政府組織績(jī)效評(píng)估相關(guān)之文獻(xiàn)探究

65/65政府組織績(jī)效評(píng)估相關(guān)之文獻(xiàn)探討本章首先討論平衡計(jì)分卡在政府部門(mén)之應(yīng)用，接著探討其它政府績(jī)效評(píng)估相關(guān)研究。限于研究時(shí)刻以及資料取得性，討論的相關(guān)文獻(xiàn)以美國(guó)及英國(guó)為主。壹、平衡計(jì)分卡于政府部門(mén)之應(yīng)用(一)平衡計(jì)分卡之概念由于傳統(tǒng)治理會(huì)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)過(guò)度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的缺失，近年學(xué)者進(jìn)展出策略性績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，使企業(yè)的績(jī)效評(píng)估能以策略為導(dǎo)向，關(guān)心組織了解本身所處的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，提供不斷改進(jìn)的方向，并按時(shí)評(píng)估策略目標(biāo)的達(dá)成度。平衡計(jì)分卡為一種策略性績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，由美國(guó)治理學(xué)者Kaplan及Norton(K&N)于1992年所提出。平衡計(jì)分卡之差不多概念如下:第一個(gè)概念是「你所衡量的確實(shí)是你所要達(dá)成的目標(biāo)（Whatyoumeasureiswhatyouget）」，強(qiáng)調(diào)績(jī)效衡量的內(nèi)容必須與組織的目標(biāo)、策略相結(jié)合。來(lái)自www...中國(guó)最大的資料庫(kù)下載第二個(gè)差不多概念是突破傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量指標(biāo)，改以財(cái)務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面等四個(gè)項(xiàng)度，以一套更廣泛、更具整合性的評(píng)估方式去衡量組織的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)，而依照李書(shū)行(1995)的研究指出，平衡計(jì)分卡明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的指針系統(tǒng)(如表2-1所示)。

表2-1傳統(tǒng)指針系統(tǒng)與策略指針系統(tǒng)之差異傳統(tǒng)指針系統(tǒng)策略指針系統(tǒng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向過(guò)去財(cái)務(wù)性紀(jì)錄結(jié)果有限度的制程彈性獨(dú)立于作業(yè)策略外用來(lái)作為財(cái)務(wù)調(diào)整部門(mén)/個(gè)人最大化降低成本垂直溝通資源之片面使用成本、產(chǎn)出及質(zhì)量均被獨(dú)立評(píng)估無(wú)相互取舍問(wèn)題個(gè)人學(xué)習(xí)提供個(gè)人誘因內(nèi)部時(shí)刻序列比較＊內(nèi)部過(guò)去和現(xiàn)在表現(xiàn)比較策略導(dǎo)向以后顧客需求的滿足盡量保持制程彈性結(jié)合策略考慮用來(lái)作為制程調(diào)整公司整體的最大化改善績(jī)效平行溝通資源整合同時(shí)評(píng)估成本、時(shí)刻及質(zhì)量公開(kāi)討論相互取舍的問(wèn)題組織學(xué)習(xí)提供群體誘因標(biāo)竿比較＊內(nèi)部、外部標(biāo)竿同時(shí)考慮資料來(lái)源:李書(shū)行,1995第三個(gè)差不多概念是各構(gòu)面間彼此有因果關(guān)聯(lián)性，可繪制策略地圖引導(dǎo)組織使用策略治理，制造明確的方向。K&N的第二本專(zhuān)書(shū)—「策略核心組織」，針對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何成功地達(dá)到策略聚焦及獲得卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效歸納出五大原則：(1)將策略轉(zhuǎn)換成可操作性名詞(2)將組織與策略聯(lián)成一氣(3)將策略變成每人每日的工作(4)使策略成為一個(gè)連續(xù)性過(guò)程(5)以高層領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)員組織變革一個(gè)組織的策略描述其如何為股東，顧客，或公民制造價(jià)值，而策略的形成可能來(lái)自于組織的使命(為何存在?)，推演至核心價(jià)值，再推演至愿景(想要變成什么模樣)，最終變成策略。本打算中的各個(gè)基金，在當(dāng)初設(shè)立時(shí)都有法源依照，這些相關(guān)法令能夠關(guān)心各基金厘清其使命進(jìn)而訂定其策略。治理文獻(xiàn)顯示組織的無(wú)形資產(chǎn)制造約75%的組織價(jià)值，因此，如何動(dòng)員并連結(jié)組織的無(wú)形資產(chǎn)成為治理者首要之急。此外，組織策略的失敗據(jù)可能約有70%在于執(zhí)行的不當(dāng)，而并非策略本身的錯(cuò)誤。而要成功的執(zhí)行策略，必須先清晰的描寫(xiě)及溝通策略。因此，K&N提出以策略地圖作為描寫(xiě)及溝通策略的要緊工具。所謂的策略地圖指的是連結(jié)組織策略各組成要素的因果關(guān)系圖(如圖2-1)。策略地圖也能作為組織各組成要素間關(guān)系完整性的檢視表(checklist)。例如，實(shí)務(wù)上經(jīng)常發(fā)覺(jué)組織無(wú)法連結(jié)顧客價(jià)值制造的關(guān)鍵指針以及內(nèi)部營(yíng)運(yùn)程序。而組織若缺乏創(chuàng)新活動(dòng)的目標(biāo)，也無(wú)法對(duì)職員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及信息科技進(jìn)展方向提出清晰指引。這些缺失容易導(dǎo)致令人失望的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)結(jié)果。圖2-1無(wú)形資產(chǎn)必須與策略聯(lián)結(jié)以制造組織價(jià)值資料來(lái)源:K&N,2004來(lái)自www...中國(guó)最大的資料庫(kù)下載平衡計(jì)分卡在企業(yè)間之應(yīng)用已行之有年，而在公共部門(mén)雖有成功案例，惟數(shù)量比企業(yè)組織少了許多，在改善績(jī)效面，也較難衡量。在公共部門(mén)實(shí)施平衡計(jì)分卡所面對(duì)的挑戰(zhàn)絕對(duì)比民間企業(yè)為大，需要領(lǐng)導(dǎo)者更堅(jiān)決的支持，更多外圍法規(guī)的配合，及更長(zhǎng)的組織變革時(shí)刻。K&N(2001)討論平衡計(jì)分卡應(yīng)用于政府部門(mén)時(shí)，特不強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡的構(gòu)面能夠重新調(diào)整。因?yàn)樗饺似髽I(yè)是以股東價(jià)值極大化為目標(biāo)，卽以利潤(rùn)為導(dǎo)向；政府部門(mén)則以達(dá)成任務(wù)做為該組織成就的目的，卽以成果為導(dǎo)向。而政府部門(mén)要實(shí)現(xiàn)使命，往往必須同時(shí)達(dá)成降低社會(huì)成本，制造社會(huì)價(jià)值及獲得立法機(jī)關(guān)及民意的支持等三項(xiàng)目標(biāo)，因此政府部門(mén)將以完成使命為最上層而進(jìn)展其它四個(gè)構(gòu)面。故其策略地圖可能略異于一般企業(yè)(如圖2-2所示)：圖2-2政府組織之可能策略地圖使命學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面使命學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面顧客構(gòu)面立法機(jī)關(guān)與民意的支持財(cái)務(wù)構(gòu)面

(二)平衡計(jì)分卡在政府部門(mén)應(yīng)用之實(shí)例部分先進(jìn)國(guó)家政府機(jī)關(guān)已正式實(shí)行平衡計(jì)分卡，其中美國(guó)與英國(guó)政府機(jī)關(guān)施行平衡計(jì)分卡成效顯著，因此本節(jié)謹(jǐn)針對(duì)平衡計(jì)分卡在公共部門(mén)的應(yīng)用提出兩個(gè)例子：1.美國(guó)商業(yè)部所屬的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展治理處(Economicdevelopmentadministration，EDA)及2.英國(guó)國(guó)防部。美國(guó)EDA經(jīng)驗(yàn)來(lái)自www...中國(guó)最大的資料庫(kù)下載EDA在2001年美國(guó)布什總統(tǒng)就職后開(kāi)始大力改革。EDA所被給予的任務(wù)為透過(guò)世界級(jí)的基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃能力來(lái)改善投資環(huán)境及吸引私部門(mén)資金，協(xié)助全國(guó)各地策略伙伴增加財(cái)寶消滅貧窮。EDA的改革的三大支柱為：建立健全的組織治理體系，進(jìn)展結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效衡量指針，增進(jìn)與利益相關(guān)人的溝通。通過(guò)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的改革后，EDA成為美國(guó)聯(lián)邦政府體系中績(jī)效的佼佼者，其預(yù)算額度也不斷增加。EDA之策略地圖如圖2-3。來(lái)自中國(guó)最大的資料庫(kù)下載圖2-3美國(guó)商業(yè)部經(jīng)濟(jì)進(jìn)展處之策略地圖資料來(lái)源：K&N,20042.英國(guó)國(guó)防部經(jīng)驗(yàn)英國(guó)國(guó)防部在1990年代末期采納平衡計(jì)分卡作為國(guó)防現(xiàn)代化策略評(píng)估的工具。依照英國(guó)國(guó)防部官員表示，采納平衡計(jì)分卡后，國(guó)防部?jī)?nèi)部的溝通，國(guó)際合作及決策的有效性都顯著改善。另一個(gè)明顯的成效是在與財(cái)政部溝通預(yù)算需求時(shí)，由于能夠清晰地指出策略重點(diǎn)及達(dá)成策略的方法，對(duì)各個(gè)重大預(yù)算案的核準(zhǔn)及撥款優(yōu)先級(jí)更能獲得財(cái)政部的理解及支持。英國(guó)國(guó)防部之策略地圖如圖2-4。

