當(dāng)代西方管理思想

學(xué)習(xí)內(nèi)容沙因的科特的坎特的思想與與理論思想戴明的質(zhì)量管理思想哈默&錢皮的流程再造思想愛迪思的企業(yè)生命周期理論第6講組織11/27/202022.2沙因的組織文化模型埃德加·亨利·沙因（Edgar

HenrySchein，1928－）教育背景1947年在芝加哥大學(xué)獲學(xué)士

在斯坦福大學(xué)獲心理學(xué)1952年在哈佛大學(xué)獲社會(huì)心理學(xué)博士工作經(jīng)歷1952－1956年，參與 戰(zhàn)俘的遣返工作。1956年，麻省理工的斯隆管理學(xué)院任教，直到退休。研究領(lǐng)域：①文化；②組織學(xué)習(xí)和；③職業(yè)動(dòng)力學(xué)；④咨詢。第6講組織11/27/202036.1沙因的思想企業(yè)成長(zhǎng)階段與文化沙因認(rèn)為，方法與企業(yè)的發(fā)展階段關(guān)。不僅存在于企業(yè)的發(fā)展階段，而且取決于企業(yè)解凍或準(zhǔn)備的程度，無(wú)論是外部引起的還是內(nèi)部要求的力量都是如此。能夠解凍某種文化的力量在企業(yè)發(fā)展的不同階段是不同的。誕生與早期發(fā)展階段。由企業(yè)創(chuàng)始人

或由其

；企業(yè)發(fā)展中期，擴(kuò)大產(chǎn)品和市場(chǎng)；縱向聯(lián)系；地區(qū)擴(kuò)張；兼并和合并企業(yè)；企業(yè)成熟階段，市場(chǎng)的成熟或減少；增加了內(nèi)在的穩(wěn)定性或停滯狀態(tài)；缺乏激勵(lì)

的動(dòng)力。第6講組織11/27/202046.1沙因的 思想早期階段文化的作用和問題：文化是與眾不同的能力和一致性的源泉文化是能使企業(yè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)的黏合劑企業(yè)致力于獲得緊密的一體性和透明度高度重視社會(huì)化，作為投身于企業(yè)的證明的自我導(dǎo)向方法：自然演變通過企業(yè)由受過不同文化傳統(tǒng)教育的人來(lái)控制演變過程通過企業(yè)外界的人來(lái)控制

過程第6講組織11/27/202056.1沙因的 思想中期階段文化的作用和問題：隨著新的次文化的產(chǎn)生，整體文化的一體性作用降低主要目標(biāo)、價(jià)值觀和假設(shè)的喪失，導(dǎo)致企業(yè)一致性的提供了控制文化 方向的機(jī)會(huì)方法：有計(jì)劃的

和企業(yè)發(fā)展技術(shù)的推動(dòng)力澄清 和不切實(shí)際的漸進(jìn)主義第6講組織11/27/202066.1沙因的 思想成熟階段文化的作用和問題：文化成為創(chuàng)新的限制因素文化維持過去的聲譽(yù)，因此被看作自尊和防衛(wèi)的源泉而受到重視方法：強(qiáng)制性轉(zhuǎn)變改組、、重建第6講組織11/27/202076.1沙因的 思想轉(zhuǎn)變性選擇文化的作用和問題：文化的改變是必要和必然的，但并非所有的文化要素都能或必須改變必須明確和保留文化的基本要素文化

可以控制或任其自然演變必須性選擇（ 、接管、兼并和重建企業(yè)）文化的作用和問題：在基本的層次上改變文化通過大量更換重要經(jīng)理來(lái)改變第6講組織11/27/202082020/11/27第5講組織95.3科特的 理論約翰·科特（John

P.Kotter，1947－）教育背景1968年在麻省理工學(xué)院取得電力工程學(xué)士1970年取得麻省理工學(xué)院管理學(xué)1972年在哈佛 取得企業(yè)行為學(xué)博士1980年成為哈佛教授第6講組織11/27/202096.2科特的理論組織步驟常犯的八個(gè)錯(cuò)誤：缺乏緊迫的 意識(shí)；沒有建立起強(qiáng)有力的缺乏遠(yuǎn)景；遠(yuǎn)景的力度不夠；沒有排除阻撓新遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的

；沒有系統(tǒng)地計(jì)劃并取得階段性成果；太早宣布成功；團(tuán)隊(duì)；8.

