分銷策略-詳細解讀

分銷策略-詳細解讀

分銷策略目錄1什么是分銷策略？2分銷策略的基本任務3分銷渠道3.1分銷渠道的結構4分銷渠道類型4.1分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展5分銷渠道管理5.1影響分銷渠道選擇的因素5.2選擇分銷渠道模式的原則5.3評估選擇分銷方案6分銷渠道決策7分銷策略案例分析7.1案例一:杭州空調(diào)器廠分銷策略案例分析[1]7.2案例一:北京雪花電冰箱廠分銷策略案例分析[1]7.3案例三:萬寶路香煙在華分銷策略研究[2]8Reference什么是分銷策略？分銷策略是市場營銷組合策略之一。它同產(chǎn)品策略、促銷策略、定價策略一樣，也是企業(yè)能否成功地將產(chǎn)品打入市場，擴大銷售，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要手段。分銷渠道策略主要涉及分銷渠道及其結構；分銷渠道策略的選擇與管理；批發(fā)商與零售商及實體分配等內(nèi)容。分銷就是使產(chǎn)品和服務以適當?shù)臄?shù)量和地域分布來適時地滿足目標市場的顧客需要。分銷策略的基本任務1、渠道策略的選擇；2、中間商的選擇；3、物流的組織與管理。分銷渠道分銷渠道是指某種貨物和勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物和勞務的所有權或幫助轉(zhuǎn)移其所有權的所有企業(yè)和個人。它主要包括商人中間商，代理中間商，以及處于渠道起點和終點的生產(chǎn)者與消費者。在商品經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品必須通過交換，發(fā)生價值形式的運動，使產(chǎn)品從一個所有者轉(zhuǎn)移到另一個所有者，直至消費者手中，這稱為商流，同時，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實體的空間移動，稱之為物流。商流與物流相結合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達消費者手中，便是分銷渠道或分配途徑。分銷渠道的結構分銷渠道由五種流程構成，即實體流程、所有權流程、付款流程、信息流程及促銷流程。1.實體流程。實體流程是指實體原料及成品從制造商轉(zhuǎn)移到最終顧客的過程。2.所有權流程。所有權流程是指貨物所有權從一個市場營銷機構到另一個市場營銷機構的轉(zhuǎn)移過程。其一般流程為：供應商——制造商——代理商——顧客3.付款流程。付款流程是指貨款在各市場營銷中間機構之間的流動過程。4.信息流程。信息流程是指在市場營銷渠道中，各市場營銷中間機構相互傳遞信息的過程。5.促銷流程。促銷流程是指由一單位運用廣告、人員推銷、公共關系、促銷等活動對另一單位施加影響的過程。分銷渠道類型按流通環(huán)節(jié)的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。1.直接渠道與間接渠道其區(qū)別在于有無中間商。直接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給消費者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術復雜需要提供專門服務的產(chǎn)品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。間接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)通過中間商環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2.長渠道和短渠道分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：(1)零級渠道即由制造商——消費者。(2)一級渠道(MRC)即由制造商——零售商——消費者。(3)二級渠道即由制造商——批發(fā)商——零售商——消費者，多見于消費品分銷。或者是制造商——代理商——零售商——消費者。多見于消費品分銷。(4)三級渠道制造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者?？梢姡慵壡雷疃蹋壡雷铋L。3.寬渠道與窄渠道渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等)，由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。4.單渠道和多渠道當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道；在有些地區(qū)獨家經(jīng)銷，在另一些地區(qū)多家分銷；對消費品市場用長渠道，對生產(chǎn)資料市場則采用短渠道。分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展80年代以來，分銷渠道系統(tǒng)突破了由生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商和消費者組成的傳統(tǒng)模式和類型，有了新的發(fā)展，如垂直渠道系統(tǒng)，水平渠道系統(tǒng)，多渠道營銷系統(tǒng)等。1.垂直渠道系統(tǒng)這是由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一系統(tǒng)。垂直分銷渠道的特點是專業(yè)化管理、集中計劃，銷售系統(tǒng)中的各成員為共同的利益目標，都采用不同程度的一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營。它主要有三種形式：(1)公司式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干工廠、批發(fā)機構和零售機構，控制分銷渠道的若干層次、甚至整個分銷渠道，綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務。這種渠道系統(tǒng)又分為兩類：工商一體化經(jīng)營和商工一體化經(jīng)營。工商一體化是指大工業(yè)公司擁有、統(tǒng)一管理若干生產(chǎn)單位、商業(yè)機構，如美國火石輪胎橡膠公司擁有橡膠種植園，擁有輪胎制造廠，還擁有輪胎系列的批發(fā)機構和零售機構，其銷售門市部(網(wǎng)點)遍布全國。商工一體化是指由大零售公司擁有和管理若干生產(chǎn)單位。(2)管理式垂直系統(tǒng)：制造商和零售商共同協(xié)商銷售管理業(yè)務，其業(yè)務涉及銷售促進，庫存管理，定價，商品陳列，購銷活動等，如寶潔公司與其零售商共定商品陳列，貨架位置，促銷，定價。(3)契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨立制造商和經(jīng)銷商為了獲得單獨經(jīng)營達不到的經(jīng)濟利益、而以契約為基礎實行的聯(lián)合體。2.水平式渠道系統(tǒng)指由兩家以上的公司聯(lián)合起來的渠道系統(tǒng)。它們可實行暫時或永久的合作。這種系統(tǒng)可發(fā)揮群體作用，共擔風險，獲取最佳效益。3.多渠道營銷系統(tǒng)指對同一或不同的分市場采用多條渠道營銷系統(tǒng)。這種系統(tǒng)一般分為兩種形式：一種是生產(chǎn)企業(yè)通過多種渠道銷售同一商標的產(chǎn)品，這種形式易引起不同渠道間激烈的競爭；另一種是生產(chǎn)企業(yè)通過多渠道銷售不同商標的產(chǎn)品。分銷渠道管理影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多。生產(chǎn)企業(yè)在選擇分銷渠道時，必須對下列幾方面的因素進行系統(tǒng)的分析和判斷，才能作出合理的選擇。(一)產(chǎn)品因素1.產(chǎn)品價格。一般來說，產(chǎn)品單價越高，越應注意減少流通環(huán)節(jié)，否則會造成銷售價格的提高，從而影響銷路，這對生產(chǎn)企業(yè)和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產(chǎn)品，則通常采用多環(huán)節(jié)的間接分銷渠道。2.產(chǎn)品的體積和重量。產(chǎn)品的體積大小和輕重，直接影響運輸和儲存等銷售費用，過重的或體積大的產(chǎn)品，應盡可能選擇最短的分銷渠道。對于那些按運輸部門規(guī)定的起限(超高、超寬、超長、集重)的產(chǎn)品，尤應組織直達供應。小而輕且數(shù)量大的產(chǎn)品，則可考慮采取間接分銷渠道。3.產(chǎn)品的易毀性或易腐性。產(chǎn)品有效期短，儲存條件要求高或不易多次搬運者，應采取較短的分銷途徑，盡快送到消費者手中，如鮮活品、危險品。4.產(chǎn)品的技術性。有些產(chǎn)品具有很高的技術性，或需要經(jīng)常的技術服務與維修，應以生產(chǎn)企業(yè)直接銷售給用戶為好，這樣，可以保證向用戶提供及時良好的銷售技術服務。5.定制品和標準品。定制品一般由產(chǎn)需雙方直接商討規(guī)格、質(zhì)量、式樣等技術條件，不宜經(jīng)由中間商銷售。標準品具有明確的質(zhì)量標準、規(guī)格和式樣，分銷渠道可長可短，有的用戶分散，宜由中間商間接銷售；有的則可按樣本或產(chǎn)品目錄直接銷售。