項目計劃管理課件

第五章項目計劃管理

第一節(jié)項目計劃概述第二節(jié)項目計劃的體系及內容第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具第四節(jié)項目的計劃與控制1-第五章項目計劃管理第一節(jié)項目計劃概述1-第一節(jié)項目計劃概述

計劃是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案。任何計劃都是為了解決三個問題而存在：一是確定組織目標；二是確定為達成目標的行動時序；三是確定行動所需的資源比例。2-第一節(jié)項目計劃概述 計劃是組織為實現一定目標而科學地預測第一節(jié)項目計劃概述項目計劃（ProjectPlan）是項目實施工作進行以前擬定的具體工作內容和步驟，以保證項目在合理的工期內，以最低的成本，高質量的完成任務，是項目實施的基礎。項目計劃管理是指通過項目計劃的編制、執(zhí)行和控制來實現項目的策劃、實施、運營管理等所有涉及該項目的活動處于受控制狀態(tài)的綜合性管理工作。3-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃（ProjectPlan）是項項目計劃的目的：任務范圍時間進度表人力、物力、財力預算項目計劃的作用（六個方面）4-項目計劃的目的：4-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃在一個項目的實施過程中具有非常重要的意義。按照項目計劃的內容不同，可以將其分為：1.生產計劃；2.人力組織計劃；3.質量控制計劃；4.設備和材料采購供應計劃；5.責任分工計劃；6.成本控制計劃；7.進度控制計劃；8.報表計劃；9.供應計劃；10.風險管理計劃等等。這樣，通過對每一項具體的計劃書，項目管理者就能夠容易地對項目的具體實施工作進行分析和檢查，及時解決問題，調整偏差，對項目的質量、成本、進度等進行嚴格的控制。所以項目計劃的好壞直接關系著項目的成敗，是一個不可小覷的工作。5-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃在一個項目的實施過程中具有非常重第一節(jié)項目計劃概述一、項目計劃制定時遵循的原則二、基準計劃和項目基線6-第一節(jié)項目計劃概述一、項目計劃制定時遵循的原則6-一、項目計劃制定時遵循的原則（一）項目計劃的可實現性

（二）項目計劃的動態(tài)性

（三）項目計劃的系統性

（四）項目計劃的目的性

7-一、項目計劃制定時遵循的原則（一）項目計劃的可實現性7-（一）項目計劃的可實現性

項目的計劃必須建立在對項目所處內、外部環(huán)境進行客觀、科學分析的基礎之上,根據現有的人力、物力、財力狀況，項目計劃方案要求利用盡可能少的資源，取得最多的經濟效益。通常我們會發(fā)現，一個項目沒有辦法兼顧所有的事情。8-（一）項目計劃的可實現性 項目的計劃必須建立在對項目所處（二）項目計劃的動態(tài)性

項目計劃是面對未來的工作而制定的，所以它總是在變動。尤其是大型的項目，項目生命周期通常要持續(xù)幾年、甚至幾十年，在此期間，項目的執(zhí)行狀況，內、外部環(huán)境可能會與原先的計劃有很大的不同，因此項目計劃會隨著情況的變動而做出調整。這就要求項目計劃的制定者，在做出計劃的時候，一方面要對項目有充分的預見性，給未來項目的變動留有一定的余地，另一方面要同時考慮多種應變計劃和解決方案，以保證項目的順利完成。9-（二）項目計劃的動態(tài)性 項目計劃是面對未來的工作而制定的，（三）項目計劃的系統性

從項目計劃的制定過程中，我們將會看到項目計劃本身就是一個復雜的系統，它是由各項子計劃構成的。子計劃之間有著密切的相互聯系，所以我們在制定各項子計劃時，不能只考慮子計劃的最優(yōu)，而應該追求整體計劃的最優(yōu)。10-（三）項目計劃的系統性 從項目計劃的制定過程中，我們將會（四）項目計劃的目的性

任何項目都有其目的，即項目目標。一般來說，項目的目標是明確的，項目計劃將圍繞項目目標而制定。但是由于一些理解上的偏差或者不確定性的因素，使項目的目標分為三個層次1：第一個層次，是項目的業(yè)主對項目的需要和期望，這是項目產生的原因和動機，也是項目最根本的目的；第二個層次，是項目團隊成員個人價值的實現，這是激勵項目成員更好完成任務的需要，也是實現項目第一個層次目標的保證；第三個層次，是項目應該滿足一定的社會需要，能夠促進生產力的發(fā)展或者提高人們的物質文化生活水平，要注重項目的社會效益。

11-（四）項目計劃的目的性 任何項目都有其目的，即項目目標。二、基準計劃和項目基線（一）項目基準計劃

項目的基準計劃（baseline）是項目在最初啟動時訂出的計劃，也即初始擬定的計劃。（二）項目基線項目基線是特指項目的規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標，以及人員和其他資源使用指標等。12-二、基準計劃和項目基線（一）項目基準計劃12-第二節(jié)項目計劃的體系及內容一、項目計劃體系二、項目計劃的分類和內容三、項目計劃的編制程序13-第二節(jié)項目計劃的體系及內容一、項目計劃體系13-一、項目計劃體系項目計劃體系貫穿于項目投資的全過程。在項目管理的每一個環(huán)節(jié)，都有計劃及計劃管理工作，所不同的是具體內容及詳細程度的差異。項目投資全過程所涉及到的計劃，構成了一個完整的項目計劃體系。14-一、項目計劃體系項目計劃體系貫穿于項目投資的全過程。在項目圖4-1項目計劃體系

15-圖4-1項目計劃體系15-二、項目計劃的分類和內容（一）按照項目計劃的層次劃分1.戰(zhàn)略計劃2.戰(zhàn)術計劃3.運行計劃（二）按照項目計劃制定的過程劃分

1.概念性計劃2.詳細計劃3.滾動計劃16-二、項目計劃的分類和內容（一）按照項目計劃的層次劃分16-二、項目計劃的分類和內容（三）按照項目的知識范圍劃分

1.項目范圍計劃2.人力資源計劃（1)確定項目人力資源的組織方式，并整理成文檔。（2)確定各項工作的合適人選。如果企業(yè)內部沒有所需要的人力資源，就需要考慮適時招聘一些合適的人員。（3）制定獎勵和激勵措施以及團隊建設活動，并整理成文檔。（4）計劃和安排項目所需要的一切培訓。（5）必須要考慮到休假和其他一切導致人手不足的原因，并且制定好解決方案。17-二、項目計劃的分類和內容（三）按照項目的知識范圍劃分17-（三）按照項目的知識范圍劃分（續(xù)）3.質量計劃4.采購計劃5.進度報告計劃6.成本計劃7.變更控制計劃8.文件控制計劃9.風險管理計劃18-（三）按照項目的知識范圍劃分（續(xù)）3.質量計劃18-項目計劃管理的基本問題何事（技術目標）如何（工作分解結構圖）何人（人員使用計劃）何時（進度表）多少（預算）19-項目計劃管理的基本問題19-三、項目計劃的編制程序（1）定義項目的交付物（2）確定任務，進行工作分解（3）建立邏輯關系圖（4）為任務分配時間（5）確定責任部門和人的可支配時間（6）為任務分配資源（7）確定支持性任務（8）計劃匯總審批與下達20-三、項目計劃的編制程序（1）定義項目的交付物（2）確定任務第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具一、制定項目計劃的方法二、制定項目計劃的工具21-第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具一、制定項目計劃的方法2一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法（二）專家會議法

（三）頭腦風暴法

（四）德爾菲法(Delphi)

