高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是生物學(xué)詞匯，指身體不同部分的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)生的作用會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于個(gè)體的效果團(tuán)隊(duì)需要兩種人：職業(yè)化的員工職業(yè)化的管理者職業(yè)化的職業(yè)者：觀念的職業(yè)化使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀態(tài)度的職業(yè)化積極心態(tài)創(chuàng)業(yè)心態(tài)游戲心態(tài)行為的職業(yè)化個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)行為群體與團(tuán)隊(duì)群體團(tuán)隊(duì)成員們僅僅因?yàn)樾姓芾淼哪康亩衅饋?，通常各自?dú)立地工作，有時(shí)因目的交叉而與別人一起工作成員們認(rèn)識(shí)到相互間的依賴，并且懂得相互支持完成目標(biāo)。不把時(shí)間浪費(fèi)在爭奪地盤或犧牲他人以獲得個(gè)人利益成員們只關(guān)注自己，因?yàn)闆]能充分參與目標(biāo)和規(guī)劃的制定。他們這樣看待工作：我只不過是一個(gè)受雇者。成員們對(duì)工作和公司具有主動(dòng)的態(tài)度，他們感到有責(zé)任幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)。成員們被告之：叫干什么就干什么；并不要求找出最佳的工作方法；也不鼓勵(lì)提建議成員們通過把自己獨(dú)特的才能和知識(shí)應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并為公司的成功作出貢獻(xiàn)成員之間缺乏信任，不會(huì)善意的理解同事的動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儾欢闷渌蓡T的作用。提出不同看法或意見被認(rèn)為是搞分裂或不支持。成員們?cè)谙嗷バ湃蔚姆諊幸黄鸸ぷ?；鼓?lì)公開地表示自己的想法、意見、分歧和感受。提問題是受歡迎的。成員們說話謹(jǐn)慎小心，因此不可能做到相互間的真正了解。即使游戲按規(guī)則進(jìn)行，也會(huì)暗藏交流陷阱。成員們的行為坦坦蕩蕩，以一種完全真誠的態(tài)度相互溝通。他們也會(huì)努力去理解彼此的觀點(diǎn)。成員們也許接受過良好的訓(xùn)練，但由于管理者、氛圍和其他成員的關(guān)系，導(dǎo)致所學(xué)技能無法充分運(yùn)用到工作中。鼓勵(lì)成員們提高技能，在運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)時(shí)，他們得到了團(tuán)隊(duì)的支持和充分的發(fā)揮空間。成員們會(huì)發(fā)現(xiàn)身處不知該如何解脫的沖突環(huán)境中。管理者也許會(huì)袖手旁觀，遲遲不介入，直至造成嚴(yán)重后果。成員們認(rèn)識(shí)到，交往中的沖突是正常的，他們甚至把沖突看作是產(chǎn)生新思維和創(chuàng)造力的好機(jī)會(huì)。他們齊心協(xié)力，建設(shè)性的解決沖突。成員們也許參與影響小組的決策，但取得一致意見似乎比取得積極成果更為重要。成員們參與影響團(tuán)隊(duì)的決策，但他們知道一旦不能達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人必須作出裁決。最終目標(biāo)是取得積極成果而不是意見一致成員們組成了各種以年齡、性別、愛好、利益等為依據(jù)的小圈子，在工作配合中，是小圈子的利益而不是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益在左右著成員的行為。成員們會(huì)有各自喜歡的工作伙伴，但在工作配合中會(huì)以整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益作為考量，而不是人情世故。