沒有把改變?nèi)谌肫髽I(yè)文化。第6講組織11/27/2020106.2科特的理論緊迫感。八步驟：增強(qiáng)每個(gè)人的建立一支有力量的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)即將到來(lái)的大規(guī)模

。確立正確而鼓舞人心的

遠(yuǎn)景。進(jìn)行更大規(guī)模的溝通，以使人們認(rèn)同這種

。5.

的，以使 成員能夠采取行動(dòng)。6.

取得短期成效，以穩(wěn)固人們對(duì)于變革的信心。松懈，推動(dòng) 進(jìn)一步向前。將 作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來(lái)。領(lǐng)科特的研究表明，成功的組織 有70%～90%由于導(dǎo)成效，還有10%～30%是由于管理部門的努力。第6講組織11/27/2020116.2科特的理論“目睹→感受→”的基調(diào)八個(gè)步驟的問題是改變?nèi)说男袨?。為此，他主張用“目睹科特認(rèn)為，→感受→

”的

基調(diào)，替代“分析→思維→

”的傳統(tǒng)基調(diào)。“目睹→感受→ ”模式，就是“幫助人們看到問題→人們的情感受到?jīng)_擊→人們的行為開始改變”的過程。第6講組織11/27/2020126.2科特的理論手套采購(gòu)流程案例一家企業(yè)采購(gòu)流程習(xí)生進(jìn)行研究，了，造成了巨大財(cái)務(wù)浪費(fèi)。公司

派一位暑期實(shí)所有工廠使用

套有多少品種，花費(fèi)了

。結(jié)果讓人吃驚，公司采購(gòu) 套品種有424種，每個(gè)廠都有自己的供應(yīng)商，價(jià)格也不相同。同一種手套，最低采購(gòu)價(jià)5

，最高價(jià)17

。公司 召集各工廠和部門的主管開會(huì)，會(huì)議

只有一個(gè)——“目睹”。會(huì)議桌上堆滿了424種手套的樣品，上面標(biāo)明了采購(gòu)價(jià)格及使用它的工廠。會(huì)后，這批手套被拉到各個(gè)工廠巡回展出。公司里彌漫著呼吁 采購(gòu)流程的氣氛。隨后，采購(gòu)流程全面改進(jìn)，生產(chǎn)成本大大降低，五年減少5億－10億

。第6講組織11/27/2020136.2科特的理論需要真正的緊迫感科特認(rèn)為，要持續(xù)成功企業(yè)需消除兩大

：虛假緊迫感；自滿情緒（成功之后將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)

不再關(guān)注變化的世界）。虛 緊迫感？就是雖然知道遇到 ，但卻手忙腳亂，處于焦慮和慌忙狀態(tài)，而不是目標(biāo)明確、思維清晰的應(yīng)對(duì)。第6講組織11/27/2020146.2科特的理論面對(duì)企業(yè)如何形成真正的緊迫感？：既曉之以理又動(dòng)之以情具體策略：用打動(dòng)人心的數(shù)據(jù)、人物、

、和音頻引入外部現(xiàn)實(shí)；每天都帶著緊迫感行事，并盡可能在公開場(chǎng)合這樣做；從 中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，謹(jǐn)慎行事，絕不草率、幼稚；回?fù)簟癗oNo族”， 或壓制所有一貫扼殺緊迫感的人。第6講組織11/27/2020156.2科特的理論評(píng)價(jià)科特的理論建立在管理與

“二分法”的基礎(chǔ)上。管理立足于科學(xué)，重點(diǎn)在控制和有序；

立足于藝術(shù)，重點(diǎn)在遠(yuǎn)見和。二者如何

到一個(gè)完整的“人”身上的？值得進(jìn)一步研究。第6講組織11/27/2020166.3坎特的

與

思想教育背景1964年在布林莫爾學(xué)院獲得心理學(xué)和社會(huì)學(xué)學(xué)士1965年在密歇根大學(xué)獲得社會(huì)學(xué)1967年在密歇根大學(xué)獲得社會(huì)學(xué)博士1976年在哈佛大學(xué)法學(xué)院完成博士后研究職業(yè)生涯1977年耶魯大