（五）滾動計劃法

22-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法22-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法目標既是項目計劃的起點，也是項目計劃的終點，在制定計劃的過程中，目標管理法是一種自上而下的很有效的方法，與其他的方法相比，目標管理法有以下幾個特點：（1）目標管理是一種系統管理的思想。（2）目標管理是一種參與式的管理方法。（3）目標管理法是一種自覺管理的方法。（4）目標管理更加注重實效。

23-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法23-目標管理的流程：1.目標的制定與展開

圖4-2工作目標體系

24-目標管理的流程：1.目標的制定與展開圖4-2工作目標目標管理的流程：1.目標的制定與展開在制定工作目標時，要自上而下，層層分解，自下而上層層保證實施，一般要遵循以下幾個步驟：（1）設立工作的目標（2）制定完成工作目標的具體計劃（3）各部門根據工作目標和計劃設置部門的目標（4）各部門制定完成部門目標的計劃（5）個人根據部門目標和計劃設定個人目標（6）員工制定個人計劃

25-目標管理的流程：1.目標的制定與展開25-目標管理的流程：2.工作目標的實施

3.目標成果的評價26-目標管理的流程：2.工作目標的實施26-（二）專家會議法

專家會議法又被稱為集體經驗判斷法，即通過專家會議的形式，對所要解決的問題進行分析討論，然后在專家判斷的基礎上，綜合專家意見，得出解決問題的方案。把這種方法用于項目計劃的制定過程中，可以集思廣益，充分發(fā)揮專家的經驗和知識，極大的提高工作的效率和質量。27-（二）專家會議法 專家會議法又被稱為集體經驗判斷法，即通過（三）頭腦風暴法

頭腦風暴法又被稱為智力激蕩法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 將頭腦風暴法運用到工作計劃制定中，將有利于提高計劃的創(chuàng)造性和可靠性。它一般是一種通過會議的形式，讓所有參與者在輕松愉快的氛圍下，自由交換想法和構想，并以此來激發(fā)與會者的創(chuàng)意和靈感，產生更多創(chuàng)意的方法。在實施頭腦風暴法時要注意以下原則：禁止評論他人的構想；重量不重質，最大限度的探求與會人員的靈感；鼓勵利用別人的靈感加以發(fā)揮；不允許私下交流，以免打斷別人的思維活動。28-（三）頭腦風暴法 頭腦風暴法又被稱為智力激蕩法，是由美國（四）德爾菲法(Delphi)

德爾菲法依據一定的程序，采用匿名發(fā)表意見的方法，即專家之間不能相互討論，只能與調查員聯系，通過多輪次調查專家對問卷所提及問題的看法，經過反復的征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法作為預測的結果。29-（四）德爾菲法(Delphi) 德爾菲法依據一定的程序，（四）德爾菲法(Delphi)德爾菲法的實施步驟：（1）組成專家小組。按照計劃所需知識的范圍確定專家，專家的人數可以問題的大小和涉及面的寬窄來確定，一般不超過20人為宜。比如在制定一個具體的采購計劃時，專家組的成員不僅要有來自采購、生產、技術、財務以及各相關部門的人員，必要時還要邀請企業(yè)外的相關技術設備專家來參與。（2）向專家提供所需的資料，請專家提出自己的預測意見。（3）意見匯總和信息反饋。（4）對專家的意見進行評審。30-（四）德爾菲法(Delphi)德爾菲法的實施步驟：30-（五）滾動計劃法

在制定計劃時，由于一些不確定因素的存在，計劃往往不能完全符合未來的實際，在這種情況下，就需要對計劃進行調整，用滾動計劃法制定計劃就可以充分發(fā)揮計劃的靈活性。31-（五）滾動計劃法 在制定計劃時，由于一些不確定因素的存在（五）滾動計劃法

滾動計劃法的工作流程如下：（1）制定分期工作計劃；（2）適時總結前期計劃完成情況，分析計劃與實際執(zhí)行情況的差異；（3）結合環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況對計劃進行調整；（4）進入下一個執(zhí)行期。32-（五）滾動計劃法 滾動計劃法的工作流程如下：32-二、制定項目計劃的工具（一）項目工作分解結構圖

（二）責任分配矩陣

（三）繪制邏輯關系圖

33-二、制定項目計劃的工具（一）項目工作分解結構圖33-（一）項目工作分解結構圖

工作分解結構圖（WBS）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表示出來。34-（一）項目工作分解結構圖 工作分解結構圖（WBS）是將項目（一）項目工作分解結構圖

工作分解結構明確提出了項目管理活動的必要細節(jié)。構建一個工作分解結構有助于：（1）詳細刻畫項目范圍（2）監(jiān)控過程（3）準確估算成本和進度（4）建設項目團隊35-（一）項目工作分解結構圖 工作分解結構明確提出了項目管理活（一）項目工作分解結構圖

圖4-3項目工作分解結構36-（一）項目工作分解結構圖圖4-3項目工作分解結構36-

為了簡化WBS的信息交流過程，可以利用編碼技術對WBS進行信息轉換，對上分解圖進行WBS編碼，見圖4-4。圖4-4項目工作分解編碼

37- 為了簡化WBS的信息交流過程，可以利用編碼技術對WBS進行（二）責任分配矩陣

又稱線形責任圖，是根據項目工作結構分解的結果，明確各項工作的具體責任人員和不同成員對于某項工作組織層次，責任結構層次是指對項目工作負責實際實施、一般監(jiān)督、參與協商、必須通知和最后審批等不同的責任安排。它系統地明確了項目組織中各部門以及各成員的職責，闡明了組織內部各部門和各成員之間的相互關系，有利于全面、充分的認識自身應該承擔的全部責任。38-（二）責任分配矩陣 又稱線形責任圖，是根據項目工作結構分副總裁總經理項目經理工程經理軟件經理制造經理營銷經理分項目制造經理分項目軟件經理分項目硬件經理分項目服務經理建立項目計劃62133334444確定WBS5133333333建立硬件規(guī)范231444建立軟件規(guī)范23414建立接口規(guī)范231444建立制造規(guī)范234414確定文檔工作214444建立市場計劃5354441編制勞動力估算31114444編制設備成本估算31114444編制材料成本31114444分配程序任務31114444建立時間5311134444表4-1線性責任分配表說明：1實際責任2綜合監(jiān)督3必須被咨詢4可以被咨詢5必須被通知6最終批準39-副總項目經理工程經理軟件經理制造經理營銷經理分項目制造經理分（三）繪制邏輯關系圖

在將一個項目的總體任務分解為許多單項工作的基礎上，按各項活動的先后順序和銜接關系畫出各項活動的關系圖叫做邏輯關系圖。在項目實施過程中，各項作業(yè)的邏輯關系為：平行、順序和搭接三種。（1）平行關系指相鄰兩種活動同時開始工作；（2）順序關系指相鄰兩種活動按順序進行，如前一活動結束，后一活動馬上開始，稱為緊連順序；若后一活動在前一活動結束后隔一定的時間才開始，稱間隔順序關系。（3）若兩活動只有一段時間平行進行，則稱為搭接關系。搭接關系是最一般的關系，平行和順序關系只是搭接關系的特例。有些活動之間只存在先后順序關系，其中間并沒有實質性的活動（不占時間，不消耗資源），在邏輯關系圖中稱為虛活動。40-（三）繪制邏輯關系圖在將一個項目的總體任務分解為許多單項工第四節(jié)項目的計劃與控制一、項目的計劃與控制概述二、項目的變更三、項目控制工作的準則四、項目控制的工作步驟五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法41-第四節(jié)項目的計劃與控制一、項目的計劃與控制概述41-二、項目的變更

