企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策

企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)人才流失問(wèn)題及對(duì)策1、引言在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一資源。然而，目前我國(guó)企業(yè)中人才流失的問(wèn)題十分嚴(yán)重，過(guò)多的人才流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來(lái)了難以估量的惡果，員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，正價(jià)了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何減少企業(yè)的人才流失，是一個(gè)非常重要的課題。人力資源是流動(dòng)的資源，人才市場(chǎng)是開放的市場(chǎng)。在整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)加劇的大背景下，企業(yè)人才頻繁跳槽表現(xiàn)得尤為突出，這已成為企業(yè)家們面臨的較為棘手的問(wèn)題。為員工建立一個(gè)科學(xué)合理的機(jī)制使企業(yè)吸引人才，挽留人才已迫在眉睫。因此本文將以該企業(yè)為例。結(jié)合該企業(yè)員工流失的具體現(xiàn)狀，從該企業(yè)的人力資源的配置情況、員工流失的特征及員工流失的原因等幾個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)前企業(yè)員工流失的對(duì)策。

2相關(guān)研究綜述企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀研究據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的普通員工有50%左右的年度流動(dòng)率，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)到70%。中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員每年也有約20%在流動(dòng)。前不久，W大學(xué)社會(huì)學(xué)系對(duì)國(guó)內(nèi)62家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般在2年至3年，其中，最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也超不過(guò)5年。很多企業(yè)每年都有近百名的員工離職，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)，尤其是外資企業(yè)。這些數(shù)字表明了企業(yè)員工的流動(dòng)性較大，流動(dòng)速度較快。員工流失對(duì)企業(yè)的影響研究一般來(lái)說(shuō)，員工的流動(dòng)率的范圍應(yīng)該控制在5%左右，，在這個(gè)范圍內(nèi)，員工的流動(dòng)對(duì)公司的負(fù)面影響不會(huì)太大，但是超過(guò)了就意味著企業(yè)在某些方面存在不良的問(wèn)題。人才流失嚴(yán)重，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，而且會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的形象造成重大損失。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，使企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)遭受損失，并且，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，導(dǎo)致員工士氣低落。如不加以控制，最終不僅影響企業(yè)形象，也將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。3W公司員工流失的現(xiàn)狀及原因分析公司的發(fā)展概況W公司創(chuàng)建于1993年，公司注冊(cè)資本億元，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所70多萬(wàn)平方米，自有運(yùn)輸車輛1300多部，公司總部員工1000多人，是集物流方案策劃、貨物代理、普通貨物運(yùn)輸、集裝箱運(yùn)輸、三級(jí)危險(xiǎn)品運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)配送和貨物包裝分揀、汽車維修檢測(cè)功能為一體的第三方物流企業(yè)。公司聯(lián)結(jié)海西、珠三角、長(zhǎng)三角、京津唐、華中、西南六個(gè)片區(qū)物流中心。布設(shè)220多家分公司，開設(shè)60條省際特快直達(dá)專線，25條全國(guó)甩掛運(yùn)輸專線，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)。時(shí)為中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)、中國(guó)物流企業(yè)十強(qiáng)、國(guó)家AAAA級(jí)物流企業(yè)。公司成立20年來(lái)，積極推進(jìn)現(xiàn)代物流體系建設(shè)。公司通過(guò)ISO9001：2000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證，W公司的名字被國(guó)家工商總局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。公司一直堅(jiān)持“做實(shí)、做強(qiáng)、做大、做久”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持“客戶至上、服務(wù)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，竭誠(chéng)為廣大客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的現(xiàn)代物流服務(wù)。公司人力資源配置情況W公司人力資源配置情況如下：?jiǎn)T工的學(xué)歷分布。