以團(tuán)隊(duì)為中心的管理者以群體為中心的管理者以團(tuán)隊(duì)為中心的管理者過分關(guān)注眼前的目標(biāo)，因而沒有去考慮如何通過提升員工的綜合能力來提高他們的貢獻(xiàn)。能從容應(yīng)對(duì)眼前的任務(wù)。能對(duì)團(tuán)隊(duì)可達(dá)到的目標(biāo)作出大膽設(shè)想，并和成員們一起策劃及采取行動(dòng)。對(duì)管理層、平級(jí)同事和下級(jí)員工的態(tài)度是反應(yīng)型的。他們發(fā)現(xiàn)隨大流更讓他們輕松自在。與大多數(shù)人的相處顯示出職業(yè)風(fēng)格。能夠激發(fā)人們的熱情和行動(dòng)，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)合作與相互支持。不太愿意與人們一起參與制定規(guī)劃和解決問題。他們認(rèn)為與其帶領(lǐng)成員去做，不如自己去做更省事。能組織人們?nèi)鎱⑴c團(tuán)隊(duì)事務(wù)并承擔(dān)責(zé)任；讓成員們能夠看到發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)和空間。對(duì)那些能力和潛力都要超過自己的成員，表示擔(dān)憂、不滿和不信任。尋找和培養(yǎng)工作能力出色并能與他人一起合作的成員。把團(tuán)隊(duì)一起解決問題看作是浪費(fèi)時(shí)間，或覺得這是在放棄管理者的責(zé)任。認(rèn)為解決問題是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員義不容辭的責(zé)任?？刂菩畔⒔涣?，并只向那些需要或很想知道的群體成員傳遞信息。充分地、公開地交流信息，歡迎提出問題；允許團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行自己的信息過濾。忽視成員之間或與其他群體之間的沖突。以致造成破壞。在沖突變成破壞之前就加以調(diào)停解決。對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績認(rèn)識(shí)緩慢，并吝嗇給予足夠的肯定。能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成長，并給予充分的肯定。有時(shí)候會(huì)修改團(tuán)隊(duì)達(dá)成的規(guī)章以適應(yīng)個(gè)人的方便。堅(jiān)守承諾，并期望團(tuán)隊(duì)中其他人同樣能夠做到。團(tuán)隊(duì)成長的四個(gè)階段一、開始形成1.感覺興奮自豪試探性的歸屬疑慮2.行為試圖確定并決定如何完成任務(wù)試圖確定認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)行為及如何解決團(tuán)隊(duì)中的問題決定需收集什么樣的資料抽象的討論及對(duì)這些討論的不耐煩與任務(wù)無關(guān)的討論；無法確定相關(guān)的問題。試探領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成長的四個(gè)階段二、動(dòng)蕩不安1.感覺抗拒態(tài)度上的激烈波動(dòng)2.行為辯論/沖突搞幫派制定不合實(shí)際的目標(biāo)，擔(dān)心過多的工作量怪罪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成長的四個(gè)階段三、走上正軌1.感覺對(duì)團(tuán)隊(duì)成員資格的接受建設(shè)性的態(tài)度放心2.行為和解信任/分享團(tuán)隊(duì)協(xié)作健全規(guī)章制度領(lǐng)導(dǎo)是英雄團(tuán)隊(duì)成長的四個(gè)階段四、全速前進(jìn)1.感覺進(jìn)一步的相互理解對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的滿足感激動(dòng)2.