幾乎沒有什么項目能夠順順利利地按照原先制定的計劃執(zhí)行下去。在項目的執(zhí)行過程中，由于存在著各種各樣的不確定因素，導致項目的實施工作會產生一些變化，尤其在項目的實施和控制階段，項目的變更發(fā)生得更為頻繁。42-二、項目的變更 幾乎沒有什么項目能夠順順利利地按照原先制定二、項目的變更通常項目發(fā)生變更的原因有：（1）項目的業(yè)主主動提出對項目變更要求；（2）項目的實施過程中，新技術和新方法的應用；（3）項目在實施中遇到一些突發(fā)情況，為了能使項目成功，項目經理不得不對項目發(fā)生變更；43-二、項目的變更通常項目發(fā)生變更的原因有：43-三、項目控制工作的準則為了對項目進行有效的控制，我們必須遵循以下準則：（1）項目的執(zhí)行自始至終必須以項目計劃為依據。（2）定期和及時測量實際進展情況，并與計劃進程的情況相比較。（3）隨時監(jiān)測項目和調整項目計劃。（4）充分的、及時地信息溝通。（5）詳細和準確地記錄項目的進展和變化依據。44-三、項目控制工作的準則為了對項目進行有效的控制，我們必須遵四、項目控制的工作步驟（一）建立項目的基準計劃

（二）收集有關項目進展情況的信息

（三）尋找偏差

（四）偏差的原因和趨勢的分析

（五）采取管理行動來糾正偏差

（六）將變更及時通知有關部門

45-四、項目控制的工作步驟（一）建立項目的基準計劃45-（一）建立項目的基準計劃項目的基準計劃是項目控制的基礎，項目的基準計劃應該能夠回答以下幾個問題：項目中必須完成的工作；每項任務完成的時間限制；確定每項任務的負責人；每項任務所必需提交的可交付成果；46-（一）建立項目的基準計劃項目的基準計劃是項目控制的基礎，項目（二）收集有關項目進展情況的信息

控制離不開信息，收集有關項目進展情況的信息是項目控制的關鍵。為了能夠確保信息全面和準確的獲取，有必要建立一種信息收集機制，主要收集渠道有：通過與項目經理和主要的任務負責人面談；召開項目進展情況會議；各種記錄資料，如工時記錄、工時報告等；47-（二）收集有關項目進展情況的信息控制離不開信息，收集有關項（三）尋找偏差

收集有關項目進展情況的信息，將實際結果與計劃進行對比，以便找出偏差。偏差是與實際成本、進度、質量指標與項目計劃的偏離，即項目的實際進度比項目的計劃超前了、落后了、項目的支出是超出了預算還是低于預算，按照現期的狀況，項目是否符合計劃等等48-（三）尋找偏差 收集有關項目進展情況的信息，將實際結果與（四）偏差的原因和趨勢的分析當發(fā)現偏差存在時，要仔細查找原因，原因的分析一般可以有以下幾個步驟完成：（1）明確所存在問題的現狀，如項目的花費超支和進度拖后的情況。（2）查找產生該偏差的原因。一般來講，典型的原因有：目標制定的不明確、計劃不周全、執(zhí)行效果差、估計失誤、項目范圍發(fā)生變化等等。（3）確定各原因對偏差的影響程度。49-（四）偏差的原因和趨勢的分析當發(fā)現偏差存在時，要仔細查找原因五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法（一）工作授權系統

（二）偏差分析技術

（三）關鍵比值技術

50-五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法（一）工作授權系統50-（一）工作授權系統權力是項目管理過程的一個關鍵，項目權力有兩種類型。一種屬于理論上的項目權力，這種權力的本質是一種合法地給予或收回支持項目資源的權力。另一種類型的權力是實際上的項目權力，即在項目管理中具體的個人知識、專業(yè)技術、人際關系或個人魅力的影響力。51-（一）工作授權系統權力是項目管理過程的一個關鍵，項目權力有兩（一）工作授權系統

有權的授權對于項目經理來說是非常必要的，項目經理要使項目團隊成員了解項目具體活動的目標、而且要他們充分了解到自己被賦予的責任和授予的權力。具體來說，項目團隊成員被賦予的權力和責任的條件包括：52-（一）工作授權系統 有權的授權對于項目經理來說是非常必要的（一）工作授權系統（1）項目團隊成員首先必須明確其負責的活動的目標，并說明理由；（2）項目團隊成員必須對其負責的活動要有可行的計劃；（3）項目團隊成員必須擁有對其負責任的活動相關的技術和資源；（4）項目團隊成員要有衡量其負責的活動成果的方法；（5）項目團隊成員要明確其被賦予的權力，以便在工作出現偏差時及時采取措施。53-（一）工作授權系統（1）項目團隊成員首先必須明確其負責的活動（二）偏差分析技術偏差分析技術也叫掙值法（EVA,EarnedValueAnalysis）是評價項目成本實際開銷和預算進度情況的一種方法，通過測量和計算機化工作預算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預算成本，得到有關計劃實施的進度和費用的偏差、從而達到項目執(zhí)行成本情況的目的。具體內容會在成本控制章節(jié)中介紹。54-（二）偏差分析技術54-（三）關鍵比值技術

關鍵比值技術是指通過計算一組指標比值的乘積，來進行項目狀態(tài)控制的一種方法。 在運用關鍵比值法時需要注意以下兩點：（1）關鍵比值計算中的指標值由項目執(zhí)行中所需要的控制指標來決定。（2）指標比值中，分子與分母的排列應該按照“越大越好”的原則來排列。55-（三）關鍵比值技術 關鍵比值技術是指通過計算一組指標比值（三）關鍵比值技術關鍵比值法的計算公式如下：關鍵比值=(預算成本/實際成本)*(實際進度/計劃進度)在關鍵比值法中，無論是成本比值還是進度比值，大于1都表示實際狀況好于計劃狀況，反之則相反。56-（三）關鍵比值技術關鍵比值法的計算公式如下：56-[例4-1]用關鍵比值法分析項目的進度狀況，數據如表4-2所示。任務預算成本實際成本實際進度計劃進度關鍵比值155771.00264451.07377341.33468440.75568340.56686431.7857-[例4-1]用關鍵比值法分析項目的進度狀況，數據如表4-2[解]從上述的關鍵比值數據分析，可以得到如下的分析結論：（1）任務1，成本與進度都與計劃相符合，此時項目進展良好；（2）任務2，成本比值大于1，進度比值小于1，此時成本節(jié)約，但是進度的延遲很可能導致最終項目成本的增加；（3）任務3，成本比值等于1，進度比值大于1。成本沒有發(fā)生變化，但是進度提前了，這說明項目運行得非常好；（4）任務4，與3恰好相反，進度與計劃一致，但是成本超支；（5）任務5，成本、進度比值都小于1，說明成本超支，進度滯后，項目運行非常不好；（6）任務6，成本比值大于1，進度比值大于1，說明既節(jié)省了成本又提前了進度，項目運行得非常好；一般來說，關鍵比值在1的附近不需要采取任何措施。通?？刂迫藛T會根據經驗設定一個范圍，如0.95—1.05，在這個范圍內不需要做出調整，如果超出了這個范圍，則要采取一定的措施。58-[解]從上述的關鍵比值數據分析，可以得到如下的分析結論：（圖4-5工作分解結構圖59-圖4-5工作分解結構圖59-在制定責任矩陣中，對于不同的任務要使用不同的代號，如下：“I”——Initiate（總指揮）：有權決定任務是否可以開始；“G”——Generalresponsibility(主要負責人)：對任務負全責，有權做出相應的決策；“S”——Sub-contracting(次要負責人)：對主要負責人分配的工作負責任；“A”——Approval(審批)：有權批準任務結束，并確定交付物符合驗收標準。“F”——Followormonitor(監(jiān)督人)：至少安排一個人，對分配下來的工作進行監(jiān)督?！癊”——Exception(意外事件處理負責人)：當意外事件發(fā)生時，有權對如何解決作出決策。60-在制定責任矩陣中，對于不同的任務要使用不同的代號，如下：60任務人員/組織IGSAFEJACKBILLFREDBMTSHOPLIBRARY確定候選材料A資料收集GSB聯系供應商G實驗室評估C實驗設計室GS獲得材料D材料定購GAAE供應商發(fā)出材料GF樣本測試GSG計劃實驗GSH進行試驗GS材料選擇I分析實驗數據GSJ完成報告GA表4-3該項目的責任矩陣61-任務人員/組織IGSAFEJACKBILLFRE