會(huì)學(xué)和組織管理學(xué)教授1979年兼任麻省理工斯隆管理學(xué)院的客座教授1986年哈佛 教授羅莎貝絲·莫斯·坎特（RosabethMoss

Kanter，1943－）第6講組織11/27/2020176.3坎特的與思想坎特的主要著作《公司男女》，1977《 大師：掌握企業(yè)繁榮之鑰的人》，1983《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》，1989《連勝的藝術(shù)》，2007《公司的王道——商業(yè)精神的未來(lái)讀本》，2011第6講組織11/27/2020186.3坎特的與思想型全球化給組織帶來(lái)的變化：組織行動(dòng)和發(fā)揮影響的 越來(lái)越多；組織 的重要關(guān)系，由上下級(jí)

令服從關(guān)系，逐漸變?yōu)槠郊?jí)同事之間的合作關(guān)系；在信息掌握、任務(wù)分配和對(duì)外聯(lián)絡(luò)上，管理者和被管理者的差別越來(lái)越??；對(duì)外關(guān)系作為組織

動(dòng)力、威信和職業(yè)成就的來(lái)源，日趨重要；由于上述變化，個(gè)人職業(yè)成就的發(fā)展變得不易把握，并且較少客觀限制。第6講組織11/27/2020196.3坎特的與思想時(shí)代的發(fā)展要求型。型者的任務(wù)，就在于順應(yīng)時(shí)代的要求，不僅要對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和人力資源管理進(jìn)行大幅調(diào)整，還要從根本上改變企業(yè)的基本政策和文化體制。組織應(yīng)該從三個(gè)方面入手：從對(duì)實(shí)踐具有指導(dǎo)作用的實(shí)用性信息開始；利用現(xiàn)有資源；在不完全破壞傳統(tǒng)的前提下鼓勵(lì)創(chuàng)新行為。第6講組織11/27/2020206.3坎特的

與思想；七階段仔細(xì)觀察周圍環(huán)境，尋找需求和機(jī)遇；從多角度思考，鼓勵(lì)創(chuàng)新性的想法；、交流鼓舞人心的想法，并確定尋找支持者，吸引其投資，建立

；建立并培養(yǎng)工作團(tuán)隊(duì)，發(fā)展夢(mèng)想；克服中間階段的 ，堅(jiān)持到底；認(rèn)可每一位團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，慶祝成功。第6講組織11/27/2020216.3坎特的與思想評(píng)價(jià)坎特的貢獻(xiàn)：以女性視角和情感滲透為管理學(xué)提供了新的解釋，成為管理學(xué)中感性與理性融合的研究范例；重視理想追求與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的對(duì)接，在結(jié)構(gòu)與過程、

與組織、公司與社會(huì)之間尋求平衡；把管理學(xué)置于社會(huì)變化大背景之下，使管理與社會(huì)融為一體。羅莎貝絲·莫斯·坎特把整個(gè)管理工作看成既是結(jié)構(gòu)又是過程，既是任務(wù)又人性化，既是連續(xù)的又是變化的。她既看到樹木，又看到森林，這在我們的管理學(xué)者中，是惟一的。德魯克第6講組織11/27/2020226.4戴明的質(zhì)量管理思想威廉·愛德華·戴明（WilliamEdwards

Deming，1900－1993）教育背景1921年在懷俄明大學(xué)獲得電氣工程學(xué)士1924年在科羅拉多大學(xué)獲得1928年在耶魯大學(xué)獲得博士職業(yè)經(jīng)歷1928年農(nóng)業(yè)部從事統(tǒng)計(jì)學(xué)研究1939年出任 人口 顧問1942年把統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理引入工業(yè)管理1946年開業(yè)成立咨詢公司并在紐約大學(xué)1947年接受盟軍最高指揮部征召，赴幫助當(dāng)?shù)貞?zhàn)后重建1950年應(yīng) 科技

（JUSE）之邀明講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理1981年起在全美各地舉行四日研討會(huì)第6講組織11/27/2020236.4戴明的質(zhì)量管理思想戴明的主要著作1.

