè)出版社……27[研討]-角色、職責產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理（LPDT）財務(wù)代表（FPDT）制造代表（MNFPDT）系統(tǒng)工程師（SEPDT）項目管理員（POP）硬件工程師（EE）測試工程師（TE）質(zhì)量工程師（PQA）20分鐘28內(nèi)容提要一、研發(fā)績效管理思想概述二、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）體系設(shè)計四、研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋五、研發(fā)的獎懲、激勵機制六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系29測試你的冒險精神新婚燕爾,你希望去哪里度假?豪華大飯店,有各種服務(wù)及設(shè)施普通小旅館，但附近風景秀麗、人煙稀少從未去過的異國大都市遙遠的鄉(xiāng)村30績效管理指紋五個基本要素使命/抱負目標結(jié)構(gòu)流程溝通反饋績效獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到“卓越”的水平人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程獎勵機會價值觀與信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿卓越良好普通+“業(yè)績理念”指紋可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”31微軟業(yè)績理念特色人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程經(jīng)營控制和計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿主要的激勵杠桿：獎勵機制員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權(quán)的形式發(fā)付的

—基本薪水只是行業(yè)一般水平

—每年認股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認股權(quán)進行之后，人員流動率就會提高主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸戒在競爭中取勝

—蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況

—盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可?，還可以藏身使命/遠大抱負“為PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活”“每張桌子上都有一臺電腦”。目標高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標的各個小目標。（“作為整個公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實現(xiàn)目標，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當目標下放到個人時，增長目標就是100%了?！保┙M織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進行干預(yù)溝通反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進行事后剖析以進行經(jīng)驗教訓的總結(jié)五個基本要素卓越良好普通+Sample32新產(chǎn)品全新產(chǎn)品：是指應(yīng)用新原理、新技術(shù)、新材料，具有新結(jié)構(gòu)、新功能的產(chǎn)品。該新產(chǎn)品在全世界首先開發(fā)，能開創(chuàng)全新的市場。改進型新產(chǎn)品：是指在原有老產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行改進，使產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)、功能、品質(zhì)、花色、款式及包裝上具有新的特點和新的突破，改進后的新產(chǎn)品，其結(jié)構(gòu)更加合理，功能更加齊全，品質(zhì)更加優(yōu)質(zhì)，能更多地滿足消費者不斷變化的需要。模仿型新產(chǎn)品：是企業(yè)對國內(nèi)外市場上已有的產(chǎn)品進行模仿生產(chǎn)，稱為本企業(yè)的新產(chǎn)品。形成系列型新產(chǎn)品：是指在原有的產(chǎn)品大類中開發(fā)出新的品種、花色、規(guī)格等，從而與企業(yè)原有產(chǎn)品形成系列，擴大產(chǎn)品的目標市場。降低成本型新產(chǎn)品：是以較低的成本提供同樣性能的新產(chǎn)品，主要是指企業(yè)利用新科技，改進生產(chǎn)工藝或提高生產(chǎn)效率，削減原產(chǎn)品的成本，但保持原有功能不變的新產(chǎn)品。重新定位型新產(chǎn)品：指企業(yè)的老產(chǎn)品進入新的市場而被稱為該市場的新產(chǎn)品。33事件結(jié)構(gòu)模型系統(tǒng)計劃項目任務(wù)活動組織結(jié)構(gòu)34KPI設(shè)計的幾種基本方法MBO目標管理樹BSC平衡計分卡KRA/KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域職責－流程方法KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標35MBO—ManagementbyObjects

息稅前利潤投資資本銷售毛利固定資產(chǎn)經(jīng)營費用管理費用營運資本應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款存貨銷售收入銷售成本重點產(chǎn)品其他產(chǎn)品可變費用相對固定費用數(shù)量平均應(yīng)收帳款天數(shù)價格MPP推廣費銷售獎金業(yè)務(wù)費用開發(fā)費會議培訓費其他成熟產(chǎn)品新產(chǎn)品重點地區(qū)代理地區(qū)成熟地區(qū)關(guān)鍵業(yè)績指標總銷售收入/毛利重點產(chǎn)品銷售收入營銷費用率產(chǎn)品線/區(qū)域市場開發(fā)進展，如開發(fā)、會議召開情況月度應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和年度壞帳率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率客戶服務(wù)市場開發(fā)客戶服務(wù)(質(zhì)量、交付)客戶建設(shè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)付帳款天數(shù)ROIC產(chǎn)品材料成本產(chǎn)品制造費用合理利潤營業(yè)收入材料費用及采購成本庫存訂單應(yīng)收帳現(xiàn)金流36財務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標BSC--BalancedScoreCard

37戰(zhàn)略和目標客戶角度顧客如何看到我們？財務(wù)角度對股東負責內(nèi)部業(yè)務(wù)我們必須在哪些方面勝人一籌創(chuàng)新及學習我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制目標測評收入增長成本降低利潤率目標測評員工技能和創(chuàng)造性員工滿意企業(yè)文化目標測評BSC--BalancedScoreCard

投資資本回報率銷售收入稅前利潤率指標關(guān)鍵流程完善率CE/UL通過率CMM四級達標產(chǎn)品百萬機會缺陷數(shù)項目進度偏差率指標員工敬業(yè)度Q12平均得分人均培訓時數(shù)任職資格達標率指標市場占有率網(wǎng)上問題及時解決率客戶反饋產(chǎn)品缺陷數(shù)客戶滿意度指標38BSC的均衡思想短期目標與長期目標的平衡超前目標與滯后目標的平衡財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡結(jié)果目標與過程目標的平衡外部目標與內(nèi)部目標的平衡軟指標與硬指標的平衡39市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感KRA--KeyResultAreas