圖2-4英國(guó)國(guó)防部策略地圖資料來(lái)源：K&N,2004此外，實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效卓越，被BalancedScorecardCollaborative(K&N所創(chuàng)立之治理顧問(wèn)公司)列入平衡計(jì)分卡名人堂(HallofFame)的公共部門(mén)組織，尚包括美國(guó)陸軍(USArmy)及美國(guó)北卡羅萊納州的Charlotie市等組織。(三)實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇的問(wèn)題本節(jié)將文獻(xiàn)中關(guān)于實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇的問(wèn)題，匯總于表2-2：來(lái)自中國(guó)最大的資料庫(kù)下載

表2-2各文獻(xiàn)陳述實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題

作者年度實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題Olveetal.19991.組織未明示項(xiàng)目?jī)?yōu)先性。2.項(xiàng)目小組未納入足夠的非會(huì)計(jì)部門(mén)人員。3.項(xiàng)目涵蓋太大的范圍或太多成員。4.未依照組織策略進(jìn)展計(jì)分卡。5.衡量指標(biāo)缺乏清晰且一致性之定義。6.衡量指標(biāo)之間沒(méi)有平衡及因果關(guān)系。7.未依照愿景和整體策略設(shè)定個(gè)不衡量指針之目標(biāo)。8.沒(méi)有與現(xiàn)有操縱系統(tǒng)相連。9.不確定衡量方法和衡量指標(biāo)的可行性如何。10.沒(méi)有連結(jié)以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的報(bào)導(dǎo)和支持系統(tǒng)。11.訓(xùn)練和信息不足。12.組織在學(xué)習(xí)型組織方面的進(jìn)展不足。13.沒(méi)有遵循平衡計(jì)分卡的觀念。14.高階主管或組織成員不支持，也不參與。來(lái)自中國(guó)最大的資料庫(kù)下載IttnerandLarcker19981.需要投入的時(shí)刻和費(fèi)用太多。2.難以評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性。3.須量化質(zhì)性資料。4.大量的績(jī)效指標(biāo)將稀釋整體阻礙力。5.難以將目標(biāo)細(xì)分給組織之基層人員。6.須高度進(jìn)展信息系統(tǒng)。LingleandSchiemann19961.目標(biāo)模糊。2.對(duì)非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任。3.組織內(nèi)部人員堅(jiān)守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變。4.衡量指針太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結(jié)果。資料來(lái)源:本研究整理此外，LipeandSalterio（2000）利用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)及問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)覺(jué)治理者面對(duì)一般指標(biāo)和專(zhuān)門(mén)指標(biāo)時(shí)，會(huì)比較偏向注意一般指標(biāo)的結(jié)果，因?yàn)楸容^各單位的成績(jī)時(shí)，使用一般指標(biāo)比較容易。因此治理者在評(píng)估各單位績(jī)效時(shí)，往往會(huì)專(zhuān)注于一般指標(biāo)所呈現(xiàn)的結(jié)果，因?yàn)檫@能夠簡(jiǎn)化其評(píng)估過(guò)程。當(dāng)治理者沒(méi)有參與專(zhuān)門(mén)指標(biāo)之建構(gòu)過(guò)程、或不重視專(zhuān)門(mén)指標(biāo)代表之意義時(shí)，這類(lèi)情況尤為嚴(yán)峻。忽視專(zhuān)門(mén)指標(biāo)，將會(huì)減弱平衡計(jì)分卡帶來(lái)的效益，因?yàn)閷?zhuān)門(mén)指針較能和各單位策略相配合。Lipe之研究結(jié)果有下列兩項(xiàng)意涵：(1)假如單位的事后績(jī)效評(píng)估不考慮專(zhuān)門(mén)指標(biāo)，那么治理者事前在作決策的時(shí)候，也較可不能參考專(zhuān)門(mén)指標(biāo)。治理者作決策時(shí)，常會(huì)受到納入績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬打算項(xiàng)目之阻礙，而與績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬打算無(wú)關(guān)之項(xiàng)目，治理者就容易忽視它。因此，一般指針較能左右單位績(jī)效評(píng)估之結(jié)果。(2)一般指標(biāo)通常屬于落后指標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)居多；而專(zhuān)門(mén)指標(biāo)屬于領(lǐng)先指標(biāo)，以非財(cái)務(wù)性指標(biāo)居多。由于治理者較不重視專(zhuān)門(mén)指標(biāo)，由此可見(jiàn)其亦不重視領(lǐng)先指標(biāo)及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，反而較重視財(cái)務(wù)指標(biāo)。如此一來(lái)，則與平衡計(jì)分卡的精神背道而馳。Bankeretal.（2004）連續(xù)前述Lipe之研究，發(fā)覺(jué)平衡計(jì)分卡制度下，當(dāng)治理者對(duì)各單位之策略信息有一定程度之了解時(shí)，當(dāng)其對(duì)各單位作績(jī)效評(píng)估，會(huì)考慮與策略連結(jié)之指標(biāo)（專(zhuān)門(mén)指標(biāo)）。亦即，當(dāng)治理者不了解各單位之策略內(nèi)容時(shí)，其在作績(jī)效評(píng)估較容易去考慮一般指標(biāo)之結(jié)果，而忽略專(zhuān)門(mén)指標(biāo)。盡管Lipe和Banker之研究均顯示，治理者作績(jī)效評(píng)估時(shí)，容易傾向于參考一般指標(biāo)之結(jié)果，然而治理者取得關(guān)于策略連結(jié)信息之多寡，會(huì)阻礙其作績(jī)效評(píng)估之結(jié)果。因此，當(dāng)治理者擁有詳盡的策略信息時(shí)，其將注重與策略連結(jié)指標(biāo)之結(jié)果，不管該指標(biāo)為一般或?qū)ｉT(mén)指標(biāo)。上述研究提供一項(xiàng)重要的治理意涵：成功執(zhí)行平衡計(jì)分卡制度之先決條件，系治理者必須充分了解績(jī)效指針和組織策略連結(jié)之相關(guān)信息，才能在作績(jī)效評(píng)估時(shí)，參考與策略連結(jié)之指標(biāo)。另外，當(dāng)治理者了解策略連結(jié)之相關(guān)信息時(shí)，不僅會(huì)參考專(zhuān)門(mén)指標(biāo)之結(jié)果，亦可不能刻意忽略一般指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估結(jié)果將更為客觀。從平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)衡量效果之文獻(xiàn)中，能夠發(fā)覺(jué)評(píng)分者容易因?yàn)楸旧淼谋尘啊⒄J(rèn)知、信息擷取程度…等因素，而阻礙其對(duì)組織之績(jī)效評(píng)分。而且，績(jī)效指針?lè)謹(jǐn)?shù)，不一定代表組織之真正績(jī)效。非營(yíng)利組織在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，可能會(huì)面臨項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不穩(wěn)定、政策的持續(xù)性差異等困境，或因?yàn)檎畽C(jī)關(guān)對(duì)新治理文化改變適應(yīng)較慢，而使得平衡計(jì)分卡無(wú)法得到制造績(jī)效的第一線職員認(rèn)同。