截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中研究生12人，本科學(xué)歷114人，大專學(xué)歷397人，高中/中專學(xué)歷402人，高中以下學(xué)歷182人。員工的年齡分布截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中30歲以下287人，31~40歲512人，41~50歲167人，51歲以上51人。企業(yè)職工主要集中在31~40歲年齡段，40歲及以下的職工占總體職工的69%，職工結(jié)構(gòu)較為年輕，職工隊(duì)伍普遍正處于年富力強(qiáng)的階段。員工的崗位分布。截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中管理人員193人，司機(jī)，搬運(yùn)職工，勤雜職工共824人。公司的人力資源發(fā)展概況在人才戰(zhàn)略方面，W公司計(jì)劃建立一個(gè)人才培訓(xùn)基地，通過(guò)人力資源開發(fā)，人才培養(yǎng)，使員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，并認(rèn)同企業(yè)文化，具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和工作技能，為今后的企業(yè)發(fā)展提供人才保障。但是，由于各種原因，W公司的員工流失比較快。W公司從2007年——2012年連續(xù)六年的年均員工流失情況：2007年的年均流失人數(shù)206人、2008年的年均流失人數(shù)是447人，2009年的年均流失人數(shù)是503人、2010年的年均流失人數(shù)是456人，2011年的年均流失人數(shù)是473人、2012年的年均流失人數(shù)是438人，呈現(xiàn)出明顯遞增的趨勢(shì)。公司員工流失的特征員工流失現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展中不可避免地會(huì)出現(xiàn)，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷及歷年的數(shù)據(jù)得出，W公司的員工流失呈現(xiàn)如下特征：流失的員工以中下層管理人員、司機(jī)、搬運(yùn)工和勤雜人員為主由于W公司對(duì)這部分員工重視度不高，并且工作任務(wù)比較重，壓力大，工資又不高，所以離職愿望也高。其中一部分人員是外來(lái)務(wù)工人員，因家庭等一系列原因造成離職率較高。流失的員工因收入太低，以尋求更高職位為目的根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，W公司的員工離開單位的原因依次是：因收入太低的占%；因沒(méi)有接觸新知識(shí)，學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)的占%；工作任務(wù)太重，壓力過(guò)大的占%；因普升機(jī)會(huì)渺茫的占%；因工作環(huán)境差的占%。此外，專業(yè)不對(duì)口、同事關(guān)系緊張、與當(dāng)初所期望的工作不相符合、想嘗試新工作等，也是造成企業(yè)員工流失的重要原因。流失的員工以在本企業(yè)的服務(wù)年限較短的和年紀(jì)較輕的占多數(shù)一般而言，在本企業(yè)服務(wù)年限較長(zhǎng)的員工對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化、管理風(fēng)格具有更為強(qiáng)烈的認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們構(gòu)成了企業(yè)穩(wěn)定的中堅(jiān)力量。從W公司員工的年齡構(gòu)成分布中可看出，員工的年齡結(jié)構(gòu)比較年輕，他們一般來(lái)源于兩個(gè)方面：一方面是從畢業(yè)生中新招聘的員工，另一方面是從其他企業(yè)跳槽而來(lái)的員工。前者觀念新穎、創(chuàng)造力強(qiáng)、飽富熱情、勇于突破，以及易于接受新事物，他們的培訓(xùn)成本主要在社會(huì)化方面。而后者的社會(huì)化步驟已完成，其工作技能已訓(xùn)練完畢，他們接受了不同企業(yè)文化，對(duì)目前企業(yè)具有不同的看法，可以直接上崗，也可以給企業(yè)帶來(lái)一些新看法。但是，這部分員工的流失率也是最高的。流失的員工以大學(xué)本科學(xué)歷的占多數(shù)一般高校畢業(yè)生通過(guò)企業(yè)給予他們提供的鍛煉機(jī)會(huì)，大大的提高了實(shí)踐能力，同時(shí)也把他們鍛煉成一個(gè)具有一技之長(zhǎng)和極大潛力的人才，他們的自身需求也發(fā)生了較大的變化。而W公司狹窄的職業(yè)發(fā)展空間，較低的工資收入等不能令他們滿足。因此，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的離職愿望，最終導(dǎo)致員工的流失。流失的員工從2008年起劇增，到后來(lái)才慢慢下降自2008年的世界金融危機(jī)到華爾街風(fēng)暴，W公司各階層的人才都人心惶惶，所以，很多員工都在被公司解雇之前選擇自行離開，認(rèn)為主動(dòng)離開總比被人掃地出門來(lái)的好。公司員工流失的原因分析W公司企業(yè)的人力資源存在工作積極性不高，流失現(xiàn)象嚴(yán)重的問(wèn)題，這固然有社會(huì)方面和個(gè)人方面的原因，但也不能否認(rèn)員工流失與企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度密不可分。從員工的年齡、在本企業(yè)的工作年限、崗位等具有代表性的員工中，不難發(fā)現(xiàn)W公司員工的管理和使用方面存在的不少問(wèn)題正是導(dǎo)致人員流失的主要原因?，F(xiàn)行的薪酬制度不夠合理對(duì)于國(guó)企的穩(wěn)定和福利及外企的豐厚的薪酬和先進(jìn)的管理而言，企業(yè)這些方面都不占優(yōu)勢(shì)，所以很難留住人才。W公司的薪酬制度是崗位工資制，即只有擔(dān)任的職務(wù)越高，所獲得的收入才會(huì)越高。在這種制度下，同一崗位上的核心員工與其他普通員工的薪酬相同，目前的情況下又難以區(qū)分其績(jī)效，影響了他們的工作積極性和主動(dòng)性，從而導(dǎo)致了員工的流失。在績(jī)效考核上，缺乏準(zhǔn)確衡量和定量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于W公司人力資源的績(jī)效考核缺乏科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，多年來(lái)易定性的評(píng)價(jià)方式比較多，即采用以德、勤、能、績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容的傳統(tǒng)方法，定量的考核方式不足。