6.新產(chǎn)品。為盡快地把新產(chǎn)品投入市場，擴大銷路，生產(chǎn)企業(yè)一般重視組織自己的推銷隊伍，直接與消費者見面，推介新產(chǎn)品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作，也可考慮采用間接銷售形式。(二)市場因素1.購買批量大小。購買批量大，多采用直接銷售；購買批量小，除通過自設門市部出售外，多采用間接銷售。2.消費者的分布。某些商品消費地區(qū)分布比較集中，適合直接銷售。反之，適合間接銷售。工業(yè)品銷售中，本地用戶產(chǎn)需聯(lián)系方便，因而適合直接銷售。外地用戶較為分散，通過間接銷售較為合適。3.潛在顧客的數(shù)量。若消費者的潛在需求多，市場范圍大，需要中間商提供服務來滿足消費者的需求，宜選擇間接分銷渠道。若潛在需求少，市場范圍小，生產(chǎn)企業(yè)可直接銷售。4.消費者的購買習慣。有的消費者喜歡到企業(yè)買商品，有的消費者喜歡到商店買商品。所以，生產(chǎn)企業(yè)應既直接銷售，也間接銷售，滿足不同消費者的需求，也增加了產(chǎn)品的銷售量。(三)生產(chǎn)企業(yè)本身的因素1.資金能力。企業(yè)本身資金雄厚，則可自由選擇分銷渠道，可建立自己的銷售網(wǎng)點，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，也可以選擇間接分銷渠道。企業(yè)資金薄弱則必須依賴中間商進行銷售和提供服務，只能選擇間接分銷渠道。2.銷售能力。生產(chǎn)企業(yè)在銷售力量、儲存能力和銷售經(jīng)驗等方面具備較好的條件，則應選擇直接分銷渠道。反之，則必須借助中間商，選擇間接分銷渠道。另外，企業(yè)如能和中間商進行良好的合作，或?qū)χ虚g商能進行有效地控制，則可選擇間接分銷渠道。若中間商不能很好地合作或不可靠，將影響產(chǎn)品的市場開拓和經(jīng)濟效益，則不如進行直接銷售。3.可能提供的服務水平。中間商通常希望生產(chǎn)企業(yè)能盡多地提供廣告、展覽、修理、培訓等服務項目，為銷售產(chǎn)品創(chuàng)造條件。若生產(chǎn)企業(yè)無意或無力滿足這方面的要求，就難以達成協(xié)議，迫使生產(chǎn)企業(yè)自行銷售。反之，提供的服務水平高，中間商則樂于銷售該產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)則選擇間接分銷渠道。4.發(fā)貨限額生產(chǎn)企業(yè)為了合理安排生產(chǎn)，會對某些產(chǎn)品規(guī)定發(fā)貨限額。發(fā)貨限額高，有利于直接銷售；發(fā)貨限額低，則有利于間接銷售。(四)政策規(guī)定企業(yè)選擇分銷渠道必須符合國家有關政策和法令的規(guī)定。某些按國家政策應嚴格管理的商品或計劃分配的商品，企業(yè)無權自銷和自行委托銷售；某些商品在完成國家指令性計劃任務后，企業(yè)可按規(guī)定比例自銷，如專賣制度(如煙)、?？厣唐?控制社會集團購買力的少數(shù)商品)。另外，如稅收政策、價格政策、出口法、商品檢驗規(guī)定等，也都影響分銷途徑的選擇。(五)經(jīng)濟收益不同分銷途徑經(jīng)濟收益的大小也是影響選擇分銷渠道的一個重要因素。對于經(jīng)濟收益的分析，主要考慮的是成本、利潤和銷售量三個方面的因素。具體分析如下：1.銷售費用。銷售費用是指產(chǎn)品在銷售過程中發(fā)生的費用。它包括包裝費、運輸費、廣告宣傳費、陳列展覽費、銷售機構經(jīng)費、代銷網(wǎng)點和代銷人員手續(xù)費、產(chǎn)品銷售后的服務支出等。一般情況，減少流通環(huán)節(jié)可降低銷售費用，但減少流通環(huán)節(jié)的程度要綜合考慮，做到既節(jié)約銷售費用，又要有利于生產(chǎn)發(fā)展和體現(xiàn)經(jīng)濟合理的要求。2.價格分析。(1)在價格相同條件下，進行經(jīng)濟效益的比較。目前，許多生產(chǎn)企業(yè)都以同一價格將產(chǎn)品銷售給中間商或最終消費者，若直接銷售量等于或小于間接銷售量時，由于生產(chǎn)企業(yè)直接銷售時要多占用資金，增加銷售費用，所以，間接銷售的經(jīng)濟收益高，對企業(yè)有利；若直接銷售量大于間接銷售量，而且所增加的銷售利潤大于所增加的銷售費用，則選擇直接銷售有利。(2)當價格不同時，進行經(jīng)濟收益的比較。主要考慮銷售量的影響，若銷售量相等，直接銷售多采用零售價格，價格高，但支付的銷售費用也多。間接銷售采用出廠價，價格低，但支付的銷售費用也少。究竟選擇什么樣的分銷渠道?可以通過計算兩種分銷渠道的盈虧臨界點作為選擇的依據(jù)。當銷售量大于盈虧臨界點的數(shù)量，選擇直接分銷渠道；反之，則選擇間接分銷渠道。在銷售量不同時，則要分別計算直接分銷渠道和間接分銷渠道的利潤，并進行比較，一般選擇獲利的分銷渠道。（六）中間商特性各類各家中間商實力、特點不同，諸如廣告、運輸、儲存、信用、訓練人員、送貨頻率方面具有不同的特點，從而影響生產(chǎn)企業(yè)對分銷渠道的選擇。1．中間商的不同對生產(chǎn)企業(yè)分銷渠道的影響。2．中間商的數(shù)目不同的影響。按中間商的數(shù)目的多少的不同的情況，可選擇密集分銷，選擇分銷，獨家分銷。（1）密集式分銷指生產(chǎn)企業(yè)同時選擇較多的經(jīng)銷代理商銷售產(chǎn)品。一般說，日用品多采用這種分銷形式。工業(yè)品中的一般原材料，小工具，標準件等也可用此分銷形式。（2）選擇性分銷，指在同一目標市場上，選擇一個以上的中間商銷售企業(yè)產(chǎn)品，而不是選擇所有愿意經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的所有中間商。這有利于提高企業(yè)經(jīng)營效益。一般說，消費品中的選購品和特殊品，工業(yè)品中的零配件宜采用此分銷形式。（3）獨家分銷，指企業(yè)在某一目標市場，在一定時間內(nèi)，只選擇一個中間商銷售本企業(yè)的產(chǎn)品，雙方簽訂合同，規(guī)定中間商不得經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品，制造商則只對選定的經(jīng)銷商供貨，一般說，此分銷形式適用于消費品中的家用電器，工業(yè)品中專用機械設備，這種形式有利于雙方協(xié)作，以便更好地控制市場。3．消費者的購買數(shù)量。如果消費者購買數(shù)量小、次數(shù)多，可采用長渠道，反之，購買數(shù)量大，次數(shù)少，則可采用短渠道。4．競爭者狀況。當市場競爭不激烈時，可采用同競爭者類似的分銷渠道，反之，則采用與競爭者不同的分銷渠道。選擇分銷渠道模式的原則分銷渠道管理人員在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出于何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則：(一)暢通高效的原則這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經(jīng)濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標志。暢通的分銷渠道應以消費者需求為導向，將產(chǎn)品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優(yōu)惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的分銷渠道模式，不僅要讓消費者在適當?shù)牡攸c、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業(yè)的分銷效率，爭取降低分銷費用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經(jīng)濟效益，贏得競爭的時間和價格優(yōu)勢。(二)履蓋適度的原則企業(yè)在選擇分銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時準確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場占有率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調(diào)降低分銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的后果。成本的降低應是規(guī)模效應和速度效應的結果。在分銷渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。(三)穩(wěn)定可控的原則企業(yè)的分銷渠道模式一經(jīng)確定，便需花費相當大的人力、物力、財力去建立和鞏固，整個過程往往是復雜而緩慢的。所以，企業(yè)一般輕易不會更換渠道成員，更不會隨意轉(zhuǎn)換渠道模式。只有保持渠道的相對穩(wěn)定，才能進一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩(wěn)固的基礎。由于影響分銷渠道的各個因素總是在不斷變化，一些原來固有的分銷渠道難免會出現(xiàn)某些不合理的問題，這時，就需要分銷渠道具有一定的調(diào)整功能，以適應市場的新情況、新變化，保持渠道的適應力和生命力。