這不僅無(wú)法期望他們能重視指標(biāo)與策略間的因果關(guān)系，也可不能將平衡計(jì)分卡之信息應(yīng)用到實(shí)際工作上，如此將會(huì)使平衡計(jì)分卡逐漸失去與組織成功策略目標(biāo)之間結(jié)合的緊密度，這也是非營(yíng)利組織在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡時(shí)常見(jiàn)的瓶頸。貳、其它政府績(jī)效評(píng)估文獻(xiàn)探討除了平衡計(jì)分卡外，美國(guó)聯(lián)邦政府、美國(guó)政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(GovernmentalAccountingStandardBoard,GASB)，以及美國(guó)審計(jì)總署(GeneralAccountingOffice,GAO)都已實(shí)行一些策略與績(jī)效評(píng)估連結(jié)的方法，茲講明如下：美國(guó)聯(lián)邦政府的績(jī)效治理問(wèn)題美國(guó)聯(lián)邦政府目前正積極進(jìn)展關(guān)鍵國(guó)家績(jī)效指標(biāo)（keynationalperformanceindicators）體系。盡管美國(guó)聯(lián)邦政府早就有豐富的各項(xiàng)人口，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)統(tǒng)計(jì)資料，但如何建立一套簡(jiǎn)要的關(guān)鍵國(guó)家績(jī)效指標(biāo)來(lái)表達(dá)美國(guó)政府整體的績(jī)效，系聯(lián)邦政府目前熱門(mén)的話題（由GeneralAccountingOffice及NationalAcademics負(fù)責(zé)規(guī)劃及推動(dòng)）。其要緊的衡量項(xiàng)目圍繞著國(guó)家整體進(jìn)展（nationalprogress），生活水平（standardofliving），生活質(zhì)量（qualityoflife），及國(guó)家持續(xù)能力（sustainability）。此重要工作目前進(jìn)行約一年，仍在持續(xù)推動(dòng)中。早在1993年政府績(jī)效及成果法(GovernmentPerformanceandResultsAct,GPRA)通過(guò)前，美國(guó)聯(lián)邦政府關(guān)于結(jié)合績(jī)效評(píng)估與政府預(yù)算的制度倡導(dǎo)，事實(shí)上差不多有下列的進(jìn)程(蘇彩足,2004)：1949年時(shí)由胡佛委員會(huì)提出績(jī)效預(yù)算制度(PerformanceBudgetingSystem,PBS)1965年約翰遜總統(tǒng)推動(dòng)設(shè)計(jì)打算預(yù)算制度(PlanningProgrammingBudgetingSystem,PPBS)1973年時(shí)尼克松總統(tǒng)實(shí)行目標(biāo)治理(ManagementbyObjectives,MOB)1977年卡特總統(tǒng)則推動(dòng)零基預(yù)算制度(Zero-BasedBudgeting,ZBB)之后一九九O年代進(jìn)展的績(jī)效預(yù)算（Performance-BasedBudgeting）進(jìn)一步地主張公共組織的預(yù)算必須與中長(zhǎng)程策略打算相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以組織整體的目標(biāo)為導(dǎo)向，并以績(jī)效評(píng)估為手段，要求公共組織建立公共策略規(guī)劃暨績(jī)效預(yù)算的中程打算預(yù)算架構(gòu)。而1993年通過(guò)的GPRA基于績(jī)效治理的原則，其內(nèi)容明確規(guī)定績(jī)效信息與政府預(yù)算結(jié)合的具體方式與執(zhí)行時(shí)程，同時(shí)能夠簡(jiǎn)述為以下五點(diǎn)：(1)政府機(jī)關(guān)須提出為期至少五年的「策略規(guī)劃報(bào)告」，以解釋所屬機(jī)關(guān)之任務(wù)與長(zhǎng)期目標(biāo)。(2)各機(jī)關(guān)須提出「年度績(jī)效打算」，以描述機(jī)關(guān)之績(jī)效指標(biāo)與其衡量方式。(3)各機(jī)關(guān)須繳交「年度績(jī)效報(bào)告」，自己評(píng)論前一年度之績(jī)效表現(xiàn)，若有未能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)情形，則必須在其中提出解釋并陳述改進(jìn)時(shí)程表。(4)各機(jī)關(guān)得在「年度績(jī)效打算書(shū)」中，得免除部分法律及命令的約束，，使治理者擁有較大的治理彈性，但機(jī)關(guān)得在「年度績(jī)效報(bào)告書(shū)」中詳述降低管制后的成果。(5)于1999年度，預(yù)算文件中才首度提出各機(jī)關(guān)衡量之結(jié)果。盡管GPRA已于1993年頒布，美國(guó)政府采取的是循序漸進(jìn)的方法，使得大部分機(jī)關(guān)于1997年時(shí)才正式納入執(zhí)行范圍。布什總統(tǒng)為了更進(jìn)一步的宣揚(yáng)GPRA的信念，上任后，先于2001年實(shí)行總統(tǒng)治理議程(President’sManagementAgenda,PMA)，包括了五個(gè)重要部分:(1)人力資本之策略治理、(2)競(jìng)爭(zhēng)力之采購(gòu)、(3)加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效、(4)推動(dòng)電子化政府、以及(5)預(yù)算和績(jī)效之整合(budgetandperformanceintegration)。該項(xiàng)整合被公認(rèn)為是最核心的部分，目的在于加強(qiáng)各機(jī)關(guān)打算的績(jī)效信息質(zhì)量，協(xié)助政府制定預(yù)算決策與有效治理資源。而負(fù)責(zé)統(tǒng)籌執(zhí)行PMA的是「預(yù)算治理局」(OMB)。OMB特不設(shè)計(jì)了一套PMA評(píng)分機(jī)制，五項(xiàng)治理議程各有不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，而行政機(jī)關(guān)每季都必須同意評(píng)估，評(píng)估結(jié)果自2003年度開(kāi)始將隨同預(yù)算書(shū)一并公開(kāi)。所謂的打算評(píng)量工具(ProgramAssessmentRatingTool,PART)，是布什政府于2003年所提出的另一項(xiàng)打算。其目的為評(píng)估各部會(huì)內(nèi)各個(gè)支出打算的實(shí)際表現(xiàn)，并期待PMA與PART能產(chǎn)生輔助與強(qiáng)化GPRA的效果。PART模式有以下幾個(gè)重點(diǎn):(1)PART利用問(wèn)卷調(diào)查方法，于問(wèn)卷上設(shè)計(jì)了數(shù)十個(gè)問(wèn)題，包括了打算的目的與設(shè)計(jì)、策略規(guī)劃、打算之治理、打算之成果與課責(zé)性四項(xiàng)，而比重分不為20%、10%、20%、50%。(2)假如打算的目的清晰、規(guī)劃完整、有好的治理，并能具體顯示打算的成效，就能獲得較高的PART分?jǐn)?shù)。依照分?jǐn)?shù)高低，PART的評(píng)等結(jié)果分為四級(jí)，分不為「專(zhuān)門(mén)有成效」、「中等有效」、「尚可」、「沒(méi)有成效」。另外還有第五類(lèi)「成效未顯示」，是指該打算尚未建立適合的績(jī)效指標(biāo)，或是未能提供客觀數(shù)據(jù)。(3)PART亦為循序漸進(jìn)方式，2004年度先評(píng)估20%的打算，2005年再增加20%，每年增加20%，如此，至2008會(huì)計(jì)年度時(shí)，所有打算都將納入評(píng)估范圍。(4)制訂PART之精神與GPRA是相同的，但實(shí)施的結(jié)果會(huì)更為有效的衡量各部門(mén)的績(jī)效結(jié)果。PMA與PART之評(píng)估單位不同，前者關(guān)懷的是各機(jī)關(guān)五項(xiàng)治理「議程」，后者則以每一項(xiàng)「打算」為評(píng)估單位。(5)前一年度差不多評(píng)估過(guò)的打算，必須針對(duì)OMB所提供的建議進(jìn)行改善，來(lái)年再重新同意評(píng)鑒。整體言之，九O年代可講是「新績(jī)效預(yù)算」（newperformance-basedbudgeting）或「企業(yè)精神預(yù)算制度」（entrepreneurialbudgeting）的年代。這一波的預(yù)算改革雖從五O年代的「績(jī)效預(yù)算制度」與六O年代的「設(shè)計(jì)打算預(yù)算制度」中擷取了部份的概念與作法，然而它與這兩個(gè)制度亦有相當(dāng)?shù)牟町?。不同于過(guò)去績(jī)效預(yù)算關(guān)注政府的工作、作為、產(chǎn)出（outputs）、投入（inputs）與過(guò)程（process），新績(jī)效預(yù)算可稱(chēng)為「任務(wù)導(dǎo)向預(yù)算」，所關(guān)切的重點(diǎn)是政府施政的成果（outcomes）或結(jié)果（results）；不同于過(guò)去設(shè)計(jì)打算預(yù)算制對(duì)「方案」采極為廣泛的定義，鼓吹跨部會(huì)的預(yù)算編制，新績(jī)效預(yù)算對(duì)方案采以狹義定義，將「方案」定義為在特定機(jī)關(guān)內(nèi)之特定相關(guān)活動(dòng)的組合（TyerandWilland,1997）。