目標(biāo)管理與績效考核講課版(頁HR學(xué)員必備)

目標(biāo)管理與績效考核績效考核與績效管理的意義企業(yè)績效管理體系建立的流程績效結(jié)果的運(yùn)用目錄績效管理管什么？是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。完整的績效管理循環(huán)主要包括活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動方案。時間：新績效期間開始績效方案活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效反響面談活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反響、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效實施與管理活動：評估員工的績效

時間：績效間隔期間績效考核員工開展方案、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)評估結(jié)果適用組織目標(biāo)分解前期中期后期績效管理體系建立的總體框架技能績效考核與績效管理的意義企業(yè)績效管理體系建立的流程績效結(jié)果的運(yùn)用目錄3方案與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作方案業(yè)績評價3.13.23.3目標(biāo)與績效體系建立的步驟和方法經(jīng)營收入外部市場開拓財務(wù)層面客戶層面運(yùn)營層面學(xué)習(xí)成長體制、機(jī)制變革人才梯隊建設(shè)利潤對外投資收益質(zhì)量管理管理體系建設(shè)平安管理重點工程建設(shè)技術(shù)管理產(chǎn)值信息化建設(shè)示例在企業(yè)核心戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，繪制公司戰(zhàn)略地圖，確定各層次的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系實施框架績效管理指標(biāo)體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司到達(dá)預(yù)期目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效公司戰(zhàn)略相關(guān)KPI指標(biāo)臨時指派性工作任務(wù)能力態(tài)度公司根底管理CPI指標(biāo)業(yè)績員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個人績效方案之中經(jīng)營績效方案是自上而下的對于不同層次、不同工作性質(zhì)的員工，考核維度應(yīng)有所側(cè)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕和根底管理指標(biāo)〔CPI〕關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KeyPerformanceIndicator〕關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略開展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是表達(dá)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、工程指標(biāo)。來源是公司的開展戰(zhàn)略根底管理指標(biāo)〔CommonPerformanceIndicator〕一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司根底管理的一些指標(biāo)。表達(dá)對公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的根底管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、工程要求。來源是公司制度/流程/部門職能KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)工作任務(wù)指標(biāo)和能力態(tài)度考核工作任務(wù)由主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分確定完成效果。工作任務(wù)是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對非常年性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法能力態(tài)度評價對員工的能力和態(tài)度評價，包括：工作執(zhí)行能力、解決問題能力、人際關(guān)系能力、學(xué)習(xí)能力、工作紀(jì)律性、工作主動性、合作意愿性、信息分享性KPI指標(biāo)CPI指標(biāo)考核內(nèi)容能力態(tài)度業(yè)績考核工作任務(wù)形成初步指標(biāo)體系－－公司KPI指標(biāo)庫12類別關(guān)鍵成功因素KPI名稱指標(biāo)定義／公式單位KPI說明信息來源考核周期財務(wù)方面