調(diào)整時應綜合考慮各個因素的協(xié)調(diào)，使渠道始終都在可控制的范圍內(nèi)保持基本的穩(wěn)定狀態(tài)。(四)協(xié)調(diào)平衡的原則企業(yè)在選擇、管理分銷渠道時，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應合理分配各個成員間的利益。渠道成員之間的合作、沖突、競爭的關系，要求渠道的領導者對此有一定的控制能力——統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效地引導渠道成員充分合作，鼓勵渠道成員之間有益的競爭，減少沖突發(fā)生的可能性，解決矛盾，確保總體目標的實現(xiàn)。(五)發(fā)揮優(yōu)勢的原則企業(yè)在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處于優(yōu)勢地位，要注意發(fā)揮自己各個方面的優(yōu)勢，將分銷渠道模式的設計與企業(yè)的產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略結合起來，增強營銷組合的整體優(yōu)勢。評估選擇分銷方案評估標準有三個：即經(jīng)濟性，可控性和適應性，其中最重要的是經(jīng)濟標準。分銷渠道決策一、終端銷售點選擇終端銷售點是指商品離開流通領域，所進入的消費領域發(fā)生地。對于消費品而言，它是零售地點；對于生產(chǎn)資料而言，它是送貨站。終端銷售點是企業(yè)實現(xiàn)自己經(jīng)營目的的前沿陣地，企業(yè)產(chǎn)品能否最終銷售出去以及能否最終實現(xiàn)理想的經(jīng)濟效益，都直接與終端銷售點的選擇和經(jīng)營有關。因此，作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業(yè)產(chǎn)品或服務特點的終端銷售點，然后通過有效管理實現(xiàn)銷售目標，否則，從企業(yè)到終端銷售點的整個分銷工作都將會成為低效甚至無效勞動。因此，對于一個企業(yè)來說，進入市場組織商品銷售的第一步，就是選擇終端銷售點。(一)、選擇終端銷售點的原理市場營銷原理告訴我們，進入市場之前，首先要進行市場細分，選擇目標市場。這是市場營銷的重要原則之一。目標市場，即目標顧客，他們是誰？這是市場營銷者首先必須明確的。只有決定了誰是目標顧客，才能弄清楚他會有什么需要，才能弄清楚他需要什么商品，進而才能弄清楚在何時、何地去向他銷售他所需要的商品。在商品分銷活動中，也必須堅持目標市場（目標顧客）原則。堅持這一原則，就是要根據(jù)目標顧客的需要提供正確的商品；根據(jù)目標顧客需要的時間，在正確的時間銷售商品；根據(jù)目標顧客需要發(fā)生的地點來決定在哪里銷售商品。終端銷售點選擇，就是根據(jù)目標市場原則來組織商品分銷的一種計劃活動。選擇終端銷售點，就是要打破過去那種“姜太公釣魚，愿者上鉤”式的、漫無目標的銷售方式，把商品送到消費者最愿意光顧、最容易購買的地方去銷售，讓顧客能夠及時購買、方便購買。正確選擇終端銷售點，對于擴大商品銷售具有重要的意義。通常消費者的需要具有明顯的時效性，只有在需要發(fā)生的時候，人們才有強烈的購買欲望。如果有關商品能夠就近、方便地購買，他們的需要就能夠及時予以滿足。由于消費者需求個性化、多樣化，終端銷售點的選擇也要考慮消費者的購物心理。對終端銷售點的選擇主要取決于：1．顧客對最方便購買的地點的要求；2．顧客最樂意光顧并購買的場所的要求；3．商品最充分展現(xiàn)、讓更多人認知的地點要求；4．樹立商品形象的地點要求等。這些要求具體反映在終端銷售點的選擇中，要求根據(jù)目標市場的特征及競爭狀況、企業(yè)自身的經(jīng)濟實力、產(chǎn)品特點、公關環(huán)境、市場基礎等特點，以及企業(yè)外部的市場環(huán)境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素，經(jīng)過綜合權衡選擇出直接面向顧客的分銷點。(二)、根據(jù)消費者收入和購買力水平等來選擇購買力水平是“市場”的重要構成要素之一。顧客的購買力水平高，則不僅對某種商品購買量大，而且購買的商品檔次高，人們愿意出高價購買質(zhì)量高的名牌商品。如果購買力水平低，不僅商品的檔次上不去，而且檔次低的商品的銷售量也很有限。消費者的購買力來自個人收入，因此也可以說，收入水平的高低是指導企業(yè)認識商品購買者、指導企業(yè)選擇終端銷售點的重要依據(jù)。不同收入水平的消費者對商品購買的地點的選擇和要求是不一樣的，因此，企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務，首先要考慮的就是它所面對的消費者群體的定位。因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須考慮到不同地方的個人可支配收入以及個人可任意支配收入的水平。在競爭者數(shù)量不變的情況下，如果該地區(qū)的收入水平較高，則企業(yè)進入該地區(qū)設立銷售點的必要性和可能性就大，反之，如果收入水平不高，購買力弱，則宜謹慎。一般來說，收入水平較高、購買力較強的消費者的選購品相對較多，而且愿意到規(guī)模較大、裝潢漂亮、聲譽較高的商店購買，即使那里商品賣得比別的商店貴一些，也不在意。而那些收入水平較低、購買力較小的消費者，則表現(xiàn)出不同的購買行為特點。當然，在考慮收入水平對終端銷售點選擇的約束時，企業(yè)還要注意到自身所經(jīng)營商品的特點。如果是一般的大眾消費品，而市場的進入難度又不是很大的話，則可以考慮在不同的收入水平地區(qū)（包括城鄉(xiāng)）都可以廣泛設點；反之，如果是較高檔次的非生活必須消費品，則一般應考慮在那些收入水平較高的地區(qū)設立銷售點。尤其是，對于某些日用性高檔消費品，如衣服、家具等，就可以在那些收入水平較高、人口較為集中的大中城市設立專賣點。否則如果沒有一定的銷售額作保證，則專賣店就很難維持下去。此外，企業(yè)在設立銷售點時還要考慮到的一個問題是，那些收入水平較高的地區(qū)，其經(jīng)營費用也相應較高，從而風險也較大，因此，企業(yè)是否設立終端銷售點以及選擇何種形式，必須考慮自己的整體實力。例如，在某些收入水平較高的地方，作為終端銷售點的零售商尤其是一些大型商場往往要向廠家收取“產(chǎn)品進場費”、“上架費”、“條碼費”等費用，如果企業(yè)因為這些費用影響到整個經(jīng)濟效益，那么，還是另辟它途較好。此外，并非所有的商品都一定得在商業(yè)中心區(qū)建點才有利于銷售，因此，這里必須考慮一個費用收益比問題。(三)、根據(jù)目標顧客出現(xiàn)的位置來選擇讓消費者一旦發(fā)生需要就能夠方便地購買，意味著“商品必須跟蹤消費者”。不論消費者出現(xiàn)在哪里，適合于滿足消費者產(chǎn)生的需要或購物欲望的商品就要同時出現(xiàn)在哪里。這就要認真研究消費者可能的活動范圍，在每個地方他們可能產(chǎn)生的需要和購買欲望是什么。一般而言，目標顧客經(jīng)常出現(xiàn)的地點有：居民區(qū)，商業(yè)街，學校，醫(yī)院門口，游樂場，車站，碼頭，公園，休閑處，工作場所邊緣，交通干線等。(四)、根據(jù)顧客購買心理來選擇不同顧客的購買興趣、關注因素、購物期望等心理特征是不同的。顧客的購買心理直接影響到其購買行為，因此，如果不考慮顧客在一定條件、時間和地點下的購買心理，盲目選點，往往會產(chǎn)生不理想的效果。(五)、根據(jù)競爭需要來選擇一個企業(yè)在選擇終端銷售點時，無論從生存的角度還是從發(fā)展的眼光來看，都必須考慮競爭對手的情況，為此，要考慮的因素主要有以下幾點：競爭對手數(shù)量、競爭對手策略、競爭優(yōu)勢策略、企業(yè)的戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品生命周期。1.競爭對手數(shù)量競爭對手的數(shù)量越多，選擇終端銷售點的難度越大，因為，它一方面意味著市場競爭會更激烈，另一方面說明市場需求離飽和邊界越來越近，從而要求企業(yè)更加小心謹慎。當然，競爭對手數(shù)量多，同時也說明商品的普及程度相當高，這樣，會造成渠道形式的多樣化，從而也有利于終端銷售點的選擇。如對通訊產(chǎn)品來說，目前除了較為正式的小規(guī)?，F(xiàn)代化通訊店面外，在百貨公司，甚至在服裝店、五金交電、日雜店內(nèi)的“專柜”出售通訊產(chǎn)品。2.競爭對手策略企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須研究和調(diào)查清楚競爭對手所采取的策略，然后再根據(jù)自己的實力和條件選點。一般而言，不應采取與競爭對手同樣的策略，從而揚長避短，相互補充，使市場得以協(xié)調(diào)發(fā)展。3.競爭優(yōu)勢策略渠道建設要注意發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，如在國外品牌紛紛進入我國城市市場的同時，國內(nèi)企業(yè)可發(fā)揮“本土”優(yōu)勢。力求在廣大的農(nóng)村市場建立起自己的分銷網(wǎng)絡和便捷的服務體系。4.企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展的總體目標。分銷是實現(xiàn)上述目標的重要手段之一。