以美國(guó)各州政府為例，在九O年代，大約有32個(gè)州政府立法通過(guò)建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的預(yù)算制度（PBB;performance-basedbudgeting），立基于策略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)估兩大概念之上，企圖將預(yù)算決策者的關(guān)注焦點(diǎn)從政府的投入與所從事的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到政府產(chǎn)出所帶來(lái)的結(jié)果（Carter,1994；MelkersandWilloughby,1996）。廣義的績(jī)效預(yù)算包含績(jī)效基礎(chǔ)（Performance-Based）、打算基礎(chǔ)（Program-Based）及零基（Zero-Based）的預(yù)算方式（NationalConferenceofStateLegislatures,1999）?？?jī)效基礎(chǔ)的預(yù)確實(shí)是指預(yù)算依照各機(jī)關(guān)預(yù)期的績(jī)效程度來(lái)分配，預(yù)算中包含績(jī)效指針（Performancemeasures）及績(jī)效目標(biāo)（Performanceobjectives）。打算基礎(chǔ)的預(yù)確實(shí)是指預(yù)算分配是依照機(jī)關(guān)的打算或服務(wù)，預(yù)算中包含打算的目標(biāo)、活動(dòng)，及與其相關(guān)的打算輸入與輸出。零基預(yù)確實(shí)是指預(yù)算的編列從零計(jì)起，不管目前的預(yù)算水平或用度，預(yù)算中包含所有支出的評(píng)估與分析。完整的預(yù)算過(guò)程包括預(yù)算編制、審議、執(zhí)行與決算審計(jì)四大時(shí)期，在每個(gè)不同的時(shí)期都有許多使用績(jī)效信息的機(jī)會(huì)與必要性，而不同的預(yù)算時(shí)期，績(jī)效信息之使用不盡相同，講明如下:預(yù)算編制時(shí)期：著重于OMB是否參考績(jī)效指針以為打算經(jīng)費(fèi)配置之依據(jù)，相對(duì)的，各機(jī)關(guān)內(nèi)部在編制概算時(shí)是否參考組織內(nèi)部的績(jī)效信息，就未受到應(yīng)有之重視。但不論是機(jī)關(guān)內(nèi)部的概算編制過(guò)程、或是OMB分配機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)的匯整預(yù)算案過(guò)程，績(jī)效信息所能發(fā)揮的參考功能差不多上特不重要的。預(yù)算審議時(shí)期：由于議員在審查預(yù)算時(shí)，面對(duì)其政策優(yōu)先級(jí)的考慮、利益團(tuán)體的壓力與其它種種因素的交錯(cuò)，必不能記得績(jī)效信息存在的意義?？?jī)效信息雖不一定會(huì)改變最后國(guó)會(huì)的預(yù)算審議結(jié)果，但常具有改變預(yù)算辯論用語(yǔ)的結(jié)果。政府機(jī)關(guān)假如能夠在預(yù)算案中，詳細(xì)描述機(jī)關(guān)目標(biāo)、打算內(nèi)容、經(jīng)費(fèi)需求與預(yù)期成果之間的關(guān)系，以表達(dá)、溝通和講服預(yù)算請(qǐng)求之合理性，多少能使議員在審議預(yù)算時(shí)注意到績(jī)效的問(wèn)題。假如國(guó)會(huì)也能清晰的表示出它的績(jī)效期望，也會(huì)降低機(jī)關(guān)在執(zhí)行預(yù)算時(shí)的困惑與焦慮。預(yù)算執(zhí)行時(shí)期：此部分受到績(jī)效評(píng)估的阻礙為最大。即使在預(yù)算形成時(shí)期，績(jī)效信息并未發(fā)揮實(shí)質(zhì)阻礙，到了預(yù)算執(zhí)行時(shí)期，這些績(jī)效信息仍能夠產(chǎn)生極大的關(guān)心。事實(shí)上，績(jī)效好或不行的緣故多且復(fù)雜，不容易認(rèn)定，因此績(jī)效評(píng)估的結(jié)果專(zhuān)門(mén)難明確回答何以某一打算表現(xiàn)好或不行的問(wèn)題，但它至少能夠協(xié)助找出預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的各項(xiàng)缺點(diǎn)與弊端，以此拿來(lái)監(jiān)督、評(píng)估與改進(jìn)各項(xiàng)產(chǎn)生與服務(wù)的質(zhì)量。預(yù)算審計(jì)時(shí)期：現(xiàn)在期的要緊意義在發(fā)揮回饋與課責(zé)的功能。結(jié)果必定要能導(dǎo)引機(jī)關(guān)為其原先設(shè)定的策略目標(biāo)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，同時(shí)擬定新年度的打算與活動(dòng)。此結(jié)果也是也是政府機(jī)關(guān)機(jī)關(guān)持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力之一；另外一方便，績(jī)效評(píng)估結(jié)果也可作為人員的賞罰依據(jù)，并塑造組織內(nèi)部的課責(zé)文化。美國(guó)政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(GovernmentalAccountingStandardBoard)觀點(diǎn)盡管平衡計(jì)分卡日益受到重視，但以美國(guó)為例，真正采納平衡計(jì)分卡作為策略治理工具者仍為少數(shù)。例如在HoandChan(2002)的研究中，美國(guó)受調(diào)查的132個(gè)都市只有11個(gè)使用平衡計(jì)分卡，但絕大多數(shù)都奉行政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（GovernmentalAccountingStandardsBoard，GASB）的第二號(hào)觀念公報(bào)「服務(wù)努力及成果報(bào)導(dǎo)」（ServiceEffortsandAccomplishmentsReporting，SEA）。該公報(bào)公布于1994年，其重點(diǎn)在強(qiáng)調(diào)欲達(dá)成政府會(huì)計(jì)以「負(fù)責(zé)性」（Accountability）為核心之使命，各州及地點(diǎn)政府必須在年度報(bào)告上除了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，包括其它非財(cái)務(wù)資料，以彰顯政府全體或政府某部門(mén)的設(shè)定目標(biāo)是否達(dá)成。該公報(bào)針對(duì)政府環(huán)保，醫(yī)療，教育，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，警察，捷運(yùn)等12大項(xiàng)目提供許多具體的衡量指標(biāo)。GASB除了公布觀念公報(bào)之外，還透過(guò)下列各項(xiàng)研究活動(dòng)來(lái)推廣SEA的阻礙力：舉辦包括5000個(gè)各州及地點(diǎn)政府進(jìn)展及實(shí)施績(jī)效評(píng)估（或managementforresult）之實(shí)務(wù)調(diào)查。建構(gòu)專(zhuān)門(mén)網(wǎng)站（SEAclearinghouse）提供地點(diǎn)、州、聯(lián)邦，以及外國(guó)政府對(duì)績(jī)效評(píng)估的相關(guān)信息。舉辦包括1300個(gè)政府單位使用績(jī)效評(píng)估指針的現(xiàn)況及成效調(diào)查；此外GASB亦提供包括26個(gè)州及地點(diǎn)政府進(jìn)行績(jī)效評(píng)估活動(dòng)成果之個(gè)案研究（包括Texas,Arizona,Iowa等州及鳳凰城等都市）。提供一般民眾對(duì)政府績(jī)效評(píng)估成果之討論（citizendiscussiongroups）。提出有關(guān)溝通政府績(jī)效有效方法的特不報(bào)告(2000年)。該報(bào)告中建議必須注意16個(gè)要點(diǎn)，以便有效的溝通SEA：(1)講明目的及討論范圍(2)清晰指出部門(mén)或打算的要緊目的及目標(biāo)（goalandobjective）(3)確定目的前所咨詢的對(duì)象(4)適合不同階層讀者所需注意的信息(5)對(duì)結(jié)果及面對(duì)挑戰(zhàn)的簡(jiǎn)要大綱(6)集中討論于關(guān)鍵衡量(7)確定資料的可靠性(8)確定資料與結(jié)果間的攸關(guān)性(9)討論所使用的資源及效率問(wèn)題(10)人民或顧客的看法或印象(11)績(jī)效的比較標(biāo)的（如與過(guò)去績(jī)效比或與預(yù)期目標(biāo)比）(12)阻礙結(jié)果的要緊因素(13)綜合性與細(xì)節(jié)性的資料(14)各期間的一致性(15)容易搜尋及了解(16)固定及時(shí)的數(shù)據(jù)提供盡管GASB的SEA報(bào)導(dǎo)要求著重點(diǎn)大概是在績(jī)效評(píng)估，但各州及地點(diǎn)政府在實(shí)施時(shí)，事實(shí)上仍然相當(dāng)注意SEA在整體政府策略規(guī)劃中的意義。例如伊利諾伊州產(chǎn)生SEA報(bào)告的策略治理制度，針對(duì)公共部門(mén)的特色便有相當(dāng)深入的描述(如圖2-5)。圖2-5伊利諾伊州州政府策略規(guī)劃及績(jī)效衡量體系此外，伊利諾伊州的經(jīng)驗(yàn)指出政府各部門(mén)，各階層中的人員對(duì)同一組績(jī)效指標(biāo)所欲達(dá)成的結(jié)果有不一致的解釋?zhuān)视行贤ǖ拇_是一大問(wèn)題。