解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式

解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式xxx公司解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度《人力資源管理》課程論文授課教師：論文名稱：解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式姓名：學(xué)號：學(xué)院：班級：二〇一三年六月解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式【摘要】在現(xiàn)代任何組織中,“人力資源”是組織各種資源中的重要組成部份。所以,做好企業(yè)人力資源工作乃是各項(xiàng)工作的重中之重。要做好企業(yè)人力資源工作,應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位、物質(zhì)激勵(lì)與人性激勵(lì)結(jié)合、完善培訓(xùn)制度、樹立科學(xué)的績效管理評價(jià)觀。下面我就麥當(dāng)勞公司的人力資源管理作相關(guān)分析與點(diǎn)評。麥當(dāng)勞從1955年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在中國甚至全球的地位不得不令我們贊嘆，究其原因是由于其獨(dú)特的人力資源管理模式和人才培養(yǎng)體系,使其在比肯德基晚進(jìn)入中國的情況下依然取得了驕人的成績。本文對麥當(dāng)勞人力資源管理案例進(jìn)行分析，希望國內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞人力資源管理一、麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展作為全球最著名的快餐連鎖企業(yè),麥當(dāng)勞公司1990年進(jìn)入中國,目前已在中國的25個(gè)省市和直轄市的108個(gè)次級行政區(qū)域開設(shè)了680家連鎖餐廳,員工人數(shù)超過5萬人,其中%是中國員工，總投資達(dá)5億美元。如今,麥當(dāng)勞對于每個(gè)人來說,已經(jīng)是再熟悉不過的字眼了,我們親切的稱之為“麥大叔”。然而,當(dāng)我們坐在窗明幾凈的快餐廳里大快朵頤的時(shí)候,卻很少想到笑容可掬的麥大叔所背負(fù)著的壓力與考驗(yàn)。作為和肯德基并行于中國快餐業(yè)兩大龍頭之一的世界知名品牌麥當(dāng)勞,較晚進(jìn)入中國市場的事實(shí)無疑使它背負(fù)了更多的壓力和挑戰(zhàn)。捷足先登的肯德基已經(jīng)搶占了大城市中最佳的開店位置,而且連鎖店的數(shù)量也將近麥當(dāng)勞的兩倍。毫無疑問,肯德基占盡了天時(shí)地利的優(yōu)勢,使麥當(dāng)勞在經(jīng)營和拓展的過程中面臨了更多的難題。面對這些客觀差距,麥當(dāng)勞認(rèn)為,企業(yè)的發(fā)展與競爭根本上是人才的發(fā)展與競爭。要保證企業(yè)的成功與品質(zhì)的統(tǒng)一,優(yōu)秀的員工是其中的關(guān)鍵。而要讓眾多文化背景、年齡不盡相同的員工與企業(yè)擁有共同的目標(biāo),擁有一套標(biāo)準(zhǔn)化行之有效的人力資源管理模式和成的員工培訓(xùn)體系就成了重中之重。上世紀(jì)80年代以來,特許經(jīng)營企業(yè)以其低成本、小風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢在我國迅速擴(kuò)張,并達(dá)到了一定的規(guī)模。但它自身也存在許多問題,制約了其長遠(yuǎn)發(fā)展,如遴選員工困難、缺乏系統(tǒng)管理機(jī)制、缺乏長遠(yuǎn)培訓(xùn)計(jì)劃、法治觀念淡薄、人治觀念濃厚、激勵(lì)機(jī)制不完善等。特許經(jīng)營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展,需要在人力資源管理中重視準(zhǔn)確甄選、配置和培訓(xùn)員工,堅(jiān)持以人為本的走動(dòng)管理,統(tǒng)一企業(yè)文化,樹立核心價(jià)值理念。麥當(dāng)勞在這方面的表現(xiàn)非常出色。二、麥當(dāng)勞的人力資源管理美國麥當(dāng)勞公司最初既沒有發(fā)明快餐,也沒有發(fā)明特許經(jīng)營。1955年3月2日麥當(dāng)勞公司成立的時(shí)候,市場上早已有漢堡王(BurgerKing)、肯德基炸雞(KentuckyFriedChicken)、好味雞(ChickenDelight)等特許經(jīng)營快餐連鎖,并且已經(jīng)各霸一方。麥當(dāng)勞能夠克服巨大生存壓力,確立自己一席之地,很大程度上歸功于其創(chuàng)設(shè)的一套特別的管理制度,尤其是在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。每個(gè)人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)、合作精神都有很大差別,崗位也有不同的要求,到底如何配置才最好下面我們來介紹麥當(dāng)勞的人力資源配置。1.麥當(dāng)勞人力資源管理（1）明確的人力資源管理理念和作風(fēng)麥當(dāng)勞是這樣為自己貼標(biāo)簽的：我們不僅僅是餐廳，而是以人為本的公司。每一名加入到麥當(dāng)勞來的員工都會(huì)獲得一本員工手冊，里面詳細(xì)地介紹了麥當(dāng)勞的各種企業(yè)文化，經(jīng)營愿景和各項(xiàng)人力資源管理工作的開展情況。其中很重要的一點(diǎn)就是麥當(dāng)勞作風(fēng)——由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了麥當(dāng)勞員工如何通過共同工作去達(dá)到目標(biāo)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，分別是注重整體利益；群策群力；在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績；尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益；通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題；積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致；百分之百地支持決定。可以看出，這些原則都與團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)，而這也是成為麥當(dāng)勞員工的基本要求。