愿景及目標。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4Amajorcategoryofcustomerrequirementsthatiscriticalfortheorganization'ssuccessiscalledaKeyResultArea（KRA）。40參考：某通信公司的KRA及KPI技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開發(fā)與利用Sample41基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法公司KRA及KPI職能KPI流程Metrics/KPIMetrics/KPI職能KPI職能KPI部門KPI管理表業(yè)務(wù)流程框架（舉例）財務(wù)學習與成長內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標/策略平衡計分卡（BSC）戰(zhàn)略目標IPDHRSSMMISCCRMF&AIT。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或……42案例:某公司研發(fā)績效考核指標體系--Metrics43建立Metrics的目的建立IPD的CB系統(tǒng)(能力基線,CapabilityBaseline),實現(xiàn)可預(yù)測的產(chǎn)品開發(fā)過程度量業(yè)務(wù)狀況,通過指標發(fā)現(xiàn)問題,設(shè)定目標,促進業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進度量IPD推行程度和推行效果支持IRB、IPMT、PDT有效決策44Metrics設(shè)計原理

BSC基于IPD業(yè)務(wù)模型,端到端流程運行能力評估指標分層可控原則強調(diào)功能部門對IPD的支撐測量和考核分兩步走與業(yè)界一致,以便與標桿相對比指標來源:借鑒了I公司的Metrics/TL9000里的質(zhì)量指標/6σ

/公司原有的指標/根據(jù)變革需要產(chǎn)生的新指標45Metrics全景圖公司級KPI46公司級KPI:客戶滿意度Sample47公司級KPI:TPM（TransformationProgressMetrics）Sample48IPMT考核指標49PDT考核指標50項目組內(nèi)考核Concept

&PlanVerification

&LaunchDevelopmentIPD-SEM

METRICSTR1TR2TR3BBITTR4TR4AGACHARTERIPD-CMM

METRICSIPD-PTMMETRICSRD

METRICS度量對象：SE活動度量對象：項目開發(fā)活動度量對象：測試活動TR5TR6文檔密級：內(nèi)部公開TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審51IPD過程指標總覽TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6SE軟件開發(fā)技術(shù)支持硬件開發(fā)GALIFECYCLE外圍協(xié)作合同承諾資源到位率/人力效用指數(shù)/研發(fā)質(zhì)量成本/研發(fā)返工質(zhì)量成本軟件生產(chǎn)率SAS缺陷密度軟件發(fā)布前檢出缺陷密度規(guī)模偏差各類狀態(tài)規(guī)格數(shù)累計進度偏差/階段周期軟件項目遺留缺陷密度單板投板前檢出缺陷密度單板歸檔前檢出缺陷密度單板硬件生產(chǎn)率單板總體設(shè)計缺陷密度器件復(fù)用率/器件替代率/器件優(yōu)選率單板平均投板次數(shù)xx測試檢出缺陷密度各類型測試生產(chǎn)率（LOC/PD）xx測試缺陷用例比基于Gompertz估計的測試飽和度軟件重用代碼缺陷密度內(nèi)部問題解決趨勢/內(nèi)部問題平均關(guān)閉周期/內(nèi)部問題平均答復(fù)周期對內(nèi)發(fā)布版本變更規(guī)模/版本發(fā)布周期/版本發(fā)布密度對外版本發(fā)布記錄包需求缺陷密度系統(tǒng)設(shè)計變更影響指數(shù)A/B類工程特性需求基線采納率系統(tǒng)需求變更影響指數(shù)里程碑平均周期偏差率CHATPCR更改記錄設(shè)計規(guī)格缺陷密度生產(chǎn)率偏差率邏輯開發(fā)邏輯LRS檢出缺陷密度邏輯生產(chǎn)率邏輯發(fā)布前檢出缺陷密度邏輯項目遺留缺陷密度網(wǎng)上遺留問題次級網(wǎng)上問題解決趨勢GA前網(wǎng)上問題次級52年/月/日PDT任務(wù)書模板產(chǎn)品名Sample531a概要描述

-什么產(chǎn)品

-產(chǎn)品功能

-銷往何處（市場）

-銷售渠道

-如何促銷

-如何執(zhí)行公司產(chǎn)品包的競爭性優(yōu)勢描述公司提議的產(chǎn)品包與競爭對手在GA時間將發(fā)布的產(chǎn)品相比的優(yōu)勢戰(zhàn)略目標產(chǎn)品包、條款、分銷、支持、訂單履行和形象的目標描述。（從公司業(yè)務(wù)策略和市場管理的角度：即本產(chǎn)品是否是第一個發(fā)布的，用來搶占市場先機；或者是否是用本產(chǎn)品來取代一個將被淘汰的產(chǎn)品族；是否是用本產(chǎn)品來進入新的市場？）產(chǎn)品族路標此圖的目的是明確目標產(chǎn)品在產(chǎn)品族中與先前產(chǎn)品、后續(xù)產(chǎn)品、比其價格高的產(chǎn)品和比其價格低的產(chǎn)品相互關(guān)系。在市場中產(chǎn)品的交疊和沖突也要表示出來。該圖應(yīng)該表示出產(chǎn)品技術(shù)的過渡，如在同一細分市場中，從2G過渡到3G。WCDMAR99測試版本W(wǎng)CDMAR99商用版本W(wǎng)CDMAR004滿足R99批量商用銷售總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）2002/11-2003/05待規(guī)劃滿足MTNETBeta需求總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）現(xiàn)狀：……滿足R4批量商用銷售總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）立項的R版本BTSVxxxR002測試版本BTSVxxxR003商用版本BTSVxxxR004（項目描述）總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）現(xiàn)狀：……2002/04-2003/032002/07-2003/05（項目描述）總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）現(xiàn)狀：……（項目描述）總?cè)肆Γ篨XX（人月）費用：XXX（萬元人民幣）現(xiàn)狀：……2003/01-2003/12目標細分市場將銷售到下列細分市場的銷售目標的百分比細分市場1XX%細分市場2XX%細分市場3海外XX%其他XX%列出該產(chǎn)品要上市的所有地區(qū)：可以是：中國，亞太，北美，歐洲，中東，北非，拉美任務(wù)書541a價值描述（客戶的主要需求：作為一個客戶，我為什么要買公司的產(chǎn)品？）目標描述（份額，利潤，……）本產(chǎn)品的目標是擴大份額，增加收入和/或利潤。有時這些目的并不是協(xié)調(diào)一致的需求總結(jié)關(guān)注于前一個產(chǎn)品中沒有的新增需求