行為建設(shè)性的自我變化預(yù)防或解決團(tuán)隊(duì)問題的能力凝聚力達(dá)成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)是英雄什么是好的團(tuán)隊(duì)？好的團(tuán)隊(duì)是觀念一致的團(tuán)隊(duì)好的團(tuán)隊(duì)是倫理清晰的團(tuán)隊(duì)好的團(tuán)隊(duì)是溝通順暢的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)觀念：做個(gè)發(fā)現(xiàn)者態(tài)度決定結(jié)果助人自助團(tuán)隊(duì)而非部門團(tuán)隊(duì)倫理：員工與主管的合作倫理主管與員工的合作倫理員工與員工、主管與主管的合作倫理團(tuán)隊(duì)合作的行為倫理小心成為“團(tuán)隊(duì)白癡”觀摩者批判者拒絕者表里不一者無所不知者難以接觸者團(tuán)隊(duì)溝通的應(yīng)用：怎樣積極地批評(píng)別人？怎樣積極地面對(duì)批評(píng)？怎樣和團(tuán)隊(duì)成員和睦相處？怎樣說服和影響他人？建立合作氛圍作為一個(gè)主管，你對(duì)事物和員工的態(tài)度是公開的。所有你部門內(nèi)的員工都能夠從你的言行舉止中知曉你每天的情緒和狀態(tài)。他們會(huì)揣摩你并適應(yīng)你的脾氣和情緒。如果你進(jìn)辦公室時(shí)流露出不愉快或負(fù)面的情緒，你的部屬會(huì)很快察覺到并離你遠(yuǎn)一點(diǎn)，盡量避免與你接觸。如果你開朗愉快，你的員工會(huì)表現(xiàn)出工作熱情，并希望盡可能尋找機(jī)會(huì)與你溝通。當(dāng)你的態(tài)度是正面的，自信的，愉快的，員工的工作態(tài)度也比較容易開朗；如果你的態(tài)度是負(fù)面的，消極的，你的員工的工作態(tài)度也較容易消極和負(fù)面。所以你影響著整個(gè)部門的工作步調(diào)、情緒和氣氛。紀(jì)律線工作氛圍是員工具體工作的整個(gè)環(huán)境的氣氛。包括你對(duì)紀(jì)律線的控制程度。你給員工多少自由？到什么程度你會(huì)對(duì)壓低紀(jì)律線？成功的主管必須找到與自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相吻合的紀(jì)律線。紀(jì)律線是主管控制員工工作的支點(diǎn)，員工在一個(gè)特定的氛圍內(nèi)養(yǎng)成工作的習(xí)慣而與整個(gè)公司的流程配合默契，不違反公司的流程，政策和工作標(biāo)準(zhǔn)。紀(jì)律線當(dāng)紀(jì)律曲線過低時(shí)，員工會(huì)感到壓抑，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降當(dāng)紀(jì)律曲線過高時(shí)，員工就會(huì)鉆紀(jì)律的空子，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降紀(jì)律曲線當(dāng)紀(jì)律曲線過低時(shí)，員工會(huì)感到壓抑，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降當(dāng)紀(jì)律曲線過高時(shí)，員工就會(huì)鉆紀(jì)律的空子，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降紀(jì)律線高的、寬松的的紀(jì)律線由于主管的控制最小而會(huì)給員工帶來最大限度的自由。在很多種情況下，員工被希望有他們自己的紀(jì)律線。高紀(jì)律線適合于那些不需要與客戶打交道卻又非常需要員工的創(chuàng)造性的工作。藝術(shù)類工作場合是高紀(jì)律線最適合的地方，當(dāng)然，也會(huì)有極少數(shù)的員工占高紀(jì)律線的“便宜”。中等的，溫和的紀(jì)律線會(huì)給員工適當(dāng)?shù)淖杂梢矔?huì)維護(hù)與生產(chǎn)力緊密相關(guān)的一定的工作標(biāo)準(zhǔn)。