（2）人才的錄用在麥當(dāng)勞，員工的選擇有其自己的以下原則：eq\o\ac(○,1)天才是留不住的不用天才,只用最適合的人才。麥當(dāng)勞宣稱,他們不用天才,因?yàn)樘觳攀橇舨蛔〉?。麥?dāng)勞請人,只請“最適合的人才”。這里所謂的“天才”,是指那些不能夠在工作上找到自己適當(dāng)定位的人。麥當(dāng)勞請最適合的人才，愿意給你一個(gè)承諾，努力去工作的人。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。eq\o\ac(○,2)務(wù)實(shí)的選才策略重視情商能力、看輕智商文憑。麥當(dāng)勞一貫堅(jiān)持務(wù)實(shí)的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強(qiáng)調(diào)忠誠勤懇踏實(shí)等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)度方面的因素，他看中那些對事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對于高智商的人，他并不去刻意搜求，因?yàn)樗_信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當(dāng)勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實(shí)做事，流動(dòng)性大，與麥當(dāng)勞的忠誠原則背道而馳。強(qiáng)調(diào)忠誠勤懇踏實(shí)等品格克羅克認(rèn)為，一次誠實(shí)的錯(cuò)誤可以原諒，但不忠誠的行為永遠(yuǎn)無法寬恕，所以，他對那些勤懇踏實(shí)的員工特意栽培。2.麥當(dāng)勞的人才培養(yǎng)模式（1）鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬用于培訓(xùn)員工。麥當(dāng)勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護(hù)社會(huì)地位。發(fā)展員工時(shí)，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越小；麥當(dāng)勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞給每一個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。（2）沒有試用期麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月，有的六個(gè)月，麥當(dāng)勞三天就夠了。但通?？催@個(gè)人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點(diǎn)，可以來幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個(gè)叫360°的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣你的上司對你的感受怎么樣(3)完善的培訓(xùn)制度麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是:培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起,升到餐廳經(jīng)理這一層,就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)了,并對自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人,那么無論誰都不能提級晉升,這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于麥當(dāng)勞各個(gè)級別的管理者,會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花費(fèi)相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間,麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂,并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。正是因?yàn)辂湲?dāng)勞這一獨(dú)特的管理模式,才充分地促使每個(gè)人都必須為培養(yǎng)自己的接班人竭盡全力。這樣的人才培養(yǎng)和更新形成了一個(gè)良性循環(huán),也使麥當(dāng)勞成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的基地,而沒有花費(fèi)一分一毫的額外投資。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng),每個(gè)人都得保證培養(yǎng)自己的接班人,并為之盡心盡力,因?yàn)檫@關(guān)系到自己的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)非常實(shí)用的原則。麥當(dāng)勞公司也因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的大課堂。在這里,缺少的絕不會(huì)是人才。這是麥當(dāng)勞在人力資源管理方面的成功和一大創(chuàng)新,在為麥當(dāng)勞帶來經(jīng)濟(jì)效益和長足發(fā)展的同時(shí),也為企業(yè)的人才培養(yǎng)提供了一種良性循環(huán)的有效模式。眾所周知,天時(shí)、地利、人和是國家興旺、事業(yè)成功的基礎(chǔ)。但只有把天之大、地之厚的精華融入人的內(nèi)心,才能真正使天、地、人成為一個(gè)完美的整體。也就是說,在這三者當(dāng)中,人的力量是尤為重要而強(qiáng)大的。麥當(dāng)勞公司在中國市場的成功并非偶然,這得益于一套完善的人才培養(yǎng)體系和合理的人力資源管理模式。其特點(diǎn)是多種人力資源管理手段緊密結(jié)合,相輔相成。麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值觀就是“以人為本”,把“人”當(dāng)做一種很重要的資產(chǎn),注重人才事業(yè)的志向和未來職業(yè)的發(fā)展,以更好地體現(xiàn)人才的個(gè)人價(jià)值。培養(yǎng)人才,尊重人才,善待人才,為人才搭建晉升的階梯,留人留心,以才生財(cái),形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。