里程碑計劃日期任務(wù)書CDCPPDCPTR4TR5EDCPADCP發(fā)布日期GA客戶承諾？停止銷售停止制造停止服務(wù)與支持財務(wù)分析所有數(shù)據(jù)以人民幣計算假設(shè)/指導(dǎo)銷售收入GA點制造毛利率%GA點目標成本GA點目標價格研發(fā)費用產(chǎn)品/型號/模型質(zhì)量等級（A、B或C）產(chǎn)品聲明周期（月）按本產(chǎn)品的GA到替代產(chǎn)品的目標GA計算這些數(shù)字應(yīng)基于IPMT為產(chǎn)品線或產(chǎn)品族早已制定的業(yè)務(wù)模式目標基礎(chǔ)上；并不一定是要基于理由充分或保守的估計上。這些是實實在在的IPMT給PDT定的目標。任務(wù)書551b該項目的特殊要求本部分提供給IPMT對PDT提出特殊要求、或讓PDT驗證一些項目假設(shè)的機會。例如：1.產(chǎn)品只在美國銷售2.產(chǎn)品只針對農(nóng)村3.產(chǎn)品主要目的是第一個上市，利潤和收益相比是次要的4.產(chǎn)品必須利用某個供應(yīng)商的特殊新芯片技術(shù)5.產(chǎn)品將基于外包的組裝供應(yīng)商和全球市場的制造商。6.基于產(chǎn)品在公司戰(zhàn)略中的地位，提出產(chǎn)品的信息安全要求。角色姓名PDT經(jīng)理PDT營銷代表PDT研發(fā)代表PDT財務(wù)代表PQAPDT制造代表PDT采購代表PDT技術(shù)支援代表競爭分析競爭產(chǎn)品市場份額%競爭對手#1競爭對手#2競爭對手#3市場歷史市場容量(億元)公司份額(百分比)基于收入而不是銷量公司占容量的百分比N年N+1年N+2年P(guān)DT成員這些代表的名字必須填進來，并承諾制訂一個成功的任務(wù)書。如果名字是空缺的，IPMT成員必須承諾在最多在幾天內(nèi)就可以解決。公司IPMT簽字：

———————————————————————任務(wù)書56總結(jié):KPI體系設(shè)計的七個步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出職能KPI（備選）4.列出與部門職責相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標，找出可以關(guān)聯(lián)到部門的流程KPI（備選）5.把以上兩個步驟中備選的KPI匯總，形成初步的部門KPI集合6.對部門KPI集合中的指標進行審查、篩選和確定7.制作部門KPI詞典57舉例說明：（1）明確公司戰(zhàn)略及目標以M公司舉例使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為大眾的健康作出卓越貢獻。

愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使M公司成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為社會、員工、股東創(chuàng)造價值。1992-2002在哪里競爭：定位國內(nèi)中檔市場，采取“農(nóng)村包圍城市”的市場策略。如何競爭：建立產(chǎn)品性價比、銷售、服務(wù)的優(yōu)勢應(yīng)對跨國公司技術(shù)、產(chǎn)品、品牌的優(yōu)勢；建立技術(shù)、產(chǎn)品、品牌的優(yōu)勢應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的價格、服務(wù)、銷售的優(yōu)勢；重點培育研發(fā)能力及銷售能力；何時競爭：本階段主要與國內(nèi)競爭對手在中低檔市場展開競爭。2002-在哪里競爭：定位全球中檔市場，國際國內(nèi)市場銷售額各占50%。如何競爭：快速擴張戰(zhàn)略，年增長率不低于40%；以一定的資源效率為代價快速強化產(chǎn)品和營銷競爭能力；加強制造能力建設(shè)，發(fā)展OEM業(yè)務(wù)。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立管理系統(tǒng)優(yōu)勢。何時競爭：本階段主要與跨國公司在全球中檔市場展開競爭，并逐步促使成熟產(chǎn)品在高檔市場的同質(zhì)化競爭。58產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客服務(wù)利潤與成長公司愿景產(chǎn)品性價比產(chǎn)品開發(fā)周期市場占有率營銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時性制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)及時性服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平組織氣氛員工價值實現(xiàn)利潤水平人均效率年增長率技術(shù)平臺法規(guī)符合性社會滿意度制造質(zhì)量短期與長期資產(chǎn)績效管理系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量（2）確定公司的KRA及KPI59（3）將公司KRA及KPI分解到部門60（4）應(yīng)用職責-流程方法分解部門KPISample61（5）將兩種方法分解的指標匯總部門KPI指標集公司KRA及KPI在部門分解的KPI職責-流程在部門分解的KPI財務(wù)方面的指標顧客方面的指標內(nèi)部流程方面的指標學習與成長方面的指標62（6）部門KPI指標審查、篩選和確定Sample63（7）形成部門KPI詞典序號KPI指標名稱指標類別衡量目的衡量尺度/計算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責任部門統(tǒng)計周期考核周期備注1財務(wù)2財務(wù)3財務(wù)4客戶5客戶6客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程9內(nèi)部流程10學習成長11學習成長12學習成長64部門KPI詞典（舉例）Sample65[演練]：運用KRA及KPI方法設(shè)計某公司研發(fā)

部門的KPI20分鐘市場地位客戶滿意人員與文化技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造利潤與成長公司愿景IT支持66成就動機思維能力服務(wù)意識培養(yǎng)人才監(jiān)控能力靈活性影響能力收集信息主動性誠實正直人際理解能力組織意識奉獻精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神堅韌性學習能力