例如，零售商店、銀行、航空公司等與客戶聯(lián)系教多的行業(yè)會(huì)十分強(qiáng)調(diào)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，公司又鼓勵(lì)從事此類工作的員工盡量的友好和放松，使客戶感到親切自然。通常，他們必須著特定的制服，服裝是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的一個(gè)例子。低的、緊張的紀(jì)律線給員工很少的自由由于必須保證員工自己和工作場中其他人的安全。例如，核電廠中安全是第一位的，主管對(duì)員工的操作規(guī)范必須嚴(yán)加控制。紀(jì)律線高低的選擇首先取決于工作環(huán)境和工作性質(zhì)，其次取決于主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同樣的工作環(huán)境中由于管理風(fēng)格的不同紀(jì)律線也會(huì)大不一樣。作為主管，比較容易的做法是保持較低的紀(jì)律線而同時(shí)又以正面和友善的態(tài)度建立工作氛圍。紀(jì)律線一旦你發(fā)現(xiàn)了合適你工作狀況的紀(jì)律線，你需要通過每天的言行來小心的保持和維護(hù)。為了更好的說明，我們來看3個(gè)例子。李克最近對(duì)他的部門“嚴(yán)厲控制”，他的紀(jì)律線使員工很少有社交或其他活動(dòng)的空間，而幾乎不允許有任何錯(cuò)誤。這種空間要求每個(gè)員工都要嚴(yán)格的順從他。一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的外部的觀察者覺得這種工作氣氛是過度控制和呆板了。這個(gè)部門的生產(chǎn)力和品質(zhì)只能達(dá)到一般水平。羅漢是另外一種截然相反的情形，他的部門管理異常松散。他常常給他的部屬太多的自主權(quán)而部屬都不知道如何處理和運(yùn)用。工作是完成了，但由于工作中太不嚴(yán)肅而總是出現(xiàn)錯(cuò)誤。羅漢感覺到員工不喜歡嚴(yán)厲的主管而盡量少的管理員工，而且很多事情他都是自己作的的。這種氣氛是太放松了。一個(gè)外部的觀察者覺得他的整個(gè)部門缺乏方向。他部門的生產(chǎn)力低于平均水平。素藍(lán)是一個(gè)堅(jiān)持中間路線的主管。她的紀(jì)律線既不太高也不太低，他盡量讓員工有自主的空間又給他們必要的引導(dǎo)。結(jié)果她部門的員工有相應(yīng)的自主權(quán)同時(shí)又樂意接受她的領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)敢庳暙I(xiàn)自己的積極性和創(chuàng)造性，整個(gè)部門彌漫著工作的氛圍，生產(chǎn)力是超過平均水平的。以上三種狀況代表了紀(jì)律線的3種不同的典型狀態(tài)：獨(dú)裁式、縱容式、民主式。無論哪一種形式的紀(jì)律線，以下三點(diǎn)是必要的：你必須創(chuàng)造你自己部門的工作氛圍。最好的紀(jì)律線是有利于產(chǎn)生高生產(chǎn)力和良好品質(zhì)的。工作氣氛的變化需根據(jù)部門的需要而定。如何建立良好的工作氣氛：身先士卒，以自我為榜樣。你自己必須遵守部門的標(biāo)準(zhǔn)，你對(duì)客戶和同事的關(guān)系直接影響著你的員工，你工作的速度與整個(gè)部門的節(jié)奏合拍，你對(duì)工作的熱情和活力會(huì)直接轉(zhuǎn)化成那些為你工作的員工的工作熱情。很多員工都期待你用自己的行為樹立標(biāo)準(zhǔn)，他們時(shí)刻都在觀察你，你是他們的榜樣。處理危機(jī)的表現(xiàn)檢測你的榜樣形象。對(duì)待壓力的方式影響你的工作氣氛。對(duì)變革的態(tài)度與溝通方式直接影響工作氣氛。管理你的紀(jì)律線當(dāng)你建立了合適的紀(jì)律線之后如何管理他們就是一個(gè)非常重要的問題了。環(huán)境是會(huì)改變的，你要通過每天的溝通來維持良好的工作氛圍。保持低的、穩(wěn)定的紀(jì)律線。員工希望在管理良好的環(huán)境中工作。始終一貫的紀(jì)律線是必要的。時(shí)刻與員工保持溝通與反饋，時(shí)時(shí)調(diào)整。