這種績(jī)效考核方式，使員工干多干少都得不到一種客觀的評(píng)價(jià)。太過(guò)主觀性的評(píng)價(jià)方式不僅不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，反而會(huì)造成一種“大鍋飯”的局面，影響了員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果造成員工流失。因此，建立一套科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系迫在眉睫。在員工激勵(lì)上，激勵(lì)點(diǎn)過(guò)分集中，整體激勵(lì)不足，并且激勵(lì)手段國(guó)語(yǔ)單一盡管W公司的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到員工激勵(lì)的重要性，制定了員工激勵(lì)的政策和措施，但是這些政策大都集中在中高層員工，激勵(lì)點(diǎn)集中在中高層員工身上，對(duì)員工的整體激勵(lì)及日常激勵(lì)不足。正是由于整體激勵(lì)、日常激勵(lì)不足，所以不能調(diào)動(dòng)廣大人力資源的積極性。并且，除了對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)上的激勵(lì)，就沒(méi)有其他手段，缺乏精神上的激勵(lì)，結(jié)果造成員工流失。缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在問(wèn)卷調(diào)查中反映，W公司根本就沒(méi)有為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，不能幫助他們認(rèn)識(shí)到自身的條件和相關(guān)環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展獲得自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工發(fā)展的狹窄和前景的不明確，在一定程度上挫傷了他們與企業(yè)共同發(fā)展的積極性，從而導(dǎo)致員工流失。人才選拔機(jī)制不科學(xué)及普升機(jī)制不合理W公司在進(jìn)行人員選拔時(shí)，雖然采用了競(jìng)爭(zhēng)上崗，但選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，選擇程序欠規(guī)范，缺乏一整套科學(xué)的評(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)和聘用機(jī)制，特別是熱有調(diào)配、干部任免、考核等重大事項(xiàng)，人力資源部門不能充分發(fā)揮作用。公司一方面管理人才匱乏，另一方面存在專業(yè)不對(duì)口學(xué)非所用的現(xiàn)象，造成人才浪費(fèi)嚴(yán)重。由于企業(yè)目前的管理制度的限制，基層員工普升管理職位的渠道太窄，只有極少數(shù)人能夠得到提拔，使一部分員工看不到成就事業(yè)、獲得較高待遇的希望，從而會(huì)產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而產(chǎn)生流失的愿望，最終可能會(huì)離開而跳到有發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)。培訓(xùn)機(jī)制和約束機(jī)制不健全在知識(shí)更新速度只有兩三年的當(dāng)代社會(huì)，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，除了對(duì)人才的重用之外，還應(yīng)重視企業(yè)人才培訓(xùn)系統(tǒng)的建立。而W公司出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑，認(rèn)為花一大筆投資在員工培訓(xùn)上不劃算，從而造成員工感覺在公司里沒(méi)有成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，看不到自己前進(jìn)的希望，造成人才的流失。此外，企業(yè)如果沒(méi)有建立一個(gè)有效的人才約束機(jī)制也會(huì)造成人才的流失，用高薪等優(yōu)厚待遇吸引人才或從其他公司挖來(lái)的人才，同樣有被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走挖走的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化建設(shè)不完善企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的“精神之魂”，但是正如一些經(jīng)理們指出的：它的形成是很難的。一旦企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準(zhǔn)則，那么它的影響力是巨大的。而企業(yè)如果只重視企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和規(guī)模的擴(kuò)大，從而忽視企業(yè)文化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程相脫節(jié)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，致使企業(yè)集體凝聚力差，員工感受不到企業(yè)發(fā)展給自己帶來(lái)的自豪感、歸屬感，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念相錯(cuò)位，從而產(chǎn)生離職傾向，最終導(dǎo)致員工的流失。而W公司的企業(yè)文化管理基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有形成或具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化管理的觀念和行為模式，沒(méi)有把企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值取向、企業(yè)追求和企業(yè)精神滲透到員工的潛意識(shí)當(dāng)中，也就不可能成為自覺規(guī)范和調(diào)節(jié)個(gè)人思想行為的信念和準(zhǔn)繩。