19項通用素質(zhì)模型技術(shù)人員核心勝任素質(zhì)研發(fā)工程師的素質(zhì)模型10分鐘67內(nèi)容提要一、研發(fā)績效管理思想概述二、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）體系設(shè)計四、研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋五、研發(fā)的獎懲、激勵機制六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系68如何制定年度研發(fā)計劃？如何在制度層面確?？冃н^程的公正、公平、公開？研發(fā)人員職業(yè)化的核心要素？研討:研發(fā)計劃/輔導(dǎo)/考核及反饋20分鐘69財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃研發(fā)計劃70舉例：在本屆北京奧運會男子4×100米自由泳接力決賽中，美國隊獲得第一，法國隊第二，澳大利亞隊第三、意大利隊第四，瑞典隊第五，五個隊同時都打破了原世界記錄。把原世界記錄作為絕對標準來考評，五個隊都應(yīng)該獲得金牌。雖然五個隊都打破世界記錄，但只有成績最好的美國隊獲得金牌。北京奧運會的男子游泳比賽，達到什么標準可以拿金牌？這就是相對考評！相對考評71通過辛普森一案，人們會注意到，美國司法制度對程序公正和確鑿證據(jù)的重視程度遠遠超過了尋求案情真相和把罪犯繩之于法。假如美國司法制度的目的是尋求案情真相，那么犯罪嫌犯壓根兒就不應(yīng)該擁有沉默權(quán)。實際上，整個美國憲法和司法制度的核心是防止“苛政猛于虎”，是注重保障公民權(quán)利和遵循正當程序。美國最高法院大法官道格拉斯精辟地指出：“權(quán)利法案的絕大部份條款都與程序有關(guān)，這絕非毫無意義。正是程序決定了法治與隨心所欲或反復(fù)無常的人治之間的大部份差異。堅定地遵守嚴格的法律程序，是我們賴以實現(xiàn)法律面前人人平等的主要保證?！泵绹罡叻ㄔ捍蠓ü倩裟匪拐J為：“罪犯逃脫法網(wǎng)與政府的卑鄙非法行為相比，罪孽要小得多?！痹诨裟匪箍磥恚疄E用權(quán)力和司法腐敗對國家和社會造成的整體危害，遠遠超過了普通犯罪分子，因此，憲政法治的核心和重點絕非一味不擇手段、從重從快打擊犯罪分子，而是應(yīng)當正本清源，注重對政府權(quán)力予以程序性約束和制衡，防止執(zhí)法者和當權(quán)者凌駕于法律之上，利用手中特權(quán)和國家專政機器胡作非為、巧取豪奪、為害一方，任意欺壓無處申冤的小民百姓。防官府惡政遠甚于防犯罪刁民，防止“竊鉤者誅，竊國者侯”和統(tǒng)治者隨心所欲、逍遙法外的虛偽“法制”的弊端，正是美國憲政“法治”制度設(shè)計的重要特點。公平及正義72契約精神規(guī)則意識全局意識創(chuàng)新意識質(zhì)量意識市場意識流程意識改進意識保密意識成本意識職業(yè)化73

量化是保證評價公平公正的一種有效方法。但精確量化并不能明顯提高評價的客觀性如果主管是不受感情或個人偏見影響、公平地、基于可見的事實給出評價，那績效評價和主管就是客觀的量化和客觀“考評不因為其量化的形式而更加客觀。真正客觀的考評，指的是考評主管有意愿而且有能力不失偏頗地評價下屬的工作?！被谑聦嵉募w評議74指標目標目標非結(jié)果性的指標：平均月產(chǎn)出代碼行數(shù)不少于XX行平均每月發(fā)現(xiàn)問題數(shù)不少于XX個真正的目標：所負責特性按時高質(zhì)量交付，在XXX時間達到TR5的要求非結(jié)果性的指標可能會與目標偏離可能會出現(xiàn)追求短期利益的博弈指明最終的正確方向無法用指標衡量的則定性描述我們不能為了指標，忘了目標！指標牽引和目標牽引75績效管理的本質(zhì)是：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的最重要手段，是總經(jīng)理/高管層的核心工作識別優(yōu)秀員工，給予更多發(fā)展機會和回報激勵大多數(shù)員工，而不是所有員工認識需要改進的員工，給予指導(dǎo)，不適合企業(yè)的員工則淘汰主管教練的過程，激勵員工主動挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望的結(jié)果不是：主管要求員工做某事的任務(wù)監(jiān)控迫使員工更好或更努力工作的棍棒為了單純將員工區(qū)分為ABCD的平衡和博弈76公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展更新崗位職責制定部門、個人目標觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運用績效管理的過程77年度、季度績效計劃績效管理周期可分為年度和季度，所以績效計劃分為年度績效計劃和季度績效計劃，一年當中需要制定5次績效計劃，一次年度計劃，四次季度計劃12123456789101112123設(shè)定年度和一季度績效計劃設(shè)定二季度績效計劃設(shè)定三季度績效計劃設(shè)定四季度績效計劃78績效計劃制定流程

1.選擇、分解KPI和工作目標2、確定權(quán)重

3.確定目標值（基本和挑戰(zhàn)）5.檢查/審核

4、確定評分標準關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！事先溝通

員工草擬

目標對話修改存檔溝通/對話/達成共識關(guān)鍵環(huán)節(jié)！79選擇、分解KPI和工作目標80不同層級人員的績效目標構(gòu)成（示例）層級績效目標組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標＋20％定性工作目標中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標+30％定性工作目標基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標+50％定性工作目標上述以外的其他員工20％KPI目標＋80％定性工作目標或者100％定性工作目標81確定各KPI和工作目標的權(quán)重確定各KPI（定量）和工作目標（定性）權(quán)重的規(guī)則：

所有關(guān)鍵績效指標KPI和工作目標權(quán)重之和為100%

單個指標的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等，最低不能低于

5%，最高不能高于35%

各指標權(quán)重之間應(yīng)該有明顯差異，不能平均分配，一般而言：

對公司戰(zhàn)略目標重要性高的指標權(quán)重大被評估人影響直接或影響顯著的指標權(quán)重大82確定目標值（基本和挑戰(zhàn)）目標的設(shè)定必須符合SMART法則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）

T——基于時間的（Time-based）目標是否合理、有效直接關(guān)系到績效管理的成?。￡P(guān)系到成敗的環(huán)節(jié)！……需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。目標=指標+程度+時間83目標制訂方法與歷史比與友商比與IPDCB（能力基線）比與標桿（公司內(nèi)、公司外）比與目標或預(yù)測值比84確定評分標準兩種基本的評分標準確定方法關(guān)鍵業(yè)績指標評分可采用百分制或者“1、2、3分制”