讓員工保持挑戰(zhàn)。員工在忙的時(shí)候往往是積極的，而無所事事的員工往往會(huì)負(fù)面而消極。團(tuán)隊(duì)溝通學(xué)習(xí)完本章，你將會(huì)明白溝通的重要性，掌握不同的溝通方式及溝通技巧。有效溝通的定義有效溝通是傳達(dá)訊息，意見和感受由一個(gè)人到另一個(gè)人，而成功的溝通在于收訊者完全了解和回應(yīng)。溝通目標(biāo)要收訊者完成工作要收訊者能接受要收訊者了解自己要了解收訊者溝通的進(jìn)行依照溝通程序進(jìn)行：創(chuàng)造（意思/信息）制符（語言、文字、手勢(shì)）傳達(dá)（選擇適當(dāng)?shù)姆?hào)）收訊（收到對(duì)方的傳達(dá)）譯符（收訊者譯出意思）回饋（查證：成功或失?。┯行贤ǖ恼系K物理上的障礙個(gè)人的障礙組織的障礙克服溝通的障礙發(fā)訊者1、溝通計(jì)劃用5W和1H發(fā)問要做什么為什么要對(duì)象是誰何時(shí)進(jìn)行何處進(jìn)行如何進(jìn)行2、有系統(tǒng)的安排，免于混亂3、當(dāng)對(duì)方專心時(shí)才進(jìn)行溝通4、引起對(duì)方的興趣5、從已知到未知6、配合收訊者的語文7、避免不足或過多克服溝通的障礙收訊者應(yīng)用以下技能可以改進(jìn)收訊者聆聽的技能注意心平氣和思考由衷的回應(yīng)發(fā)問澄清摘要組織的溝通正式溝通與非正式溝通正式溝通分三個(gè)方面，即下行溝通、上行溝通、平行溝通下行溝通下行溝通的作用為：必須告訴的事項(xiàng)職務(wù)責(zé)任工作規(guī)程工作指派應(yīng)當(dāng)告訴的事項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)政策規(guī)章工作安全值得一提的事項(xiàng)組織系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)狀況上行溝通下級(jí)以報(bào)告或建議方式，向上級(jí)反映其意見，其作用為：下情上達(dá)提供參與可以檢查屬員是否了解原意可鼓勵(lì)發(fā)表意見滿足人之需求解除緊張與壓力平行溝通發(fā)生于不同的指揮系統(tǒng)間或相當(dāng)人員之中，其作用為：簡化手續(xù)，提高效率培養(yǎng)相互利益觀念及團(tuán)體精神增進(jìn)了解與合作培養(yǎng)良好的人際關(guān)系滿足人員社交欲望溝通常使用的兩種媒體，口頭溝通與書面溝通口頭溝通優(yōu)點(diǎn)不清楚時(shí)可要求澄清立刻給予回饋快速有伸縮性缺點(diǎn)組織層次眾多，不容易且不經(jīng)濟(jì)，口頭溝通浪費(fèi)時(shí)間，增加成本。溝通常使用的兩種媒體，口頭溝通與書面溝通書面溝通優(yōu)點(diǎn)對(duì)重要指示，提供精確和一律性，可作為法定記錄并供參考，書面命令比口頭有效。缺點(diǎn)措辭用字不易，常有誤解，存在嫁禍及居功的機(jī)會(huì)。身體語言非使用語言，而是由人的面部表情、姿勢(shì)、手腳和身體的動(dòng)作以及目光所表達(dá)出來的意見。例如：專心聆聽：手掌互相摩擦思考：嘴含住筆友善：經(jīng)常微笑，雙手或腳不作交叉狀同意：點(diǎn)頭無聊：玩手中的筆生氣：雙手交叉于胸前何時(shí)應(yīng)用雙向溝通有足夠時(shí)間精神復(fù)雜時(shí)聽者知識(shí)水平低時(shí)有抗拒現(xiàn)象時(shí)方法多時(shí)團(tuán)體承諾非常重要時(shí)雙向溝通有何益處更多的滿足更少的錯(cuò)誤更少的浪費(fèi)更多的樂趣更好的人際關(guān)系更團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)工作溝通在社會(huì)學(xué)家的心中，“有真正溝通的地方，才有真正的愛；有真正的愛，才有真正的成長?！睖贤ū灰暈榫S系人際和諧的最基本的要素，也是這社會(huì)能夠持續(xù)成長的原動(dòng)力，溝通消除了人類彼此間的猜忌，促進(jìn)彼此需要的了解，更進(jìn)而互相尊重彼此的存在。在企業(yè)內(nèi)，為了發(fā)揮組織的各項(xiàng)管理功能，溝通更是不可或缺。