第六章項目的時間管理

第一節(jié)項目活動的定義第二節(jié)項目活動的排序第三節(jié)項目活動時間的估計第四節(jié)項目進度管理的技術與方法第五節(jié)項目進度計劃的制定

第六節(jié)進度計劃控制62-

第六章項目的時間管理62-第一節(jié)項目活動的定義一、項目活動的定義二、項目活動定義的方法三、項目活動定義的結果63-第一節(jié)項目活動的定義一、項目活動的定義63-一、項目活動的定義（1）項目的章程（2）項目范圍說明書（3）預算信息（4）項目的假設條件（5）約束條件（6）歷史信息和專家的建議64-一、項目活動的定義（1）項目的章程64-二、項目活動定義的方法（一）頭腦風暴法（二）工作分解技術（三）模板法65-二、項目活動定義的方法（一）頭腦風暴法65-三、項目活動定義的結果（1）工作分解結構（2）項目活動清單（3）輔助性說明文件66-三、項目活動定義的結果（1）工作分解結構66-第二節(jié)項目活動的排序一、活動排序的概念二、項目活動排序的工具和方法67-第二節(jié)項目活動的排序67-一、活動排序的概念

項目活動排序（Scheduling）是為了進一步編制切實可行的進度計劃做準備的。（1）硬邏輯關系（2）軟邏輯關系（3）假設前提和約束條件（4）外部依存關系68-一、活動排序的概念項目活動排序（Scheduling二、項目活動排序的工具和方法（一）網絡圖的概念及產生發(fā)展過程（二）基本術語（三）雙代號網絡圖

（四）單代號網絡圖

（五）時間坐標網絡計劃圖（六）網絡模板法69-二、項目活動排序的工具和方法（一）網絡圖的概念及產生發(fā)展過程（一）網絡圖的概念及產生發(fā)展過程1.網絡圖的概念:網絡圖（NetworkChart）是由箭線（Arrow）和節(jié)點（Node）組成的，用來表示工作流程的有向的和有序的網狀圖形。2.網絡圖的產生與發(fā)展3.網絡圖的分類70-（一）網絡圖的概念及產生發(fā)展過程1.網絡圖的概念:網絡圖（（二）基本術語（1）工作（activity）（2）內向箭線（3）外向箭線（4）緊前工作（5）緊后工作（6）先行工作（7）后續(xù)工作（8）平行工作（9）線路（10）線路段（11）虛工作（12）邏輯關系71-（二）基本術語（1）工作（activity）（2）內向箭線（三）雙代號網絡圖

1.雙代號網絡圖概念及構成符號72-（三）雙代號網絡圖1.雙代號網絡圖概念及構成符號72-2.雙代號網絡圖的繪圖規(guī)則（1）網絡圖的節(jié)點應用圓圈表示（2）網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制（3）網絡圖中一對節(jié)點編號只能表示一項工作（4）網絡圖中嚴禁出現從一個節(jié)點出發(fā)，順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。（5）網絡圖中嚴禁出現雙向箭頭和無箭頭的連線。（6）嚴禁在網絡中出現沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。（7）嚴禁在箭線上引入或引出箭線，但當網絡圖的起點節(jié)點有多條外向箭線，或終點節(jié)點有多條內向箭線時，為使圖形簡潔，可用母線法繪圖：使多條箭線經一條共用的豎向母線段從起點節(jié)點引出，或使多條箭線經一條共用的豎向母線段引入終點節(jié)點。73-2.雙代號網絡圖的繪圖規(guī)則73-（8）繪制網絡圖時，宜避免箭線交叉，當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法表示。（9）網絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標網絡計劃除外）。除網絡計劃終點和起點節(jié)點外，不允許出現沒有內向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。圖5-2包含虛節(jié)點的網絡圖74-（8）繪制網絡圖時，宜避免箭線交叉，當交叉不可避免時，可用過（四）單代號網絡圖

1.單代號網絡圖的概念及構成符號圖5-3單代號網絡圖75-（四）單代號網絡圖1.單代號網絡圖的概念及構成符號75-2.單代號網絡圖繪制規(guī)則圖5-4單代號網絡圖邏輯關系76-2.單代號網絡圖繪制規(guī)則76-（五）時間坐標網絡計劃圖1.時標網絡圖的間接繪制法2.時標網絡圖的直接繪制法3.時標網絡圖的特點77-（五）時間坐標網絡計劃圖1.時標網絡圖的間接繪制法77-（六）網絡模板法

項目團隊可以用一些標準的網絡圖或者過去完成項目的網絡圖作為新項目的網絡圖模板，根據新項目的實際情況來調整這些模板，就可以高效率的畫出新項目的網絡圖。78-（六）網絡模板法78-第三節(jié)項目活動時間的估計一、項目活動時間估算的依據二、項目活動時間估算的方法和工具79-第三節(jié)項目活動時間的估計79-一、項目活動時間估算的依據（1）項目活動清單（2）項目的約束和假設條件（3）資源需求（4）歷史信息80-一、項目活動時間估算的依據（1）項目活動清單80-二、項目活動時間估算的方法和工具（一）專家判斷法（二）類比法（三）定額計算法（四）三時估計法81-二、項目活動時間估算的方法和工具（一）專家判斷法81-第四節(jié)項目進度管理的技術與方法一、甘特圖二、關鍵路徑法三、計劃評審技術82-第四節(jié)項目進度管理的技術與方法一、甘特圖82-一、甘特圖[例5-3]某項目定于2005年6月1日開工，有A、B、C、D、E、F、G、H、I，9項活動構成，活動的歷時、所需勞動資源狀況和工作之間的邏輯關系見表5-2，請繪出該項目的甘特圖和關聯橫道圖。83-一、甘特圖[例5-3]某項目定于2005年6月1日開工，表5-2某項目工作清單編號工作名稱工期（天）勞動力人數（人）緊前工作緊后工作1A45B,C2B65AD3C63AD4D24B,CE,F5E42D6F52DG7G33FH8H46GI9I33H84-表5-2某項目工作清單編號工作名稱工期（天）勞動力人數（[解]根據項目的計劃要求，繪制的甘特圖如下：圖5-7甘特圖85-[解]根據項目的計劃要求，繪制的甘特圖如下：圖5-7甘特圖5-8關聯橫道圖86-86-二、關鍵路徑法（一）節(jié)點時間參數的計算（二）工序基本時間參數的計算（三）時差計算（四）雙代號網絡圖關鍵線路的確定87-二、關鍵路徑法（一）節(jié)點時間參數的計算87-（一）節(jié)點時間參數的計算1.節(jié)點最早時間（TE）的計算88-（一）節(jié)點時間參數的計算1.節(jié)點最早時間（TE）的計算882.節(jié)點最遲時間（TL）的計算