《戴明論質(zhì)量管理》，2003第6講組織11/27/2020246.4戴明的質(zhì)量管理思想十四項(xiàng)管理要點(diǎn)建立改善產(chǎn)品的持續(xù)不變的目標(biāo)接受新的觀念不再依賴檢驗(yàn)來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量采購(gòu)不能只看價(jià)格持續(xù)改善現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有流程要進(jìn)行有效的崗位培訓(xùn)改變 方式消除員工的焦慮打破部門之間的隔閡少用喊 、下指標(biāo)等管理工時(shí)

， 目標(biāo)管理消除阻礙工人以技術(shù)為榮的鼓勵(lì)自我教育與提高推動(dòng)全體員工參加管理的第6講組織11/27/2020256.4戴明的質(zhì)量管理思想PDCA循環(huán)找出過程需要改進(jìn)的問題，制定改進(jìn)計(jì)劃（Plan）；實(shí)施計(jì)劃（Do）；將計(jì)劃實(shí)施情況與原計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)（Check）；采取措施消除偏差，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（Act）。完成循環(huán)后，探討結(jié)果，累積知識(shí)，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。圖5－1

PDCA循環(huán)第6講組織11/27/2020266.4戴明的質(zhì)量管理思想戴明管理思想的特點(diǎn)：賦予質(zhì)量全新的內(nèi)涵。戴明從消費(fèi)者的角度解釋質(zhì)量的內(nèi)涵。質(zhì)量是滿足用戶的需要。根據(jù)這一概念，產(chǎn)生了產(chǎn)品 制度。重新界定了質(zhì)量、成本、生產(chǎn)能力和利潤(rùn)之間的關(guān)系。戴明堅(jiān)持認(rèn)為，提高質(zhì)量會(huì)導(dǎo)致更高的生產(chǎn)能力，同時(shí)會(huì)降低成本并帶來(lái)更高的利潤(rùn)。提出不斷改善的理念。戴明特別強(qiáng)調(diào)“基于系統(tǒng)的不斷改善”。他特別重視由于系統(tǒng)問題產(chǎn)生的質(zhì)量問題，而且把系統(tǒng)改善作為質(zhì)量管理的重點(diǎn)。用數(shù)據(jù)說(shuō)話。借助數(shù)據(jù)區(qū)別系統(tǒng)問題和變異問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)改善。各種數(shù)據(jù)必須基于事實(shí)，脫離了事實(shí)的數(shù)據(jù)有害無(wú)益。2020/11/2711/27/2020第5講組織27第6講組織276.4戴明的質(zhì)量管理思想評(píng)價(jià)人們常拿全面質(zhì)量管理理論和泰勒主義相比較，認(rèn)為全面質(zhì)量管理是將情感和手工勞動(dòng)分離開的泰勒主義的一種性發(fā)展，它強(qiáng)調(diào)員工參與、團(tuán)隊(duì)合作，并為工人提供良好的工具來(lái)完成任務(wù)。戴明將自己歸為人道主義學(xué)派。2020/11/2711/27/2020第5講組織28第6講組織286.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想邁克爾?哈默（MichaelHammer，1948－2008）和計(jì)算機(jī)科學(xué)博士教育背景在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、IBM擔(dān)任 工程師麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)教授Index

Consulting

的PRISM研究第6講組織11/27/2020296.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想教育背景1963年在麻省理工學(xué)院土木工程學(xué)士1965年在麻省理工學(xué)院土木工程1968年在波士頓大學(xué)法學(xué)院獲得法學(xué)博士CSC

Index國(guó)際管理咨詢公司創(chuàng)始人之一佩羅系統(tǒng)公司咨詢應(yīng)用實(shí)踐部詹姆斯·錢皮（JamesA．Champy）第6講組織11/27/2020306.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想哈默與錢皮的主要著作《企業(yè)再造—企業(yè)管理

的

》(Reengineering

the

Corporation：Amanifesto

for

Business

Revolution)，

1993《再造 》(The

Reengineering

Revolution)，

1995《 再造》(Beyond

Reengineering)，

1996《企業(yè)行動(dòng) 》( nda:

What

Every

Business

Must

Do

to

DominatetheDecade)，2001第6講組織11/27/2020316.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想企業(yè)再造思想產(chǎn)生的背景方式發(fā)生了很20世紀(jì)六七十年代以來(lái)，

使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和大的變化，哈默和錢皮將當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)特征總結(jié)為三點(diǎn)（3C）。1.