在HoandChan（2002）的報(bào)告中，受調(diào)查都市認(rèn)為自己所實(shí)施的平衡計(jì)分卡尚稱(chēng)成功者約為一半。而認(rèn)為阻礙平衡計(jì)分卡成功或阻礙其不實(shí)施平衡計(jì)分卡的要緊緣故為：平衡計(jì)分卡及職員的獎(jiǎng)勵(lì)缺乏直接聯(lián)系。治理階層忙于解決短期急迫性問(wèn)題。缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)階層的有力支持。相對(duì)的，受訪單位認(rèn)為平衡計(jì)分卡的要緊成功因素在于：高階領(lǐng)導(dǎo)的承諾及支持。中級(jí)及基層職員的充分認(rèn)知及認(rèn)同。追求卓越績(jī)效的組織文化。由于GASB的SEA報(bào)導(dǎo)對(duì)州及地點(diǎn)政府有重大的阻礙力，而SEA尚未在公共部門(mén)充分落實(shí)前，大部分州及地點(diǎn)政府應(yīng)該不大可能全力擁抱平衡計(jì)分卡。而GASB之SEA架構(gòu)盡管不及平衡計(jì)分卡完整，但不失為改善政府績(jī)效一個(gè)較為簡(jiǎn)單的方法。美國(guó)審計(jì)總署(GeneralAccountingOffice，GAO)觀點(diǎn)GAO的使命（mission）十分簡(jiǎn)單清晰：「協(xié)助國(guó)會(huì)完成其憲法所給予之職責(zé)，確保聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)性之達(dá)成及改善及績(jī)效，以造福人民」。GAO差不多上是依照1993年通過(guò)的「政府績(jī)效及成果法案」（GovernmentPerformanceandResultAct）之規(guī)范，審查聯(lián)邦政府之各部門(mén)，按照其使命有效率地達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。GAO盡管未正式采納平衡計(jì)分卡作為分析架構(gòu)，但在許多審計(jì)意見(jiàn)中所表達(dá)出來(lái)的觀點(diǎn)平衡計(jì)分卡之精神十分相符。GAO由1999年起進(jìn)展針對(duì)各聯(lián)邦部會(huì)的「績(jī)效及負(fù)責(zé)性系列：重大治理挑戰(zhàn)及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)」。以GAO2003年對(duì)國(guó)防部提出下列的審查意見(jiàn)為例：加強(qiáng)策略規(guī)劃及預(yù)算程序。雇用，支持及保持軍事及民間人力?？朔С煮w系的未具效率。面對(duì)及克服數(shù)十年來(lái)財(cái)務(wù)治理的老問(wèn)題。有效地治理信息科技的投資。改善國(guó)防部武器采購(gòu)體系及簽約風(fēng)險(xiǎn)。以上這些意見(jiàn)大約與K&N強(qiáng)調(diào)人力，科技，組織資本的看法相同。然而在GAO的分析中特不強(qiáng)調(diào)的重大趨勢(shì)的人口，社會(huì)，經(jīng)濟(jì)對(duì)聯(lián)邦各部會(huì)的可能阻礙。例如，在有關(guān)社會(huì)福利的規(guī)劃中，GAO特不強(qiáng)調(diào)人口老化的大趨勢(shì)。2008年起，美國(guó)二次大戰(zhàn)后的嬰兒潮將第一次開(kāi)始領(lǐng)取社會(huì)保險(xiǎn)金。而在2030年時(shí)，美國(guó)65歲以上的老年人將由現(xiàn)在的12%暴增到20%，而工作人口的增加率將成為現(xiàn)在的1/3。除非生產(chǎn)力大幅提升，否則工作人口增加率的大幅減少將降低聯(lián)邦收入成長(zhǎng)，進(jìn)而阻礙社會(huì)保險(xiǎn)的財(cái)務(wù)收支平衡。這種長(zhǎng)期趨勢(shì)的掌握對(duì)聯(lián)邦政策的策略規(guī)劃至為重要。此外，GASB及GAO都十分重視跨代公平性(interperiodequity)的實(shí)踐。意即每代的公民不能過(guò)度使用其資源(例如造成大量預(yù)算赤字)，以免損及以后公民之權(quán)益。由于以后公民尚未出生，不可能表達(dá)其對(duì)當(dāng)前施政之中意度，因此政府單位在進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)，必須加強(qiáng)當(dāng)前施政對(duì)以后沖擊的阻礙，此項(xiàng)專(zhuān)門(mén)考慮使公共部門(mén)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)涵蓋面更為復(fù)雜。美國(guó)及英國(guó)等先進(jìn)國(guó)家，在政府部門(mén)的績(jī)效評(píng)估上頗有值得學(xué)習(xí)之處。而亞洲國(guó)家中新加坡一直以政府部門(mén)績(jī)效卓越著稱(chēng)。因此，本報(bào)告將于下一章討論新加坡推行平衡計(jì)分卡之經(jīng)驗(yàn)。

第三章新加坡政府推行平衡計(jì)分卡之經(jīng)驗(yàn)–以醫(yī)療體系為例本章將以醫(yī)療體系為例，討論新加坡政府推行平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)。新加坡政府醫(yī)療體系實(shí)施平衡計(jì)分卡平均有兩年以上的時(shí)刻，也差不多有相當(dāng)大之成效。新加坡政府醫(yī)療體系對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效治理之運(yùn)用、醫(yī)院各部門(mén)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之建立、財(cái)務(wù)、質(zhì)量指針之衡量、行政單位績(jī)效評(píng)核、作業(yè)流程改善、信息系統(tǒng)之配合運(yùn)作等都有相當(dāng)深刻的經(jīng)驗(yàn)，這些相信對(duì)國(guó)內(nèi)政府部門(mén)推動(dòng)績(jī)效衡量指標(biāo)之建立時(shí)，能有專(zhuān)門(mén)大之關(guān)心。以下將先簡(jiǎn)介新加坡的醫(yī)療保衛(wèi)體系，之后再討論兩家具有代表性的醫(yī)療組織實(shí)行平衡計(jì)分卡的過(guò)程。一、醫(yī)療體系結(jié)構(gòu)新加坡的衛(wèi)生保健體系分二大類(lèi)，簡(jiǎn)述如下：政府提供之公共醫(yī)療體系采公辦民營(yíng)方式，分為兩大集團(tuán)(共17所醫(yī)院，服務(wù)量占17%)國(guó)立保健集團(tuán)新加坡保健服務(wù)集團(tuán)心理健康學(xué)院全國(guó)皮膚中心竹腳婦幼醫(yī)院國(guó)立腦神經(jīng)醫(yī)學(xué)院亞歷山大醫(yī)院陳篤生醫(yī)院樟宜綜合醫(yī)院新加坡中央醫(yī)院國(guó)立大學(xué)醫(yī)院全國(guó)心臟中心國(guó)立癌癥中心全國(guó)牙科中心全國(guó)眼科中心私人大夫提供之私營(yíng)醫(yī)療診所體系占服務(wù)量83%(1200所)新加坡醫(yī)療制度的特色：1.落實(shí)轉(zhuǎn)診制度：若病人未經(jīng)家庭醫(yī)師或其它診所轉(zhuǎn)診，直接前往醫(yī)院看病，則需完全自負(fù)所有醫(yī)療費(fèi)用，政府不予補(bǔ)助。2.實(shí)施「醫(yī)藥保健儲(chǔ)蓄打算」。此為一種強(qiáng)制性的儲(chǔ)蓄打算，每人均設(shè)有一個(gè)獨(dú)立的賬戶，每月自薪水中攤提一定比率（6%）金額于該賬戶，若生病看醫(yī)師付鈔票時(shí)，病人支付部分即由該賬戶中扣款，該儲(chǔ)蓄賬戶內(nèi)存款若未用完可轉(zhuǎn)移給繼承人。二、新加坡健康促進(jìn)署與A醫(yī)院簡(jiǎn)介◎健康促進(jìn)署(HealthPromotionBoard,HPB)HPB是新加坡衛(wèi)生部的一個(gè)單位，它的宗旨是透過(guò)健康促進(jìn)與教育，來(lái)預(yù)防疾病、降低殘障及早產(chǎn)兒死亡，促使新加坡人民有高的健康生活質(zhì)量。HPB的組織架構(gòu)如下：由專(zhuān)家組成之董事會(huì)由專(zhuān)家組成之董事會(huì)推舉推舉總裁(CEO)總裁(CEO)進(jìn)行規(guī)劃與治理成人健康促進(jìn)部門(mén)行銷(xiāo)與溝通部門(mén)成人健康促進(jìn)部門(mén)行銷(xiāo)與溝通部門(mén)學(xué)生健康服務(wù)部門(mén)研究與資訊治理部門(mén)服務(wù)部門(mén)研究與資訊治理部門(mén)服務(wù)部門(mén)五個(gè)部門(mén)是直接隸屬于總裁下面，而各自部門(mén)的業(yè)務(wù)分述如下:部門(mén)業(yè)務(wù)健康促進(jìn)打算成人健康促進(jìn)部門(mén)健康打算治理、營(yíng)養(yǎng)打算治理、成人健檢禁煙活動(dòng)、設(shè)立營(yíng)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)健康食品供應(yīng)、推行健康食品標(biāo)示、艾滋病教育活動(dòng)、成人健康檢查打算等學(xué)生健康服務(wù)部門(mén)注射免疫預(yù)防針、牙醫(yī)服務(wù)、視力檢查健康篩檢、預(yù)防注射、健康教育、牙齒檢查、處理學(xué)生專(zhuān)門(mén)健康問(wèn)題(例如視力缺失、1肥胖、氣喘、體重過(guò)輕、過(guò)矮)、牙科保健與教育等營(yíng)銷(xiāo)與溝通部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)、資源進(jìn)展、收集健康信息無(wú)詳細(xì)資料研究與信息治理部門(mén)研究與評(píng)估項(xiàng)目、健康信息治理無(wú)詳細(xì)資料服務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)治理、人力資源治理、行政治理等無(wú)詳細(xì)資料另設(shè)門(mén)診服務(wù)中心要緊服務(wù)對(duì)象為診所之專(zhuān)診個(gè)案無(wú)詳細(xì)資料1999年新加坡政府財(cái)政部提出平衡計(jì)分卡之打算，希望能夠適用于政府部門(mén)單位。