當某一網絡計劃有指定完工時間（Tr）時，顯然終止節(jié)點（n）的最遲時間（TLn）應為：因為制定任何工程計劃，總希望計劃能夠盡早實現，當無指定工期要求時，一般都是終止節(jié)點的最遲時間等于其最早時間，即：那么，相對于終止節(jié)點最遲時間，每個節(jié)點都有一個最遲時間，它等于該節(jié)點每個緊后工序的結束節(jié)點（j）的最遲時間與該工序作業(yè)時間之差中取最小值。即：89-2.節(jié)點最遲時間（TL）的計算89-（二）工序基本時間參數的計算（1）工序的最早開始時間（）。任一工序必須在其緊前各工序完工后才能開始，故工序最早開始時間應等于緊前各工序最早都能完工的時間。根據節(jié)點最早時間含義，顯然：（2）工序的最早結束時間（）。它等于其最早開始時間加上本身作業(yè)時間。90-（二）工序基本時間參數的計算（1）工序的最早開始時間（（3）工序的最遲結束時間（）。系指該工序最遲必須在此時結束，再遲就會耽誤工期，根據節(jié)點最遲時間（UM）的含義，顯然（4）工序的最遲開始時間（）。它等于其最遲結束時間減去本身作業(yè)時間。91-（3）工序的最遲結束時間（）。系指該工序最遲必須在（三）時差計算（1）線路時差在網絡圖中線路線路時間長度（T）線路時差（P）92-（三）時差計算（1）線路時差在網絡圖中線路線路時間長度（T（2）工序總時差圖5-12時差示意圖93-（2）工序總時差圖5-12時差示意圖93-（四）雙代號網絡圖關鍵線路的確定判斷關鍵工序的方法有二：方法一：關鍵工序的基本的時間參數應滿足如下要求：方法二：關鍵工序的總時差為零，即：94-（四）雙代號網絡圖關鍵線路的確定判斷關鍵工序的方法有二：94三、計劃評審技術計劃評審技術的活動時間估計一般運用三時估計法，活動的期望時間為，則：

為最樂觀時間；最可能時間；最悲觀時間；活動時間的標準方差活動的期望時間表是項目活動耗費的時間的多少，活動的標準方差表示活動在期望時間內完成的概率，標準差越小完成工作的可能性越大，標準差越大完成工作的可能性就越小。95-三、計劃評審技術計劃評審技術的活動時間估計一般運用三時估計假定，網絡圖中項目活動的總時間服從正態(tài)分布，其中，為活動時間的標準差。在計算規(guī)定的時間內完成時，，式中表示項目要求的完工時間，關鍵路徑所有活動時間的平均時間，表示項目關鍵路徑所有活動時間的標準差。96-假定，網絡圖中項目活動的總時間服從正態(tài)分布第五節(jié)項目進度計劃的制定一、項目進度計劃的制定二、項目進度計劃的優(yōu)化三、工期固定——資源均衡的優(yōu)化97-第五節(jié)項目進度計劃的制定一、項目進度計劃的制定97-一、項目進度計劃的制定（一）項目進度計劃制定的依據（二）項目進度計劃制定的程序和方法98-一、項目進度計劃的制定（一）項目進度計劃制定的依據98-二、項目進度計劃的優(yōu)化（一）在不增加資源的前提下壓縮工期（二）壓縮關鍵活動（三）工期費用的優(yōu)化方法99-二、項目進度計劃的優(yōu)化（一）在不增加資源的前提下壓縮工期99（一）在不增加資源的前提下壓縮工期（1）改變項目活動的邏輯關系（2）在系統內進行資源調整100-（一）在不增加資源的前提下壓縮工期（1）改變項目活動的邏輯關（二）壓縮關鍵活動

壓縮關鍵活動是在初始網絡計劃的工期計算上進行的，通過計算工期與指令工期的比較，找到需要縮短的時間，然后重新繪制網絡圖，確定關鍵路線101-（二）壓縮關鍵活動101-（三）工期費用的優(yōu)化方法1.工期費用優(yōu)化的原理圖5-15項目活動的工期費用曲線圖

102-（三）工期費用的優(yōu)化方法1.工期費用優(yōu)化的原理102-2.工期費用優(yōu)化的步驟:（1）計算出網絡計劃中的各個時間參數，并且確定關鍵活動和關鍵路線。（2）估算出活動的正常工期、正常費用以及極限工期和極限費用。（3）若只有一條關鍵線路，選取費用率最小的活動進行壓縮；若有兩條或兩條以上的關鍵線路，則要找出費用率總和最小的活動組合作為壓縮對象。（4）分析壓縮工期的約束條件，分析壓縮對象的可能壓縮時間，壓縮后計算出壓縮費用的總的增加值。（5）分析壓縮后的工期能否符合項目工期的要求，如果不符合再按照上述步驟進行優(yōu)化。103-2.工期費用優(yōu)化的步驟:103-三、工期固定——資源均衡的優(yōu)化（一）衡量資源均衡的指標（二）優(yōu)化調整方法104-三、工期固定——資源均衡的優(yōu)化（一）衡量資源均衡的指標104（一）衡量資源均衡的指標（1）不均衡系數K式中——最大的資源需用量

——資源需用量的平均值資源需用量不均衡系數愈小，資源需用量均衡性愈好。105-（一）衡量資源均衡的指標（1）不均衡系數K105-（2）極差值資源需用量極差值愈小，資源需用量均衡性愈好。106-（2）極差值106-（3）方差值107-（3）方差值107-（二）優(yōu)化調整方法

調整宜自網絡計劃終點節(jié)點開始，從右向左逐次進行。按工作的完成節(jié)的編號值從大到小的順序進行調整，同一個完成節(jié)點的工作則先調整開始時間較遲的工作。108-（二）優(yōu)化調整方法108-第六節(jié)進度計劃控制一、引起項目變更的主要原因二、項目進度的變更控制109-第六節(jié)進度計劃控制一、引起項目變更的主要原因109-一、引起項目變更的主要原因（1）不符合實際的進度計劃（2）人為因素的影響（3）設計變更因素的影響（4）資金、材料、設備的影響（5）不可預見的因素110-一、引起項目變更的主要原因（1）不符合實際的進度計劃110二、項目進度的變更控制（一）加強項目團隊的管理工作（二）通過圖表來實施項目的進度控制111-二、項目進度的變更控制（一）加強項目團隊的管理工作111-（一）加強項目團隊的管理工作（1）授權（2）激勵（3）團隊精神（4）紀律112-（一）加強項目團隊的管理工作（1）授權112-（二）通過圖表來實施項目的進度控制（1）跟蹤甘特圖法

注：灰色部分為計劃進度，斜線部分為實際進度圖5-16跟蹤甘特圖113-（二）通過圖表來實施項目的進度控制（1）跟蹤甘特圖法圖5-（2）S形曲線比較法圖5-17時間與完成工作量之間的關系114-（2）S形曲線比較法114-（3）香蕉曲線比較法圖5-19香蕉曲線圖115-（3）香蕉曲線比較法115-（4）前鋒線控制法前鋒線法是一種有效的動態(tài)管理方法，對進度計劃的跟蹤與檢查非常方便。前鋒線法的基本原理是控制論中的反饋調節(jié)原理。在計劃執(zhí)行過程中，在帶時間坐標的網絡圖上標畫實際進度前鋒線，形象地描述了實際進度和計劃的差異。116-（4）前鋒線控制法116-QUESTIONS&ANSWER117-QUESTIONS&ANSWER117-第五章項目計劃管理

第一節(jié)項目計劃概述第二節(jié)項目計劃的體系及內容第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具第四節(jié)項目的計劃與控制118-第五章項目計劃管理第一節(jié)項目計劃概述1-第一節(jié)項目計劃概述