麥當(dāng)勞現(xiàn)象”為全世界的企業(yè)樹立了楷模,創(chuàng)造了一種全新的人力資源管理模式,為培養(yǎng)真正優(yōu)秀管理者提供了一條行之有效的途徑是值得我們深思學(xué)習(xí)和適時(shí)借鑒的。(4)激勵(lì)約束策略“走動(dòng)管理”“走動(dòng)管理”是麥當(dāng)勞管理思想的核心之一,它源自于麥當(dāng)勞第一代領(lǐng)導(dǎo)人克羅克,如今作為一種管理理念風(fēng)靡全球。這種管理主要是通過主管深入下去,體察民意,發(fā)現(xiàn)問題,溝通意見,解決問題,消除隔閡,凝聚人心。這種基于人本管理理念的走動(dòng)管理,有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理的成功，不僅僅為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是，它使麥當(dāng)勞的文化和價(jià)值觀深入員工心中，提高了員工的服務(wù)效率，也讓顧客更依賴于這種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。點(diǎn)評：一、麥當(dāng)勞人力資源管理模式給我們的啟示多種人力資源管理手段緊密結(jié)合是麥當(dāng)勞的特點(diǎn)。我們在分析的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有些方法很難歸到某一類別，走動(dòng)管理融合了激勵(lì)、教育、督導(dǎo)、溝通，培訓(xùn)則結(jié)合人員的選拔、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。我們國內(nèi)的連鎖企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)該學(xué)習(xí)上述麥當(dāng)勞人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，找出適合自己企業(yè)的人力資源管理模式。以下是幾點(diǎn)建議：1、準(zhǔn)確甄選員工,配置合適崗位首先,要準(zhǔn)確把握員工能力的差異性,配置適當(dāng)?shù)膷徫弧２煌瑐€(gè)體間能力既有水平上的差異,也有結(jié)構(gòu)上的差異。能力水平過低固然會(huì)不能勝任工作,影響效率;能力水平過高同樣不可取。因?yàn)槠髽I(yè)有成本約束,選擇能力水平過高的員工意味著在勞動(dòng)力市場上支付較高的價(jià)格。其次,要測評員工氣質(zhì)類型,適宜分配團(tuán)隊(duì)組合。2、強(qiáng)化員工培訓(xùn),尋求長遠(yuǎn)發(fā)展培訓(xùn)作為人力資源管理所必需的手段和方法,很多企業(yè)都非常重視。但是,培訓(xùn)效果往往事與愿違,培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。應(yīng)當(dāng)針對各自特點(diǎn),制定有差異的員工培訓(xùn)。(1)構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。(2)營造識(shí)共享環(huán)境,開發(fā)培訓(xùn)資源。企業(yè)教育資源有限,不可能所有人員都有機(jī)會(huì)參與培訓(xùn),如果能通過知識(shí)分享的途徑,就能讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。(3)構(gòu)建客觀的培訓(xùn)效果評估體系。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的重要環(huán)節(jié)。評估結(jié)果將直接作于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。(4)加強(qiáng)培訓(xùn)后管理,使員工技能依附于企業(yè)系統(tǒng)資源。許多企業(yè)不愿在員工培訓(xùn)上花費(fèi)過多,害怕員工在具備一定的能力時(shí)跳槽。因此,企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)該讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。這樣,企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工在能力提升后另謀高就。3、堅(jiān)持走動(dòng)管理,實(shí)現(xiàn)以人為本企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到“以人為本”并不是以某個(gè)或某一群體為本,而是把以員工為本、顧客為本和社會(huì)公認(rèn)為本三者結(jié)合起來,充分考慮企業(yè)在三者之間的位置;不是單純地以物質(zhì)鼓勵(lì)為本,也不是單純地以精神激勵(lì)為本,而是把握不同層次人的需求,從不同層次滿足人的不同需求;不是簡單的以關(guān)懷照顧為本,而是以塑造人為本,既為人提供發(fā)展的機(jī)會(huì),又為企業(yè)培育有用之才;不是以短期重視人的口號為本,而是以長期實(shí)施尊重人為本。特許企業(yè)由于其結(jié)構(gòu)特殊性,往往不能形成統(tǒng)一的管理理念。這就使得總公司很難控制加盟店的具體狀況。走動(dòng)管理增進(jìn)了管理者與員工之間的溝通與協(xié)調(diào),加深了員工對企業(yè)的感情,這將極大激勵(lì)員工的工作熱情。4、統(tǒng)一企業(yè)文化,樹立核心價(jià)值理念企業(yè)文化涉及物質(zhì)層面、制度層面、行為層面和精神層面等多個(gè)方面。對于物質(zhì)層面和制度層面的企業(yè)文化,因此,必須統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)的理念,樹立起能夠團(tuán)結(jié)全體員工、吸引消費(fèi)者青睞的核心企業(yè)文化。5、切實(shí)經(jīng)營好企業(yè)人才如何善待人才,是一個(gè)敏感而又老生常談的話題。隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,人才市場進(jìn)一步活躍,就業(yè)機(jī)會(huì)的增加,人才更容易找到工作,但也容易出現(xiàn)頻頻跳槽的情況,使一些單位出現(xiàn)了“一方面人滿為患,一方面人才流失”;“有人沒事干,有事沒人干”的局面,其原因就是缺乏一整套科學(xué)的人力資源評判標(biāo)準(zhǔn),如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。經(jīng)營好企業(yè)人才,不僅要從提高人才的薪金待遇等物質(zhì)利益方面去考慮,而且還應(yīng)該注意從人才事業(yè)的志向和未來職業(yè)的發(fā)展方面去關(guān)心,以更好地體現(xiàn)人才的