客戶方面

內(nèi)部管理

學(xué)習(xí)方面

對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要相關(guān)方面設(shè)置改指標(biāo)的目的，關(guān)注的重點形成初步指標(biāo)體系－－CPI的構(gòu)成CPI的構(gòu)成適用于全公司的通用型CPI只針對部門提出的專用型CPI?CPI由各部門相關(guān)的管理制度及管理流程來尋找?CPI支撐的是公司的根底管理?CPI的驅(qū)動方向是公司管理的弱項?由績效薪酬委員會進(jìn)行定期專查并得出評價分?jǐn)?shù)公司制度部門職責(zé)運(yùn)作流程平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負(fù)債應(yīng)收賬款壞帳率資金充足率現(xiàn)金流壞帳和不確定債務(wù)的費(fèi)用收益率本錢每股凈資產(chǎn)市盈余直接費(fèi)用每股收益應(yīng)收賬款總額期間費(fèi)用無利潤的效勞/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤凈銷售額制造費(fèi)用其它營業(yè)收入新客戶的銷售百分比新效勞/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)–財務(wù)層面效勞/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工效勞的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率效勞/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)–客戶層面及時交貨率訂單周期時間本錢收益率客戶資料庫暫停時間產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨周期新效勞/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較時間和數(shù)量上方案準(zhǔn)確性產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率平安減少供給商付運(yùn)時間減少到客戶的時間庫存周轉(zhuǎn)率單位本錢返工的本錢減少本錢成功生產(chǎn)率新產(chǎn)品推出時間手頭未能完成訂單廢品率減少流程數(shù)量常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)–流程層面員工士氣〔曠工、停工期、新舊員工數(shù)比照〕員工滿意度員工培訓(xùn)支出〔占銷售量的百分比〕員工流失率每個序列的員工流失率員工效勞期限培訓(xùn)的員工數(shù)目新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)擁有中級職稱員工百分比擁有大專以上學(xué)歷的員工百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和開展每個員工的銷售量培訓(xùn)支出每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)–學(xué)習(xí)和開展層面3方案與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作方案業(yè)績評價3.13.23.3目標(biāo)與績效體系建立的步驟和方法強(qiáng)相關(guān)是指實現(xiàn)指標(biāo)最核心局部不可或缺的直接責(zé)任如：A企業(yè)的本錢降低責(zé)任主要有：研發(fā)本錢、材料本錢、生產(chǎn)本錢、加班工資?？赡苁枪芾碡?zé)任、組織責(zé)任、方案責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任每個目標(biāo)的強(qiáng)相關(guān)部門可能是一個，也可能是多個。2.1關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解〔部門級〕強(qiáng)弱相關(guān)分解〔示意〕如何衡量一個考核指標(biāo)設(shè)計是有效的？2.2初步形成KPI指標(biāo)庫一個綜合性的關(guān)鍵因素往往要經(jīng)過層層分解后才能成為一個可以考核的指標(biāo)，KPI必須完全量化，符合計分原那么小指標(biāo)小指標(biāo)小指標(biāo)關(guān)鍵因素KPI3KPI2KPI1KPI8KPI7KPI6KPI13KPI12KPI11KPI5KPI4KPI10KPI9KPI15KPI14數(shù)量時間成本質(zhì)量可以直接定量評價不能直接定量評價可以用量表的方式轉(zhuǎn)化為定量評價4321法那么例如：基于4321法那么運(yùn)用魚骨圖工具梳理職能部門績效指標(biāo)運(yùn)用魚骨圖法、腦筋激蕩法、成功因素分析法對指標(biāo)進(jìn)行分解，大事件分解為小事件，小事件再尋找評價緯度。部門指標(biāo)不宜太多。衡量指標(biāo)有多種方法非此即彼絕對值說明法減分法層差法比率法衡量指標(biāo)方法2.3指標(biāo)修正與篩選－在具體設(shè)置考核指標(biāo)時應(yīng)遵循以下原那么對初步選定的績效指標(biāo)用以下原那么進(jìn)行測試，對不完全符合以下原那么的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最適宜的指標(biāo)，所有指標(biāo)要容易理解：平衡計分卡的使用者能清楚的解釋每個指標(biāo)在操作上和戰(zhàn)略上的重要性所有考核指標(biāo)的制定均應(yīng)由考核對象與其直線上級共同商定例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不適宜用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：對績效指標(biāo)進(jìn)行修正，增強(qiáng)指標(biāo)的科學(xué)性原那么對戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高〔利潤指標(biāo)、本錢指標(biāo)、員工滿意度指標(biāo)〕權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致您如何設(shè)定目標(biāo)值？2.5確定目標(biāo)值－目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際設(shè)定目標(biāo)值的根本方法博弈柿子撿著軟的捏目標(biāo)不允許討論，實現(xiàn)手段可以討論自己選別后悔業(yè)績合同是部門以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/任務(wù)訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同責(zé)任人薪酬與非物質(zhì)獎懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的公司文化以合同的方式表達(dá)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性2.6業(yè)績合同的目的KPI的指標(biāo)值需要通過研討確定，并同時確定加減分的方法。在此根底上生成業(yè)績合同注：關(guān)于一票否決指標(biāo)生成業(yè)績合同目標(biāo)績效管理體系的方法和步驟3方案與報告體系2目標(biāo)與指標(biāo)體系1戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長指標(biāo)觀點財務(wù)市場/客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)/成長戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值措施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃戰(zhàn)略舉措提出戰(zhàn)略目標(biāo)框架確定關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解初步形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)修正與篩選設(shè)置權(quán)重確定目標(biāo)值生成業(yè)績合同KPI系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4溝通和培訓(xùn)工作方案業(yè)績評價3.13.23.33.1培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效方案提供幫助績效薪酬執(zhí)行小組完成運(yùn)用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為公司進(jìn)行績效方案，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了根底。3.2工作方案要有很強(qiáng)的時間限制能夠預(yù)