競(jìng)爭(zhēng)（Competition）。

企業(yè)

、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，喪失了在日益全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)地位。2.

顧客（Customer）。 關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。3.

變化（Change）。 的進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。斯密的勞動(dòng)分工論已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代了。第6講組織11/27/2020326.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想企業(yè)再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行，并對(duì)它進(jìn)行徹底地重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展?；镜?；徹底地；顯著的；流程。第6講組織11/27/2020336.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想1.

對(duì)基本問題的重新思考。對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性思考，對(duì)分工思想、等級(jí)制度以及

體制進(jìn)行重新審視，打破原有思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。提出 性的基本問題，為什么要這樣做？為什么要做現(xiàn)在的事情？2.

徹底的 。不是對(duì)現(xiàn)有組織體系的調(diào)整完善，是脫胎換骨式的徹底改造，另起爐灶，創(chuàng)造全新的工作思路與方法，對(duì)企業(yè)整體上重新設(shè)計(jì)。再造是一場(chǎng) 而不是改良。顯著的進(jìn)展。不是微小提高，是突飛猛進(jìn)。目標(biāo)是：周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益增進(jìn)40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%。重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)決定企業(yè)的運(yùn)行效率以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的效益。再造要從重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程入手。第6講組織11/27/2020346.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想企業(yè)再造四階段模式1.

確定再造隊(duì)伍：產(chǎn)生再造，任命流程

，任命再造總管，必要時(shí)組建指導(dǎo) ，組織再造小組。尋求再造機(jī)會(huì)：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。重新設(shè)計(jì)流程：召開重新設(shè)計(jì)會(huì)議，運(yùn)用各種思路和方法重構(gòu)流程。著手再造：向員工說(shuō)明再造理由，前景宣傳，實(shí)施再造。第6講組織11/27/2020356.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想企業(yè)再造要有5種角色：者，推動(dòng)整個(gè)流程工作的

主管；再造總監(jiān)，負(fù)責(zé)再造的技術(shù)和方法的開發(fā)，并協(xié)調(diào)企業(yè)多個(gè)再造項(xiàng)目；流程 ，負(fù)責(zé)一個(gè)專門的流程并專注于再造管理者；指導(dǎo)

，由企業(yè)的

管理

組成的政策和

制定小組，負(fù)責(zé)企業(yè)再造工程的 設(shè)計(jì)；再造團(tuán)隊(duì)，投身于企業(yè)再造工程的基層

，他們提出創(chuàng)意和計(jì)劃，并進(jìn)行實(shí)施。第6講組織11/27/2020366.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想分析現(xiàn)行作業(yè)流程時(shí)要考慮的問題：功能

。原來(lái)需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同完成的工作，現(xiàn)在可以由個(gè)人來(lái)完成。重要性。作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性發(fā)生變化?？尚行浴７智鍐栴}的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。第6講組織11/27/2020376.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)可以考慮：將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；給予職工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；工作應(yīng)當(dāng)

組織界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；設(shè)置項(xiàng)目

。第6講組織11/27/2020386.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想沃爾瑪?shù)闹苯訐Q裝案例1972到1992年，沃爾瑪營(yíng)業(yè)額從4400萬(wàn)躍升至440億，超過西爾斯和凱馬特。沃爾瑪在貨物采購(gòu)與配送方面進(jìn)行了創(chuàng)新。其中之一是直接換裝：供應(yīng)商把貨物送至配貨中心，這些貨物就被立即轉(zhuǎn)移到發(fā)往零售店的貨車上，不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。直接換裝及其他措施使庫(kù)存降低、運(yùn)營(yíng)成本減少，這些優(yōu)勢(shì)又被轉(zhuǎn)化為更低的價(jià)格。第6講組織11/27/2020396.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想IBM的訂單整合一直以來(lái)，IBM公司的每位銷售代表都要簽收每次的訂單，而每一次都要花費(fèi)企業(yè)233