例如，一個大型跨國企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了占領新興市場，則必須考慮中國、印度等大國的市場，因此，應集中精力在這些國家建立終端銷售點。不過，分銷并不只是被動地適應企業(yè)戰(zhàn)略目標，它的制定與執(zhí)行的好壞程度反過來會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。5.產(chǎn)品生命周期沒有一條渠道或分銷網(wǎng)絡能保證產(chǎn)品在生命周期內(nèi)永遠保持競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，必須考慮產(chǎn)品生命周期的變化、階段和時間長短。(六)、根據(jù)銷售方式來選擇銷售方式主要是指企業(yè)銷售產(chǎn)品時所采取的形式，它主要包括店鋪銷售和無店鋪銷售兩種。在現(xiàn)代市場條件下，銷售方式正出現(xiàn)多元化趨勢，因此，企業(yè)在選擇終端銷售點時，既可采取某一類銷售方式，也可同時采用多種銷售方式，并使它們相得益彰。二、終端銷售點密度決策終端銷售點密度的大小直接關系著企業(yè)市場的整體布局的均衡狀況，如果布點太稀，則不利于充分占領市場；如太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇各銷售點的沖突與矛盾。因此，如何維持終端銷售點的布點的適度，成了密度決策的關鍵所在和中心任務。(一)、終端銷售點密度決策的任務終端銷售點密度決策的基本任務就是確定企業(yè)在目標市場利用多少渠道成員來銷售產(chǎn)品，從而最大限度地提高產(chǎn)品分銷的效率。評價一個企業(yè)終端銷售點密度決策是否正確的主要依據(jù)就是企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋率與分銷效率。市場覆蓋率高的地方終端銷售點密度也就越高，因為如果沒有足夠的市場覆蓋率，生產(chǎn)企業(yè)就難以實現(xiàn)其銷售目標。市場覆蓋率應該用細分市場來分析。有時雖然某一產(chǎn)品的全部市場覆蓋率是令人滿意的，但如果針對某一特定的目標市場來看就不那么令人樂觀了。分銷效率主要是指企業(yè)產(chǎn)品從廠家到目標顧客手中的傳遞時間與速度。一個好的分銷網(wǎng)絡應該迅速將產(chǎn)品送到消費者手中，同時，輸送和管理的成本應該盡可能低。如果企業(yè)建立的終端銷售點網(wǎng)絡能達到這一目標，就說明其密度是適度的。否則，就需要進一步改進。具體說來，終端銷售點密度決策的任務有以下三點：1．保持企業(yè)各終端銷售點的均衡發(fā)展。2．促使各終端銷售點的協(xié)調(diào)，減少各銷售點的沖突。3．推動企業(yè)產(chǎn)品市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。實質(zhì)上，這就要求在進行終端銷售點密度決策時，應注意企業(yè)市場發(fā)展的短期戰(zhàn)略與長期戰(zhàn)略的結合。(二)、可選擇的密度方案企業(yè)根據(jù)終端銷售點密度決策的任務，根據(jù)自身和市場環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢，可采取不同的密度方案。1.密集分銷策略在密集分銷中，凡是符合生產(chǎn)商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產(chǎn)品或服務的分銷。密集分銷意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產(chǎn)品市場覆蓋率。密集式分銷最適用于便利品。它通過最大限度地便利消費者而推動銷售的提升。采用這種策略有利于廣泛占領市場，便利購買，及時銷售產(chǎn)品。而其不足之處在于，在密集分銷中能夠提供服務的經(jīng)銷商數(shù)目總是有限的。生產(chǎn)商有時得對經(jīng)銷商的培訓、分銷支持系統(tǒng)、交易溝通網(wǎng)絡等進行評價以便及時發(fā)現(xiàn)其中的障礙。而在某一市場區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商之間的競爭會造成銷售努力的浪費。由于密集分銷加劇了經(jīng)銷商之間的競爭，他們對生產(chǎn)商的忠誠度便降低了，價格競爭激烈了，而且經(jīng)銷商也不再愿意合理地接待客戶了。2.選擇分銷策略生產(chǎn)企業(yè)在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業(yè)的產(chǎn)品。采用這種策略，生產(chǎn)企業(yè)不必花太多的精力聯(lián)系為數(shù)眾多的中間商，而且便于與中間商建立良好的合作關系，還可以使生產(chǎn)企業(yè)獲得適當?shù)氖袌龈采w面。與密集分銷策略相比，采用這種策略具有較強的控制力，成本也較低。選擇分銷中的常見問題是如何確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度。在選擇分銷中重疊的量決定著在某一給定區(qū)域內(nèi)選擇分銷和密集分銷所接近的程度。雖然市場重疊率會方便顧客的選購，但也會在零售商之間造成一些沖突。低重疊率會增加經(jīng)銷商的忠誠度，但也降低了顧客的方便性。3.獨家分銷策略即生產(chǎn)企業(yè)在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。獨家分銷的特點是競爭程度低。一般情況下，只有當公司想要與中間商建立長久而密切的關系時才會使用獨家分銷。因為它比其他任何形式的分銷更需要企業(yè)與經(jīng)銷商之間更多的聯(lián)合與合作，其成功是相互依存的。它比較適用于服務要求較高的專業(yè)產(chǎn)品。獨家分銷使經(jīng)銷商們得到庇護，即避免了與其他競爭對手作戰(zhàn)的風險，獨家分銷還可以使經(jīng)銷商無所顧忌地增加銷售開支和人員以擴大自己的業(yè)務，不必擔心生產(chǎn)企業(yè)會另謀高就。而且，采用這種策略，生產(chǎn)商能在中間商的銷售價格、促銷活動、信用和各種服務方面有較強的控制力，從事獨家分銷的生產(chǎn)商還期望通過這種形式取得經(jīng)銷商們強有力的銷售支持。獨家分銷的不足之處主要是由于缺乏競爭會導致經(jīng)銷商力量減弱，而且對顧客來說也不方便。獨家分銷會使經(jīng)銷商們認為他們可以支配顧客，因為在市場中他們占據(jù)了壟斷性位置，對于顧客來說，獨家分銷可能使他們在購買地點的選擇上感到不方便。采用獨家分銷，通常雙方要簽訂協(xié)議，在一定的地區(qū)、時間內(nèi)，規(guī)定經(jīng)銷商不得再經(jīng)銷其他競爭者的產(chǎn)品；生產(chǎn)商也不得再找其他中間商經(jīng)銷該產(chǎn)品。(三)、選擇密度方案的評價標準與方法一個企業(yè)在進行密度決策時，可參照的主要標準有如下幾點：1.分銷成本網(wǎng)絡的成本可分為兩種：一種是開發(fā)分銷網(wǎng)絡的投資；另一種是維持網(wǎng)絡的費用。與生產(chǎn)成本相類似，開發(fā)分銷網(wǎng)絡的投資可看作是固定費用，而維持的費用可視為流動費用。二者構成分銷網(wǎng)絡總費用。選擇密度方案時顯然不能不考慮成本而盲目決策，不僅要控制產(chǎn)品銷售成本的總體水平，而且要形成一種通過分銷效率的提高而不斷降低成本的機制。2.市場覆蓋率除了那些在市場上剛起步的企業(yè)外，處于成長、擴張和成熟期的企業(yè)，在任何時候都不可能不考慮自己產(chǎn)品的市場覆蓋率?？梢哉f，覆蓋率始終是企業(yè)密度決策時必須考慮的核心因素，因為它關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。這就是說，企業(yè)在設計分銷網(wǎng)絡時，僅僅考慮降低分銷網(wǎng)絡成本是不夠的。追求分銷網(wǎng)絡成本降低可能會導致銷售量下降，而分銷網(wǎng)絡成本的適當增加也可能促進銷售量的更大提高。因此，在一定條件下，企業(yè)為了提高銷售額和市場覆蓋率，甚至可能不惜加大成本，以實現(xiàn)自己的銷售目標。這是因為每一條具體的分銷網(wǎng)絡總是針對具體的目標市場。市場覆蓋率提高意味著某條分銷網(wǎng)絡的銷售能力提高，從而意味著企業(yè)產(chǎn)品生存和發(fā)展空間的增大，進而有利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.控制能力企業(yè)終端銷售點密度決策是否正確的一個重要標準就是企業(yè)最終有無能力控制日益膨脹的分銷網(wǎng)絡。實際上，相當多的企業(yè)走向衰落就是起因于自己對終端銷售點的失控，這種失控的后果不僅會使企業(yè)分銷效益下降，而且還可能毀掉整個產(chǎn)品市場?？傊瑹o論選擇獨家經(jīng)銷還是選擇性分銷都要求企業(yè)對分銷網(wǎng)絡有良好的控制能力。分銷策略案例分析案例一:杭州空調(diào)器廠分銷策略案例分析[1]杭州空調(diào)器廠為了在強手如林的空調(diào)市場站穩(wěn)腳跟，把建立長期穩(wěn)固的銷售點作為開展營銷工作的第一步，一改過去“短期游擊式銷售方式”，制定了“發(fā)展重點，以點帶面”的新方針。例如，他們把號稱三大火爐的“南京、武漢、重慶”作為重點發(fā)展地區(qū)，投入大量的人力、物力、財力，實施有效的營銷策略，即選擇批發(fā)商住渠道分銷，又選擇零售商副渠道分銷。