4企業(yè)員工流失的對(duì)策分析現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，要想控制人才流失現(xiàn)象的發(fā)生，就必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，真正營(yíng)造一個(gè)留住人才的環(huán)境，才能吸引更多的人才，使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，長(zhǎng)盛不衰。那么如何留住和吸引人才呢從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以具體從以下幾方面入手：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)理念首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要不斷地提高自身的素質(zhì)和管理水平，改變落伍的觀念，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，即應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)，要法制而非人治。企業(yè)的發(fā)展不是依靠企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就能干成的，它是全體員工的功勞，必須認(rèn)同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，認(rèn)同員工應(yīng)有的地位和尊嚴(yán)。在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來(lái)行駛。其次經(jīng)營(yíng)管理要制度化規(guī)范化，制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力和職責(zé)，促使各個(gè)員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行駛權(quán)力，而不是考一兩個(gè)人來(lái)說(shuō)話。第三，客觀地看待人才。眾所周知，人才就是具有能為企業(yè)所用的有一技之長(zhǎng)的人，他們也許在W些方面能突出，但在其他方面表現(xiàn)平平，也是有弱點(diǎn)的。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障使各部門職權(quán)能正常地實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果。最后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)樹立“以人為本”的思想，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也才會(huì)有好的效益。人本思想應(yīng)貫徹在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需求。管理過(guò)程中盡量少使用處罰性措施，多采用表?yè)P(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。建立科學(xué)、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻永遠(yuǎn)是一個(gè)最容易使用和掌握的辦法。不合理的薪酬體系是造成員工流失的一個(gè)重要原因，因此，建立科學(xué)、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系對(duì)解決企業(yè)的員工流失問(wèn)題起著重要的作用。企業(yè)的薪酬體系的建立應(yīng)從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，從職位分析方面著手進(jìn)行，只有建立科學(xué)、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系制度才能有利于企業(yè)和員工長(zhǎng)期發(fā)展的制度安排。具體可按照以下思路來(lái)操作：樹立正確的薪酬管理理念企業(yè)要追求績(jī)效最大化，讓高成本的人才發(fā)揮其應(yīng)有的貢獻(xiàn)，避免應(yīng)追求成本最小化而造成缺乏人才，由此導(dǎo)致資源浪費(fèi)和管理混亂，必須認(rèn)識(shí)到員工的薪酬既是成本，也是一種投資，有投資才有回報(bào)。同時(shí)企業(yè)許諾的激勵(lì)措施也一定要兌現(xiàn)，不講誠(chéng)信的后果是導(dǎo)致勞資矛盾激化，造成兩敗俱傷的局面。建立企業(yè)對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系這是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才；一個(gè)企業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀人才，就必須為人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。薪酬的作用不僅僅在于保障企業(yè)在員工的基本生理需求，同時(shí)也代表了企業(yè)對(duì)于員工價(jià)值的認(rèn)同。制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平性，對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)應(yīng)本著公平和效率的原則，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度。根據(jù)公平理論和企業(yè)的報(bào)酬實(shí)踐，企業(yè)員工對(duì)報(bào)酬分配的公平感，將直接影響到他們的工作積極性。由于職位、職務(wù)、個(gè)人能力以及工作態(tài)度的不同，必然造成員工薪酬差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬水平相較而言要更高一些，是較市場(chǎng)平均水平要更具競(jìng)爭(zhēng)性。要保持薪酬的適度增長(zhǎng)定期、適度的增加員工的薪酬，在一定程度上可以提高他們的工作熱情和對(duì)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際的效益情況，每年一次，適度地為員工加薪，加薪的幅度并不要求太大，而是在企業(yè)合理的負(fù)擔(dān)內(nèi)即可。