azg-0817-團隊與沖突管理

團體與團隊團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)范、從眾行為C、團體決策1.優(yōu)缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能正式團體（FormalGroup）指揮團體任務(wù)團體非正式團體（InformalGroup）利益團體友誼團體團體的種類團體發(fā)展的階段

資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001團體行為模式團體所面對的外在條件團體成員所形成的資源團體結(jié)構(gòu)

團體的運作過程團體任務(wù)績效與滿足感

數(shù)據(jù)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992角色實際行為與態(tài)度角色認同角色期望角色知覺角色角色角色A角色B？角色衝突規(guī)范從眾行為誇張的順從權(quán)威研究要受試者伸手進鹽酸裏要受試者潑硫酸到研究助理的臉上受試者經(jīng)過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。規(guī)范的形成n社會賦閒效果（SocialLoafing）個人在團體中會花較少努力個人生產(chǎn)力團體規(guī)模團體規(guī)模n綜效（Synergy）綜效＋加成效果－社會賦閒效果n社會助長效果（SocialFacilitation）績效佳—簡單、例行任務(wù)績效差—任務(wù)複雜、需要注意力團體績效團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)範(fàn)、從眾行為C、團體決策1.優(yōu)缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能

團體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點1、取得更為完整的信息和知識2、增加多樣化的觀點3、提高對最終決策的接受程度4、增加決策的合法性

缺點1、浪費時間2、要求服從的壓力3、由少數(shù)人把持4、責(zé)任界定不清團體迷思解決團體迷思之法名目團體技術(shù)

資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992德耳菲團體

資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)範(fàn)、從眾行為C、團體決策1.優(yōu)缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能團隊的種類分享信息集體績效中性（有時負向）正向個人個人和共同隨機和變異互補工作團隊工作團體目標(biāo)綜效責(zé)任技能團體與團隊之差別

數(shù)據(jù)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001沖突與協(xié)商

A、沖突的意義1.沖突的定義與層次2.沖突的不同觀點3.建設(shè)性沖突vs.破壞性沖突B、沖突過程C、協(xié)商策略與過程D、管理意涵沖突與協(xié)商衝突的定義n個體衝突（IntrapersonalConflict）n人際衝突（InterpersonalConflict）n團體衝突（IntragroupConflict）n跨團體衝突（IntergroupConflict）衝突的層次n傳統(tǒng)觀點：有害且必須避免的n人群關(guān)係的觀點：自然發(fā)生且不可避免的n互動觀點：提升績效不可或缺的衝突的不同觀點衝突是否具有正面價值？衝突價值的評估標(biāo)準(zhǔn)為何？衝突是否帶來學(xué)習(xí)與成長？正視衝突沖突具有負面價值對方是無理的、不可改變的因為是危機情況，先暫時規(guī)避沖突管理必須耗費資源逃避沖突衝突的評估標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議(Agreement)關(guān)係(Relationship)學(xué)習(xí)(Learning)沖突是有潛在建設(shè)性的從沖突到學(xué)習(xí)沖突必須是被討論的沖突反映了相互依賴關(guān)系必須培養(yǎng)沖突管理技能n建設(shè)性沖突：支持團體目標(biāo)并增進團體績效的沖突。激發(fā)才干和能力帶動創(chuàng)新和改變學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法對組織的問題提供診斷信息帶來整合及同心協(xié)力建設(shè)性（功能性）沖突n破壞性沖突：妨害團體績效的沖突耗費時間過度展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量可能要付上極高的經(jīng)濟和情緒上的代價制造“我—他們對立”的態(tài)度導(dǎo)致訊息錯誤和事實真相的扭曲破壞性（失能性）沖突衝突的過程階段Ⅰ潛在對立或不相容階段Ⅴ結(jié)果階段Ⅳ行為階段Ⅲ意圖階段Ⅱ認知與情感先前要件溝通結(jié)構(gòu)個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖競爭合作妥協(xié)退避順應(yīng)衝突明顯化各方的行為他人的行為增進團體績效減低團體績效情境衝突水準(zhǔn)衝突類型內(nèi)在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應(yīng)缺乏新意低B適量建設(shè)性有活力的自我批評的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低衝突水準(zhǔn)高衝突與績效競爭(Competing)規(guī)避(Avoiding)妥協(xié)(Compromising)順應(yīng)(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合作衝突理論合作性目標(biāo)邁向合作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標(biāo)挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌規(guī)避與非贏即輸良性循環(huán)合作目標(biāo)雙方期望對方有互動以符合自身利益信任與依賴相信所付努力與所冒風(fēng)險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應(yīng)對方良性循環(huán)(續(xù))討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質(zhì)的思考過程良性循環(huán)(續(xù))邁向合作達成任務(wù)同意選擇高品質(zhì)方案降低壓力對彼此有正面的態(tài)度強化工作關(guān)係未來合作具信心惡性循環(huán)競爭目標(biāo)提高自利傾向，并以犧牲對方利益為代價懷疑與猜忌不愿意付出努力及冒風(fēng)險不信任對方不回應(yīng)對方惡性循環(huán)(續(xù))規(guī)避與非贏即輸限制信息交換限制資源共享強加自己的觀點于對方缺乏溝通相互詆毀思考不夠周全惡性循環(huán)(續(xù))挫敗或短暫勝利生產(chǎn)力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關(guān)係不佳未來合作可能性降低沖突管理的行動原則1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。2.檢視自己認為對方不愿意處理沖突的前提是否正確。3.面對自己的負面態(tài)度。4.盡量保持開放及公正的心態(tài)。5.與對方共同管理沖突。6.認識破壞性沖突的代價以及建設(shè)性沖突的優(yōu)點。7.避免怪罪對方，給對方面子。8.展現(xiàn)出試圖了解對方的誠意。9.針對對方對你的負面印象，刻意表現(xiàn)與之不一致的行為。10.提供替代方案以利雙方獲致協(xié)議。衝突管理應(yīng)避免1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是自己一人的責(zé)任。4.認為只有對方需要改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示自己的善意。沖突緊張度毀滅性沖突無沖突公開致力于破壞對方輕微的意見不合或誤解威脅及最后通牒肯定性的言語攻擊公開質(zhì)疑或挑戰(zhàn)他人侵略性的肢體攻擊沖突的解決技巧問題的解決高階層目標(biāo)資源的擴充退避緩和妥協(xié)權(quán)威命令改變?nèi)诵宰兞扛淖兘Y(jié)構(gòu)變量沖突的刺激技巧溝通外人的引入組織的重整指派一個“deviladvocate”沖突管理技巧兩人或兩人以上為了交換物品或勞務(wù)，而試圖相互同意交換的價值。協(xié)商協(xié)商特性 分配特性 整合特性現(xiàn)有資源 固定數(shù)額 變動數(shù)額主要動機 我贏你輸 雙贏主要利益 彼此對立 相互調(diào)和， 收斂關(guān)係焦點 短期 長期分配協(xié)商vs.整合協(xié)商甲方的目標(biāo)點乙方的抗拒點甲方的抗拒點乙方的目標(biāo)點甲方的容許范圍乙方的容許范圍協(xié)商區(qū)域結(jié)束與執(zhí)行準(zhǔn)備與規(guī)劃定義基本規(guī)則澄清與說明協(xié)商與問題解決協(xié)商過程第三者協(xié)商調(diào)解者(mediator)：中立第三者經(jīng)由說明、論證、建議等方式促成雙方達成協(xié)商結(jié)果。仲裁者(arb