同時，又以銷售流向分銷擴展：大型空調(diào)以專業(yè)商店為主，以供企事業(yè)機關單位集體購買；家用空調(diào)器的銷售以大型商場為主，因其店大、地段好、知名度高，作為個人、家庭購物的重要場所。如此分銷，使繼南京、武漢、重慶后，北京、天津、濟南、鄭州、廣州等一一成為“東寶”的領地。1996年6月僅一個月內(nèi)，該廠在競爭激烈的北京市場投放的2000多臺“東寶”牌空調(diào)器銷售殆盡。案例一:北京雪花電冰箱廠分銷策略案例分析[1]北京雪花電冰箱廠生產(chǎn)的電冰箱要銷往石家莊，又如下三種銷售渠道方案供其選擇：方案一：假設，在石家莊開設一個門市部，每月可銷售冰箱300臺，這種冰箱的生產(chǎn)成本每臺1200元，又北京運往石家莊的運費每臺75元，總成本為1275元，在石家莊的零售價每臺1650元，每臺利潤375元，每月盈利75000元。如果這個門市部的每月房租45000元，工作人員的工資和其他費用15000元。方案二：假設，在北京找一個批發(fā)商，通過他把冰箱銷往石家莊，每月可銷售180臺，每臺的售價1275元（不包括運費），每臺利潤75元。方案三：假設，在石家莊找三家特約經(jīng)銷商，他們在石家莊每月可銷售冰箱450，每臺的售價1365元（包括運費），每臺利潤90元。案例三:萬寶路香煙在華分銷策略研究[2]一、萬寶路中國及其所處環(huán)境現(xiàn)狀概述菲利普漠里斯公司于1954年在澳大利亞成立了第一家美國以外的海外分公司，從此標志著其國際化業(yè)務的開始。到2004年，菲莫公司在美國以外的業(yè)務銷量己超過其本土的銷量。在公司組織架構方面，菲莫國際(美國以外)已經(jīng)與菲莫美國完全分離，該公司下轄西歐、中歐、中東及東歐、亞太、拉丁美洲、日本和大中華七個區(qū)域。作為世界上最大的煙草消費市場的中國在菲莫國際當中被當作一個獨立的區(qū)域，直接向全球CEO匯報，可見菲莫公司對這一市場的重視程度。菲莫中國公司成立于2003年8月，總部設在北京，由中國區(qū)總經(jīng)理負責公司的經(jīng)營活動。公司下設市場部、銷售部、財務部，公共關系及計劃部、人事部及產(chǎn)品營運部(見上圖)。同時在北京、上海、廣州、深圳，東莞、長沙、成都、沈陽設有8個銷售辦公室。目前公司共有180名員工，其中大部分是銷售人員。目前菲莫公司市場部的主要職責是了解中國市場消費者的消費行為習慣，提供有針對性的萬寶路消費者品牌促銷活動，同時在適當時候引入新產(chǎn)品到中國市場。公共關系及計劃部負責與中國政府及煙草專賣局的公共關系及合作項目的計劃工作。財務部和人事部是公司的基本職能部門，而產(chǎn)品營運部主要負責在中國采購煙葉以及成品煙的進口事宜。菲莫中國的銷售部門是公司內(nèi)最大的一支隊伍，120多位銷售人員分布在北京，上海，廣州等8個城市中。由于中國卷煙銷售市場執(zhí)行的是國家專賣的制度，菲莫中國公司的銷售員更多地是在從事市場推廣的工作，以及為零售商提供萬寶路產(chǎn)品的售后服務。他們的主要職責是對商店的定期拜訪，提供理貨服務，開展適當?shù)拇黉N活動，以及收集和反饋市場信息等。當然，菲莫中國公司銷售部的重要工作目標還是幫助當?shù)刂袊鵁煵蒌N售公司分銷萬寶路產(chǎn)品，完成悄售額持續(xù)增長的業(yè)績目標。為此，銷售部下設6個職能部門，分別是區(qū)域銷售，渠道發(fā)展，重點客戶，渠道促銷，銷售信息及銷售組織發(fā)展。區(qū)域銷售部是分布在各個區(qū)域和城市的銷售隊伍，由本區(qū)域的區(qū)域銷售經(jīng)理負責。菲莫中國目前有四個銷售大區(qū)(即北方區(qū)，華東區(qū)，南方區(qū)和西部區(qū))，分別由四位區(qū)域銷售經(jīng)理負責。銷售渠道發(fā)展部是負責產(chǎn)品分銷的主要部門，他們的主要職責是保障萬寶路產(chǎn)品在各個分銷渠道流動的暢通，從而促進萬寶路進口配額的增長及其有效的執(zhí)行。重點客戶管理部負責管理重要零售客戶，這些客戶是萬寶路產(chǎn)品形象與廣大目標消費者溝通的主要渠道，為此我們在這些渠道中重點投入資源，從而達到樹立品牌形象，提高銷量的目的。渠道促銷部是計劃渠道促銷活動的主要職能部門，通過有效的促銷活動可以幫助萬寶路產(chǎn)品更廣泛的分銷，同時保持渠道客戶對這一品牌的忠實度。銷售信息部和組織發(fā)展部是銷售部的支持部門，有效的市場信息及分析有助于公司采取正確的決定，同時培訓和發(fā)展員工是保證交易成功的基礎。二、萬寶路渠道分銷策略研究為了就萬寶路的分銷策略作出客觀的評價，我們首先需要把握中國煙草行業(yè)近年來的發(fā)展態(tài)勢，和萬寶路在其中的市場業(yè)績。（一）萬寶路在華的相對市場業(yè)績盡管上世紀末中國煙草的發(fā)展呈下降態(tài)勢，但進入ZI世紀以來，產(chǎn)量和銷量年年攀升。從下圖中可看到中國煙草業(yè)近十年來的業(yè)績增長情況：。中國卷煙市場年度銷量趨勢年度19951996199719981999200020012002200320042005預計廠量1.7411.7011.6841.6751.6681.6991.7321.7891.8741.889銷量1.7001.6951.6951.6431.6231.6871.6981.7491.7981.8781.875單從銷量來看，近十年內(nèi)，中國煙草市場的年度消費量（煙支數(shù)量）還是比較平穩(wěn)的。從2000年后，市場銷量以每年平均3％的速度略有增長，但市場總體需求應沒有太大的變化。然而，中國煙草行業(yè)年度實現(xiàn)的工商稅利在近十年內(nèi)卻以每年超過兩位數(shù)字的速度快速增長，2004年更是全年行業(yè)全年累計實現(xiàn)工商稅利2100億元，比去年增加450億元，同比增長26％，其中實現(xiàn)工商稅金1414億元，比上年增加225億元，創(chuàng)歷史最好水平。是什么因素使得整個煙草行業(yè)在總體市場需求沒有大大變化的前提下，卻實現(xiàn)了連年利稅增長的良好業(yè)績呢？主要是國家煙草專賣局通過提高卷煙產(chǎn)品品質(zhì)水平及取消小品牌，合并各地卷煙生產(chǎn)企業(yè)，大力推廣全國性名優(yōu)品牌，做“大品牌”“大市場”的策略實現(xiàn)的。近兩年來，一向以優(yōu)良品質(zhì)和較高銷售價格為特點的進口品牌香煙在中國煙草專賣管理的這一策略的實行下其實也獲利不少。作為較高檔次的品牌香煙，外煙得以在最重要的消費市場及銷售渠道中被煙草專賣局保留。因為這些品牌可以提高總體消費市場水平，同時帶動中國煙草抒業(yè)總體利稅的增長。從下圖中可以看到進口香煙在這幾年內(nèi)的增長，同時圖5中紅色部分表示了萬寶路品牌在這幾年內(nèi)的銷量情況：從2002年的1．3億支，到2005年的3億支，進D外國品牌香煙在最近的三年內(nèi)將增長到三倍，其中萬寶路更是超過四倍的速度增長。然而，這一絕對值與整個中國香煙市場總量相比還不到百分之一，這與我們的目標相差太遠。（二）萬寶路在華的分銷布局縱觀萬寶路產(chǎn)品在中國的分銷狀況，明顯可見以下這些特征：1．集中在重要城市，產(chǎn)品分銷范圍有限從目前萬寶路香煙在中國的分銷情況來看，菲莫中國公司將自己的分銷重點完全集中在國內(nèi)最重要的幾個城市內(nèi)，下表列出了2004年萬寶路在各個城市的分銷商店數(shù)量情況：’萬寶路在各個城市覆蓋的零售商店數(shù)量城市北京上海廣州深圳東莞成都沈陽長沙分銷商2400320015009501500120080017%23%17%11%7%11%9%5%從以上零售商店在各個城市分布數(shù)字可以看到，萬寶路的分銷重點是在北京，上海和廣州這三個城市。三個城市零售商店數(shù)量之和已占到公司覆蓋的全國零售商店總數(shù)的57％，這與菲莫中國公司目前的產(chǎn)品定位是一致的。萬寶路品牌是全球銷量第一的香煙品牌，其品牌價值也是位居前列的。在品牌定位方而，菲莫公司從未都把萬寶路定義為香煙品類中的高檔產(chǎn)品，在中國也不例外。目前，在商店的貨架上，一包萬寶路的零售價格在人民幣14至16元左右，與其他同期銷售的香煙相比，只能算是中等偏上水平，國內(nèi)一些香煙品牌的零售價甚至高過萬寶路。但無論產(chǎn)品的品質(zhì)以及品牌所帶給消費者的附加價值，萬寶路都應該屬于高檔產(chǎn)品。眾所周知，北京，上海，廣州及深圳等城市是中國購買力最強的城市，將這些城市視為首選的目標市場與萬寶路高檔產(chǎn)品的定位相符合。沈陽，成都是中國東北及西部的中心城市，在此地的產(chǎn)品分銷是通過這兩個中心城市作為產(chǎn)品分銷擴展的富日，以期在未來的發(fā)展中成為快速增長的支撐點。東范是連接珠江三角洲的撬板，通過她可以輻射到周邊城市，如珠海，佛山等城市，而在這些城市中，由于地理位置及歷史的原因，萬寶路在這些地方的消費者中擁有很高的品牌知名度及產(chǎn)品接受率，適宜萬寶路產(chǎn)品的銷售。而長沙這個城巾的購買力和產(chǎn)品接受率并不看好，但它被當作一個特例，因為菲莫中國公司正在全力促成與國內(nèi)卷煙生產(chǎn)工廠的合作，而長沙卷煙廠就是其中最有可能合作的國內(nèi)廠家，在此城市分銷產(chǎn)品的難度可想而知，從此可見菲莫公司之良苦用心。菲莫中國目前15萬多個分銷點與國內(nèi)全部的420萬個香煙零售商店相比微乎其微，只占03％的比重。除了國家煙草專賣制度對外煙的銷售限制因素以外，菲莫中國公司目前的產(chǎn)品供應鍵是造成分銷有限的主要因素。