溝通的重要性溝通有以下幾項(xiàng)管理功能：計(jì)劃——從現(xiàn)狀分析、目標(biāo)擬定、到戰(zhàn)術(shù)討論。組織——從組織的設(shè)計(jì)到權(quán)責(zé)的區(qū)分。人事——從選材、育才、用才到留才。領(lǐng)導(dǎo)——從沖突的化解到士氣的激勵(lì)?？刂啤獜某晒奶接懙阶鳂I(yè)的修正。何謂溝通所謂溝通，就是將訊息（message）由一人傳遞給另一人，這是一種人際間（interpersonal）的互動(dòng)。溝通的模式溝通的過程中一定有一位“發(fā)訊者”（sender）和一位“受訊者”（receiver），發(fā)訊者將訊息變碼（encoding）為某種符號(hào)后，以某種方式傳遞給受訊者，受訊者接受到之后，再經(jīng)過解碼（decoding），以了解其中的訊息，然后有所反應(yīng)。在整個(gè)溝通模式中，回饋常被大家所忽略，事實(shí)上少了回饋的溝通是不完整的溝通，如果沒有回饋，發(fā)訊者便無法確信受訊者是否了解，更重要的他無法肯定受訊者的預(yù)期行為。事例：訊息——請(qǐng)你在下星期二提出產(chǎn)品上市計(jì)劃變碼——轉(zhuǎn)譯為英語傳遞——以口頭方式解碼——經(jīng)理要我星期二提出產(chǎn)品上市計(jì)劃回饋——星期二時(shí)間太急促，我星期五交給您。反應(yīng)——獲得同意，開始寫上市計(jì)劃有效溝通的步驟溝通往往被誤為單向的意思傳達(dá)，而造成溝通的扭曲，其實(shí)溝通并不只是單純的符號(hào)傳送，它更有深一層的心理意義，有效的溝通在受訊者的心理過程中，大致可分為四大步驟：注意“注意”是指受訊者專心于訊息的接受，譬如我們參加游園會(huì)，里面雖然人聲鼎沸，但是我們并未投予注意力，因此并無溝通的產(chǎn)生，所以溝通的首要步驟就是引發(fā)對(duì)方的注意，設(shè)法開啟對(duì)方的接受系統(tǒng)。了解“了解”是指收訊者能掌握訊息的要義，例如先生要太太趕快做飯，太太只做飯而沒炒菜，正是一種誤解，因?yàn)樘珱]有根據(jù)先生的意思做推論。接受“接受”是指受訊人愿意遵循訊息的要求。受訊者如果不顧遵循要求，就有賴雙方交換更多的訊息，譬如價(jià)值、態(tài)度、威脅、等價(jià)的報(bào)償?shù)?。行?dòng)“行動(dòng)”是指受訊者產(chǎn)生預(yù)期行為，以達(dá)到溝通的目標(biāo)，如果沒有預(yù)期行為，溝通是無效的。溝通的障礙訊息競爭受訊者的注意力若集中在某些事上，將會(huì)忽略發(fā)訊者的訊息，這些使受訊者心不在焉的事情就是訊息競爭，例如上司正在檢查本月工作績效，部屬卻想著昨天約會(huì)情形。知覺的障礙人的知覺各有差異，也因?yàn)橹X的差異，所以每個(gè)人所感受的現(xiàn)實(shí)世界各自不同，也因此我們有時(shí)會(huì)覺得自己理直氣壯，而對(duì)方卻認(rèn)為我們豈有此理。人的知覺差異大體可分為“官能的現(xiàn)實(shí)”（Sensoryreality）和“理念的現(xiàn)實(shí)”（normativereality），所謂官能的現(xiàn)實(shí)是人的眼、耳、舌、鼻，觸覺所能觀察到的世界，其所以發(fā)生差異，主要是每個(gè)人觀察的角度不同，例如圓柱體的上視面是個(gè)圓，俯視圖是個(gè)長方形，而實(shí)際上則是個(gè)圓柱體，接下來談到理念現(xiàn)實(shí)差異的成因，主要是每個(gè)人不同的心理狀態(tài)產(chǎn)生投射差異，例如王課長想告訴小王上次事情處理的缺點(diǎn)，一開始小王就覺得科長又找他麻煩，態(tài)度立即變得非常惡劣，這是因?yàn)樾⊥跤^念中一直認(rèn)為王課長不喜歡他，所以善意的行為經(jīng)過小王的解釋就便成了蓄意挑剔。溝通的障礙語言的障礙用詞不當(dāng)常會(huì)造成許多不必要的誤解，例如“謝謝您的建議”與“謝謝您的挑剔”與人的感受便大不相同，除了用辭不當(dāng)其他的如錯(cuò)別字、漏句、順序倒置，都可能發(fā)生一些困擾。地位的障礙下對(duì)上的溝通一般來說較為困難，由于組織地位的差異，會(huì)造成心理地位的差異，地位差距大，下屬的猜忌、恐懼心理就越高，訊息的失真程度就越高。