建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制造成企業(yè)員工待遇不公的原因，在于其沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估機(jī)制，不能把員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和待遇公平合理地聯(lián)系在一起。企業(yè)應(yīng)該讓員工的待遇和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)之間建立一個(gè)公平合理的關(guān)系，這樣才能給員工一個(gè)有安全感、成就感和責(zé)任感的企業(yè)氛圍，使員工沒(méi)有后顧之憂，也才能有效地減少員工因橫向比較感到待遇不公而造成的流失。因此，企業(yè)必須建立一套公平、公正、公開、規(guī)范的績(jī)效考核機(jī)制，定量地區(qū)分員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，為員工加薪、獎(jiǎng)懲和晉升提供一個(gè)科學(xué)、客觀的依據(jù)；加強(qiáng)科學(xué)有效的評(píng)估和考核，使企業(yè)的管理更規(guī)范、更公平、更透明、更高效。企業(yè)想要吸引并留住人才，僅僅采取傳統(tǒng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來(lái)控制人才流失是不夠的。因此，要建立科學(xué)完善的激勵(lì)體制，努力做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。首先，目標(biāo)激勵(lì)。明確近期與長(zhǎng)期的奮斗目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致共同為之努力；其次，獎(jiǎng)懲激勵(lì)。做到獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；再次，情感激勵(lì)。在企業(yè)內(nèi)部建立起順暢的溝通渠道，增進(jìn)企業(yè)全體上下的交流與了解；最后，危機(jī)激勵(lì)。使員工不能滿足于現(xiàn)狀，在任用方面做到“能者上、庸者下”，以保持員工的工作熱情。這樣不但可以滿足人才的成功動(dòng)機(jī)，而且能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。完善培訓(xùn)機(jī)制現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)能崗匹配原則，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)員工的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最合適的崗位，最大地發(fā)揮他的潛能，體現(xiàn)他的自身價(jià)值，有利于自身的成長(zhǎng)和發(fā)展。針對(duì)W公司的培訓(xùn)機(jī)制所存在的問(wèn)題，可以從以下幾點(diǎn)來(lái)改進(jìn)：應(yīng)樹立正確的培訓(xùn)觀念企業(yè)應(yīng)樹立起長(zhǎng)期員工培訓(xùn)投資收益觀。在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，必須做到長(zhǎng)期和短期、物力資源和人力資源、整體利益和局部利益統(tǒng)一結(jié)合。應(yīng)做好培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)。\對(duì)培訓(xùn)需求的分析可從企業(yè)整體、部門和員工個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行。所制訂的培訓(xùn)目標(biāo)既要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也要充分考慮員工的個(gè)人情況，只有同時(shí)兼顧企業(yè)和個(gè)人的利益，培訓(xùn)才能更有效。應(yīng)建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)方案培訓(xùn)主管部門每年應(yīng)根據(jù)員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需要等擬出一份培訓(xùn)大綱。根據(jù)大綱的內(nèi)容結(jié)合員工的工作經(jīng)驗(yàn)及需求，有針對(duì)性的選擇課程，積極鼓勵(lì)員工報(bào)名參加培訓(xùn)。應(yīng)建立積極的、有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的機(jī)制應(yīng)通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，員工可因?yàn)檫\(yùn)用在培訓(xùn)中所學(xué)的新知識(shí)和技能而得到加薪、普升等外部獎(jiǎng)勵(lì)，也可獲得如上級(jí)和同事的贊賞等內(nèi)在激勵(lì)。企業(yè)還要對(duì)為受訓(xùn)員工支持的相關(guān)人員予以相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。建立完善的職業(yè)生涯規(guī)劃按照美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，人們最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)。隨著社會(huì)物質(zhì)生活水平的提高，追求自我實(shí)現(xiàn)的員工越來(lái)越多。企業(yè)想要留住優(yōu)秀人才，那么必須給予他們足夠的信任和個(gè)人發(fā)展空間。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)員工的潛能開發(fā)、技能開發(fā)等等，使員工的工作內(nèi)容受重視，工作業(yè)績(jī)受肯定，工資待遇得到改善和職務(wù)職稱得到升遷等等一整套的規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，從而使企業(yè)變成能吸收人才、能留住人才。同時(shí)企業(yè)也要制定詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，努力為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。