計劃是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案。任何計劃都是為了解決三個問題而存在：一是確定組織目標；二是確定為達成目標的行動時序；三是確定行動所需的資源比例。119-第一節(jié)項目計劃概述 計劃是組織為實現一定目標而科學地預測第一節(jié)項目計劃概述項目計劃（ProjectPlan）是項目實施工作進行以前擬定的具體工作內容和步驟，以保證項目在合理的工期內，以最低的成本，高質量的完成任務，是項目實施的基礎。項目計劃管理是指通過項目計劃的編制、執(zhí)行和控制來實現項目的策劃、實施、運營管理等所有涉及該項目的活動處于受控制狀態(tài)的綜合性管理工作。120-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃（ProjectPlan）是項項目計劃的目的：任務范圍時間進度表人力、物力、財力預算項目計劃的作用（六個方面）121-項目計劃的目的：4-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃在一個項目的實施過程中具有非常重要的意義。按照項目計劃的內容不同，可以將其分為：1.生產計劃；2.人力組織計劃；3.質量控制計劃；4.設備和材料采購供應計劃；5.責任分工計劃；6.成本控制計劃；7.進度控制計劃；8.報表計劃；9.供應計劃；10.風險管理計劃等等。這樣，通過對每一項具體的計劃書，項目管理者就能夠容易地對項目的具體實施工作進行分析和檢查，及時解決問題，調整偏差，對項目的質量、成本、進度等進行嚴格的控制。所以項目計劃的好壞直接關系著項目的成敗，是一個不可小覷的工作。122-第一節(jié)項目計劃概述項目計劃在一個項目的實施過程中具有非常重第一節(jié)項目計劃概述一、項目計劃制定時遵循的原則二、基準計劃和項目基線123-第一節(jié)項目計劃概述一、項目計劃制定時遵循的原則6-一、項目計劃制定時遵循的原則（一）項目計劃的可實現性

（二）項目計劃的動態(tài)性

（三）項目計劃的系統性

（四）項目計劃的目的性

124-一、項目計劃制定時遵循的原則（一）項目計劃的可實現性7-（一）項目計劃的可實現性

項目的計劃必須建立在對項目所處內、外部環(huán)境進行客觀、科學分析的基礎之上,根據現有的人力、物力、財力狀況，項目計劃方案要求利用盡可能少的資源，取得最多的經濟效益。通常我們會發(fā)現，一個項目沒有辦法兼顧所有的事情。125-（一）項目計劃的可實現性 項目的計劃必須建立在對項目所處（二）項目計劃的動態(tài)性

項目計劃是面對未來的工作而制定的，所以它總是在變動。尤其是大型的項目，項目生命周期通常要持續(xù)幾年、甚至幾十年，在此期間，項目的執(zhí)行狀況，內、外部環(huán)境可能會與原先的計劃有很大的不同，因此項目計劃會隨著情況的變動而做出調整。這就要求項目計劃的制定者，在做出計劃的時候，一方面要對項目有充分的預見性，給未來項目的變動留有一定的余地，另一方面要同時考慮多種應變計劃和解決方案，以保證項目的順利完成。126-（二）項目計劃的動態(tài)性 項目計劃是面對未來的工作而制定的，（三）項目計劃的系統性

從項目計劃的制定過程中，我們將會看到項目計劃本身就是一個復雜的系統，它是由各項子計劃構成的。子計劃之間有著密切的相互聯系，所以我們在制定各項子計劃時，不能只考慮子計劃的最優(yōu)，而應該追求整體計劃的最優(yōu)。127-（三）項目計劃的系統性 從項目計劃的制定過程中，我們將會（四）項目計劃的目的性

任何項目都有其目的，即項目目標。一般來說，項目的目標是明確的，項目計劃將圍繞項目目標而制定。但是由于一些理解上的偏差或者不確定性的因素，使項目的目標分為三個層次1：第一個層次，是項目的業(yè)主對項目的需要和期望，這是項目產生的原因和動機，也是項目最根本的目的；第二個層次，是項目團隊成員個人價值的實現，這是激勵項目成員更好完成任務的需要，也是實現項目第一個層次目標的保證；第三個層次，是項目應該滿足一定的社會需要，能夠促進生產力的發(fā)展或者提高人們的物質文化生活水平，要注重項目的社會效益。

128-（四）項目計劃的目的性 任何項目都有其目的，即項目目標。二、基準計劃和項目基線（一）項目基準計劃

項目的基準計劃（baseline）是項目在最初啟動時訂出的計劃，也即初始擬定的計劃。（二）項目基線項目基線是特指項目的規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標，以及人員和其他資源使用指標等。129-二、基準計劃和項目基線（一）項目基準計劃12-第二節(jié)項目計劃的體系及內容一、項目計劃體系二、項目計劃的分類和內容三、項目計劃的編制程序130-第二節(jié)項目計劃的體系及內容一、項目計劃體系13-一、項目計劃體系項目計劃體系貫穿于項目投資的全過程。在項目管理的每一個環(huán)節(jié)，都有計劃及計劃管理工作，所不同的是具體內容及詳細程度的差異。項目投資全過程所涉及到的計劃，構成了一個完整的項目計劃體系。131-一、項目計劃體系項目計劃體系貫穿于項目投資的全過程。在項目圖4-1項目計劃體系

132-圖4-1項目計劃體系15-二、項目計劃的分類和內容（一）按照項目計劃的層次劃分1.戰(zhàn)略計劃2.戰(zhàn)術計劃3.運行計劃（二）按照項目計劃制定的過程劃分

1.概念性計劃2.詳細計劃3.滾動計劃133-二、項目計劃的分類和內容（一）按照項目計劃的層次劃分16-二、項目計劃的分類和內容（三）按照項目的知識范圍劃分

1.項目范圍計劃2.人力資源計劃（1)確定項目人力資源的組織方式，并整理成文檔。（2)確定各項工作的合適人選。如果企業(yè)內部沒有所需要的人力資源，就需要考慮適時招聘一些合適的人員。（3）制定獎勵和激勵措施以及團隊建設活動，并整理成文檔。（4）計劃和安排項目所需要的一切培訓。（5）必須要考慮到休假和其他一切導致人手不足的原因，并且制定好解決方案。134-二、項目計劃的分類和內容（三）按照項目的知識范圍劃分17-（三）按照項目的知識范圍劃分（續(xù)）3.質量計劃4.采購計劃5.進度報告計劃6.成本計劃7.變更控制計劃8.文件控制計劃9.風險管理計劃135-（三）按照項目的知識范圍劃分（續(xù)）3.質量計劃18-項目計劃管理的基本問題何事（技術目標）如何（工作分解結構圖）何人（人員使用計劃）何時（進度表）多少（預算）136-項目計劃管理的基本問題19-三、項目計劃的編制程序（1）定義項目的交付物（2）確定任務，進行工作分解（3）建立邏輯關系圖（4）為任務分配時間（5）確定責任部門和人的可支配時間（6）為任務分配資源（7）確定支持性任務（8）計劃匯總審批與下達137-三、項目計劃的編制程序（1）定義項目的交付物（2）確定任務第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具一、制定項目計劃的方法二、制定項目計劃的工具138-第三節(jié)項目計劃的編制方法與工具一、制定項目計劃的方法2一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法（二）專家會議法

（三）頭腦風暴法

（四）德爾菲法(Delphi)

（五）滾動計劃法

139-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法22-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法目標既是項目計劃的起點，也是項目計劃的終點，在制定計劃的過程中，目標管理法是一種自上而下的很有效的方法，與其他的方法相比，目標管理法有以下幾個特點：（1）目標管理是一種系統管理的思想。（2）目標管理是一種參與式的管理方法。（3）目標管理法是一種自覺管理的方法。（4）目標管理更加注重實效。