抗拒改革大部分的改變，都會(huì)帶來調(diào)適的痛苦，因此一般人總會(huì)抗拒改革的。因此，改革越大，適應(yīng)期越長，溝通會(huì)失敗也正因?yàn)槿藗兛咕芨母铩Ｈ绾慰朔贤ㄕ系K溝通前先澄清概念目的重視非語言部分慎選溝通的方式要求回饋降低溝通中情緒的成分發(fā)揮同情心如何克服溝通障礙溝通前先澄清概念目的溝通的訊息如果經(jīng)過妥善規(guī)劃，訊息愈有系統(tǒng)，受訊者愈容易了解，過多無用的訊息，將容易造成混淆。慎選溝通的方式不同的溝通方式有不同的效果，例如正式的溝通在組織內(nèi)命令的下達(dá)或報(bào)告相當(dāng)合適，但是在問題的協(xié)調(diào)或問題的發(fā)掘，則以非正式溝通為佳，又例如書面溝通與口頭溝通，書面溝通較正式，同時(shí)便于存檔保留，有利于數(shù)字、圖表的說明，但是口頭溝通則較親切而且簡單迅速，回饋較快。降低溝通中情緒的成分溝通過程中如有一方陷于情緒化，則溝通無法進(jìn)行，尤其在盛怒時(shí)所說的話，具有相當(dāng)?shù)臍Γ怯袝r(shí)受訊者敏感性較低，為了增加訊息強(qiáng)度，有時(shí)發(fā)訊者會(huì)選擇戲劇化的演出，唯一的顧慮是怕挑起受訊者的情緒，反而弄巧成拙。如何克服溝通障礙重視非語言部分人的意思表達(dá)事實(shí)上透過語言的部分不超過10%，大部分則是利用表情、行為等肢體語言來表達(dá)，因此在溝通中，一定要注意非語言部分。要求回饋溝通少了回饋就成了自說自話，西方有一句諺語“以為明確就是明確。”正是在譏諷說話者掩著耳朵說話。發(fā)揮同情心在先前曾提到人類在知覺上的差異，造成彼此感覺、價(jià)值、態(tài)度、作法的互異，因此溝通時(shí)如能運(yùn)用同理心，也嘗試以對(duì)方立場來考慮事情，將使對(duì)方感受到彼此并不是完全對(duì)立的，而愿意放棄歧異最大的部分。雙向溝通與單向溝通單向溝通雙向溝通特性溝通速度快溝通速度慢準(zhǔn)確度低準(zhǔn)確度高受訊者缺乏信心受訊者較有信心發(fā)訊者不易遭受攻擊發(fā)訊者易遭受攻擊干擾較少干擾較多溝通內(nèi)容需經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃溝通情境需經(jīng)過考慮適合低階、舊的問題適合高階、新鮮的問題雙向溝通與單向溝通單向溝通因?yàn)闇p少回饋時(shí)間，同時(shí)干擾較少，所以溝通迅速，但是為了避免發(fā)生發(fā)生錯(cuò)誤，發(fā)訊者卻必須事先將溝通內(nèi)容作有條理性的編排，反觀雙向溝通則是一種逐步修正的溝通方式，發(fā)訊者根據(jù)回饋可以立即補(bǔ)充不清楚的地方，雖然所用時(shí)間較多，但是較為準(zhǔn)確，通常用在強(qiáng)調(diào)正確的場合。有些管理者排斥雙向溝通，因?yàn)殡p向溝通容易遭受回饋的壓力，聽者常又扔出許多問題，甚至批評(píng)其中的錯(cuò)誤與疏忽，使得溝通的雙方產(chǎn)生敵意，然后經(jīng)過雙方的溝通，聽者對(duì)自己的判斷會(huì)比較有信心，對(duì)訊息的接受意愿比較高。由于雙向溝通與單向溝通的這些特性，所以對(duì)于比較新的問題，或是不確定、不清楚的事情，適合用雙向溝通，通常在高階的事物溝通都用雙向溝通。上下溝通當(dāng)上司與部屬溝通失敗時(shí)，通常上司會(huì)有無比的挫折感，而懷疑自己是否沒有把事實(shí)、目標(biāo)、方法、價(jià)值讓部屬充分的了解，所以部屬的反應(yīng)會(huì)如此消極、冷淡，于是上司再次嘗試以合邏輯，更清晰、更準(zhǔn)確的方式告訴部屬，如果部屬仍無動(dòng)于衷，上司只能從以下兩個(gè)結(jié)論選擇其一，（a）若不是他說明的不夠清楚；（b）便是部屬的領(lǐng)悟能力較差，因此他不是氣急敗壞地反復(fù)說明，就是干脆放棄。這時(shí)候上司大抵會(huì)選擇（b），因?yàn)檎l也不會(huì)承認(rèn)自己的邏輯能力差，相反的認(rèn)為問題出在部屬則接受起來也較容易，所以他對(duì)部屬的看法避免形之于外，這些輕蔑的壓力使得部屬的自尊及人格面臨威脅，于是部屬采取自衛(wèi)性的防御，以不合作的方式表達(dá)自己的立場。