“1”代表未實現(xiàn)基本目標值“2”代表實現(xiàn)基本目標值“3”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標值

個性化評分標準

針對每個指標設(shè)計“個性化”、“具體”的評分標準85檢查/審核誰來檢查/審核？檢查/審核什么？如何檢查/審核績效計劃？

……86

PBC（PersonalBusinessCommitment）即個人業(yè)務(wù)承諾，包括計劃、輔導(dǎo)、評價反饋三部分：

PBC計劃——重視愿景描述、目標牽引及價值觀影響，鼓勵員工積極參與設(shè)定明確、可衡量、簡潔和結(jié)果導(dǎo)向的個人業(yè)績目標，達成公司和部門的成功。關(guān)注個人和組織成長

PBC輔導(dǎo)——營造最佳激勵氛圍，真正幫助下屬解決工作問題，把關(guān)注人放在首位PBC評價反饋——組織績效影響個人績效，集體評議相對考評，二次溝通，公平客觀反映員工績效。案例：PBC計劃WINNINGEXECUTIONTEAMWORK目標過程團隊合作87PBC結(jié)構(gòu)目標來源部門目標業(yè)務(wù)計劃重點工作客戶需求崗位/角色職責核心價值觀業(yè)務(wù)目標組織和人員管理價值觀和行為個人發(fā)展計劃制定原則目標明確清晰結(jié)果指標簡練共同參與激發(fā)主動性88PBC模板【說明】:總體目標和方向是描述員工該考核周期內(nèi)的總體目標和方向,包括業(yè)務(wù)目標,組織與人員管理(PL及以上管理者必須包括).價值觀和行為等方面.第1部分業(yè)務(wù)目標【說明】:總體目標和方向是描述員工該考核周期內(nèi)的總體目標和方向,包括業(yè)務(wù)目標,組織與人員管理(PL及以上管理者必須包括).價值觀和行為等方面.員工姓名/工號:現(xiàn)任職位/角色:主管姓名/工號:承諾有效期:總體目標和方向主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重評價標準不可接受標準達標標準卓越標準員工對目標完成情況進行自評主管對員工目標，完成情況進行評價最終評價89主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重不可接受標準達標標準卓越標準1、高質(zhì)及時完成XX版本的開發(fā)50%影響版本交付影響轉(zhuǎn)測試所負責模塊引起網(wǎng)上問題項目各階段按時交付質(zhì)量達到項目目標要求交付版本零缺陷2、高質(zhì)及時完成XX版本維護工作40%有效保障版本網(wǎng)上應(yīng)用80%不能及時解決網(wǎng)上問題網(wǎng)上問題的解決導(dǎo)致新問題出現(xiàn)下游周邊部門客戶的有效投訴及時解決網(wǎng)上問題不引入新問題不出現(xiàn)下游周邊部門客戶的有效投訴對網(wǎng)上版本質(zhì)量進行主動保障，提前預(yù)警、零質(zhì)量事故、零客戶投訴及時總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)新版本開發(fā)20%老版本中的問題新版本中重復(fù)出現(xiàn)及時總結(jié)共享，老版本中問題的解決能在新版本中及時有效應(yīng)用舉一反三、觸類旁能，解決和預(yù)防潛在問題3、持續(xù)提升工作效率10%可維護性指數(shù)（MI）不達標軟件性能指標沒有改進可維護性指數(shù)（MI）達標軟件性能指標比上—版本提升20%代碼設(shè)計簡潔，可維護性指數(shù)（MI）超過80軟件性能指標有大幅提升，達到業(yè)界最佳輸出的效率提升優(yōu)秀時間在無線/公司得到復(fù)制推廣PBC樣例Sample90【說明】:設(shè)立3到5個計劃和措施，反映你將怎樣進行組織建設(shè)？如何有效地實施團隊建設(shè)、人員管理，建立一個高績效的團隊.第2部分組織與人員管理（PL及以上管理者必選）PBC模板重點目標描述權(quán)重完成標準及交付件/關(guān)鍵里程碑建設(shè)人員梯隊和員工培養(yǎng)40%新員工培養(yǎng)質(zhì)量優(yōu)秀，能獨立承擔工作，按照要求完成新員工培養(yǎng)的各類活動，不出現(xiàn)員工培養(yǎng)中的惡劣事件，年內(nèi)有至少1名人員獲得優(yōu)秀新員工稱號。后備隊的培養(yǎng)，培養(yǎng)質(zhì)量優(yōu)秀，按照要求輔導(dǎo)后備人員，年內(nèi)使至少1名后備人員級別達準PL的標準。到年底前培養(yǎng)出3個骨干員工,能夠承擔關(guān)鍵任務(wù)。提升組織氛圍`30%通過強化優(yōu)勢，鼓勵改進等方式為員工掃除績效障礙，提升組織氣氛，創(chuàng)造激勵的組織氛圍，在調(diào)查中表現(xiàn)為高效型團隊。無骨干員工離職，無骨干員工因不滿而轉(zhuǎn)崗。所負責團隊員工能夠遵守公司各項政策，如信息安全等，團隊成員不出現(xiàn)被通報批評的違規(guī)行為。技術(shù)積累和項目組能力建設(shè)30%有效的激發(fā)員工開展技術(shù)鉆研和總結(jié)，能夠在7個小組的團隊技術(shù)提升評比中排前2位。經(jīng)常對項目組工作中存在問題或經(jīng)驗進行總結(jié)，對工作方法、流程等進行專項改進，輸出優(yōu)秀實踐供其他團隊參考。Sample91第3部分價值觀和行為【說明】：目的是通過每次PBC制訂、績效評價的過程，將倡導(dǎo)的價值觀和行為傳遞到位員工，讓員工清晰了解組織的要求，實現(xiàn)“上下對齊”，明確哪些行為是與倡導(dǎo)相一致的，哪些是相違背的．因此,6個維度對所有員工都適用,并由主管根據(jù)員工的情況確定具體要求.各維度的優(yōu)先級可以相同,也可由部門結(jié)合崗位/角色職責確定不同的優(yōu)先級.行為維度行為解讀優(yōu)先組具體要求員工對目標完成情況進行自評主管對員工目標完成情況進行評價最終評價客戶第一團隊合作擁抱變化誠信激情敬業(yè)PBC模板Sample92第4部分個人發(fā)展計劃IDP（不作為考核項，是個人成長所作出的承諾）【說明】:結(jié)合目前工作崗位/角色和下一步發(fā)展的崗位對能力、經(jīng)驗的要求，識別現(xiàn)在至未來6-12個月達成績效目標（包括業(yè)務(wù)和人員管理）面臨的能力、經(jīng)驗的挑戰(zhàn)和差距，圍繞挑戰(zhàn)和差距來制定學習與發(fā)展的計劃提升自己，經(jīng)主管與下屬共同溝通確定。員工的長期（超過一年）發(fā)展方向如果已經(jīng)確定，可以進行描述，如果沒工確定，可不必描述。個人發(fā)展計劃應(yīng)該是“可完成的、個人定制化”的計劃，關(guān)注關(guān)鍵的1-3發(fā)展計劃，明確每個目標的完成時間和衡量標準；同時，主管應(yīng)該提供及時的輔導(dǎo)、反饋以及發(fā)展機會。在目前/下一崗位上面臨的主要挑戰(zhàn)：待提高或發(fā)展能力/經(jīng)驗（識別關(guān)鍵項）實施活動及衡量標準（活動要具體、個性化、可衡量）所需支持人（導(dǎo)師、主管等相關(guān)人）計劃完成時間（計劃要可執(zhí)行）1、2、3、PBC模板93績效輔導(dǎo)中雙方的職責主管的職責下屬/員工的職責主要職責主要職責創(chuàng)造一個能激勵員工實現(xiàn)最佳績效的氛圍。排除績效執(zhí)行中出現(xiàn)的問題完成工作，即實現(xiàn)目標。其他職責其他職責做好績效表現(xiàn)記錄依據(jù)情況的變化及時更新績效目標提供反饋并指導(dǎo)工作的高效完成提供個人發(fā)展的機會強化優(yōu)勢組織中期審視溝通請求績效反饋和指導(dǎo)。開誠布公地與評價者溝通目標達成中的進展和問題。隨著環(huán)境的變化及時地刷新目標。完成個人發(fā)展計劃。記錄好成果和成就。積極地參與到中期審視溝通中。