建立和完善人才選拔機(jī)制、普升機(jī)制和制度化的約束機(jī)制企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出使拔尖的人才能夠脫穎而出的環(huán)境，把有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工挖掘出來(lái)。要通過(guò)市場(chǎng)，使人才公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、擇優(yōu)配置，讓員工通過(guò)市場(chǎng)合理配置，讓其成為企業(yè)選拔的主流方式。W公司的晉升制度只側(cè)重與管理職位，職業(yè)發(fā)展路線只有一條，即向各級(jí)管理職位進(jìn)軍。這種單線指引的職業(yè)發(fā)展方向，使員工容易形成“官本位”的思想，只有在管理職位上才能享受高薪和其他優(yōu)厚的福利待遇，這種思想促使員工們紛紛往里擠。然而，企業(yè)的管理職位畢竟有限，而管理職位又要求只有具備一定的管理知識(shí)和管理技能的員工才能勝任。因此，對(duì)于部分員工來(lái)說(shuō)，找不到自己發(fā)展的空間，個(gè)人價(jià)值得不到回報(bào)，從而在一定程度上影響了他們的工作積極性和主動(dòng)性。所以，改變單一的職務(wù)普升制度十分必要，可以考慮實(shí)行“雙階梯”式的普升制度。一條是管理階梯，另一條是技術(shù)階梯，兩條階梯是平等的。同時(shí)要將雙階梯式的普升制度與績(jī)效考核、薪酬制度有機(jī)結(jié)合，有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而使員工的流失大大減少。企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增強(qiáng)自身吸引力的同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制，也必須完善其保障體系，建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行蔚募s束機(jī)制，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律手段來(lái)約束員工的行為，保障企業(yè)的合法權(quán)益。第一，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無(wú)故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方加納違約賠償金。第二，可以實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可以建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)情況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入與產(chǎn)出的分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失。此外，還可以對(duì)管理人員建立職工入股制度，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使其與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工的穩(wěn)定。積極營(yíng)造良好的企業(yè)文化，形成人才對(duì)企業(yè)的向心力和凝聚力一個(gè)企業(yè)真正有價(jià)值，有魅力，能夠流傳下來(lái)的東西，不是產(chǎn)品，而是企業(yè)文化。它是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，它已成為企業(yè)成功的基石，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工忠于自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無(wú)法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。就W公司目前的文化現(xiàn)狀來(lái)看，主要應(yīng)積極培育一種主動(dòng)、創(chuàng)新、民主、公平、守信、和諧的企業(yè)文化，讓人感覺在此工作身心愉悅，體驗(yàn)幸福和成就。首先，要樹立正確的價(jià)值觀念；其次，要在經(jīng)營(yíng)困境中錘煉卓越的企業(yè)精神；最后，要依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。

5結(jié)論綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。然而，目前我國(guó)企業(yè)中人才流失的問(wèn)題十分嚴(yán)重，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但我們不能只感嘆企業(yè)大量的人才在流失，還應(yīng)該從人才管理入手，建立新型的人才管理模式。通過(guò)對(duì)W公司員工流失現(xiàn)狀進(jìn)行研究，在借鑒前人的理論基礎(chǔ)上，對(duì)W公司這種員工流失的原因進(jìn)行了詳盡的分析。對(duì)怎樣才能減少員工的流失進(jìn)行了探討，并提出解決方案。通過(guò)研究，本文對(duì)W公司員工流失問(wèn)題得出如下結(jié)論：W公司員工流失大致有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：流失的員工以中下層管理人員、司機(jī)、搬運(yùn)工和勤雜人員為主；流失的員工因收入太低和以尋求更高職位為目的；流失的員工以在本企業(yè)的服務(wù)年限較短的和年紀(jì)較輕的占多數(shù)；流失的員工以大學(xué)本科學(xué)歷的占多數(shù)。重點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上分析，造成W公司員工流失的原因有：薪酬制度不合理；績(jī)效考核不合理、員工激勵(lì)不足、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏、選拔機(jī)制和晉升制度不合理、培訓(xùn)機(jī)制和約束機(jī)制不健全、企業(yè)文化不完善等。針對(duì)W公司員工流失問(wèn)題，從加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理入手，建立一系列科學(xué)規(guī)范的管理制度，包括選拔、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、普升制度和約束機(jī)制等完善的管理模式，為員工提供很好的工作保障，解決員