除了以上提到的8個主要城市以外，菲莫在其它城市中的產(chǎn)品供應是很不穩(wěn)定的，這表現(xiàn)在當?shù)厝f寶路進口配額的變化無常。在國內(nèi)大部分城市中，萬寶路每年的進口配額分配是按國家煙草專賣局的計劃下達的，而非根據(jù)當?shù)貙嶋H市場需求和消費者需求的變化而變化。這造成了萬寶路產(chǎn)品對當?shù)叵銦熈闶凵痰墓┙o很不穩(wěn)定，常常有斷貨情況發(fā)生。同時，市場需求在某些地方的變化，又可能造成萬寶路個別品項的存貨積壓問題，而無法得到及時的供應調(diào)整。這些主要矛盾使得萬寶路在這些城市和地區(qū)的分銷遇到很大的困難，零售煙店很難保持正常的方主題產(chǎn)品貨架分銷。而這也給走私水資及假貨留下了空間，侵占了正規(guī)萬寶路的國內(nèi)市場。2．產(chǎn)品線狹窄，無法滿足更多客戶的需求作為全球香煙第一品牌的萬寶路具備豐富的產(chǎn)品系列，從最傳統(tǒng)的紅色醇香萬寶路到低焦油含量特醇萬寶路，可以滿足不同D味消費者的需求。雖然作為沒落工業(yè)的煙草制造行業(yè)已不復往日的輝煌，但在科技日新月異的今天，以不斷追求超越自我，為消費者提供更好更安全產(chǎn)品為使命的菲莫公司仍在不斷地推出新的，更好的萬寶路產(chǎn)品。從菲莫國際來看，萬寶路品牌家族擁有十幾個產(chǎn)品品項，而菲莫旗下其他品牌的產(chǎn)品就更加豐富，在全球市場上銷售名列前茅的產(chǎn)品就有四十多個，強有力地支撐著菲莫全球化的品牌優(yōu)勢。然而在中國。目前被國家專賣局批準的，可以正規(guī)銷售的菲莫公司的產(chǎn)品只有四個品項，即紅色醇香萬寶路軟包，硬包和白色特醇萬寶路軟包和硬包。作為最早開始在全球和中國行銷的紅色醇香萬寶路是菲莫的當家產(chǎn)品，其銷售額理所當然地占據(jù)了銷主導地位，白色特醇萬寶路是萬寶路的改進產(chǎn)品，其每支香煙的焦油含量及尼古丁含量已經(jīng)降低到S毫克以下，可以有效降低吸煙對身體的危害，得到廣大消費者的歡迎。不可否認，這四個單品是萬寶路的精華，但面對競爭激烈的市場，只有這四個單品顯然是不夠的。況且在目前市場控制情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)單品的斷貨情況，使得萬寶路在中國的銷售更加舉步維艱。目前處于我國內(nèi)市場領導地位的香煙品牌大多具備豐富的產(chǎn)品城，玉溪、白沙。雙喜、中南海等品牌下面都至少有十幾個單品，高檔的中華香煙也有8個品項，按照不同的包裝及銷售價格組成系列產(chǎn)品參與市場競爭，這與產(chǎn)品單一的萬寶路及其他進口品牌相比，已經(jīng)具備競爭優(yōu)勢。從滿足消費者口味及需求來看，萬寶路在國內(nèi)市場上單一的香醇口味是不夠的。目前卷煙市場的消費者需求正發(fā)生著明顯的變化。和國際市場一樣，中國國內(nèi)的卷煙消費者的口味正從濃香型向清淡轉(zhuǎn)變，這反映在市場上勝銷的卷煙產(chǎn)品已經(jīng)從高焦油含量轉(zhuǎn)到低焦油含量，而國家專賣局更是在2004年6月出臺了停止焦油含量超過15毫克的所有卷煙的生產(chǎn)和銷售的強行規(guī)定。同時，復合，混合型口味的香煙在我國被消費者接受的程度正在提高，比如中南海；七星等品牌在北京的旺銷就是很好的例證。作為混合型D味的萬寶路在國內(nèi)有著光明的前途．但只有四個單品的系列在中國分銷顯然是不夠的。綜合萬寶路品牌家族在產(chǎn)品線上的優(yōu)勢，沒有任何一個卷煙品牌可以比擬，除了其國際統(tǒng)一化的品牌形象以外，豐富的產(chǎn)品系列可以為消費者提供多種選擇。萬寶路品牌旗下除了上面提到過的基本產(chǎn)品以外，還有中級香醇（焦油含量10毫克），超級純香（焦油含量5毫克）卷煙；根據(jù)消費者口味的不同需要，萬寶路還有薄荷香型，美國傳統(tǒng)香型和更適合年輕吸煙者的國際流行香型等不同品種。特別是綠色包裝的薄荷香型萬寶路，其獨特清新的口味在亞洲市場得到廣泛的認可和連棒、以香港市場為例，綠色薄荷香型萬寶路的銷量已經(jīng)超過總體銷售量的一半，而在廣州，深圳等南方城市，此產(chǎn)品也具有很高的接受度，但基于各種原因菲莫中國還沒有在國內(nèi)市場銷售此產(chǎn)品?？傊?，與國內(nèi)市場領導品牌相比，萬寶路的分銷渠道狹窄，產(chǎn)品市場覆蓋率低是造成品牌劣勢的主要原因。利用萬寶路品牌國際化的優(yōu)勢和資源，豐富中國國內(nèi)市場的分銷與銷售是推動萬寶路品牌在中國取得成功的重要手段之一。然而在目前中國煙草專賣控制的宏觀環(huán)境下，在短期內(nèi)達到像國內(nèi)領導品牌那樣的分銷廣度和深度是不太可能的，因為這是一個沒有開放的幣場，同時進口配額的限制也使得萬寶路的產(chǎn)品供應鍵不可能在短期內(nèi)得到根本的改善。那么我們建立萬寶路品牌在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢的目標是什么呢？三、有必要建立競爭優(yōu)勢的目標“當公司的突出能力與在產(chǎn)業(yè)內(nèi)取得成功的關鍵要素相匹配時就存在著競爭優(yōu)勢”，根據(jù)基坎和格林的這一定義，萬寶路要想取得其競爭優(yōu)勢的目標，首先需要了解力寶路所在產(chǎn)業(yè)中影響競爭的關鍵要素有哪些。根據(jù)邁克爾·波特在其著名的《競爭論》中的理論，一個行業(yè)的競爭態(tài)勢和吸引力，主要取決于五股基本的作用力互動的結果。即產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有廠商的競爭，新進入者的威脅，替代品或服務的威脅，以及供應商的議價實力和客戶的議價實力。’在中國煙草銷售市場內(nèi)，正如前文所提到的，由于國家專賣制度的執(zhí)行，對于新的進入者來說這是一個很難攻破的壁壘，由于國家的競爭保護政策，新來者要付出高昂的代價才能進入這個幣場。同時，中國煙草行業(yè)“大市場”，“大品牌”的策略方針也決定了品牌整合，減少行業(yè)競爭者數(shù)量的行業(yè)發(fā)展的大方向。競爭因素中替代品是整個行業(yè)的問題，而非萬寶路的個別問題。目前煙草行業(yè)中還未出現(xiàn)香煙的替代品，或某些根本改變吸煙有害健康的產(chǎn)品。而萬寶路所特有的產(chǎn)品特性，其美式純正的混合口味反而是其他競爭對手所不能比擬的。供應商的議價能力是薄弱的，萬寶路其全球化的經(jīng)營策略使得她具備很大的優(yōu)勢。由于全球統(tǒng)一的采購系統(tǒng)，以及采購量的巨大保證，使其擁有最好的采購價格，成為萬寶路的又一競爭優(yōu)勢。同行內(nèi)的競爭，以及客戶的議價能力是萬寶路目前所面臨的最大挑戰(zhàn)。在中國市場，這種競爭甚至是不平等的。國產(chǎn)香煙品牌在稅收及分銷渠道方面得到國家的特別照顧，而國內(nèi)香煙零售商的議價能力也在不斷提高，特別是國際化，現(xiàn)代連鎖零售業(yè)在中國的快速增長，使得他們的談判能力越來越強。在目前中國煙草市場大環(huán)境下，建立起萬土路品牌的市場競爭優(yōu)勢是一件任重道遠的事情，但這并不是不可完成的任務。隨著中國國內(nèi)的經(jīng)濟改革，以及中國日益增多地參與到國際市場競爭中去，國內(nèi)的煙草市場遲早是要完全開放的，只是時間快慢的問題。一旦這一巨大的市場對國外香煙制造商開放，萬寶路及其他國際品牌將取得相應的市場地位。以日本為例，1985年．日本取消了煙草專賣制度，煙草商業(yè)經(jīng)營領域?qū)ν忾_放；允許外商和本國其他企業(yè)自由進入卷煙流通、批發(fā)和銷售領域，外國煙草公司可以直接進入或委托自己選擇的代理商在日本銷售其產(chǎn)品。1987年，日本取消了卷煙進口的全剖關稅。由此，外煙銷量由1985年的13萬箱迅速增加到1990年的103萬箱，再到2001年的163萬箱，進口數(shù)量從最初占市場總量的2．l％上升到了現(xiàn)在的25．1％。萬寶路在中國建立市場競爭優(yōu)勢的目標應該分成兩部分，長期及短期的目標。其中短期目標是為長期目標的準備。取得市場份額最大化無疑是萬寶路在各個市場的最終目標，但在中國市場，考慮到國內(nèi)品牌香煙長期以來在保護制度下所建立起來的優(yōu)勢，我相信萬寶路取得國內(nèi)市場份額第一的位置還需時日。同時，保證利潤最大化也是公司運作的長期目標，為股東賺取利潤，確保高額投資回報率是保證公司業(yè)務繼續(xù)發(fā)展的根本。1.長期目標是取得中國市場銷售價額第一的領導地位菲莫公司在中國取得競爭優(yōu)勢的長期目標應該是通過卓越的產(chǎn)品組合及高效的經(jīng)營運作系統(tǒng)取得國內(nèi)市場銷售份額第一的領導地位，同時根據(jù)中國市場情況保證產(chǎn)品銷售合理利潤，為股東賺取利潤最大化。取得市場份額第一的領導地位是菲莫公司在全球市場的目標，積極參與競爭，發(fā)揮萬寶路品牌的優(yōu)勢，同時建立有效經(jīng)濟的分銷系統(tǒng)是實現(xiàn)這一目標的手段。在中國要達到這一目標，首先要考慮產(chǎn)品組合最優(yōu)化的問題。前面已經(jīng)介紹過了，中國煙草消費市場是烤煙型占統(tǒng)治地位的市場，而萬寶路是混合型的香煙。雖然混合型香煙在國內(nèi)的市場銷售份額每年都在大幅提高，但本人認為烤煙型仍將占據(jù)本來市場份額的大部分。市場調(diào)查證明，吸煙者的吸食口味很難改變，在目前的消費習慣下，烤煙型香煙仍將占主要地位。