140-一、制定項目計劃的方法（一）目標管理法23-目標管理的流程：1.目標的制定與展開

圖4-2工作目標體系

141-目標管理的流程：1.目標的制定與展開圖4-2工作目標目標管理的流程：1.目標的制定與展開在制定工作目標時，要自上而下，層層分解，自下而上層層保證實施，一般要遵循以下幾個步驟：（1）設立工作的目標（2）制定完成工作目標的具體計劃（3）各部門根據工作目標和計劃設置部門的目標（4）各部門制定完成部門目標的計劃（5）個人根據部門目標和計劃設定個人目標（6）員工制定個人計劃

142-目標管理的流程：1.目標的制定與展開25-目標管理的流程：2.工作目標的實施

3.目標成果的評價143-目標管理的流程：2.工作目標的實施26-（二）專家會議法

專家會議法又被稱為集體經驗判斷法，即通過專家會議的形式，對所要解決的問題進行分析討論，然后在專家判斷的基礎上，綜合專家意見，得出解決問題的方案。把這種方法用于項目計劃的制定過程中，可以集思廣益，充分發(fā)揮專家的經驗和知識，極大的提高工作的效率和質量。144-（二）專家會議法 專家會議法又被稱為集體經驗判斷法，即通過（三）頭腦風暴法

頭腦風暴法又被稱為智力激蕩法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 將頭腦風暴法運用到工作計劃制定中，將有利于提高計劃的創(chuàng)造性和可靠性。它一般是一種通過會議的形式，讓所有參與者在輕松愉快的氛圍下，自由交換想法和構想，并以此來激發(fā)與會者的創(chuàng)意和靈感，產生更多創(chuàng)意的方法。在實施頭腦風暴法時要注意以下原則：禁止評論他人的構想；重量不重質，最大限度的探求與會人員的靈感；鼓勵利用別人的靈感加以發(fā)揮；不允許私下交流，以免打斷別人的思維活動。145-（三）頭腦風暴法 頭腦風暴法又被稱為智力激蕩法，是由美國（四）德爾菲法(Delphi)

德爾菲法依據一定的程序，采用匿名發(fā)表意見的方法，即專家之間不能相互討論，只能與調查員聯系，通過多輪次調查專家對問卷所提及問題的看法，經過反復的征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法作為預測的結果。146-（四）德爾菲法(Delphi) 德爾菲法依據一定的程序，（四）德爾菲法(Delphi)德爾菲法的實施步驟：（1）組成專家小組。按照計劃所需知識的范圍確定專家，專家的人數可以問題的大小和涉及面的寬窄來確定，一般不超過20人為宜。比如在制定一個具體的采購計劃時，專家組的成員不僅要有來自采購、生產、技術、財務以及各相關部門的人員，必要時還要邀請企業(yè)外的相關技術設備專家來參與。（2）向專家提供所需的資料，請專家提出自己的預測意見。（3）意見匯總和信息反饋。（4）對專家的意見進行評審。147-（四）德爾菲法(Delphi)德爾菲法的實施步驟：30-（五）滾動計劃法

在制定計劃時，由于一些不確定因素的存在，計劃往往不能完全符合未來的實際，在這種情況下，就需要對計劃進行調整，用滾動計劃法制定計劃就可以充分發(fā)揮計劃的靈活性。148-（五）滾動計劃法 在制定計劃時，由于一些不確定因素的存在（五）滾動計劃法

滾動計劃法的工作流程如下：（1）制定分期工作計劃；（2）適時總結前期計劃完成情況，分析計劃與實際執(zhí)行情況的差異；（3）結合環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況對計劃進行調整；（4）進入下一個執(zhí)行期。149-（五）滾動計劃法 滾動計劃法的工作流程如下：32-二、制定項目計劃的工具（一）項目工作分解結構圖

（二）責任分配矩陣

（三）繪制邏輯關系圖

150-二、制定項目計劃的工具（一）項目工作分解結構圖33-（一）項目工作分解結構圖

工作分解結構圖（WBS）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表示出來。151-（一）項目工作分解結構圖 工作分解結構圖（WBS）是將項目（一）項目工作分解結構圖

工作分解結構明確提出了項目管理活動的必要細節(jié)。構建一個工作分解結構有助于：（1）詳細刻畫項目范圍（2）監(jiān)控過程（3）準確估算成本和進度（4）建設項目團隊152-（一）項目工作分解結構圖 工作分解結構明確提出了項目管理活（一）項目工作分解結構圖

圖4-3項目工作分解結構153-（一）項目工作分解結構圖圖4-3項目工作分解結構36-

為了簡化WBS的信息交流過程，可以利用編碼技術對WBS進行信息轉換，對上分解圖進行WBS編碼，見圖4-4。圖4-4項目工作分解編碼

154- 為了簡化WBS的信息交流過程，可以利用編碼技術對WBS進行（二）責任分配矩陣

又稱線形責任圖，是根據項目工作結構分解的結果，明確各項工作的具體責任人員和不同成員對于某項工作組織層次，責任結構層次是指對項目工作負責實際實施、一般監(jiān)督、參與協商、必須通知和最后審批等不同的責任安排。它系統地明確了項目組織中各部門以及各成員的職責，闡明了組織內部各部門和各成員之間的相互關系，有利于全面、充分的認識自身應該承擔的全部責任。155-（二）責任分配矩陣 又稱線形責任圖，是根據項目工作結構分副總裁總經理項目經理工程經理軟件經理制造經理營銷經理分項目制造經理分項目軟件經理分項目硬件經理分項目服務經理建立項目計劃62133334444確定WBS5133333333建立硬件規(guī)范231444建立軟件規(guī)范23414建立接口規(guī)范231444建立制造規(guī)范234414確定文檔工作214444建立市場計劃5354441編制勞動力估算31114444編制設備成本估算31114444編制材料成本31114444分配程序任務31114444建立時間5311134444表4-1線性責任分配表說明：1實際責任2綜合監(jiān)督3必須被咨詢4可以被咨詢5必須被通知6最終批準156-副總項目經理工程經理軟件經理制造經理營銷經理分項目制造經理分（三）繪制邏輯關系圖

在將一個項目的總體任務分解為許多單項工作的基礎上，按各項活動的先后順序和銜接關系畫出各項活動的關系圖叫做邏輯關系圖。在項目實施過程中，各項作業(yè)的邏輯關系為：平行、順序和搭接三種。（1）平行關系指相鄰兩種活動同時開始工作；（2）順序關系指相鄰兩種活動按順序進行，如前一活動結束，后一活動馬上開始，稱為緊連順序；若后一活動在前一活動結束后隔一定的時間才開始，稱間隔順序關系。（3）若兩活動只有一段時間平行進行，則稱為搭接關系。搭接關系是最一般的關系，平行和順序關系只是搭接關系的特例。有些活動之間只存在先后順序關系，其中間并沒有實質性的活動（不占時間，不消耗資源），在邏輯關系圖中稱為虛活動。157-（三）繪制邏輯關系圖在將一個項目的總體任務分解為許多單項工第四節(jié)項目的計劃與控制一、項目的計劃與控制概述二、項目的變更三、項目控制工作的準則四、項目控制的工作步驟五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法158-第四節(jié)項目的計劃與控制一、項目的計劃與控制概述41-二、項目的變更