94經(jīng)常性（非正式）的輔導(dǎo)和反饋：即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃定期（正式）績效輔導(dǎo)：用正式的方式和員工溝通績效計劃完成情況，及時解決遇到的問題績效輔導(dǎo)的方式事先指導(dǎo)開展工作經(jīng)常性輔導(dǎo)進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題有輔導(dǎo)無輔導(dǎo)進一步改進進一步改進95績效輔導(dǎo)階段要點走動式管理，深入一線中期審視和經(jīng)常性輔導(dǎo),及時刷新PBC輔導(dǎo)方法：結(jié)合組織氣氛調(diào)查Q12問題進行自檢使用GROW方法進行教練式績效輔導(dǎo)利用述職/部門例會/項目開工會/新成立組織的宣講溝通進行輔導(dǎo)激勵下屬：充分授權(quán)主管應(yīng)該經(jīng)常問員工的三個問題：Start/Stop/Continue強化優(yōu)勢96GROW---教練模型確定意愿（WILL）結(jié)果是什么？采取行動的承諾？你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？建立目標（GOAL）本次任務(wù)中我們要達到什么目標？心里的長期目標是什么？討論方案（OPTIONS）你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性了解現(xiàn)狀（REALITY）現(xiàn)狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事件？還有誰參加了你的工作？目前的困難是什么？97一個好的輔導(dǎo)者常問員工的三個經(jīng)典問題：Start-為了幫助你的工作，我需要開始做哪些事情?Stop一為了幫助你的工作，我需要停止做哪些事情?Continue-為了幫助你的工作，我需要繼續(xù)做哪些事情?輔導(dǎo)形式多樣：會議、溝通、吃飯、喝茶……隨時隨地了解員工的困難和狀態(tài)……SSC---把關(guān)注人放在首位98Q12---組織氛圍調(diào)查績效反饋績效目標績效輔導(dǎo)績效評價績效目標：全員參與目標制訂溝通：Q1我清楚主管對我的工作要求Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q2在工作中，我得到了必備的資源支持個人發(fā)展計劃：Q6我覺得有人在幫助我進步；Q11在過去半年，有人談及我的進步Q9我所在的團隊中，每一位成員都聚集于高質(zhì)量的工作（工作目標挑戰(zhàn)性，一次把事情做對）績效反饋：Q5我能充分感受到團隊的信任和關(guān)心Q6我覺得有人在幫助我進步；Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q8我覺得我的工作對團隊很重要Q11在過去半年，有人談及我的進步績效輔導(dǎo)：Q3能經(jīng)常得到發(fā)揮才于的機會Q4在過去一個月，我的工作能得到認可Q5我能充分感受到團隊的信任和關(guān)心Q6我覺得有人在幫助我進步Q7我認為在工作中有人重視我的意見Q8我覺得我的工作對團隊很重要Q10團隊中，我有非常要好的朋友（信任）Q12部門為我提供了學習和成長機會（授權(quán)、分配挑戰(zhàn)性機會）績效執(zhí)行：Q9我所在的團隊中，每一位成員都聚集于高質(zhì)量的工作績效管理與組織氛圍建設(shè)的內(nèi)涵是一致的，績效管理做到位了，組織氛圍自然提升雙向溝通Sample99目標各團體要達到的目標有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達到共同的目標上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值每個人有不同的信仰和人格角色