然而，市場是可以培養(yǎng)和改變的，就像全球其他市場一樣，青年人，新的消費者越來越多地選擇混合型香煙，因為其味道的獨特性和更新穎的市場品牌推廣形象更加適合新的一代、中國也不例外，萬寶路被更多的年輕消費者所排崇。菲莫公司2004年市場調(diào)查報告顯示，萬寶路在其最重要的五個市場中（北京；上海，廣州，深圳，成都），其在法定年齡18歲到24歲的消費群體中所占幣場份額為4．l％遠遠高于其在總體吸煙人群的份額1．6％。聚焦在年輕消費者市場，提高品牌影響力是萬寶路取得中國市場競爭優(yōu)勢的策略，同時合理組合產(chǎn)品結構也是取得優(yōu)勢的重要手段、菲莫公司的產(chǎn)品除了萬寶路還有藍星，百樂門，維基尼亞女士香煙等品牌，它們都是在全球其他市場已經(jīng)取得成功的品牌，適時地將這些品牌在中國市場推廣上市，將彌補萬寶路產(chǎn)品線單一的劣勢，并保證非莫公司在更多的市場價位上參與競爭。藍星幾刪）是相對萬寶路價位較低的產(chǎn)品，百樂門則是更高檔的產(chǎn)品，維基尼亞是女士特制香煙，這些產(chǎn)品的上市將極大地豐富我們的產(chǎn)品組合，有助于幫助菲莫公司取得在中國市場的競爭優(yōu)勢地位。收購或合資本地品牌也是菲莫公司在全球其他市場取得成功的經(jīng)驗，通過買入或合作生產(chǎn)及銷售本地品牌香煙將最快，最直接地進入到本地市場。尋找有潛力的，同時可以彌補菲莫產(chǎn)品線空缺的本地廠商及品牌，將其收購或合資經(jīng)營是取得競爭優(yōu)勢的重要手段之一，但是，目前在中國煙草行業(yè)這并不容易，政府嚴格控制著這類外資企業(yè)收購或合資活動，基本上是不允許的。我們期待著隨著中國市場的進一步開放，菲莫公司將有機會與國內(nèi)更多的知名企業(yè)展開這類合作。保證公司經(jīng)營利潤最大化是菲莫公司在國內(nèi)市場的另一終極目標。由于多年來政府對國內(nèi)市場的保護政策，菲莫在中國市場的經(jīng)營多是賠錢的，巨額的市場投入費用，雖然加強了萬寶路品牌在中國的知名度，但由于受到進口配額的限制，并沒有得到應有的回報，公司業(yè)務是連年虧損的、通過合理高效的組織架構。實現(xiàn)有效權重分銷，提高市場占有率是改變公司業(yè)務虧損現(xiàn)狀，實現(xiàn)利潤最大化，是菲莫中國公司取得市場競爭優(yōu)勢的長期目標之一。2.短期目標是在進口品牌中獲得領導地位菲莫公司在中國市場的長期目標是取得市場份額第一的領導地位，同時保證公司營運利潤最大化。要實現(xiàn)這一長期目標，改善分銷系統(tǒng)和效率，優(yōu)化產(chǎn)品組合，最大化發(fā)揮品牌優(yōu)勢，利用好全球化國際公司的資源是我們的主要手段。為達到這些目標，我們需要制定階段性目標和計劃，即我們的短期目標。以中國煙草銷售市場目前的情況來看，實現(xiàn)市場的完全開放還不現(xiàn)實，萬寶路品牌在短時間內(nèi)取得市場份額第一的位置還不可能。但是在同等的市場條件下，萬寶路的短期目標應該是在所有進口品牌中取得第一位。在最近的幾年里，英美煙草“555”因上文所述的原因，合作生產(chǎn)項目紛紛被叫停，導致其產(chǎn)品的市場份額呈現(xiàn)連年下降的趨勢。這一切對菲莫公司來說都是有利的，特別是對于已經(jīng)存在多年的萬寶路本地生產(chǎn)合作項目，帶來了極大的可能。而菲莫公司在中國的目標一直是成為中國煙草合作的第一伙伴。目前萬寶路品牌在中國本地生產(chǎn)，本地銷售的談判已接近尾聲，雙方在大的原則性問題上已經(jīng)取得一致，目前知道的消息是在2006年初，這一項目將在長沙和龍巖兩地的煙廠同時開始。萬寶路的本地化生產(chǎn)將使得這一品牌享受國內(nèi)香煙品牌的銷售制度，無需進口配額的限制，同時將得到比以往廣泛得多的分銷許可。這將極大地有利于萬寶路取得與競爭對手，特別是英美煙草公司競爭的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)我們在中國市場的第一個目標，即超過英美煙草，成為所有進Q品牌的領導者。根據(jù)以上情況，我們?nèi)〉酶偁巸?yōu)勢的短期目標應該是：第一，在中國主要市場取得市場銷售份額的增長，在2y03年內(nèi)成為銷量最大的進D品牌。這里的主要市場是指北京，上海，廣州，深圳這樣的國內(nèi)消費力最強的城市，同時也是適合萬寶路品牌的市場；在后面的策略分析中.第二，通過高效的分銷系統(tǒng)及組織，取得最經(jīng)濟有效的產(chǎn)品分銷，配合適合的市場推廣活動及產(chǎn)品組合，得到較好的利潤回報，爭取在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)公司的財務赤字問題；達到收支品衡。第三，保持并促進與中國煙草銷售公司的良好合作關系，成為中國煙草改革的首選合作伙伴，為將來進一步的合作打下堅實的基礎。無論中國煙草專賣制度在未來會有什么樣的變化，中國煙草銷售公司的銷售網(wǎng)絡都將是菲莫在中國最大的一筆財富。四、影響萬寶路分銷策略的因素分析形成符合公司整體目標的產(chǎn)品渠道的過程受幾個因素的限制：顧客，產(chǎn)品，中間兩和環(huán)境?；谏衔闹袑θf寶路品牌在中國的分銷現(xiàn)狀的描述，得出以下這些分析結果：1.顧客特征萬寶路產(chǎn)品在中國的目標客戶應該是具有較高購買力的，分布在北京，上海。廣州，深圳等現(xiàn)代化城市中的，年輕的吸煙者。他們應該是可以接受以萬寶路精神為代表的美國文化的一個群體。同時他們的購買香煙的習慣正在從傳統(tǒng)的零售渠道（煙草專賣店，雜貨店）轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代化的零售渠道中來，將會更多地光顧超級市場，便利連鎖商店等零售業(yè)態(tài)。這些顧客的潛在特征，要求我們將萬寶路的分銷市場和渠道更加集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達的部分城市中來，同時將分銷目標城市按其重要性分類，集中有限的市場資源，投入到這些地區(qū)和渠道，從而取得在這些重要城幣中的競爭優(yōu)勢地位。2.產(chǎn)品特征萬寶路的產(chǎn)品特征對于中國市場來存在著很明顯的優(yōu)勢與劣勢。萬寶路的品牌價值是別的競爭對手所無法比擬的，其品牌知名度在中國消費者心目中占據(jù)很重要的位置。然而，萬寶路這一香煙產(chǎn)品是典型的美式混合型口味香煙，這在以傳統(tǒng)烤煙型為主的中國消費市場不能不說是一個劣勢。解決這個劣勢的方法是重新考慮我們的分銷產(chǎn)品組合，利用菲莫公司的共享資源，引入適合中國市場的新品牌，利用萬寶路的即成分銷渠道，最快速地進入這個市場。同時，我們也應該研究中國香煙消費者口味的變化趨勢，根據(jù)更多地市場數(shù)據(jù)來判定萬寶路的分銷重點市場在哪里。北京應該是萬寶路最重要的市場之一，因為其市場中混合型香煙的消費量是全國所有城市中最高的，這也意味著萬寶路可能被更多的北京消費者所接受。3.中間商特性按照中國煙草專賣法的規(guī)定，中國煙草銷售公司是國內(nèi)惟一合法香煙產(chǎn)品分銷商，這決定了其至高無上的壟斷地位。中國煙草銷售公司利用其市場壟斷地位，可以左右整個行業(yè)的發(fā)展與規(guī)劃，其目前“大市場”，“大品牌”的指導思想就是在為與國際煙草公司未來的競爭作準備。煙草零售商在產(chǎn)品分銷鏈中的作用正在變得越來越重要，誰在零售終端取得了競爭優(yōu)勢，誰就可以贏得這個市場。與中國煙草銷售公司的合作對千萬寶路來說從來都是非常重要的，爭取“國民待遇”是所有進口香煙公司在中國市場的最終目標，萬寶路在中國的分銷策略也不例外。在目前的市場條件下，只有加強與中國煙草的合作，爭取實現(xiàn)萬寶路本地生產(chǎn)才是菲莫取得競爭優(yōu)勢的最重要的策略。依據(jù)中國香煙銷售終端的特性，傳統(tǒng)零售渠道仍然占據(jù)統(tǒng)治地位。單一照搬菲莫國除的以現(xiàn)代零售渠道為主的策略在國內(nèi)市場是不可行的。必須綜合考慮兩個渠道的優(yōu)劣勢，使用以零售終端門店為單位的評估系統(tǒng)才可以取得分銷策略的重點。4.環(huán)境特征中國的卷煙銷售市場是非常特殊的市場，除了國家專賣制度的執(zhí)行以外，各地政府對當?shù)責煵菪袠I(yè)的稅收依賴是非常強的。在有些省份，特別是煙草生產(chǎn)和消費大省，政府對煙草的稅收比重超過全部稅收的10％。云南，湖南等省份甚至接近20％。這一重要財政收入來源決定了地方政府對當?shù)責煵萜髽I(yè)的保護、對于外省煙，特別是萬寶路這樣的進D香煙，要在當?shù)負寠Z市場份額是非常困難的。所以，除了本地生產(chǎn)的策略以外，萬寶路應該更加細分市場和渠道，避免不必要的損失。消費環(huán)境的變化也應該是我們制定萬寶路渠道分銷策略的重要依據(jù)之一。2005年2月，中國政府與世界衛(wèi)生組織簽訂的珊草控制框架公約》升始生效，這一條約的執(zhí)行，將大大減少煙草企業(yè)市場廣告及促銷活動的機會，同時將嚴格限制公共場所的吸煙，煙草的銷售可能會受到較大影響。’‘菲莫公司在國際市場的經(jīng)驗告訴我們，在這一市場條件下，各個煙草公司在零售終端的競爭將更加激烈，同時也要準各損失更多的銷售利潤，因為國家對煙草商品消費的稅收將有較大的提高。五、采用狹窄聚焦戰(zhàn)略，建立競爭優(yōu)勢邁克爾波特在其經(jīng)濟學名著《日本還有競爭力嗎？》中指出，“戰(zhàn)略就是提供與競爭對手不同的價值組合取得獨特的地位”。