HPB為了建立適用于新加坡國(guó)民健康的愿景并配合財(cái)政部提出之打算，于2002年執(zhí)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，并于2003年成立平衡計(jì)分卡跨部門(mén)工作小組，成員包括院長(zhǎng)與其它相關(guān)服務(wù)部門(mén)人員；同時(shí)由總裁與相關(guān)部門(mén)主管組成組織最高執(zhí)行委員會(huì)（OrganizationExcellenceSteeringCommittee），共同推展與執(zhí)行平衡計(jì)分卡。HPB認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一種治理系統(tǒng)，它在財(cái)務(wù)、溝通、任務(wù)與策略治理下達(dá)成企業(yè)策略目標(biāo)、同時(shí)能夠測(cè)量企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)/股東、顧客、內(nèi)部程序、及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)構(gòu)面。HPB亦認(rèn)為平衡計(jì)分卡可作為以后的挑戰(zhàn)目標(biāo)、平衡計(jì)分卡是結(jié)合工作過(guò)程系統(tǒng)，而朝向HPB的使命及愿景進(jìn)展，同時(shí)平衡計(jì)分卡也是結(jié)合行動(dòng)與協(xié)助我們作對(duì)情況。HPB訂定的績(jī)效衡量指標(biāo)有:免疫追蹤達(dá)標(biāo)率、篩檢達(dá)標(biāo)率、文件紀(jì)錄完成率、父母參與率、轉(zhuǎn)診完成率、轉(zhuǎn)診錯(cuò)誤率等。推行平衡計(jì)分卡人人有責(zé)，必須做到全員參與，且訊息能夠透過(guò)幽默方式傳遞給每位職員，HPB實(shí)行的方式例如玩游戲、舉辦平衡計(jì)分卡活動(dòng)營(yíng)、院內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、及宣傳工具（如原子筆…等）?！蛐录悠翧醫(yī)院本打算接著介紹新加坡推行平衡計(jì)分卡績(jī)效卓著的A醫(yī)院。A醫(yī)院的背景資料如下:

新加坡A醫(yī)院之背景資料愿景讓國(guó)人延年益壽，生活更健康使命在一個(gè)終身學(xué)習(xí)、研究進(jìn)展的環(huán)境中，通過(guò)以患者為中心的優(yōu)質(zhì)保健服務(wù)，促進(jìn)國(guó)人的健康，減少疾病，我們服務(wù)的宗旨「隨手可得，始終無(wú)間」「全面周到，效高質(zhì)優(yōu)」歷史60年床位(2003年差不多數(shù)據(jù))397床入院人數(shù)(2003年差不多資料)16,295人平均住院天數(shù)(2003年差不多資料)5.2天專(zhuān)科門(mén)診人數(shù)(2003年差不多資料)130,389人急診人數(shù)(2003年差不多數(shù)據(jù))48,675人A醫(yī)院在四年前曾經(jīng)面臨關(guān)閉的危機(jī)，當(dāng)時(shí)該醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)不佳、環(huán)境也十分臟亂，因此沒(méi)有人情愿到此看病。由現(xiàn)任院長(zhǎng)接任之后，進(jìn)行了一項(xiàng)工程浩大的組織重整，院長(zhǎng)帶著使命感來(lái)經(jīng)營(yíng)這家醫(yī)院，同時(shí)也要求職員積極配合。重整后，該醫(yī)院情況改善專(zhuān)門(mén)多，職員分區(qū)認(rèn)養(yǎng)庭園，自行打掃，從院長(zhǎng)到職員看到垃圾一定主動(dòng)檢起；而足球場(chǎng)、停車(chē)埸開(kāi)放給民眾使用；廚房比照空中廚房按病人不分裝，并有保溫之設(shè)備。該院時(shí)常與廠商合作，免費(fèi)進(jìn)行空間設(shè)備之改善，例如：老人中心旁則設(shè)計(jì)一個(gè)老人之居家設(shè)備，像桌子、椅子、柜子、浴室之扶手..等，讓病人于等候看病時(shí)，能夠參觀設(shè)備，并選擇適合自己之家具。職員也往往親自參與改造，只要職員們覺(jué)得任何能夠改善之情況，會(huì)主動(dòng)去執(zhí)行，執(zhí)行完后才向院長(zhǎng)報(bào)告。例如：在接待外賓辦公室之墻壁上，設(shè)計(jì)醫(yī)院目前實(shí)施之治理工具及監(jiān)測(cè)指標(biāo)，像平衡計(jì)分卡、品管圈、病人看診等候流程之改善等；候診區(qū)之布置；老人之居家設(shè)備之布置，皆是職員主動(dòng)參與。同時(shí)A醫(yī)院引進(jìn)了許多治理工具，以改善服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，茲講明如下:質(zhì)量治理A醫(yī)院的質(zhì)量概念是：「對(duì)待病人像對(duì)待我們的母親一樣，為病人提供優(yōu)質(zhì)的照護(hù)和服務(wù)，而無(wú)需特不安排。」，院長(zhǎng)常掛嘴上講:「當(dāng)職員情愿把自己母親放心交給你(醫(yī)院)治療就表示我們質(zhì)量做得好?！?，該院也進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，例如:全天主動(dòng)性(我看到，我做)、團(tuán)體主動(dòng)性(我們看到，我們做)、質(zhì)量圈、臨床路徑、六標(biāo)準(zhǔn)差(界定、衡量、分析、改進(jìn)、操縱)、流程再造：如門(mén)、急診就醫(yī)流程再造、爭(zhēng)取認(rèn)證如通過(guò)ISO9002、ISO14001等等。標(biāo)竿學(xué)習(xí)主動(dòng)到全世界醫(yī)院或企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，如TOYOTA、McDonald、KamedaMedicalCenter、MayoClinicRochester、知名航空公司及飯店等。平衡計(jì)分卡之實(shí)施A醫(yī)院在兩年前引進(jìn)平衡計(jì)分卡，依照醫(yī)院之使命、愿景以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)建構(gòu)全院及各部門(mén)績(jī)效治理之指標(biāo)，上至院長(zhǎng)下至職員均樂(lè)于推動(dòng)，且隨時(shí)監(jiān)測(cè)指標(biāo)，約每月一次。以院長(zhǎng)辦公室為例，同仁將KPI及統(tǒng)計(jì)或成長(zhǎng)圖放在會(huì)議室之墻壁上，以便隨時(shí)提醒、隨時(shí)監(jiān)測(cè)、未達(dá)目標(biāo)時(shí)以紅色表示，達(dá)目標(biāo)時(shí)以綠色表示。下表是A醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡之步驟:步驟A醫(yī)院之實(shí)施步驟一定義使命與愿景?！吻褰M織使命、愿景與核心價(jià)值我們致力透過(guò)以病人為中心的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)來(lái)提升健康，減少疾病，同時(shí)冀望該服務(wù)能夠達(dá)成容易取得同時(shí)完善，以及全面性、適當(dāng)性同時(shí)具成本效率性兩個(gè)特性，而該醫(yī)療環(huán)境是持續(xù)學(xué)習(xí)并有相關(guān)研究信息。步驟二決定組織策略以及計(jì)分卡的形式?！邢到y(tǒng)地闡述組織的策略、描述策略構(gòu)面(strategicperspectives)步驟二決定組織策略以及計(jì)分卡的形式?！邢到y(tǒng)地闡述組織的策略、描述策略構(gòu)面(strategicperspectives)顧客構(gòu)面“該醫(yī)院期望所有的顧客都能享受容易取得、完善、全面性、適當(dāng)性，且具成本效率的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)”。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面“為了成功，我們必須提供職員一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時(shí)提供相關(guān)的醫(yī)療研究”。步驟三為組織建立策略目標(biāo)?！⒁o廣泛的目標(biāo)、建立策略地圖策略目標(biāo)部分請(qǐng)參閱表3-1策略地圖請(qǐng)參閱圖3-1步驟四建立衡量指標(biāo)?！饬恐羔樖呛饬坎呗阅繕?biāo)的達(dá)成程度→衡量指標(biāo)必須與職員績(jī)效衡量做聯(lián)結(jié)→假如沒(méi)有合適直接的衡量指標(biāo)，則須有代替指標(biāo)(proxies)參閱表3-2步驟五實(shí)行平衡計(jì)分卡以利達(dá)成策略目標(biāo)?！仨毰c職員溝通衡量指標(biāo)，并確定所需信息持續(xù)被追蹤參閱表3-2步驟六修訂動(dòng)態(tài)的平衡計(jì)分卡。→平衡計(jì)分卡必須時(shí)常被檢查，以確定策略目標(biāo)為攸關(guān)的，而所追蹤的信息也為攸關(guān)的→將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)學(xué)習(xí)的工具A醫(yī)院定期舉辦主管會(huì)議，隨時(shí)檢討并修正平衡計(jì)分卡的執(zhí)行狀況。