角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風格

風格不同采取的行動也不一樣沖突---達成共識100績效考核的方法兩種主要方法：述職法：打分/排序法：其他方法：180度/360度反饋和評估：主管、下屬、同僚、客戶、供應(yīng)商均參與評價雙向評估：上級和下級相互評價增強效力法：把員工當成有不同需求的客戶，分別制定考核方法101研發(fā)副總裁博士后工作站產(chǎn)品開發(fā)中心上海研發(fā)中心預(yù)研法規(guī)部產(chǎn)品管理辦XX產(chǎn)品線總監(jiān)軟件部YY產(chǎn)品線總監(jiān)XX產(chǎn)品項目部YY產(chǎn)品項目部硬件部測試部矩陣組織架構(gòu)下的績效考核關(guān)系Sample102產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）考核管理項目考評方式（基于項目階段）根據(jù)各角色的PBC進行階段審視，給出階段考評結(jié)果參與考評的人員為參加項目并且投入精力超過10%的人員階段考評結(jié)果可分四個層次：ABCD項目考核和季度考核相結(jié)合103KPI統(tǒng)計數(shù)據(jù)（財務(wù)的、業(yè)務(wù)的、管理的）日常工作的信息：主管可征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般有以下幾種：績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)及日常關(guān)鍵行為記錄材料，如工作日志主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息相關(guān)部門或同一團隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料績效考核的信息來源*工作日志和工作總結(jié)越來越成為很多公司對研發(fā)人員考核的基本信息和依據(jù)。104績效考核等級比例分配（示例）Sample105績效考核等級比例分配（示例）我獲得/我付出=他人獲得/他人付出106基于團隊的考核等級比例分配（示例）由一級部門負責人根據(jù)員工的考核結(jié)果和二級部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，對部門內(nèi)員工的績效進行級別調(diào)整、確定，規(guī)則是：員工績部門績效A-杰出B-良好C-正常D-需改進部門考核為A20－25%55－60%15-20%0-5%部門考核為B5－10%60－65%20－25%5－10%部門考核為C5%45－50%35－40%10%部門考核為D0%50－55%30－35%15%Sample107績效反饋流程1A、擬定面談議程1B、確定預(yù)期結(jié)果1C、診斷績效問題2A、營造氣氛2B、駕馭溝通過程3、填寫考核表1、準備階段2、面談階段3、整理階段

反饋：最痛苦的不要把績效溝通面談僅僅看作是反饋評價結(jié)果績效溝通面談是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；主要目的是雙向交流績效溝通面談既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制訂*只要做好充分的準備，把握好過程，痛苦是可以克服的。*如何你知道全世界都為此痛苦,你的壓力會減輕些。108某員工診斷箱：績效診斷箱109示例:績效診斷箱解決方法Sample110溝通反饋中的Do’s

和Dont’s案例：討論15分鐘111PBC流程圖---程序公正\證據(jù)確鑿角色員工直接主管相關(guān)主管上級主管績效相關(guān)人績效目標制定績效執(zhí)行與輔導(dǎo)績效評價

PBC制定溝通及簽署績效反饋（第二次溝通）中期審視與溝通績效自評考評前溝通（第一次溝通）集體評議執(zhí)行與輔導(dǎo)反饋與申訴績效溝通完成績效目標（PBC）的制定，就PBC中的各項目標及績效標準達成一致理解溝通并簽署PBC開展工作，達成目標，遇到困難積極尋求支持反饋對員工的績效評價意見績效輔導(dǎo)關(guān)注員工的績效表現(xiàn)，做好績效記錄，進行教練式輔導(dǎo)，及時提供必要的幫助，創(chuàng)造良好的工作氛圍，激發(fā)員工活力以達到更高績效對績效目標完成情況進行正式審視和溝通開展工作定期匯報績效輔導(dǎo)績效目標完成情況自評進行360度意見收集反饋對員工的評價意見360度意見收集主管與員工進行考評的溝通（第一次溝通）讓員工充分陳述績效完成情況，主管傾聽并做好記錄，并對360度意見收集中的疑問進行確認初評給出排序和初步結(jié)果對員工績效目標的完成情況進行評議給出考評結(jié)果主管反饋績效評價意見和考評結(jié)果，溝通員工的優(yōu)缺點及改進方向反饋績效管理執(zhí)行中出現(xiàn)的問題對績效管理過程中的嚴重問題進行申訴對新上崗的直接主管進行輔導(dǎo)，參與新上崗主管與員工的溝通啟動績效評價（本團隊考評比例分布出更高一級AT確定）HR提供PBC制定、溝通簽署的咨詢和引導(dǎo)深入部門了解員工和主管在績效執(zhí)行與輔導(dǎo)中存在的困難，為各級主管提供幫助及專業(yè)建議組織對首次參加績效管理的主管/員工進行培訓幫助各級主管回顧績效評價階段的要點和注意事項，必要時組織和引導(dǎo)相應(yīng)的研討參與到考評前溝通中（應(yīng)事先獲得主管的理解和許可）深入了解績效管理的實際情況，并提供專業(yè)建議參加集體評議過程，確保績效評價過程的規(guī)范、評價規(guī)則的正確合理、符合公司導(dǎo)向參與需要制定《績效限期改進計劃》的員工的溝通收集相關(guān)數(shù)據(jù)/反饋/意見，提出改進建議說明：HR協(xié)助各級主管開展績效管理工作，推動績效管理工作的有效落實，確?？冃Ч芾矸弦?guī)范，程序符合要求，參與集體評議。收集員工的反饋意見，受理員工的申訴，開展績效管理理工作的查詢、輔導(dǎo)、培訓、審計，以及經(jīng)理共享、流程優(yōu)化等工作。112內(nèi)容提要一、研發(fā)績效管理思想概述二、研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）體系設(shè)計三、案例研討四、研發(fā)的績效計劃、輔導(dǎo)、考核及反饋五、研發(fā)的獎懲、激勵機制六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系113研發(fā)人員的需求資料來源：張望軍、彭劍鋒《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析》114研發(fā)人員的需求資料來源：張望軍、彭劍鋒《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析》20-28歲28-35歲45歲以上35-45歲115薪酬②提供有競爭力的基本工資⑧與個人績效相聯(lián)系的薪酬增長福利①提供有競爭力的醫(yī)療保健福利③工作和生活的平衡④提供有競爭力的退休福利學習和發(fā)展⑤職業(yè)發(fā)展機會⑥有挑戰(zhàn)性的工作工作環(huán)境⑦同事的能力⑨工作的認可⑩公司的聲譽最重要的10個吸引驅(qū)動因素調(diào)查報告表明…“為了吸引我，你必須給予我基本的權(quán)利（薪酬、福利、職業(yè)、同事）…”哪些因素及驅(qū)動員工加入公司？116哪些驅(qū)動因素能讓員工留在公司？⑥提供有競爭力的基本工資⑩對日常生活所需福利的總體滿意度①職業(yè)發(fā)展機會②保留能力強的員工④發(fā)展員工的技能⑧有挑戰(zhàn)性的工作⑤總體工作環(huán)境③完成工作的資源⑦管理人員提供清晰的目標⑨管理人員激發(fā)工作熱情最重要的10個保留驅(qū)動因素調(diào)查報告表明…“為了保留我，你必須幫助我發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并且提供合適的工作環(huán)境…”薪酬福利學習和發(fā)展工作環(huán)境117薪酬福利學習和發(fā)展②有挑戰(zhàn)性的工作④直接領(lǐng)導(dǎo)的才干⑦客戶導(dǎo)向⑤職業(yè)發(fā)展機會⑨高級管理層的愿景工作環(huán)境①高級管理層對員工的關(guān)心③決策權(quán)⑥公司的聲譽⑩同事間的協(xié)作⑧完成工作的資源最重要的10個吸引驅(qū)動因素為什么在提升員工敬業(yè)度的TOP10驅(qū)動因素中，有關(guān)薪酬、福利的因素一個也沒有？哪些因素能提高公司的敬業(yè)度？118需求動機理論馬斯洛(AbrahamMaslow)的需求層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論：X理論對人持一種消極觀念，認為人需要監(jiān)督才工作；Y理論認為人能夠自我指導(dǎo)，能夠主動承擔責任。赫茨伯格(FrederickHerberg)的激勵－保健理論：對工作的態(tài)度決定工作成敗。導(dǎo)致工作滿意的因素（激勵因素）和導(dǎo)致工作不滿意的因素（保健因素）是相互獨立的，而且相差很大。激勵因素包括：成就、認可、工作本身、責任、進步和成長；保健因素包括薪水及安全保障、公司政策、與主管、同伴、下屬的關(guān)系、工作條件、個人生活、地位。119整體報酬工資獎金獎勵股票社會/商業(yè)保險交通/通訊/餐食補助退休制度例行體檢職業(yè)生涯發(fā)展學習經(jīng)歷績效輔導(dǎo)輪崗帶職培訓組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風格辦公環(huán)境績效促進薪資福利學習與發(fā)展工作環(huán)境整體報酬激勵政策120方式要素因素