上下溝通溝通的三角理論研究上下溝通須從溝通的三角理論談起，當(dāng)上司對(duì)部屬下達(dá)命令時(shí)有三項(xiàng)要素會(huì)影響部屬的接受態(tài)度。部屬對(duì)事件的態(tài)度上司事件部屬部屬對(duì)上司的態(tài)度部屬對(duì)上司，對(duì)該項(xiàng)事件態(tài)度的認(rèn)知上下溝通部屬對(duì)命令的接受度決定于：部屬對(duì)上司的態(tài)度部屬對(duì)事件的態(tài)度部屬對(duì)上司對(duì)該項(xiàng)事件態(tài)度的認(rèn)知當(dāng)部屬不贊同一項(xiàng)命令時(shí)，若是部屬信賴上司，同時(shí)上司意志堅(jiān)決，則部屬仍愿意接受。有時(shí)部屬對(duì)上司并不信賴，但因?yàn)樯纤緦?duì)該項(xiàng)命令頗為認(rèn)真，同時(shí)部屬也贊同命令的內(nèi)容，則部屬仍愿意接受。如果以上三項(xiàng)要素三者缺二，或者更少。則我們可以想見部屬對(duì)命令的抗力將有多大，有些獨(dú)裁式的主管便是一味強(qiáng)調(diào)自己的態(tài)度，而造成溝通的失敗。上下溝通主管應(yīng)有的觀念從上述的三角理論我們可以歸納出幾個(gè)原則供主管參考：溝通的過程是一種情感的互動(dòng)而不是單純的邏輯。能夠表達(dá)真正意思的是主管他整個(gè)人而不是言語本身?；?dòng)的目標(biāo)是要讓部屬把他心中的異議暢所欲言，而不是迫使部屬用主管的觀點(diǎn)來看問題。十大常見的團(tuán)隊(duì)問題一、茫然失措團(tuán)隊(duì)常常很難開始或結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目，甚至其中不同的階段。他們茫然失措，不知下一步該采取什么樣的行動(dòng)。以下是對(duì)付這個(gè)問題的建議：重溫團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)檢查目前的運(yùn)作情況對(duì)照行動(dòng)計(jì)劃，看看下一步該做什么分析問題的起因安排特別的討論十大常見的團(tuán)隊(duì)問題二、傲慢的成員有些成員對(duì)團(tuán)隊(duì)施加不相稱的影響。這些人往往有權(quán)威性的職位/專長。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)可從他們的參與中受益。但當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，權(quán)威或?qū)＜业挠绊懯怯泻Φ模翰辉试S有侵入他們權(quán)威/專長領(lǐng)域的討論通過使用行話或現(xiàn)有規(guī)定/標(biāo)準(zhǔn)的正確來暗示一個(gè)領(lǐng)域是“碰不得”的。貶低有關(guān)的提議或活動(dòng)。以下是對(duì)付這個(gè)問題的一些建議：強(qiáng)調(diào)沒有什么領(lǐng)域是神圣不可侵犯的；團(tuán)隊(duì)成員有權(quán)探索任何與項(xiàng)目有關(guān)的領(lǐng)域。與權(quán)威人士/專家達(dá)成相關(guān)的協(xié)議。重申科學(xué)方法十大常見的團(tuán)隊(duì)問題三、壟斷型的成員一些成員，不管他們是否有權(quán)威/專長，在開會(huì)時(shí)，總是長篇大論，從而阻礙了團(tuán)隊(duì)成就感的建立，其他成員也往往找借口不出席/出席而沉默不語。以下是對(duì)付這個(gè)問題的一些建議：組織討論重要問題，鼓勵(lì)平等參與在對(duì)會(huì)議進(jìn)行評(píng)估時(shí)，將“平衡的參與”作為一個(gè)普遍問題實(shí)行“看門制度”使整個(gè)團(tuán)隊(duì)同意對(duì)講話時(shí)間的限制和平衡參與的價(jià)值十大常見的團(tuán)隊(duì)問題四、內(nèi)向的成員在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，往往有一、二個(gè)很少講話的人。在討論時(shí)，他們只是聽，不發(fā)言。以下