表3-1A醫(yī)院策略目標(biāo)顧客構(gòu)面策略目標(biāo)提供全面性、適當(dāng)性，同時(shí)具成本效率的醫(yī)療服務(wù)1.維持并擴(kuò)大現(xiàn)有的服務(wù)。例如:糖尿病2.介紹新的服務(wù)。例如:精神病治療法、腫瘤學(xué)3.抑制成本。例如:裁撤過(guò)剩的人力、外包非核心技術(shù)功能提供完善且取得容易的照顧保證病人能夠容易取得治療安排。例如:設(shè)立病人預(yù)約中心結(jié)合各種服務(wù)以提供最為完善的照顧與服務(wù)。例如:直接與其它醫(yī)護(hù)機(jī)構(gòu)共同磋商、引進(jìn)電子醫(yī)療紀(jì)錄提供以病人為中心，且高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)1.設(shè)立系統(tǒng)及流程時(shí)均以病人為主。例如:引進(jìn)AH標(biāo)準(zhǔn)、提供個(gè)人化食物配送、以及提供病人心靈支持團(tuán)體等2.設(shè)立病人個(gè)人化系統(tǒng)。例如:引用顧客治理關(guān)系以及個(gè)案治理等引進(jìn)以病人為中心的看護(hù)系統(tǒng)。例如:將現(xiàn)行看護(hù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為更便利的系統(tǒng)主動(dòng)提供信息給病人。例如:分送健康醫(yī)療傳單、辦理醫(yī)療教育講座學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面策略目標(biāo)建立以質(zhì)量為標(biāo)竿的學(xué)習(xí)組織1.建立提高質(zhì)量的組織架構(gòu)。例如:5S,QC,SSS,ISOandSQA以及平衡、計(jì)分卡持續(xù)追蹤系統(tǒng)2.培養(yǎng)學(xué)習(xí)的文化。例如:采納PDS、獎(jiǎng)勵(lì)研究等

圖3-1A醫(yī)院策略地圖表3-2A醫(yī)院績(jī)效衡量指標(biāo)構(gòu)面績(jī)效衡量指標(biāo)顧客構(gòu)面患者推舉整體患者支付財(cái)務(wù)構(gòu)面營(yíng)業(yè)毛利每天花在每個(gè)患者上的醫(yī)護(hù)人員成本市占率內(nèi)部流程構(gòu)面預(yù)約掛號(hào)的平均等待時(shí)刻平均賬單大小來(lái)電詢問(wèn)放棄率重制(重復(fù)工作)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面每人每月平均訓(xùn)練時(shí)數(shù)每個(gè)職員，每月平均受訓(xùn)地點(diǎn)三、結(jié)論新加坡醫(yī)療體系實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程，有許多地點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)，政府部門(mén)在推動(dòng)績(jī)效衡量指標(biāo)之建立時(shí)，亦能引以為借鏡。茲以以下兩點(diǎn)講明新加坡醫(yī)院推行平衡計(jì)分卡的特色:(一)由院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，全員參與A醫(yī)院在實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中，均為院長(zhǎng)主持，帶領(lǐng)各單位主管共同參與，共同建立目標(biāo)，并隨時(shí)監(jiān)測(cè)。同時(shí)定期舉辦平衡計(jì)分卡會(huì)議，主管均須參加，一同討論執(zhí)行結(jié)果、互相支持。A醫(yī)院更將平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面流程圖及監(jiān)測(cè)指標(biāo)貼再會(huì)議室墻壁上，以便隨時(shí)提醒、隨時(shí)監(jiān)測(cè)，未達(dá)目標(biāo)時(shí)以紅色表示，達(dá)目標(biāo)時(shí)則以綠色表示。而為了達(dá)到「全員參與」之組織文化，許多醫(yī)院加強(qiáng)教育訓(xùn)練，讓每位職員明白院方之目標(biāo)，以及平衡計(jì)分卡之內(nèi)容，有些醫(yī)院也將平衡計(jì)分卡之內(nèi)容放在走道上，讓職員隨時(shí)能夠見(jiàn)到并加深印象，期望做到上至院長(zhǎng)，下至工友，甚至外包人員都能了解平衡計(jì)分卡在日?；顒?dòng)中之應(yīng)用，以及它帶給醫(yī)院的價(jià)值。(二)績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)金之連結(jié)新加坡醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡相當(dāng)大的特色，即是績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)金之緊密連結(jié)。主管的績(jī)效是以部門(mén)年度策略目標(biāo)達(dá)程度來(lái)考核，而個(gè)人部份則為每年單位主管會(huì)與職員討論年度目標(biāo)，并定期考核，使個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金與考核結(jié)果相關(guān)，例如新加坡大學(xué)醫(yī)院將績(jī)效指針?lè)譃槲鍌€(gè)等級(jí):A+、A、B、C、D，每年發(fā)放一次績(jī)效獎(jiǎng)金，A+級(jí)有三到四個(gè)月的紅利，若為D級(jí)則無(wú)紅利，三個(gè)月未改善即開(kāi)除。同時(shí)平衡計(jì)分卡應(yīng)結(jié)合「科部及個(gè)人績(jī)效」治理，例如院方跨科項(xiàng)目執(zhí)行，則應(yīng)加強(qiáng)科部及個(gè)人績(jī)效給予。在參考新加坡政府醫(yī)療體系實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)后，本報(bào)告在下一章中，將以臺(tái)大醫(yī)院為主討論事實(shí)上施平衡計(jì)分卡的狀況。結(jié)論由于各基金成立意旨及任務(wù)都不相同，因此無(wú)法共同適用單一的績(jī)效評(píng)估體系。故本研究打算于93年10月、11月、12月各舉辦一場(chǎng)平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)估研討會(huì)，動(dòng)員所研究之10個(gè)基金，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)一步的探討之外，同時(shí)使各基金藉由相互學(xué)習(xí)，更深入的考慮各基金整體進(jìn)展的愿景與目標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn)的，通過(guò)這三次研討會(huì)的舉辦，各基金大致上關(guān)于績(jī)效衡量指標(biāo)的訂定、操作性定義的掌握、配分權(quán)重的給予、策略地圖的描繪等方向，都有明顯的了解與進(jìn)步。本報(bào)告所提供的各基金策略地圖及績(jī)效衡量指標(biāo)，呈現(xiàn)這三次研討會(huì)的要緊成果，也證明激勵(lì)各基金自行訂定績(jī)效衡量指標(biāo)是一個(gè)有效的方法。在各基金訂定其策略地圖與績(jī)效衡量指標(biāo)時(shí)，遇到了一些問(wèn)題，大部分的問(wèn)題通過(guò)其努力之后獲得解決，以下簡(jiǎn)述解決各項(xiàng)問(wèn)題之過(guò)程，以供以后擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的實(shí)施范圍之參考?！虿糠莼鹑晕蠢宥ㄖ谐檀蛩?。由于部分參與基金尚無(wú)中程打算，因此無(wú)法確認(rèn)其績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是否與策略規(guī)范相聯(lián)結(jié)。然而，中程規(guī)劃并非短短數(shù)個(gè)月內(nèi)所能厘清，因此各基金應(yīng)自行就其中程打算欠缺之環(huán)節(jié)深入研究后，再回來(lái)修正目前之策略地圖及績(jī)效衡量指標(biāo)?！虿糠只鹕形醇尤牍餐?jī)效衡量指標(biāo)。在財(cái)務(wù)構(gòu)面，行政院主計(jì)處提供的共同指標(biāo)例如:剩余達(dá)標(biāo)率、短絀減少率、資本支出預(yù)算執(zhí)行率、負(fù)債比率、流淌比率、速動(dòng)比率、投資酬勞率