幾乎沒有什么項目能夠順順利利地按照原先制定的計劃執(zhí)行下去。在項目的執(zhí)行過程中，由于存在著各種各樣的不確定因素，導致項目的實施工作會產生一些變化，尤其在項目的實施和控制階段，項目的變更發(fā)生得更為頻繁。159-二、項目的變更 幾乎沒有什么項目能夠順順利利地按照原先制定二、項目的變更通常項目發(fā)生變更的原因有：（1）項目的業(yè)主主動提出對項目變更要求；（2）項目的實施過程中，新技術和新方法的應用；（3）項目在實施中遇到一些突發(fā)情況，為了能使項目成功，項目經理不得不對項目發(fā)生變更；160-二、項目的變更通常項目發(fā)生變更的原因有：43-三、項目控制工作的準則為了對項目進行有效的控制，我們必須遵循以下準則：（1）項目的執(zhí)行自始至終必須以項目計劃為依據。（2）定期和及時測量實際進展情況，并與計劃進程的情況相比較。（3）隨時監(jiān)測項目和調整項目計劃。（4）充分的、及時地信息溝通。（5）詳細和準確地記錄項目的進展和變化依據。161-三、項目控制工作的準則為了對項目進行有效的控制，我們必須遵四、項目控制的工作步驟（一）建立項目的基準計劃

（二）收集有關項目進展情況的信息

（三）尋找偏差

（四）偏差的原因和趨勢的分析

（五）采取管理行動來糾正偏差

（六）將變更及時通知有關部門

162-四、項目控制的工作步驟（一）建立項目的基準計劃45-（一）建立項目的基準計劃項目的基準計劃是項目控制的基礎，項目的基準計劃應該能夠回答以下幾個問題：項目中必須完成的工作；每項任務完成的時間限制；確定每項任務的負責人；每項任務所必需提交的可交付成果；163-（一）建立項目的基準計劃項目的基準計劃是項目控制的基礎，項目（二）收集有關項目進展情況的信息

控制離不開信息，收集有關項目進展情況的信息是項目控制的關鍵。為了能夠確保信息全面和準確的獲取，有必要建立一種信息收集機制，主要收集渠道有：通過與項目經理和主要的任務負責人面談；召開項目進展情況會議；各種記錄資料，如工時記錄、工時報告等；164-（二）收集有關項目進展情況的信息控制離不開信息，收集有關項（三）尋找偏差

收集有關項目進展情況的信息，將實際結果與計劃進行對比，以便找出偏差。偏差是與實際成本、進度、質量指標與項目計劃的偏離，即項目的實際進度比項目的計劃超前了、落后了、項目的支出是超出了預算還是低于預算，按照現期的狀況，項目是否符合計劃等等165-（三）尋找偏差 收集有關項目進展情況的信息，將實際結果與（四）偏差的原因和趨勢的分析當發(fā)現偏差存在時，要仔細查找原因，原因的分析一般可以有以下幾個步驟完成：（1）明確所存在問題的現狀，如項目的花費超支和進度拖后的情況。（2）查找產生該偏差的原因。一般來講，典型的原因有：目標制定的不明確、計劃不周全、執(zhí)行效果差、估計失誤、項目范圍發(fā)生變化等等。（3）確定各原因對偏差的影響程度。166-（四）偏差的原因和趨勢的分析當發(fā)現偏差存在時，要仔細查找原因五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法（一）工作授權系統

（二）偏差分析技術

（三）關鍵比值技術

167-五、項目執(zhí)行和控制的工具和方法（一）工作授權系統50-（一）工作授權系統權力是項目管理過程的一個關鍵，項目權力有兩種類型。一種屬于理論上的項目權力，這種權力的本質是一種合法地給予或收回支持項目資源的權力。另一種類型的權力是實際上的項目權力，即在項目管理中具體的個人知識、專業(yè)技術、人際關系或個人魅力的影響力。168-（一）工作授權系統權力是項目管理過程的一個關鍵，項目權力有兩（一）工作授權系統

有權的授權對于項目經理來說是非常必要的，項目經理要使項目團隊成員了解項目具體活動的目標、而且要他們充分了解到自己被賦予的責任和授予的權力。具體來說，項目團隊成員被賦予的權力和責任的條件包括：169-（一）工作授權系統 有權的授權對于項目經理來說是非常必要的（一）工作授權系統（1）項目團隊成員首先必須明確其負責的活動的目標，并說明理由；（2）項目團隊成員必須對其負責的活動要有可行的計劃；（3）項目團隊成員必須擁有對其負責任的活動相關的技術和資源；（4）項目團隊成員要有衡量其負責的活動成果的方法；（5）項目團隊成員要明確其被賦予的權力，以便在工作出現偏差時及時采取措施。170-（一）工作授權系統（1）項目團隊成員首先必須明確其負責的活動（二）偏差分析技術偏差分析技術也叫掙值法（EVA,EarnedValueAnalysis）是評價項目成本實際開銷和預算進度情況的一種方法，通過測量和計算機化工作預算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預算成本，得到有關計劃實施的進度和費用的偏差、從而達到項目執(zhí)行成本情況的目的。具體內容會在成本控制章節(jié)中介紹。171-（二）偏差分析技術54-（三）關鍵比值技術

關鍵比值技術是指通過計算一組指標比值的乘積，來進行項目狀態(tài)控制的一種方法。 在運用關鍵比值法時需要注意以下兩點：（1）關鍵比值計算中的指標值由項目執(zhí)行中所需要的控制指標來決定。（2）指標比值中，分子與分母的排列應該按照“越大越好”的原則來排列。172-（三）關鍵比值技術 關鍵比值技術是指通過計算一組指標比值（三）關鍵比值技術關鍵比值法的計算公式如下：關鍵比值=(預算成本/實際成本)*(實際進度/計劃進度)在關鍵比值法中，無論是成本比值還是進度比值，大于1都表示實際狀況好于計劃狀況，反之則相反。173-（三）關鍵比值技術關鍵比值法的計算公式如下：56-[例4-1]用關鍵比值法分析項目的進度狀況，數據如表4-2所示。任務預算成本實際成本實際進度計劃進度關鍵比值155771.00264451.07377341.33468440.75568340.56686431.78174-[例4-1]用關鍵比值法分析項目的進度狀況，數據如表4-2[解]從上述的關鍵比值數據分析，可以得到如下的分析結論：（1）任務1，成本與進度都與計劃相符合，此時項目進展良好；（2）任務2，成本比值大于1，進度比值小于1，此時成本節(jié)約，但是進度的延遲很可能導致最終項目成本的增加；（3）任務3，成本比值等于1，進度比值大于1。成本沒有發(fā)生變化，但是進度提前了，這說明項目運行得非常好；（4）任務4，與3恰好相反，進度與計劃一致，但是成本超支；（5）任務5，成本、進度比值都小于1，說明成本超支，進度滯后，項目運行非常不好；（6）任務6，成本比值大于1，進度比值大于1，說明既節(jié)省了成本又提前了進度，項目運行得非常好；一般來說，關鍵比值在1的附近不需要采取任何措施。通?？刂迫藛T會根據經驗設定一個范圍，如0.95—1.05，在這個范圍內不需要做出調整，如果超出了這個范圍，則要采取一定的措施。175-[解]從上述的關鍵比值數據分析，可以得到如下的分析結論：（圖4-5工作分解結構圖176-圖4-5工作分解結構圖59-在制定責任矩陣中，對于不同的任務要使用不同的代號，如下：“I”——Initiate（總指揮）：有權決定任務是否可以開始；“G”——Generalresponsibility(主要負責人)：對任務負全責，有權做出相應的決策；“S”——Sub-contracting(次要負責人)：對主要負責人分配的工作負責任；“A”——Approval(審批)：有權批準任務結束，并確定交付物符合驗收標準?！癋”——Followormonitor(監(jiān)督人)：至少安排一個人，對分配下來的工作進行監(jiān)督。“E”——Exception(意外事件處理負責人)：當意外事件發(fā)生時，