短期浮動固定現(xiàn)金非現(xiàn)金基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅固定收入公司福利職責能力結(jié)果成就感安全感歸屬感薪酬體系榮譽與晉升培訓與發(fā)展長期職務(wù)制職能制年薪制結(jié)構(gòu)制職業(yè)化常用的薪酬體系121項目獎及季度獎方案一：項目獎方案二：季度獎/年終獎優(yōu)點結(jié)合項目目標的短期激勵作用明顯項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位提高人力資源利用率鼓勵項目和人員之間的競爭對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）與研發(fā)貢獻/公司效益掛鉤牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素容易誘發(fā)短期行為評價較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團隊合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱*項目獎最根本的問題是對建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！122年終獎

職位等級N倍月薪N倍月薪N倍月薪32級、31級30級29級28級27級26級預(yù)算時的年終獎（N）預(yù)算時的年終獎N倍月薪25級24級N倍月薪23級22級注：N為年終獎的倍數(shù)，職位等級不一樣，N值不一樣，越高的等級，N值越大。公司年終預(yù)算總額＝∑部門年終獎預(yù)算總額部門年終預(yù)算總額＝∑員工年終獎預(yù)算總額員工年終獎預(yù)算總額＝員工月薪×N（N為年終獎倍數(shù)）123正常年度工資調(diào)整1、“當前工資水平”區(qū)間，是員工工資對應(yīng)于個人職位等級區(qū)間

2、“工作評價”指上年度的綜合評價，主要是工作績效，同時參考員工工作能力和工作態(tài)度。3、“工資調(diào)整幅度”須在財務(wù)部與人力資源部共同制定的薪酬總額預(yù)算內(nèi)確定。其關(guān)系是P1＜P2＜P3，F(xiàn)1＜F2。4、具體的P、F值，要根據(jù)公司的效益狀況、同行業(yè)工資變化情況、公司的留人、用人策略、符合調(diào)薪人數(shù)、通脹情況等來確定。P、F值可以是具體的值，也可以是在一個范圍內(nèi)的一組值。5、經(jīng)驗值：P={[3%，5%，8%]，[5%，8%，12%]……}F={[5%，8%]，[4%，6%]……}6、總經(jīng)理（辦公會）確定P值、F值124組織績效不斷提升GE的活力曲線絕對執(zhí)行下的絕對差距

績效管理過程中，如果績效評價結(jié)果不能得到絕對的運用，這種績效管理將毫無生命力。同樣，GE的活力曲線如果沒有激勵制度的支撐，就會變?yōu)椤八懒η€”。GE絕對以活力曲線為指南，對劃出的A、B、C三類員工采取不同的回報內(nèi)容：A類員工得到的物質(zhì)獎勵是B類員工的2到3倍，同時按照1：2的比例將A類人員進入領(lǐng)導(dǎo)人后備池，參加各類培訓。換句話說GE的所有領(lǐng)導(dǎo)人都是A類員工中的佼佼者；對B類員工公司也確定他們的貢獻，并提高工資；至于C類員工，則必須是什么獎勵也得不到，直至辭退。每一次評比之后，GE給予A類員工大量的股票期權(quán)。另外大約60%～70%的B類員工會得到股票期權(quán)。同時，提升職銜也是根據(jù)活力曲線的結(jié)果而定。

125不予提拔并進行培訓，能力不能幫助或保護你在公司地位(人才)表現(xiàn)杰出，將會得到嘉獎或提升到重要的領(lǐng)導(dǎo)位置(人財)毫不客氣地淘汰(人裁)