、凈利率;而在顧客構(gòu)面的共同指標(biāo)如:顧客中意度;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的共同指標(biāo)如:最低進(jìn)修時(shí)數(shù)。各基金應(yīng)依其特性選取適用的共同指標(biāo)，通過(guò)提醒之后，各基金也都能加入共同指標(biāo)?！蚍?wù)對(duì)象(顧客)不夠明確。平衡計(jì)分卡專(zhuān)門(mén)重要的步驟是要確定服務(wù)的對(duì)象，專(zhuān)門(mén)多基金在實(shí)施初期無(wú)法明確界定其顧客，因此導(dǎo)致無(wú)法順利確定其內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面之策略目標(biāo)，但在修訂之后，那個(gè)問(wèn)題已順利解決?！蚩?jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)具有明確、可執(zhí)行的定義，并盡可能給予數(shù)量化的指標(biāo)。各基金第一次著手開(kāi)始訂定績(jī)效衡量指針時(shí)，仍然偏重文字性的描述，但透過(guò)一次次的修改之后，都已能給予可操作、可執(zhí)行的衡量指標(biāo)?！蚩?jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)為與較重要之策略意圖結(jié)合，且應(yīng)幸免單純例行公事性、應(yīng)遵循的活動(dòng)，而短期一次性的目標(biāo)于達(dá)成后應(yīng)做更換?？?jī)效衡量指針應(yīng)為誘導(dǎo)職員往組織策略方向進(jìn)行的衡量方法，而非日復(fù)一日的例行性工作，亦非職員應(yīng)遵循的活動(dòng)，因此應(yīng)將之排除?！虿呗阅繕?biāo)與績(jī)效衡量指針間應(yīng)有直接的因果關(guān)系，而策略地圖中的箭頭應(yīng)代表直接的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)組織之中的活動(dòng)是透過(guò)四個(gè)構(gòu)面層層的推動(dòng)(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面阻礙內(nèi)部流程構(gòu)面，進(jìn)而阻礙顧客構(gòu)面及財(cái)務(wù)構(gòu)面，以達(dá)到組織策略)，因此策略地圖中的箭頭都有其因果意義，仍有些基金尚未解決此問(wèn)題，待平衡計(jì)分卡推行一段時(shí)刻之后，各基金應(yīng)更能掌握策略目標(biāo)間之因果關(guān)系。本研究執(zhí)行完畢時(shí)預(yù)期達(dá)到兩大目標(biāo):了解我國(guó)目前在非營(yíng)業(yè)特種基金績(jī)效衡量指標(biāo)現(xiàn)況及其它先進(jìn)國(guó)家之做法。對(duì)適合我國(guó)非營(yíng)業(yè)特種基金之績(jī)效衡量指標(biāo)之選擇、建立及考核制度提供具體建議。本期末報(bào)告所包含的內(nèi)容，從檢討國(guó)內(nèi)非營(yíng)業(yè)特種基金績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀，到后續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績(jī)效衡量指標(biāo)，相信差不多達(dá)成上述兩大目標(biāo)，同時(shí)解決許多實(shí)際運(yùn)作上發(fā)生的問(wèn)題。本報(bào)告所建議的績(jī)效評(píng)估指針仍應(yīng)由主管單位確認(rèn)再給予正式施行。此外，本打算建議初期先不進(jìn)行跨基金之績(jī)效評(píng)比，而以各基金就目前架構(gòu)下是否展現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步為要緊考核重點(diǎn)。因此，由中長(zhǎng)期的策略考慮，各基金績(jī)效評(píng)估的成果，應(yīng)該納入政府全盤(pán)施政打算之中，并能引導(dǎo)各基金以后預(yù)算分配金額及優(yōu)先級(jí)。建議◎一般性建議由于本研究的的研究效果十分良好，建議以后應(yīng)以循序漸進(jìn)的方式，于三年內(nèi)將平衡計(jì)分卡擴(kuò)大推行至其它非營(yíng)業(yè)特種基金。而現(xiàn)行參與本報(bào)告研究之10個(gè)基金仍應(yīng)持續(xù)修正其若干細(xì)節(jié)(如精確之計(jì)分方式)，使這些績(jī)效評(píng)估指標(biāo)于一年之內(nèi)正式成為主管單位考核其基金績(jī)效之依據(jù)?？?jī)效衡量指標(biāo)亦為績(jī)效治理制度之重要衡量依據(jù)，應(yīng)與考核制度、獎(jiǎng)酬制度相連結(jié)，以提升基金整體的運(yùn)作效能，此外，行政院主計(jì)處應(yīng)與行政院研考會(huì)以及人事行政局應(yīng)進(jìn)一步溝通，使三個(gè)機(jī)關(guān)對(duì)如此進(jìn)行非營(yíng)業(yè)特種基金的績(jī)效評(píng)估能有統(tǒng)一看法，以使以后各基金不必預(yù)備三套指標(biāo)同意績(jī)效評(píng)估?！蛞院笃渌鹜菩衅胶庥?jì)分卡的十大步驟由于目前尚有約90個(gè)非營(yíng)業(yè)特種基金，仍然欠缺明確的績(jī)效評(píng)估方法，透過(guò)本報(bào)告的經(jīng)驗(yàn)，我們建議這些基金假如也要推動(dòng)以平衡計(jì)分卡為要緊架構(gòu)的績(jī)效治理，能夠采取下列十大步驟:透過(guò)研討會(huì)講明平衡計(jì)分卡的差不多觀念。舉辦研討會(huì)是一個(gè)能夠讓其它90個(gè)基金快速了解平衡計(jì)分卡差不多觀念的有效方法，而研討會(huì)的舉辦能夠由行政院主計(jì)處再次托付學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)舉辦，亦或由行政院主計(jì)處自行主導(dǎo)。研討會(huì)的舉辦可為時(shí)期式，惟第一次研討會(huì)時(shí)，應(yīng)講明平衡計(jì)分卡之意義、要緊功能、施行步驟，同時(shí)能夠由參與本研究的十個(gè)基金中選擇一個(gè)或數(shù)個(gè)基金當(dāng)作釋例，實(shí)際演練一次施行步驟，如此將能夠?qū)ζ渌?0基金帶來(lái)較完整的概念。由于參與本次研究的十個(gè)基金差不多有了推行平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，因此在以后其它基金推行過(guò)程中，此十個(gè)基金部份業(yè)務(wù)或主計(jì)主管能夠扮演種子教官的身分。譬如在研討會(huì)過(guò)程中，能夠?qū)?0個(gè)基金依照業(yè)務(wù)相似性加以分組，每組由一個(gè)已參與本打算的基金帶領(lǐng)討論，同時(shí)分享推行初期對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知、推行過(guò)程中面臨的困難、解決困難的方法等實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。相信如此樹(shù)枝狀的延展，將能夠使得90個(gè)基金導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程更為順利、快速。其中應(yīng)特不注意的是，基金首長(zhǎng)的積極參與、全力支持是特不重要的，平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入不能只是由會(huì)計(jì)人員或基層職員參與，惟有當(dāng)基金首長(zhǎng)重視并全力地要求職員參與，職員才會(huì)認(rèn)真地加以施行，平衡計(jì)分卡才能順利地進(jìn)行。成立跨單位績(jī)效治理推動(dòng)小組。平衡計(jì)分卡是基金整體策略的實(shí)行工具，因此每個(gè)基金都需要組成一個(gè)跨單位的績(jī)效治理小組來(lái)推動(dòng)，而那個(gè)小組應(yīng)由首長(zhǎng)主持，如首長(zhǎng)不克主持，至少應(yīng)該由首長(zhǎng)授權(quán)副首長(zhǎng)或者是重要資深主管主持，其成員應(yīng)包括業(yè)務(wù)、研考與主計(jì)單位的成員。那個(gè)步驟是許多組織在施行平衡計(jì)分卡時(shí)所面臨的最大困境，因此為了順利推動(dòng)平衡計(jì)分卡，每個(gè)基金都需先厘清此績(jī)效評(píng)估制度的建立攸關(guān)基金內(nèi)每個(gè)層面，并非只是高層長(zhǎng)官，亦或會(huì)計(jì)人員的工作;同時(shí)推動(dòng)平衡計(jì)分卡極需高層主管的支持，在推動(dòng)初期，假如高層主管能夠運(yùn)用其阻礙力組成此跨單位推動(dòng)小組，相信關(guān)于平衡計(jì)分卡的施行大有關(guān)心。澄清機(jī)關(guān)愿景與設(shè)立法令間之關(guān)系，并進(jìn)展中程打算。愿景代表任何組織在以后5年、10年，甚至15年所希望達(dá)到的目標(biāo)，各基金因?yàn)樵诔闪⒅畷r(shí)均有其法令依據(jù)，因此各基金應(yīng)依其立法依據(jù)考慮其成立之目的、服務(wù)之對(duì)象、提供服務(wù)之過(guò)程，并據(jù)以進(jìn)展出各基金愿景。各基金宜以簡(jiǎn)單明確的陳述來(lái)呈現(xiàn)出以后的愿望，例如科學(xué)工業(yè)園區(qū)治理局作業(yè)基金的愿景「推動(dòng)園區(qū)成為全球高科技產(chǎn)業(yè)研發(fā)、制造及服務(wù)中心」，或是國(guó)軍老舊營(yíng)舍改建基金的愿景「營(yíng)區(qū)騰讓、不適用營(yíng)地出售促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮及地點(diǎn)建設(shè)，所得款項(xiàng)辦理老舊迎社整建，改善官兵生活質(zhì)量」差不多上能夠參考的愿景描述。其中值得注意的是，愿景描述了各基金長(zhǎng)期努力的大方向，因此該愿景不應(yīng)隨著首長(zhǎng)之更替而有所改變，惟有當(dāng)政府整體組織變革，亦或基金存在的目的有所改變時(shí)，愿景才有變動(dòng)的可能性。待各基金確定其愿景之后，應(yīng)以3~5年為一期間進(jìn)展出中程打算，中程打算是以愿景為背景進(jìn)展出來(lái)的「可執(zhí)行的」打算，且為后續(xù)「策略目標(biāo)」的前身，因此中程打算之描述必須為能夠確實(shí)落實(shí)的具體打算，參與本次打算的工業(yè)區(qū)開(kāi)發(fā)治理基金(本報(bào)告p.47)以及社會(huì)福利基金(本報(bào)告p.70~p.74)的中程打算值得參考。描繪基金策略地圖。平衡計(jì)分卡包括顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面，每個(gè)構(gòu)面都包含多項(xiàng)策略目標(biāo)，而策略地圖即是連結(jié)各構(gòu)面間策略目標(biāo)的因果關(guān)系圖，既是因果關(guān)系圖，就代表策略