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理中所要達到的市場競爭地位和管理績效目標，包括企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的領導地位，總體規(guī)模，競爭能力，技術能力，市場份額，收入和盈利增長率，投資回報率，以及企業(yè)形象等。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)面對變化莫測，嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學界定，又是制定各種計劃的基礎。企業(yè)的戰(zhàn)略要素包括企業(yè)經(jīng)營的范圍劃定，資源的配置和其核心競爭力的體現(xiàn)。要想取得力寶路品牌在中國市場競爭的優(yōu)勢，必須采取合適的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。通過上述分析，以下的戰(zhàn)略措施是至關重要的。1.狹窄聚焦戰(zhàn)略有助于取得焦點市場的優(yōu)勢為達到萬寶路在中國市場領先所有進口品牌的目標，按照波特的競爭優(yōu)勢的定義，我們應該首先考慮成本領先和產(chǎn)品差異化的策略，即依據(jù)產(chǎn)品成本較低的核心競爭力為市場提供價格較低的產(chǎn)品，以及憑借產(chǎn)品技術的優(yōu)勢與競爭者的產(chǎn)品差異化的策略。先看看成本，目前所有正在中國市場銷售的進Q品牌香煙的成本基本一致，從香煙產(chǎn)品的制造，到進口關稅，以及銷售流通的成本大家都差不多。這些進口品牌香煙大部分來自世界前5位的煙草制造商，他們是菲莫、英美煙草、R本煙草、帝國煙草等企業(yè)，大規(guī)?；纳a(chǎn)已經(jīng)使得這些企業(yè)的生產(chǎn)成本降到最低，企業(yè)間產(chǎn)品的成本優(yōu)勢并不存在。而這些企業(yè)的產(chǎn)品的銷售價格定位也趨于雷同，比如目前排在市場前幾位的進口香煙的零售價格基本集中在人民幣10元到15元之間，而主要競爭對手之間，更是沒有銷售價格的區(qū)別，好像“555”和萬寶路在零售終端的銷售價格都是匕元一樣，沒有分別。再看產(chǎn)品的差異性方面，應該說萬寶路產(chǎn)品在中國市場也不具備競爭優(yōu)勢，因為它是典型的美式混合型香煙，而烤煙型的產(chǎn)品則更加適合中國這一傳統(tǒng)的烤煙型消費市場。既然萬寶路的產(chǎn)品成本及差異化都不具備競爭優(yōu)勢，考慮另一市場戰(zhàn)略方式，即狹窄聚焦戰(zhàn)略。前面提到的成本領先和產(chǎn)品差異化只考慮了對寬廣市場的影響，相反，為了取得相對狹小的集中優(yōu)勢的戰(zhàn)峪則是針對狹窄的目標市場和顧客價值的能力，它來源于對顧客需要和欲望的較好的理解?！鎿?jù)這一理論，我們可以定義萬寶路的焦點市場及目標客戶，集中資源優(yōu)勢，從而取得在這些重要市場的競爭優(yōu)勢，最終帶動總體市場份額的提高。2.聚焦戰(zhàn)略有賴于明確目標市場中國的煙草市場是世界上最大的煙草消費市場，占到全球的三分之一，然而各個省份，各個城市的消費量卻是不同的。同樣，在各個省份及城市中，對萬寶路品牌的適應程度及接受度也是不同的。那么哪些是萬寶路的重要市場呢?從兩個方面來衡量銷售城市的重要性：(1)城市的市場需求量。這包括市場總體香煙的消費量，香煙消費人口數(shù)，銷售價在人民幣9元以上品牌的消費量(萬寶路的銷售價格在15元左右，屬于9元以上的中高檔香煙)，進口品牌總體消費量，混合型香煙的消費量，萬寶路在此城市中的銷售歷史數(shù)據(jù)等因素，并分別配以不同的權重指數(shù)相加，就可以得出按市場需求的城市排名。(2)城幣的目標市場。只有市場需求量的分析還不夠全面，還要考慮市場對萬寶路品牌的適應程度。萬寶路應保持其在全球統(tǒng)—一致的品牌形象，聚焦在年輕峭費者人群，和現(xiàn)代零售渠道。因此要考慮的因素有：城市中18周歲到24周歲吸煙者數(shù)量，現(xiàn)代零售渠道的數(shù)量及香煙波購買的頻率，萬寶路消費者在總體吸煙人群中的比例等因素。綜合以上兩種因素，對國內(nèi)20個萬寶路最重要的市場作出分析，得出以下城市分分情況如圖：可以看到，上圖中各個城市所處的位置是不同的，其按重要性的分布狀況基本反映了萬寶路品牌在各個城市中的重要性。上海，北京，深圳及廣州四個城市領先其他城市較多，這四個城市應該是萬寶路分銷及投資的重中之重。相反，沈陽，哈爾濱，武漢等省會城市一直被認為是我們的重點城市在這個分析圖表中卻位于最不方，這是綜合多項因素考慮的結果，它提醒我們應該重新考慮在這些城市內(nèi)的策略。分析的結論是我們必須集中在少數(shù)重點城市中，比如上圖中的上海，北京，廣州和深圳，投入相應的市場推廣和分銷資源，而我們的目標應該是必須在這市場中得到進D品牌香煙市場份額第一的領導地位。相對上海，北京等一類城市，其他位于中間的11個城市（圖中綠顏色及蘭顏色標出的）重慶，南京，東亮，成都，杭州，昆明及寧波等城市應該是我們的有潛力發(fā)展的城市，是我們的2，3級城市，在市場投入方面也將應該做出相應的調(diào)整。而位于圖中最后的幾個城市，珠海，?？冢蜿?，哈爾濱及大連應該是我們的四類城市，不應該成為市場投入的重點地區(qū)。3.聚焦零售終端可以為萬寶路爭取領先的市場份額營銷渠道的總體目標是為顧客創(chuàng)造效用。渠道帶來的主要效用類型有：地點，時間；形式和信息、由于這些效用可以成為競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品價值的基本來源，選擇分銷戰(zhàn)略便是營銷管理層不得不作的一個關鍵決策。’中國加入國際世貿(mào)組織以后，國內(nèi)的零售業(yè)已經(jīng)全面開放，零售業(yè)態(tài)正發(fā)生重大變化。零售業(yè)為了適應發(fā)展進行了一系列的改革，這不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟發(fā)展的熱點行業(yè)，而且對整個流通業(yè)乃至經(jīng)濟運行方式都產(chǎn)生了重大影響。零售業(yè)作為流通的最終通道對上游產(chǎn)業(yè)的拉動作用和主導化趨勢日益明顯。這其中，新型零售業(yè)態(tài)形式的發(fā)展對拉升整個零售業(yè)起到了至關重要的作用。國內(nèi)連鎖經(jīng)營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，已經(jīng)得到了消費者和經(jīng)營者的普遍認同。國內(nèi)煙草行業(yè)在自己的終端也實實在在地感受到了這種變化。則煙草行業(yè)而言，零售終端出現(xiàn)的變化主要有兩個方面：一是國際連鎖起市的出現(xiàn)，作為卷煙零售終端，其規(guī)模大大超過原來意義上的零售戶，擁有較為雄厚的資金背景，力量更加強大；另一變化是現(xiàn)在部分大中型城市出現(xiàn)了經(jīng)營卷煙的民營零售連鎖店，其經(jīng)營者中有些早年還曾涉足過卷煙“經(jīng)營”，有一定的經(jīng)驗和資源優(yōu)勢。它們實行標準化服務、規(guī)范化管理、專業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)營模式。對各連鎖店進行統(tǒng)一店面形象設計、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營管理，有的甚至開通了網(wǎng)上訂購業(yè)務。這些新型業(yè)態(tài)發(fā)展速度很快，現(xiàn)在已在零售市場上占據(jù)著越來越多的市場份額。以下是目前可以銷售香煙的各種零售商店類型：(1)零售店的類型零售是指所有向最終消費者直接銷售產(chǎn)品和服務，用于個人及非商業(yè)性用途的活動。任何從事這種銷售活動的機構，不論是制造商、批發(fā)商還是零售商，也不論這些產(chǎn)品和服務是如何銷售(經(jīng)由個人、郵寄、電話或自動售貨機)或者是在何處(在商店、在街上或在消費者家中)銷售的，都屬于此范疇。而零售商或者零售商店是指那些銷售量主要來自零售的商業(yè)企業(yè)。零售商的類型平變?nèi)f化，新組織形式層出不窮。菲莫公司傳統(tǒng)上把它們分為兩種類型，即現(xiàn)代零售渠道和傳統(tǒng)零售渠道。在現(xiàn)代零售渠道中有超級市場、大型綜合超市、連鎖便利店、倉儲式商場。而傳統(tǒng)零售渠道則包括煙草專賣店、綜合百貨店、食品雜貨店及街邊售貨亭等。超級市場超級市場是指規(guī)模較大、成本低廉、薄利多銷、自我服務的經(jīng)營機構，主要經(jīng)營各種食品、洗滌劑和家庭日常用品等。國內(nèi)超級市場的香煙銷售區(qū)一般在收款臺外的特別區(qū)域內(nèi)，多是柜臺銷售。大型綜合超市比超級市場規(guī)模更大的超市，經(jīng)營品種較全，銷售價格便宜，顧客自我服務的零售企業(yè)，比如家樂福，沃爾瑪。由于其強調(diào)成本最低化，一般大型綜合起市位于市中心以外地區(qū)，顧客多為集中采購。其香煙銷售區(qū)也在超市收款臺以外特別區(qū)域，但一般是開架銷售，客戶自己服務，多為條裝銷售。連鎖便利店包括汽車加油站內(nèi)的便利店，多是連鎖企業(yè)，由多家門店組成，總部集中采購和商品配送。每家門店營業(yè)時間較長，面積不大，多位于居民區(qū)或商業(yè)寫字樓附近。比如快客連鎖超市，7-11連鎖店等。香煙的銷售在連鎖便利店內(nèi)占有很重要的地位，一般是此類型商店的重要品類。倉儲商店倉儲式