。為了使公司的訂單履行流程能夠與客戶的采購(gòu)流程一致，IBM取消了銷售代表一職?？蛻糨斎胗唵涡畔?，查看訂單的實(shí)時(shí)狀況。為顧客和公司節(jié)省時(shí)間和金錢，也贏得了客戶的青睞。通用磨坊通用磨坊酸奶酪和Land

O‘Lakes奶油并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們共用同樣的倉(cāng)儲(chǔ)以及

需求。他們的產(chǎn)品被同家貨車運(yùn)送到同一家超市。雙方共同取得了更低的分銷成本，同時(shí)贏得了越來(lái)越多顧客對(duì)企業(yè)的滿意。第6講組織11/27/2020406.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想實(shí)踐1994年初，CSCIndex公司對(duì)

和歐洲621大公司進(jìn)行問卷

。

的結(jié)果：497家的69%、歐洲124家的75％已進(jìn)行一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。企業(yè)再造有很高的風(fēng)險(xiǎn)。“50%到70%的從事再造的企業(yè)都沒有達(dá)到預(yù)期的效果，或者說(shuō)是失敗了?！保ü湾X皮）第6講組織11/27/2020416.5哈默&錢皮的企業(yè)再造思想評(píng)價(jià)企業(yè)再造為企業(yè)帶來(lái)了全新的視角，徹底改變了亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論，以作業(yè)流程組合的團(tuán)隊(duì)取代了以前的，是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，涉及到

、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等，是一個(gè)系統(tǒng)工程。但哈默和錢皮的理論僅僅給出了流程再造的框架，并沒有形成一套有效的理論和方法的體系。第6講組織11/27/2020426.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論伊查克·愛迪思（IchakKalderon

Adizes，1937－）教育背景1963年在希伯來(lái)大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)士1965年在哥倫比亞大學(xué)獲得工商管理1968年獲得商學(xué)博士職業(yè)經(jīng)歷1967～1982年在加州大學(xué)洛杉磯分校安德遜1975創(chuàng)建愛迪思任職第6講組織11/27/2020436.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論愛迪思的主要著作《企業(yè)生命周期》（Corpora

ifecycles），1989《把握 》（Mastering

Change），1996《追求鼎盛》（The

Pursuit

of

Prime），1996第6講組織11/27/2020446.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期企業(yè)的成長(zhǎng)意味著它具備了處理更大更復(fù)雜問題的能力；企業(yè)老化則意味著處理問題的能力下降。企業(yè)有生命周期，管理者需要把握它的成長(zhǎng)機(jī)制。簡(jiǎn)單地排除問題或者防止問題出現(xiàn)，相當(dāng)于使生命停頓在某個(gè)階段不再發(fā)展。根據(jù)大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)，愛迪思把企業(yè)生命周期劃分為十個(gè)階段。第6講組織11/27/2020456.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期十階段：孕育期嬰兒期學(xué)步期4.5.盛年期6.穩(wěn)定期7.8.9.10.期化前期期期盛年期之前是成長(zhǎng)階段，盛年期之后是老化階段。第6講組織11/27/2020466.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論企業(yè)所處生命階段不以時(shí)間長(zhǎng)短或規(guī)模大小確定。判斷企業(yè)

的尺度是靈活性和控制力的消長(zhǎng)情況。隨著生命周期的演進(jìn)，靈活性下降，控制力上升，到期達(dá)到頂峰，隨后開始下降，則企業(yè)進(jìn)入衰亡。第6講組織11/27/2020476.6愛迪思的企業(yè)生命周期理論“PAEI維

”如何延長(zhǎng)盛年期？愛迪思認(rèn)為，管理有效的組織具備四種維

：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（Perform

thepurpose

oftheorgan